ASTD培訓(xùn)經(jīng)理指南工具系列目錄

第4章績效咨詢：確保技能變?yōu)榭冃У倪^程?工具4-1用于詢問經(jīng)理需求的范例問題

第8章

選擇改善績效的解決方案?工具8-1前端分析綜合工具

?工具8-2績效干預(yù)選擇評估表

?工具8-3連續(xù)統(tǒng)一學(xué)習(xí)干預(yù)

?工具8-4績效幫助干預(yù)

?工具8-5影響績效的環(huán)境因素

?工具8-6環(huán)境干預(yù)

?工具8-7情緒干預(yù)第11章

學(xué)習(xí)者：我們需要知道什么

?工具11-1定位地圖：電子化學(xué)習(xí)活動

?工具11-2在實踐中學(xué)習(xí)設(shè)計

?工具11-3為了提高學(xué)習(xí)設(shè)計教學(xué)策略

第12章教學(xué)設(shè)計與開發(fā)

?工具12-1學(xué)習(xí)目標(biāo)中使用的行為動詞

?工具12-2教學(xué)設(shè)計矩陣

?工具12-3教學(xué)方法及何時使用

第20章

主培訓(xùn)師的25種技能

?工具20-1主培訓(xùn)師自我評估第28章第1級：反應(yīng)評估

?工具28-11級培訓(xùn)評估表

?工具28-2基于電腦的培訓(xùn)評估表

?工具28-3培訓(xùn)評估表格

?工具28-4基于電腦的培訓(xùn)評估電子表格

?工具28-5評估表使用說明第29章第2級：學(xué)習(xí)-創(chuàng)建測試的五個基本步驟和兩個警戒故事?工具29-1編寫測試事項清單

第31章第4級：結(jié)果

?工具31-1數(shù)據(jù)收集方法優(yōu)點和缺點第32章投資回報率?工具32-1數(shù)據(jù)收集計劃范例

?工具32-2投資回報率分析計劃范例

?工具32-3投資回報率項目計劃范例

?工具32-4國家酒店案例學(xué)習(xí)第33章美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會職場學(xué)習(xí)從業(yè)者記分卡底線措施

?工具33-1

ASTD

WLP計分卡-用戶指南

?工具33-2

ASTD

WLP計分卡工作表

第35章組織文化

?工具35-1決定創(chuàng)建學(xué)習(xí)文化活動的工作表第39章

內(nèi)部咨詢

?工具39-1準(zhǔn)備第一次客戶會議

?工具39-2準(zhǔn)備清單

?工具39-3客戶聯(lián)系會議可能存在的問題

工具4-1用于詢問經(jīng)理需求的范例問題需求等級工作環(huán)境和能力需求績效需求（業(yè)績與行為）商業(yè)需求來源：《變化的合作者》1995,2007.授權(quán)使用下面是一些范例問題，可供你詢問經(jīng)理對培訓(xùn)項目要求時使用。這些問題是通用的格式，請根據(jù)實際需要編輯這些問題，以便針對特定的員工群體和情境。詢問關(guān)于商業(yè)需求理想狀態(tài)的問題：你的團(tuán)隊的商業(yè)目標(biāo)或運營目標(biāo)是什么？你用哪些方法來判斷成功與否？目前是否有業(yè)務(wù)部門已經(jīng)達(dá)到這些目標(biāo)？如果有，這個部門用了哪些特殊的方法取得這個結(jié)果？詢問關(guān)于商業(yè)需求目前狀態(tài)的問題：目前你的團(tuán)隊為了商業(yè)目標(biāo)或運營目標(biāo)已經(jīng)取得了哪些結(jié)果？詢問關(guān)于績效需求理想狀態(tài)的問題：如果你的部門為了達(dá)到你所描述的目標(biāo)，（列出所聚焦的員工團(tuán)隊名稱）的成員必須更多、更好、或者有改變地做什么？是否在（列出所聚焦的員工團(tuán)隊名稱）中有人正在達(dá)到你所要求的結(jié)果？如果有，這些人有哪些與眾不同的做法來達(dá)到比別人更好的結(jié)果？

