管理--初步

－－管理系列教材

葉榮2011年3月管理--初步－－管理系列教材

葉榮20111前言：什么是管理？管理---管人、理事。好的管理就是把人管好，把事理順管人是理事的前提，因為事情是人做出來的；管人好像很復雜，員工的喜怒哀樂都要牽掛；也有人說管理很簡單，聯想集團創(chuàng)始人柳傳志說：無非就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。對于中基層管理人員來說，管人的基礎在于“3定2人”：定崗、定責（明確職責）、定考核、選人、用人！基礎沒打好，大樓就蓋不高，今天就來討論管人的基礎:前言：什么是管理？管理---管人、理事。好的管理就是把人管好2定崗---關系到能否提高效率保證質量故事：宋朝大文學家歐陽修說過一個故事：一個賣油翁老頭在一個射箭能手面前展示了技術：取了個葫蘆放地上，又把一枚銅錢扣在葫蘆口上，從油瓶中舀出一勺油往葫蘆里倒，油愣是一滴也沒沾到銅錢上。老頭說：“我也沒什么了不起的，只是熟練罷了?！?/p>

---這就是“熟能生巧”的典故（《歐陽文忠公文集.歸田景》）。問題1：假如這個老人今天賣油，明天賣水果，后天賣燒餅，大家說他倒油的技術能這么厲害嗎？問題2：假如新員工入職后今天插件明天裝配后天到元件成型幫忙，她能成長為插件能手嗎？定崗---關系到能否提高效率保證質量故事：宋朝大文學家歐陽修3定崗---關系到能否提高效率保證質量案例：亨利·福特(1863-1947)對世界最大的貢獻是在1913年美國福特汽車公司開創(chuàng)了從手工作坊式低效率生產轉變?yōu)楝F代工業(yè)標準化大生產的模式

。改革之前：手工作坊每生產一輛汽車要728（人×小時）,當時汽車的年產量大約12輛，僅僅是裝配，在人員充沛的前提下最快是12小時28分鐘；原來技術工人的培訓成熟需要10年時間。改革之后：汽車裝配僅僅需要10秒鐘，效率提升4488倍！工人培訓周期平均縮減到半年。秘訣所在：生產工序被分割成一個個的流水線崗位，工人間的分工細致，工作簡單化而且穩(wěn)定，每一個生產崗位有了標準化和通用性。

定崗---關系到能否提高效率保證質量案例：亨利·福特(1864定崗---關系到能否提高效率保證質量反思：我們的認知水平應該超過1000多年前的一個賣油翁吧？垅運應該能夠推行在100年前開創(chuàng)的現代工業(yè)吧？當然，所有企業(yè)都會面對多品種小批量的訂單導致流程變化產能不均衡的問題，所以“精益生產”模式逐漸推廣，不少企業(yè)成立專門的小批量生產線，但定崗依然是最基本的要求。定崗---關系到能否提高效率保證質量反思：我們的認知水平應該5定責---明確做什么事情，如何作對？案例：“雙匯”肉制品出現瘦肉精的案件，國務院專項小組調查分析的原因包括：

1.在生產加工環(huán)節(jié)，農業(yè)部門與商務部門職責不清。農業(yè)部門的動物檢疫機構說，他們的職責是對寄生蟲和傳染病進行檢疫，沒有檢測瘦肉精的職責；按照分工，檢測瘦肉精由商務部門負責。商務部門說，他們沒有在定點屠宰企業(yè)派駐工作人員，他們不可能檢測瘦肉精，應該由動物檢疫部門派駐的檢疫人員負責檢測瘦肉精。

2.在瘦肉精的生產和流通管理環(huán)節(jié)。衛(wèi)生監(jiān)督部門和農業(yè)部門相互推卸責任，一方說瘦肉精是一種簡單的化工產品，生產設備和工藝非常簡單，不是人藥，不屬于他們的管理范圍。農業(yè)部門說瘦肉精也不是獸藥，不在他們監(jiān)督范圍內。

綜上，可以大致看出瘦肉精問題以及其它社會問題的癥結所在，管理部門職責不清，行尸走肉不作為是根源。

定責---明確做什么事情，如何作對？案例：“雙匯”肉制品出現6定責---明確做什么事情，如何作對？案例：

小張是包裝工序小組長，剛剛接到主管轉品質部的反饋說客戶投訴某批次產品有部分標貼貼反。小張回憶起這批產品是上周三主管臨時調來幫忙的一批人做的，小張感到有些委屈和迷茫：自己又沒有什么權限管理臨時幫忙的人，領導也沒有對調來的人說過要服從自己的安排，每次過來幫忙的人也不是固定的，每次哪些人幫忙和每個人的分工也沒有備忘錄，這次要不是上周發(fā)生的事也記不起來。我們評價一下本次客戶投訴的原因。定責---明確做什么事情，如何作對？案例：7定責---明確做什么事情，如何作對？定責是管理人員的權利,更是義務，新員工進入本部門或本組的第一件重要事情是明確告知他（她）做什么事情，怎樣做（對于操作工需要告知和示范詳細的操作細節(jié)），做對做好的標準是什么。定責與定崗密不可分，沒有定責就意味著沒有定崗。大企業(yè)一般不因人設崗，中小企業(yè)有時因人設崗也有其合理性。定責---明確做什么事情，如何作對？定責是管理人員的權利,更8定責---明確做什么事情，如何作對？討論：采購員職責這樣描述有沒有價值？1、負責電子材料采購；2、完成領導安排的其它事務。參考：1、主動與申購部門聯系，核實所購物資的規(guī)格、型號、數量、驗貨時間等，避免差錯，按需進貨，及時采辦保證按時到貨。

2、熟悉市場行情及進貨渠道，堅持“貨比三家，比質比價，擇優(yōu)選購”的采購原則，努力降低進貨成本，嚴把質量關，杜絕假冒偽劣商品的流入。3、以搞好“采購供應，保障經營需要”為原則，抓好采購管理，了解公司及下屬各企業(yè)的物資需求及市場供應情況，掌握酒店有關財務規(guī)定以及對物資采購成本、費用資金控制的要求，熟悉各種物資采購計劃。

4、熟悉和掌握本人分管的各種物料的名稱、型號、規(guī)格、產地、單價、品質及供應商品的廠家、供應商，要準確了解、掌握市場供求即時行情，適時組織采購。

5、按“誰經手誰負責”的原則，要對本人分管的采購業(yè)務的質量、數量、成本負責，要盡可能多渠道采購，降低采購成本，提高采購質量；

6、及時完成部門下達的各項采購任務，及時保障企業(yè)正常經營需求，嚴格執(zhí)行酒店采購管理制度，采購均以“物資申購單”為依據。

7、嚴格執(zhí)行公司各項財務制度及規(guī)定，并堅持“憑單采購”的原則，購進的一切物資要及時通知收貨員及用貨部門負責人，按規(guī)定辦理驗收入庫手續(xù)。共同把好質量、數量關。

8、服從公司財務監(jiān)督，遵守公司有關規(guī)章制度及員工守則。

定責---明確做什么事情，如何作對？討論：采購員職9定責---明確做什么事情，如何作對？職責完全可以用大白話寫下來，要求只有一個：要全要細.例如制造系統(tǒng)中大部分崗位在描述職責時需要包含質量、效率、進度。管理崗位還需要包含成本控制。什么叫“做事沒有大局觀”，就是只做了其中一部分職責而忽略了其它主要職責。正如盲人摸象：摸到大象尾巴的以為大象形狀就是草繩一樣，摸到大象身體的以為大象就是一堵墻。所以只管進度不管質量效率的主管不是“有大局觀”的主管。工作中總有一部分工作是事先沒有規(guī)定或者與其他部門交叉的，如果員工沒有積極性，肯定會造成這部分工作馬虎應付或推卸責任，所以在選人用人時必須調動員工積極性。定責---明確做什么事情，如何作對？職責完全可以用大白話寫下10定責---明確做什么事情，如何作對？討論：請你談談品質部IQC主管的職責請你談談生產部樓層主管的職責定責---明確做什么事情，如何作對？討論：11定考核---需要考核嗎？討論：

自己開的印刷廠自己做銷售需要考核嗎？

李老板開的印刷廠，決定從外邊招聘5個銷售員，請問這些銷售員需要考核嗎？為什么？因為人性本懶，不用監(jiān)督不考核就很自覺主動做好工作的員工有，但數量太少太少。定考核---需要考核嗎？討論：12定考核---需要考核嗎？案例：