詢問關(guān)于績效需求目前狀態(tài)的問題：在（列出所聚焦的員工團(tuán)隊名稱）中員工為了達(dá)到你所需要的結(jié)果有哪些典型做法？你所觀察到在此工作組中的員工的哪些行為使你認(rèn)為他們將從培訓(xùn)或?qū)W習(xí)項目中受益？詢問關(guān)于工作環(huán)境需求的問題：員工應(yīng)該怎樣做以達(dá)到預(yù)期結(jié)果和他們目前的典型做法之間存在的差距原因是什么？如果我們正在討論的學(xué)習(xí)解決方案得以實施，還有什么可能因素使得這一團(tuán)隊中的員工仍然很難達(dá)到你需要的績效？為了使員工改變他們工作的方式，他們需要（一）技能，（二）明確責(zé)任，及（三）教練支持。我們已經(jīng)討論了所需要的技能和我們可以采取的滿足需要的行動。一旦他們回到工作當(dāng)中，可以采取什么行動來確保員工知道他們運用這些技能負(fù)責(zé)做哪些事情以及他們可以怎樣獲得教練支持來運用這些技能？詢問關(guān)于能力需求的問題：如何將員工的能力和工作要求相比較？如果員工想要獲得成功的績效，需要什么技能和知識？工具8-1.前端分析綜合工具問題發(fā)現(xiàn)差距因素建議措施信息1.是否清晰地溝通了期望績效？已清晰表述已清晰接收溝通不清晰表述的原因接收的原因?qū)ζ谕目冃нM(jìn)行溝通澄清2.對于期望績效是否有沖突？期望存在沖突優(yōu)先級存在沖突期望存在沖突優(yōu)先級存在沖突解決或消除與期望之間的沖突3.在當(dāng)前的能力、資源和約束下，期望績效是否是可達(dá)成的？可接受的可達(dá)成的期望不可接受期望不可達(dá)成修改期望4.對于期望績效，是否存在合適的模范？合適或可信的模范可接觸的模范缺乏合適的模范無法獲得模范提供模范5.是否存在績效標(biāo)準(zhǔn)？清晰且可度量合理且可達(dá)成缺乏清晰、可度量的績效標(biāo)準(zhǔn)不可度量的標(biāo)準(zhǔn)不合理的標(biāo)準(zhǔn)指定或修改績效標(biāo)準(zhǔn)6.員工是否得到反饋？及時具體確認(rèn)或糾正性質(zhì)對事不對人缺乏反饋及時具體確認(rèn)或糾正性質(zhì)對事不對人建立反饋系統(tǒng)7.員工是否能獲得所需的信息？容易獲得及時準(zhǔn)確且及時更新清晰且可理解無法獲得必需的信息難以獲得不及時不準(zhǔn)確或過時不清晰提供獲得所需信息的途徑工具和資源1.需要的設(shè)備和工具是否就緒？可靠有效安全設(shè)備或工具不可用的不可靠沒有效不安全提供可靠的設(shè)備或工具2.材料和物品是否就緒？數(shù)量質(zhì)量缺乏材料和物品數(shù)量上質(zhì)量上提供足夠的材料和物品3.是否有充裕的時間達(dá)到正確的績效？時間總量時間安排缺乏足夠的時間時間總量時間安排提供充足的時間總量或時間安排4.是否有充分的工作輔助工具、績效支持工具或者參考材料能夠幫助提升績效？缺乏幫助提升績效的支持材料提供工作輔助工具、績效支持系統(tǒng)或者參考材料5.工作環(huán)境是否有助于獲得期望績效？自然環(huán)境行政環(huán)境情感環(huán)境缺乏支持性的環(huán)境自然環(huán)境行政環(huán)境情感環(huán)境重新設(shè)計環(huán)境6.是否有足夠的人力支持來監(jiān)控、鼓勵達(dá)到期望績效？管理層或主管人員專員同事缺乏人力支持管理層或主管人員專員同事提供人力支持7.制度、流程和規(guī)程是否能夠支持獲得期望績效？可用的符合邏輯且高效清晰且可理解的缺乏支持性的制度、流程和規(guī)程不可用不健全不清晰提供或重新設(shè)計支持性的制度、流程和規(guī)程激勵/懲戒1.薪酬是否與期望績效匹配?具有競爭力公正不適當(dāng)?shù)男匠耆狈Ω偁幜θ狈哉{(diào)整薪酬2.對于期望績效是否有適當(dāng)?shù)莫劷?？被認(rèn)為公平被認(rèn)為分配方式公平被有效的管理缺乏適當(dāng)?shù)莫劷鸩还經(jīng)]有公平分配管理不當(dāng)提供合適的獎金3.對于期望績效是否給予有意義的非貨幣激勵和認(rèn)可？被接收者視為有價值的被視為是公平的缺乏有意義的非貨幣型激勵不存在或不充分不被接收者視為是有價值的不公平提供有意義的非貨幣性激勵和認(rèn)可4.