1、某公司為了提升績效，打破大部分員工多年以來吃大鍋飯、混日子的心態(tài)，決定全體員工的工資拿出20%進行績效考核。結果，公布考核標準第一個月有30%的員工申請離職，人資部調查還有50%的員工人心惶惶。---考核沒有錯但考核實施方案有很大錯誤！對策只能是設計合理的考核方案，而不是有病拒絕吃藥！2、2009年10月開始對PQC進行考核，考核前生產線經常在初測前安排1人對插件不良造成的不良品進行維修，有時生產領班甚至安排2個插件QC，同樣，焊接和裝配遺漏到修理站的不良品成堆，修理員叫苦連天。半年后，修理率從09年前9個月的3657/970544=0.378%下降2010年第一季度729/335464=0.217%，同樣的員工，管理稍有改進效果就很明顯！定考核---需要考核嗎？案例：13定考核---為什么需要考核？1、因為員工需要經常的壓力！批評降職降薪和辭退不是管理人員每天都要去做的！2、因為員工需要經常的動力！口頭的表揚和偶爾的獎勵不是經常都能激發(fā)員工熱情的！3、因為需要對照實際工作找出與預定目標的差距，發(fā)現問題，解決問題，改善業(yè)績。

4、因為能起到管理的導向作用，就好像牛鼻子上的韁繩一樣。---如何考核，上述4點就是要求：能給人壓力，能給人動力，能發(fā)現問題，能引導員工。---其他考核技巧詳見專題介紹定考核---為什么需要考核？1、因為員工需要經常的壓力！批評14

選人是管理最最重要的事情案例：上海松江有一家港資公司，前后投資額超過1億美金，工廠設備國際一流，技術先進，員工素質都不錯，體系文件也很齊全?？墒浅闪啄暌詠砝习鍏s一直不滿意，原因是交貨及時率始終沒有超過70%，報廢率在9%-11%之間?？蛻舢斎徊粷M意，所以公司一直賠錢，一年虧本超過1000萬港幣，結果是部門經理換了不少，甚至高層都換過。2000年又同時從珠海同行某企業(yè)請了品質部、生產部、設備部3位經理。短短半年，他們的成績是：交貨及時率由70%上升到96%，報廢率由11%下降到6.5%。企業(yè)利潤上升到每月700萬。這是真的。上海這家公司叫美維科技，其中當時這位品質部經理叫劉光來。選人是管理最最重要的事情案例：上海松江有一家港資公司15

選人是管理最最重要的事情反思：上述案例說明是否選好中高層管理人員是關系到企業(yè)能否生存發(fā)展的關鍵，所以柳傳志會把“搭班子”列做管理三要素之首。對于我們來說，是否選對下屬，關系到部門工作事半功倍或停滯不前。劉邦要是沒有韓信張良蕭何3人，能否奪取天下還是未知數呢。那么，怎么選人呢？選擇什么樣的人呢？選人是管理最最重要的事情反思：上述案例說明是否選好中16

如何選人？工作能力（或潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性格你更看重哪方面？哪一個方面不合適都會造成選錯人，所以這些因素都必須在用人之前進行評估。工作能力、工作態(tài)度是可以改變的，但個人性格很難改變，如果性格不合適崗位，就會變成木桶的短板，所以千萬不能遺漏判斷性格是否與崗位匹配，特別是與人打交道的崗位。如何選人？工作能力（或潛能）、17

如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性格討論：小企業(yè)東翔公司原IQC主管離職，經理有三個人選可以考慮任命為見習主管：A）IQC老員工張某：對IQC所有崗位都非常熟悉，丈夫很富有，房產6所。B)IQC老員工趙某：對IQC所有崗位都非常熟悉，能力突出思維敏捷但不愛說話。C）外部應聘者小李：有中等電子廠IQC檢驗領班管理經驗2年，但該行業(yè)與東翔公司不同。小李上次離職原因是不愿跟隨工廠搬遷到內地。小李要求的薪水與東翔公司原主管薪水相近。如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性18

如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性格討論：小企業(yè)東翔公司設計部招聘1名新項目開發(fā)工程師，有以下人員供考慮：A）生產部五年修理經驗的黃某：個人多次表達非常想進入設計部的意愿。B)外部應聘者小錢：2009年剛畢業(yè)進入的第一家企業(yè)是東翔公司的同行業(yè)老大。今年春節(jié)后離職，原因是聽很多朋友說深圳這邊的發(fā)展更好機會更多。C）外部應聘者小李：有3年同行業(yè)大中型企業(yè)研發(fā)工作經驗，但薪資要求比現有設計師平均工資高1000元。如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性19

如何選人？如何判斷工作能力呢？----職務分析及技能分解數據庫，舉例。----注意1：邏輯思維能力也是工作能力的重要體現！----注意2：員工自身對能力的認識可能偏差很大！如何判斷工作意愿（態(tài)度）呢？在職平時的表現上次離職原因家庭背景個人職業(yè)策劃如何選人？如何判斷工作能力呢？20

如何選人？如何判斷性格是否匹配呢？----我們要關注性格的這些要素：內向或外向、抗壓性高或低、細心或粗心等方面----注意：性格不是自己說出來的！----性格測評方法簡介如何選人？如何判斷性格是否匹配呢？21用人---管理者每周都必須考慮的事情選人的同時就伴隨著考慮如何用人的問題，選人過后更需要管理者經常分析員工的心態(tài)，如果一個月都沒有花時間考慮一下，那就是管理者的工作疏忽了。案例：東翔公司銷售部國內組劉毅是09年剛畢業(yè)的本科生，主管的安排是這樣的：現在中良客戶工地需要人維護更換失效的產品，就讓劉毅去吧。這種工作持續(xù)近一年，2010年6月底劉毅提出離職。人資部面談，劉毅說：我很希望能在銷售的實戰(zhàn)中學東西，可是維修工的工作不是我想要的。短時間我能堅持，可是都一年了。何況工地上客戶抽的煙要錢買，中午伙食費又特別貴，電話費又不少，主管都沒替我考慮一下……用人---管理者每周都必須考慮的事情選人的同時就伴隨著考慮如22用人---管理者每周都必須考慮的事情----管理語錄：能引導員工積極工作是管理的最高境界。用人----絕對不是對員工的百依百順，而是管理者主動擴大公司需求與員工需求的交集，見下圖。用人---管理者每周都必須考慮的事情----管理語錄：能引導23用人所長，用其所愿，用人所潛管理哲學：用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。

案例：華為老板任正非在一次總裁辦公會上發(fā)問：“毛主席會打槍嗎?誰見過毛主席打槍?他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛主席會運用群眾，會運用干部。”案例：東翔公司FQC主管吳河是10年FQC經驗的47歲老員工，曾經有一段時間被安排每天輸入檢驗試驗報告，每天此項工作費時4-6小時，同時研發(fā)生產經常投訴FQC工作效率和質量問題。后來總監(jiān)發(fā)現這個問題，指示并非用人所長，最后的結果是招聘文員負責此類文案工作。用人所長，用其所愿，用人所潛管理哲學：用人所長，天下無不用之24用人所長，用其所愿，用人所潛用人所長，必要時需補齊所短。----在員工的“短處”不影響工作時，正確做法是避其所短。-----在員工的“短處”能決定性影響工作時，理智的做法時補齊所短或換崗。例如中基層管理崗位不懂關鍵崗位操作就必須補課。用人所長，用其所愿，用人所潛用人所長，必要時需補齊所短。25用人所長，用其所愿，用人所潛

用其所愿，員工不用太多刺激和監(jiān)督就能積極工作案例：東翔公司最近做了一次換崗，原人力資源部行政助理崗位工作3年的小梁調往物資部擔任采購助理。人資部經理是這樣想的：小梁一直以來表現平穩(wěn)負責，但這半年來也談不上工作有太多激情，采購助理外聘很容易，但這個機會還是留給對數字敏感也愿意做采購助理的小梁吧，同時另一位更喜歡做HR但資歷不如小梁的助理小張以后也有機會升職了。-----一般情況：2-3年時間，員工對自己并非很感興趣的工作將慢慢產生疲憊感，對工作也沒有新鮮感了。如果沒有足夠的金錢刺激或職務提升，管理人員主動給員工換崗是對員工和公司雙贏的決定。用人所長，用其所愿，用人所潛用其所愿，員工不用太多刺26用人所長，用其所愿，用人所潛

用人所潛，員工的回報可能會讓企業(yè)驚喜案例：一個數據：華為公司2007年招聘應屆畢業(yè)生超過7000名，另一個數據：截止2009年6月底，華為已累計申請專利39184件，連續(xù)6年蟬聯中國企業(yè)專利申請數量第一，08年PCT申請量居全球第1，是全球前3位的LTE基礎專利擁有者。這些成績相當部分是這些有著技術研發(fā)潛能的畢業(yè)生鍛煉成長過程中取得的。

用人所潛，所以有“士為知己者死”的故事。當然，我們還得先判斷員工有沒有“潛能”。用人所長，用其所愿，用人所潛用人所潛，員工的回報可能27勤者授薪、功者授爵、能者授權