員工能否看到優(yōu)秀的績效和職業(yè)生涯發(fā)展之間的關(guān)系？被認(rèn)為是匹配的被認(rèn)為是公平的優(yōu)秀的績效和職業(yè)生涯發(fā)展之間缺乏聯(lián)系不匹配不公平將職業(yè)發(fā)展機(jī)會和績效聯(lián)系起來5.激勵和獎勵的時間是否安排合理？激勵和獎勵的時間安排不合理重新設(shè)計激勵和獎勵的時間安排6.員工是否會在績效正常的情況下受罰？來自管理層或主管來自同事來自客戶在符合期望績效的情況下受罰來自于管理層來自于同事來自于客戶消除在符合績效期望情況下的懲罰7.員工是否會在績效不佳的情況下得到獎勵？來自管理層來自共事者來自客戶因不佳的績效受到獎勵來自于管理層來自于共事者來自于客戶消除在不符合績效期望情況下的獎勵知識和技能1.員工是否擁有勝任工作的關(guān)鍵技能和知識？基本的技能和知識高級的技能和知識針對特定任務(wù)的技能和知識缺乏關(guān)鍵的技能和知識基本的高級或技術(shù)上的針對特定任務(wù)的提供培訓(xùn)2.員工是否能鑒別好的和差的績效？別人的自己的缺乏鑒別好的和差的績效的能力別人的自己的提供績效鑒別培訓(xùn)以及相關(guān)的反饋3.員工是否能流暢順利地工作？速度流暢性表現(xiàn)缺乏流暢性慢猶豫提供練習(xí)和反饋4.員工是否有充足的機(jī)會來應(yīng)用知識和技能，以保持熟練頻繁度多樣性缺乏維持知識技能狀態(tài)的機(jī)會不夠頻繁不夠多樣化定期提供練習(xí)和反饋能力1.員工是否擁有達(dá)到績效所需的能力？個人品質(zhì)和價值觀智力情感人際能力組織管理能力體力、理解力、想象力缺乏達(dá)到績效所需的能力個人品質(zhì)智力情感人際能力管理能力體力修改選拔的標(biāo)準(zhǔn)和程序，更換人員或任務(wù)，以使人崗匹配2.員工是否具備達(dá)到績效所需的前提條件？教育和培訓(xùn)技術(shù)經(jīng)驗缺乏達(dá)到績效所需的前提條件教育技術(shù)經(jīng)驗選擇有合適背景的人，提供培訓(xùn)或提供輔助經(jīng)驗3.員工是否具有達(dá)成績效所需的合適的政治、文化或語言能力？缺乏政治、文化或語言能力選擇具備合適的政治、文化或語言能力的人4.是否存在員工自身的限制，導(dǎo)致其不能滿足績效要求？家庭健康或殘疾教育其他自身原因?qū)е聼o法達(dá)成績效指標(biāo)家庭健康或殘疾教育其他提供幫助或資源來克服這些限制激勵1.員工是否具有達(dá)到績效指標(biāo)的職業(yè)道德？主動性加班缺乏達(dá)到績效的職業(yè)道德主動性加班說明職業(yè)道德2.員工是否自信能達(dá)到要求？不自信過分自信缺乏合適的信心不自信過分自信提供可信的榜樣和支持，提供過分自信所導(dǎo)致后果的案例3.員工是否工作中感覺受到威脅？來自于管理層或主管來自于同事來自于工作環(huán)境有威脅的工作環(huán)境管理層同事環(huán)境消除威脅和帶來威脅的條件4.員工是否認(rèn)為自己被公平對待？工作分配上在職業(yè)發(fā)展上在薪酬上在招聘操作上認(rèn)為缺乏公平性工作安排職業(yè)發(fā)展平等性消除歧視行為，進(jìn)行公平和平等的做法任務(wù)介入措施1.員工的工作任務(wù)是否阻礙績效目標(biāo)?任務(wù)阻礙環(huán)境阻礙阻礙來自任務(wù)來自環(huán)境消除阻礙條件；消除或重新布置受到影響的任務(wù)外部力量1.是否有工作場所之外的因素影響到績效的達(dá)成？經(jīng)濟(jì)文化、政治或社會自然界的健康相關(guān)影響績效的外部因素經(jīng)濟(jì)文化、政治和社會自然界的健康相關(guān)應(yīng)對或適應(yīng)這些外部因素2.是否存在影響業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的競爭性因素？競爭性因素應(yīng)對或適應(yīng)競爭性因素3.是否有正在發(fā)生的事件影響績效達(dá)成？外部事件利用或適應(yīng)這些外部事件工具8-2績效干預(yù)選擇評估表使用此工具需要列出你在表格7-1中“干預(yù)行為”一列選擇的推薦行為。