案例：-----陳永貴，上個世紀50-70年代山西大寨的黨支部書記,他在帶領大寨農民整修土地，建設穩(wěn)產高產梯田的過程中，摸索出一套農業(yè)生產管理制度，受到國家領導人高度評價。----陳永貴，在1975年1月中旬舉行的第四屆全國人大第一次會議上被任命為國務院副總理。直到1980年9月卸職。

-----陳永貴，世界上唯一的半文盲副總理。他每天要批閱的材料很多，他同意的，就在材料上劃個圈，或寫個“同意”。好多事，他弄不懂，但劃圈卻劃得很快。這是怎么回事呢?他的親密戰(zhàn)友張懷英曾問過他:“你怎么劃圈這么快?”他說，他看華國鋒、李先念劃圈，他也就劃圈。他信得過他們。-----鄧小平評陳永貴：他本應是個出色的農村基層干部。------勤者授薪！功者授爵！能者授權！勤者授薪、功者授爵、能者授權案例：28用人……

毛主席說：到什么山上唱什么歌！

員工的性格各有不同，管理人員需要因人而異的溝通，需要因人而異的激勵。張三希望盡快幫家里還債，他比別人更重視物質激勵；李四想要學更多的東西，管理者可以給他更多的培訓；王五能力出眾希望有更廣的舞臺，管理者可以給他升職。

用人其他技巧—詳見《團隊領導技巧》，這是探討不完的話題……

用人……毛主席說：到什么山上唱什么歌！29復習好的管理---把人管好，把事理順定崗---關系到能否提高效率？能否保證質量？

定責---明確做什么事情？如何作對？

定考核---考核是必須的，因為人性本懶。好的考核能給人壓力，能給人動力，能發(fā)現問題，能引導員工。如何選人---工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性格，都很重要！如何用人---主動擴大公司需求與員工需求的交集，用人所長，用其所愿，用人所潛。勤者授薪、功者授爵、能者授權。

復習好的管理---把人管好，把事理順30管理--初步

－－管理系列教材

葉榮2011年3月管理--初步－－管理系列教材

葉榮201131前言：什么是管理？管理---管人、理事。好的管理就是把人管好，把事理順管人是理事的前提，因為事情是人做出來的；管人好像很復雜，員工的喜怒哀樂都要牽掛；也有人說管理很簡單，聯想集團創(chuàng)始人柳傳志說：無非就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。對于中基層管理人員來說，管人的基礎在于“3定2人”：定崗、定責（明確職責）、定考核、選人、用人！基礎沒打好，大樓就蓋不高，今天就來討論管人的基礎:前言：什么是管理？管理---管人、理事。好的管理就是把人管好32定崗---關系到能否提高效率保證質量故事：宋朝大文學家歐陽修說過一個故事：一個賣油翁老頭在一個射箭能手面前展示了技術：取了個葫蘆放地上，又把一枚銅錢扣在葫蘆口上，從油瓶中舀出一勺油往葫蘆里倒，油愣是一滴也沒沾到銅錢上。老頭說：“我也沒什么了不起的，只是熟練罷了?！?/p>

---這就是“熟能生巧”的典故（《歐陽文忠公文集.歸田景》）。問題1：假如這個老人今天賣油，明天賣水果，后天賣燒餅，大家說他倒油的技術能這么厲害嗎？問題2：假如新員工入職后今天插件明天裝配后天到元件成型幫忙，她能成長為插件能手嗎？定崗---關系到能否提高效率保證質量故事：宋朝大文學家歐陽修33定崗---關系到能否提高效率保證質量案例：亨利·福特(1863-1947)對世界最大的貢獻是在1913年美國福特汽車公司開創(chuàng)了從手工作坊式低效率生產轉變?yōu)楝F代工業(yè)標準化大生產的模式

。改革之前：手工作坊每生產一輛汽車要728（人×小時）,當時汽車的年產量大約12輛，僅僅是裝配，在人員充沛的前提下最快是12小時28分鐘；原來技術工人的培訓成熟需要10年時間。改革之后：汽車裝配僅僅需要10秒鐘，效率提升4488倍！工人培訓周期平均縮減到半年。秘訣所在：生產工序被分割成一個個的流水線崗位，工人間的分工細致，工作簡單化而且穩(wěn)定，每一個生產崗位有了標準化和通用性。