與你的團(tuán)隊或者利益相關(guān)的團(tuán)體一起為每一項干預(yù)行為打分：合適度，經(jīng)濟(jì)性，可行性以及員工的接受度。評分標(biāo)準(zhǔn)（4到0）如下：4=非常適合，絕對沒有問題；3=合適，我們可以做到這一點，即使有點問題；2=不太合適，我們可以做到這一點，但不是很好或者真的會導(dǎo)致問題；1=非常不合適，只有別無選擇時才使用，會是一個非常大的問題；0=不可能使用，有致命缺陷（一項被評為0分則完全消除此干預(yù)）。團(tuán)隊成員可以討論甚至爭辯以便對每一個評分達(dá)到共識。干預(yù)行為選擇標(biāo)準(zhǔn)總分排名保留(?)合適度經(jīng)濟(jì)性可行性接受度工具8-3連續(xù)統(tǒng)一的學(xué)習(xí)措施學(xué)習(xí)介入措施解釋描述應(yīng)用實例合適（?）可行（?）自然體驗個體或團(tuán)體身處真實環(huán)境中，通過現(xiàn)實生活的嘗試和錯誤事件學(xué)習(xí)。你也可以稱之為“親身經(jīng)驗”實習(xí)，分配到一個新的小組或?qū)Ｘ?zé)小組實踐，臨時安排工作，職務(wù)輪換經(jīng)驗學(xué)習(xí)非常類似真實體驗。然而，個人或團(tuán)體也參加結(jié)構(gòu)化的匯報會，聽取所遇到的事件經(jīng)驗反映，借鑒結(jié)論或計劃新的行動課程實踐，結(jié)構(gòu)化并有指導(dǎo)的實習(xí)，有教練的現(xiàn)場安排，在職的實踐和工作會議，有監(jiān)督指導(dǎo)的過渡性工作環(huán)境下訓(xùn)練在職培訓(xùn)（非正式）個體學(xué)習(xí)者在實際工作中扮演學(xué)徒的角色。同事和上司根據(jù)需要提供非正式指導(dǎo)學(xué)徒項目，根據(jù)要求提供指引和進(jìn)行教練的工作安排，由同事提供指導(dǎo)幫助的日常工作安排結(jié)構(gòu)性在職培訓(xùn)（按計劃的）與在職培訓(xùn)相似，不過業(yè)務(wù)工作環(huán)境得到了系統(tǒng)的整理并已為培訓(xùn)做好準(zhǔn)備。個體學(xué)習(xí)者在獲取工作相關(guān)技能和知識時，按照學(xué)習(xí)路線圖和學(xué)習(xí)計劃，并有經(jīng)過培訓(xùn)的同事指導(dǎo)，這些人有時也稱之為結(jié)構(gòu)化在職培訓(xùn)培訓(xùn)師（SOJT）。項目中通常設(shè)置自我評估和培訓(xùn)師評估的表格結(jié)構(gòu)化在職培訓(xùn)項目，新進(jìn)技術(shù)人結(jié)構(gòu)化指導(dǎo)項目，模擬學(xué)習(xí)工作環(huán)境仿真模擬個體成員的表現(xiàn)如同是在真實情境中一樣。但是，環(huán)境其實是一種人工創(chuàng)造設(shè)計的仿真環(huán)境。模擬范圍從非常現(xiàn)實的（高保真），到象征性的和抽象的（低保真）。在所有的學(xué)習(xí)模擬中，無論仿真度如何，工作關(guān)鍵要素必須與真實互動和結(jié)果一起表現(xiàn)出來現(xiàn)實模擬裝置，虛擬真實環(huán)境，心理現(xiàn)實環(huán)境設(shè)置，收文籃練習(xí)，戰(zhàn)爭游戲，虛擬實驗室，評估中心角色扮演個體扮演除了自己真實身份之外的角色，或者仍然是自己，但是處于不同的背景環(huán)境中。在這些新的情況下，個體根據(jù)感情、反應(yīng)，對各種情景或事件做出回應(yīng)心理?。簧鐣?；小組角色扮演進(jìn)行銷售、咨詢、或管理；處理各種社會交往的實踐實驗室培訓(xùn)類似仿真模擬訓(xùn)練，但是并不需要在實驗室重新創(chuàng)建工作環(huán)境。個體可以實踐廣泛的工作相關(guān)活動，但是不一定按照正常的工作順序進(jìn)行。實驗室提供了一個實踐的環(huán)境和一系列可能出錯的體驗設(shè)置，可以作為很好的學(xué)習(xí)機(jī)會科學(xué)實驗，維修實踐，硬件或軟件適應(yīng)和故障排除，焊接實踐，醫(yī)療實驗和實踐教室培訓(xùn)（真實或虛擬）個人在遠(yuǎn)離工作場所的教室中，在老師指引下獲取技能和知識。通過交互式遠(yuǎn)程教學(xué)，網(wǎng)絡(luò)研討會和網(wǎng)絡(luò)廣播，個人也可能在工作現(xiàn)場學(xué)習(xí)，但教學(xué)活動通常不是正在進(jìn)行的工作活動的組成部分研討會，工作坊，講座，示范，基于互聯(lián)網(wǎng)的課程，視頻和音頻會議，網(wǎng)絡(luò)研討會，網(wǎng)絡(luò)廣播自學(xué)個人通過自我學(xué)習(xí)獲得技能和知識，使用從打印材料到高度精密的電子系統(tǒng)等結(jié)構(gòu)化材料做指導(dǎo)高度直接教學(xué)項目，計算機(jī)為基礎(chǔ)的模塊，基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬實驗室，CD-ROM/DVD學(xué)習(xí)模塊，嵌入式學(xué)習(xí)對象，網(wǎng)絡(luò)探索工具8-4績效幫助介入措施績效幫助介入措施解釋描述應(yīng)用實例合適（?）可行（?）工作助手一個可以幫助你像專家一樣執(zhí)行任務(wù)的信息庫。從簡單到復(fù)雜有許多種類的工作輔助工具。每種工作輔助工具各有兩個例子如下：標(biāo)注每一個步驟的流程食譜配方說明組裝一個設(shè)備的可視化流程工作表幫助你計算稅的表格撰寫計劃書的模板目錄顯示緊急電話號碼列表定義術(shù)語表決策樹和表格幫助選擇對自己有用的員工的表格幫助發(fā)現(xiàn)設(shè)備中問題的樹狀圖算法流程圖指導(dǎo)你決定打開哪個閥門的流程圖幫助決定是否發(fā)放貸款的流程圖核對表確認(rèn)指令是否完成的核對表確認(rèn)每一步驟已實施的安全檢查表示例展示不同類型的通訊的不同布局關(guān)于期刊文章引用資料的方法的手冊績效支持工具和系統(tǒng)這些績效幫助工具，尤其是電子績效支持系統(tǒng)（EPSS），都是非常高端復(fù)雜的工作輔助工具。設(shè)計目的是幫助員工像高端專家一樣表現(xiàn)和做決定此類包括人工智能編程。更常見的是，績效支持系統(tǒng)可以幫助在呼叫中心詢問正確的問題或解決系統(tǒng)故障主要優(yōu)點是減少時間，接近專家的即時表現(xiàn)，和通過節(jié)省時間并減少錯誤而產(chǎn)生的高成本回報率進(jìn)行醫(yī)療診斷確定是否對一個未知飛行物啟動防空導(dǎo)彈識別系統(tǒng)失敗的原因預(yù)訂服務(wù)呼叫填寫維修指令進(jìn)行信用檢查交叉銷售產(chǎn)品和服務(wù)安排會議工具8-5影響績效的環(huán)境因素環(huán)境因素可能影響績效（用[?]標(biāo)注相關(guān)選項）證據(jù)或發(fā)現(xiàn)推薦的干預(yù)方法物理因素不舒服或設(shè)計不當(dāng)?shù)墓ぷ鲄^(qū)噪聲干擾或視覺干擾光線不佳無法獲得所需資源或材料不合適的工具或設(shè)備安全威脅到工作現(xiàn)場不便健康問題社會文化因素語言問題文化問題種族問題性別問題地位問題企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕瘺_突地域差異工作風(fēng)格沖突歷史問題教育不足或有差距工作體系或進(jìn)程因素體系或進(jìn)程不兼容操作多樣性體系或進(jìn)程斷裂低效體系或進(jìn)程競爭缺乏有記載的統(tǒng)一的進(jìn)程管理因素非正式的領(lǐng)導(dǎo)不支持管理風(fēng)格具有抵抗性管理體系具有抵抗性（如不公平的看待）等級制度管理行為前后不一致缺乏有力的幫助承認(rèn)或獎勵機(jī)制缺乏，或者不公平，或者前后不一致缺乏管理信譽(yù)糟糕的管理交流風(fēng)格心理因素被認(rèn)為是干擾的，討厭的，或威脅的變革被認(rèn)為是有負(fù)擔(dān)的變革（增加更多工作）被認(rèn)為是困難的變革被認(rèn)為并不是對員工最有利的變革被認(rèn)為是“心血來潮”的變革工具8-6環(huán)境介入措施環(huán)境介入措施解釋描述應(yīng)用實例合適（?）可行（?）提供信息缺乏明確的業(yè)績預(yù)期和具體及時的關(guān)于一個人的表現(xiàn)和預(yù)期如何結(jié)合的反饋，這是職場績效不佳的首要原因。