定崗---關系到能否提高效率保證質量案例：亨利·福特(18634定崗---關系到能否提高效率保證質量反思：我們的認知水平應該超過1000多年前的一個賣油翁吧？垅運應該能夠推行在100年前開創(chuàng)的現代工業(yè)吧？當然，所有企業(yè)都會面對多品種小批量的訂單導致流程變化產能不均衡的問題，所以“精益生產”模式逐漸推廣，不少企業(yè)成立專門的小批量生產線，但定崗依然是最基本的要求。定崗---關系到能否提高效率保證質量反思：我們的認知水平應該35定責---明確做什么事情，如何作對？案例：“雙匯”肉制品出現瘦肉精的案件，國務院專項小組調查分析的原因包括：

1.在生產加工環(huán)節(jié)，農業(yè)部門與商務部門職責不清。農業(yè)部門的動物檢疫機構說，他們的職責是對寄生蟲和傳染病進行檢疫，沒有檢測瘦肉精的職責；按照分工，檢測瘦肉精由商務部門負責。商務部門說，他們沒有在定點屠宰企業(yè)派駐工作人員，他們不可能檢測瘦肉精，應該由動物檢疫部門派駐的檢疫人員負責檢測瘦肉精。

2.在瘦肉精的生產和流通管理環(huán)節(jié)。衛(wèi)生監(jiān)督部門和農業(yè)部門相互推卸責任，一方說瘦肉精是一種簡單的化工產品，生產設備和工藝非常簡單，不是人藥，不屬于他們的管理范圍。農業(yè)部門說瘦肉精也不是獸藥，不在他們監(jiān)督范圍內。

綜上，可以大致看出瘦肉精問題以及其它社會問題的癥結所在，管理部門職責不清，行尸走肉不作為是根源。

定責---明確做什么事情，如何作對？案例：“雙匯”肉制品出現36定責---明確做什么事情，如何作對？案例：

小張是包裝工序小組長，剛剛接到主管轉品質部的反饋說客戶投訴某批次產品有部分標貼貼反。小張回憶起這批產品是上周三主管臨時調來幫忙的一批人做的，小張感到有些委屈和迷茫：自己又沒有什么權限管理臨時幫忙的人，領導也沒有對調來的人說過要服從自己的安排，每次過來幫忙的人也不是固定的，每次哪些人幫忙和每個人的分工也沒有備忘錄，這次要不是上周發(fā)生的事也記不起來。我們評價一下本次客戶投訴的原因。定責---明確做什么事情，如何作對？案例：37定責---明確做什么事情，如何作對？定責是管理人員的權利,更是義務，新員工進入本部門或本組的第一件重要事情是明確告知他（她）做什么事情，怎樣做（對于操作工需要告知和示范詳細的操作細節(jié)），做對做好的標準是什么。定責與定崗密不可分，沒有定責就意味著沒有定崗。大企業(yè)一般不因人設崗，中小企業(yè)有時因人設崗也有其合理性。定責---明確做什么事情，如何作對？定責是管理人員的權利,更38定責---明確做什么事情，如何作對？討論：采購員職責這樣描述有沒有價值？1、負責電子材料采購；2、完成領導安排的其它事務。參考：1、主動與申購部門聯系，核實所購物資的規(guī)格、型號、數量、驗貨時間等，避免差錯，按需進貨，及時采辦保證按時到貨。

2、熟悉市場行情及進貨渠道，堅持“貨比三家，比質比價，擇優(yōu)選購”的采購原則，努力降低進貨成本，嚴把質量關，杜絕假冒偽劣商品的流入。3、以搞好“采購供應，保障經營需要”為原則，抓好采購管理，了解公司及下屬各企業(yè)的物資需求及市場供應情況，掌握酒店有關財務規(guī)定以及對物資采購成本、費用資金控制的要求，熟悉各種物資采購計劃。

4、熟悉和掌握本人分管的各種物料的名稱、型號、規(guī)格、產地、單價、品質及供應商品的廠家、供應商，要準確了解、掌握市場供求即時行情，適時組織采購。

5、按“誰經手誰負責”的原則，要對本人分管的采購業(yè)務的質量、數量、成本負責，要盡可能多渠道采購，降低采購成本，提高采購質量；

6、及時完成部門下達的各項采購任務，及時保障企業(yè)正常經營需求，嚴格執(zhí)行酒店采購管理制度，采購均以“物資申購單”為依據。

7、嚴格執(zhí)行公司各項財務制度及規(guī)定，并堅持“憑單采購”的原則，購進的一切物資要及時通知收貨員及用貨部門負責人，按規(guī)定辦理驗收入庫手續(xù)。共同把好質量、數量關。