其他降低績效的信息因素：缺乏獲取所需信息的途徑不明確或無法使用政策或規(guī)程不準(zhǔn)確和過時的信息矛盾的信息缺乏對產(chǎn)品、活動和決策的溝通創(chuàng)建工作的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)沖突的標(biāo)準(zhǔn)建立并溝通明確的業(yè)績預(yù)期對個體提供及時和具體的關(guān)于他或她是怎樣表現(xiàn)的信息針對適當(dāng)?shù)男袨橹贫ㄒ粋€公司的政策優(yōu)先獲得數(shù)據(jù)庫和其他信息源提供資源沒有足夠的資源，個人不能達(dá)到預(yù)期的績效。很多時候，工人經(jīng)過一個新的系統(tǒng)培訓(xùn)，然后返回到工作實踐中，但是缺乏實踐和維持或提高新獲得的技能的資源提供適當(dāng)?shù)墓ぞ吆驮O(shè)備以按照預(yù)期完成工作提供足夠的時間完成任務(wù)能夠獲得幫助臺或技術(shù)支持，以增進(jìn)績效為新獲得的技能創(chuàng)造實踐的環(huán)境增加與主管、專員和可獲得資源的人的接觸制定可行的、有效的流程開發(fā)工作幫助工具和績效支持工具重新設(shè)計工作環(huán)境組織的結(jié)構(gòu)、溝通系統(tǒng)、工作流程、行政基礎(chǔ)設(shè)施有欠缺，造成績效延遲和抑制。官僚作風(fēng)，嘈雜和不舒服的環(huán)境，通風(fēng)不暢都會導(dǎo)致績效下降打破部門之間的壁壘，以達(dá)到互利的決策和資源共享運用交流系統(tǒng)，比如即時消息和文件共享重新設(shè)計工作流程以減少不必要的或瓶頸步驟消除降低生產(chǎn)力的官僚流程運用更好的燈光，減少環(huán)境噪聲的緩沖區(qū)，健康的空氣流動，符合人體工程學(xué)的家具建立分享知識和設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)避免任務(wù)干擾工作環(huán)境中產(chǎn)生的相互沖突的優(yōu)先事項或要求采取行動的活動，可能降低執(zhí)行重要任務(wù)的績效。比如，填寫銷售和客戶聯(lián)系方式的報告的時間可能會減少與客戶相處的時間，進(jìn)而影響銷售設(shè)置優(yōu)先工作表流程，促進(jìn)核查和審批程序安排任務(wù)給最有能力并且愿意執(zhí)行的員工，同時安排其他人在其余所需的任務(wù)上審核正在執(zhí)行的任務(wù)，消除或重新分配不必要的或不適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)制定政策，對完成重要任務(wù)予以獎勵日常任務(wù)自動化免除重點員工的瑣碎任務(wù)選擇合適的人如果由既不具備核心專業(yè)技能或和知識又無合適品質(zhì)和天賦的人來執(zhí)行工作，會消耗組織的資源。培訓(xùn)可能部分提高績效，但很少會達(dá)到預(yù)期的效果。不合適的人選給個人、工作中的同事和客戶的帶來的負(fù)面后果是巨大而昂貴的建立勝任力和性格特點的模型，用基于績效的選拔標(biāo)準(zhǔn)作為工作要求建立基于績效的評估中心在特定的試用期預(yù)定的時間點設(shè)定明確的績效目標(biāo)（包括行為和業(yè)績）在最廣泛的范圍內(nèi)運用高概率來源有針對性地招聘合適的候選人對選拔委員會的成員進(jìn)行培訓(xùn)，基于以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的選拔并提供明確的選擇不佳的例子及其后果提供支持績效，尤其是在早期階段，需要鼓勵、監(jiān)督和支持。研究表明，當(dāng)早期的績效嘗試失敗，員工會灰心并很快恢復(fù)到以前的行為模式或放棄。召開初始化會議，以合作的方式確定業(yè)績預(yù)期鼓勵并獎勵主動的嘗試建立定期監(jiān)測和支持系統(tǒng)，包括教練創(chuàng)建一個績效跟蹤系統(tǒng)，包括具體的主管介入措施菜單承認(rèn)并公開成就按計劃定期舉行會議回顧表現(xiàn)，并提供足夠的資源以展現(xiàn)支持度工具8-7情緒介入措施情緒介入措施解釋描述應(yīng)用實例合適（?）可行（?）提供獎勵/懲戒當(dāng)人們能看到對自己和組織的價值時，就會好好表現(xiàn)。為好的表現(xiàn)提供明確的、有意義的、公平的獎勵，并明績效不佳的懲戒，可以有助于提升績效。獎勵可能是貨幣形式也可以是非貨幣形式（例如，旅游，商品，休假）。至關(guān)重要的是，激勵或懲罰體系被看做是公平的，對不當(dāng)?shù)目冃]有獎勵，并且以同樣的標(biāo)準(zhǔn)適用于所有人。根據(jù)績效付薪的系統(tǒng)杰出成就獎金重新調(diào)整銷售傭金職業(yè)提升機(jī)會認(rèn)可卓越績效增強(qiáng)級別地位體系（例如:頭銜，別針）增加特權(quán)正面評價報告存入檔案休假提供額外資源增加責(zé)任和權(quán)力更好的工作區(qū)或家具加強(qiáng)激勵當(dāng)人們被激勵時，表現(xiàn)得更好。操作上，這意味著重視他們的工作（如果不是任務(wù)本身，那么是它附加的獎勵），在工作中感到安全，同時感到挑戰(zhàn)，并相信他們能以合理的努力取得成功通過對有意義的影響的解釋，顯示所需績效的價值建立績效和個人成長之間的鏈接消除對工作安全的不必要威脅期望的績效是有挑戰(zhàn)的，但是可達(dá)到的（例如，通過記錄員工的成功案例證明）進(jìn)行有意義的比賽，激發(fā)自我挑戰(zhàn)對個人明確績效對個人職業(yè)發(fā)展的影響提供建立信心的支持系統(tǒng)*在你認(rèn)為合適并可行的應(yīng)用示例旁標(biāo)注（?）。工具11-1定位圖-電子化學(xué)習(xí)活動來源：赫爾曼國際，1982-2007.工具11-2基于設(shè)計的學(xué)習(xí)選擇一個你相當(dāng)熟知的課程或項目。在這個課程或項目設(shè)計中用的最多的八項下劃線。圈出你覺得設(shè)計中在主要方面并不需要包含的那些選項。盡可能多地圈出你覺得合適的選項。講座事實研究發(fā)現(xiàn)高位推理批判性思考案例分析，參考書，閱讀材料求助專家應(yīng)用邏輯元認(rèn)知理論技術(shù)方法大綱小測試練習(xí)核對表，時間表次序?qū)W習(xí)政策，流程組織，小結(jié)誰，什么，為什么，什么時候，哪里有步驟地練習(xí)結(jié)構(gòu)化問題解決方案明確的例子，案例分析，參考資料頭腦風(fēng)暴發(fā)現(xiàn)式學(xué)習(xí)暗喻主動想象創(chuàng)造力插圖，圖片仿真模擬思維導(dǎo)圖，綜合分析整體練習(xí)故事板可視化，腦圖合作式團(tuán)隊學(xué)習(xí)小組討論，聊天角色扮演戲劇身體語言分享個人經(jīng)驗傾聽并分享觀點寫作，講故事，劇本聽覺的，音樂的，有韻律的體力的，動覺活動訪談工具11-3提高學(xué)習(xí)設(shè)計的指導(dǎo)策略AD講座事實研究發(fā)現(xiàn)高位推理批判性思考案例分析，參考書，閱讀材料求助專家應(yīng)用邏輯元認(rèn)知理論技術(shù)方法頭腦風(fēng)暴發(fā)現(xiàn)式學(xué)習(xí)暗喻主動想象創(chuàng)造力插圖，圖片仿真模擬思維導(dǎo)圖，綜合分析整體練習(xí)故事板可視化，腦圖大綱小測試練習(xí)核對表，時間表次序?qū)W習(xí)政策，流程組織，小結(jié)誰，什么，為什么，什么時候，哪里有步驟地練習(xí)結(jié)構(gòu)化問題解決方案明確的例子，案例分析，參考資料合作式團(tuán)隊學(xué)習(xí)小組討論，聊天角色扮演戲劇身體語言分享個人經(jīng)驗傾聽并分享觀點寫作，講故事，劇本聽覺的，音樂的，有韻律的體力的，肌肉運動訪談B C來源：赫爾曼國際，1982-2007.工具12-1學(xué)習(xí)目標(biāo)中使用的行為動詞學(xué)習(xí)類型相關(guān)動詞知識開發(fā)舉例辨別對比列表對照命名定義引用描述背誦探知認(rèn)識區(qū)分練習(xí)區(qū)別重復(fù)枚舉重塑解釋技巧提升組合準(zhǔn)備計算處理建立證明復(fù)制記錄記數(shù)修理展示解決設(shè)計說出開發(fā)轉(zhuǎn)錄畫出打字衡量書寫操作態(tài)度改善調(diào)整決策分析評估測量挑選選擇選擇批判來源：凱倫?勞森(Pfeiffer,2006）?！杜嘤?xùn)師手冊》，第二版。授權(quán)使用。工具12-2教學(xué)設(shè)計矩陣時長內(nèi)容和學(xué)習(xí)點方法和活動材料和輔助來源：凱倫?