8、服從公司財務監(jiān)督，遵守公司有關規(guī)章制度及員工守則。

定責---明確做什么事情，如何作對？討論：采購員職39定責---明確做什么事情，如何作對？職責完全可以用大白話寫下來，要求只有一個：要全要細.例如制造系統(tǒng)中大部分崗位在描述職責時需要包含質量、效率、進度。管理崗位還需要包含成本控制。什么叫“做事沒有大局觀”，就是只做了其中一部分職責而忽略了其它主要職責。正如盲人摸象：摸到大象尾巴的以為大象形狀就是草繩一樣，摸到大象身體的以為大象就是一堵墻。所以只管進度不管質量效率的主管不是“有大局觀”的主管。工作中總有一部分工作是事先沒有規(guī)定或者與其他部門交叉的，如果員工沒有積極性，肯定會造成這部分工作馬虎應付或推卸責任，所以在選人用人時必須調動員工積極性。定責---明確做什么事情，如何作對？職責完全可以用大白話寫下40定責---明確做什么事情，如何作對？討論：請你談談品質部IQC主管的職責請你談談生產部樓層主管的職責定責---明確做什么事情，如何作對？討論：41定考核---需要考核嗎？討論：

自己開的印刷廠自己做銷售需要考核嗎？

李老板開的印刷廠，決定從外邊招聘5個銷售員，請問這些銷售員需要考核嗎？為什么？因為人性本懶，不用監(jiān)督不考核就很自覺主動做好工作的員工有，但數量太少太少。定考核---需要考核嗎？討論：42定考核---需要考核嗎？案例：

1、某公司為了提升績效，打破大部分員工多年以來吃大鍋飯、混日子的心態(tài)，決定全體員工的工資拿出20%進行績效考核。結果，公布考核標準第一個月有30%的員工申請離職，人資部調查還有50%的員工人心惶惶。---考核沒有錯但考核實施方案有很大錯誤！對策只能是設計合理的考核方案，而不是有病拒絕吃藥！2、2009年10月開始對PQC進行考核，考核前生產線經常在初測前安排1人對插件不良造成的不良品進行維修，有時生產領班甚至安排2個插件QC，同樣，焊接和裝配遺漏到修理站的不良品成堆，修理員叫苦連天。半年后，修理率從09年前9個月的3657/970544=0.378%下降2010年第一季度729/335464=0.217%，同樣的員工，管理稍有改進效果就很明顯！定考核---需要考核嗎？案例：43定考核---為什么需要考核？1、因為員工需要經常的壓力！批評降職降薪和辭退不是管理人員每天都要去做的！2、因為員工需要經常的動力！口頭的表揚和偶爾的獎勵不是經常都能激發(fā)員工熱情的！3、因為需要對照實際工作找出與預定目標的差距，發(fā)現問題，解決問題，改善業(yè)績。

4、因為能起到管理的導向作用，就好像牛鼻子上的韁繩一樣。---如何考核，上述4點就是要求：能給人壓力，能給人動力，能發(fā)現問題，能引導員工。---其他考核技巧詳見專題介紹定考核---為什么需要考核？1、因為員工需要經常的壓力！批評44

選人是管理最最重要的事情案例：上海松江有一家港資公司，前后投資額超過1億美金，工廠設備國際一流，技術先進，員工素質都不錯，體系文件也很齊全。可是成立幾年以來老板卻一直不滿意，原因是交貨及時率始終沒有超過70%，報廢率在9%-11%之間。客戶當然不滿意，所以公司一直賠錢，一年虧本超過1000萬港幣，結果是部門經理換了不少，甚至高層都換過。2000年又同時從珠海同行某企業(yè)請了品質部、生產部、設備部3位經理。短短半年，他們的成績是：交貨及時率由70%上升到96%，報廢率由11%下降到6.5%。企業(yè)利潤上升到每月700萬。這是真的。上海這家公司叫美維科技，其中當時這位品質部經理叫劉光來。選人是管理最最重要的事情案例：上海松江有一家港資公司45

選人是管理最最重要的事情反思：上述案例說明是否選好中高層管理人員是關系到企業(yè)能否生存發(fā)展的關鍵，所以柳傳志會把“搭班子”列做管理三要素之首。對于我們來說，是否選對下屬，關系到部門工作事半功倍或停滯不前。劉邦要是沒有韓信張良蕭何3人，能否奪取天下還是未知數呢。那么，怎么選人呢？選擇什么樣的人呢？選人是管理最最重要的事情反思：上述案例說明是否選好中46

如何選人？工作能力（或潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性格你更看重哪方面？哪一個方面不合適都會造成選錯人，所以這些因素都必須在用人之前進行評估。工作能力、工作態(tài)度是可以改變的，但個人性格很難改變，如果性格不合適崗位，就會變成木桶的短板，所以千萬不能遺漏判斷性格是否與崗位匹配，特別是與人打交道的崗位。如何選人？工作能力（或潛能）、47

如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性格討論：小企業(yè)東翔公司原IQC主管離職，經理有三個人選可以考慮任命為見習主管：A）IQC老員工張某：對IQC所有崗位都非常熟悉，丈夫很富有，房產6所。B)IQC老員工趙某：對IQC所有崗位都非常熟悉，能力突出思維敏捷但不愛說話。C）外部應聘者小李：有中等電子廠IQC檢驗領班管理經驗2年，但該行業(yè)與東翔公司不同。小李上次離職原因是不愿跟隨工廠搬遷到內地。小李要求的薪水與東翔公司原主管薪水相近。如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性48

如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性格討論：小企業(yè)東翔公司設計部招聘1名新項目開發(fā)工程師，有以下人員供考慮：A）生產部五年修理經驗的黃某：個人多次表達非常想進入設計部的意愿。B)外部應聘者小錢：2009年剛畢業(yè)進入的第一家企業(yè)是東翔公司的同行業(yè)老大。今年春節(jié)后離職，原因是聽很多朋友說深圳這邊的發(fā)展更好機會更多。C）外部應聘者小李：有3年同行業(yè)大中型企業(yè)研發(fā)工作經驗，但薪資要求比現有設計師平均工資高1000元。如何選人？工作能力（潛能）、工作意愿（態(tài)度）、個人性49

如何選人？如何判斷工作能力呢？----職務分析及技能分解數據庫，舉例。----注意1：邏輯思維能力也是工作能力的重要體現！----注意2：員工自身對能力的認識可能偏差很大！如何判斷工作意愿（態(tài)度）呢？在職平時的表現上次離職原因家庭背景個人職業(yè)策劃如何選人？如何判斷工作能力呢？50

如何選人？如何判斷性格是否匹配呢？----我們要關注性格的這些要素：內向或外向、抗壓性高或低、細心或粗心等方面----注意：性格不是自己說出來的！----性格測評方法簡介如何選人？如何判斷性格是否匹配呢？51用人---管理者每周都必須考慮的事情選人的同時就伴隨著考慮如何用人的問題，選人過后更需要管理者經常分析員工的心態(tài)，如果一個月都沒有花時間考慮一下，那就是管理者的工作疏忽了。案例：東翔公司銷售部國內組劉毅是09年剛畢業(yè)的本科生，主管的安排是這樣的：現在中良客戶工地需要人維護更換失效的產品，就讓劉毅去吧。這種工作持續(xù)近一年，2010年6月底劉毅提出離職。人資部面談，劉毅說：我很希望能在銷售的實戰(zhàn)中學東西，可是維修工的工作不是我想要的。短時間我能堅持，可是都一年了。何況工地上客戶抽的煙要錢買，中午伙食費又特別貴，電話費又不少，主管都沒替我考慮一下……用人---管理者每周都必須考慮的事情選人的同時就伴隨著考慮如52用人---管理者每周都必須考慮的事情----管理語錄：能引導員工積極工作是管理的最高境界。用人----絕對不是對員工的百依百順，而是管理者主動擴大公司需求與員工需求的交集，見下圖。用人---管理者每周都必須考慮的事情----管理語錄：能引導53用人所長，用其所愿，用人所潛管理哲學：用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。

案例：華為老板任正非在一次總裁辦公會上發(fā)問：“毛主席會打槍嗎?誰見過毛主席打槍?他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛主席會運用群眾，會運用干部?！卑咐簴|翔公司FQC主管吳河是10年FQC經驗的47歲老員工，曾經有一段時間被安排每天輸入檢驗試驗報告，每天此項工作費時4-6小時，同時研發(fā)生產經常投訴FQC工作效率和質量問題。后來總監(jiān)發(fā)現這個問題，指示并非用人所長，最后的結果是招聘文員負責此類文案工作。用人所長，用其所愿，用人所潛管理哲學：用人所長，天下無不用之54用人所長，用其所愿，用人所潛用人所長，必要時需補齊所短。----在員工的“短處”不影響工作時，正確做法是避其所短。-----