勞森(Pfeiffer,2006）?！杜嘤?xùn)師手冊》，第二版。授權(quán)使用。工具12-3教學(xué)方法以及何時使用方法目的何時使用角色扮演幫助參加者練習(xí)課堂互動中使用的技能練習(xí)剛剛所學(xué)到的內(nèi)容親身體驗一個特定的情景真的是什么樣子對參加者的行為提供反饋游戲以令人愉快的方式展示和學(xué)習(xí)課程內(nèi)容幫助掌握整個項目的內(nèi)容將枯燥無味的內(nèi)容用饒有興趣的方式展示出來給培訓(xùn)課程加入一個競爭的元素模擬再造一個通常是比較復(fù)雜的流程、時間或一組情景，使學(xué)習(xí)者能夠無風(fēng)險地體驗和掌控各種情況，并能夠?qū)σ呀?jīng)發(fā)生的時間進(jìn)行具體分析整合并運用一套復(fù)雜的技能使學(xué)習(xí)者自然表現(xiàn)出行為趨勢并提供反饋提供一個真實的、與工作相關(guān)的體驗和經(jīng)歷觀察某些學(xué)生表現(xiàn)出或者展示出行為、任務(wù)或者情景，其它學(xué)生參與者觀看并給予反饋給一個小組展示如何執(zhí)行一項程序或應(yīng)用一項技能或行為改進(jìn)參加者的觀察、評審和反饋技能展示行為標(biāo)準(zhǔn)工具提供反饋，自我評測確定需要改善的領(lǐng)域為未來增長建立一個底線頭腦影像練習(xí)輔助學(xué)生提升理解程度，對事物產(chǎn)生深刻的認(rèn)識適用于感知類內(nèi)容的培訓(xùn)激發(fā)思考和想象代替角色扮演寫作任務(wù)幫助參加者反思他們對概念、信息和主意的理解使個體學(xué)習(xí)者能夠提出他們自己的想法簡短演講當(dāng)互動和討論的方式不需要或不可能時，用來傳授信息的一種手段在短時間內(nèi)能夠迅速傳達(dá)相關(guān)信息將相同的內(nèi)容傳輸給更大的人群對大眾進(jìn)行專業(yè)知識普及的時候小組討論提供機(jī)會使得參與者能夠表達(dá)觀點、分享主意、解決問題并與他人互動創(chuàng)意找出參加者對某個專題的想法提升參與度鼓勵小組互動并增強(qiáng)小組凝聚力案例分析允許參加者能夠發(fā)現(xiàn)某些關(guān)鍵學(xué)習(xí)點使新知識能夠應(yīng)用于一個特定的情景練習(xí)解決問題的技能任務(wù)練習(xí)或活動允許參加者能夠在小組里面學(xué)習(xí)課程內(nèi)容用來測試參與者對某些概念和流程的理解促進(jìn)小組協(xié)作使參加者能夠在使用工作中所學(xué)內(nèi)容方面增強(qiáng)信心來源：凱倫?勞森(Pfeiffer,2006）?！杜嘤?xùn)師手冊》，第二版。授權(quán)使用。工具20-1主培訓(xùn)師自我評估為了發(fā)展主培訓(xùn)師或?qū)W習(xí)促進(jìn)者的高階技能，評估你對25種技能的應(yīng)用并確定哪些行為你已經(jīng)在日常工作中表現(xiàn)出來。選擇兩個或三個需要改進(jìn)的地方，并尋找機(jī)會，運用每一項技能后建議的附加行為來提高你的技能水平。技能需要重大的改進(jìn)需要一些改進(jìn)較少或不需要改進(jìn)為課程做準(zhǔn)備設(shè)置培訓(xùn)環(huán)境運用成人學(xué)習(xí)原則有效運用講座進(jìn)行討論幫助練習(xí)進(jìn)行演示進(jìn)行角色扮演提供反饋運用視聽手段進(jìn)行測試并評估技能幫助有問題的學(xué)習(xí)者運用科技手段進(jìn)行培訓(xùn)推進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)移進(jìn)行在線學(xué)習(xí)推薦課程改變召開討論計劃的會議為討論制造高效的氛圍以結(jié)果為導(dǎo)向引導(dǎo)會議促進(jìn)小組交流鼓勵創(chuàng)造性地解決問題鼓勵參與促進(jìn)自我發(fā)現(xiàn)促進(jìn)決策評選小組領(lǐng)導(dǎo)來源：簡?巴爾巴賽特(Pfeiffer,2005）?！杜嘤?xùn)師技能之旅》，JohnWiley國際出版公司版權(quán)，2005。授權(quán)使用。工具28-1第一級培訓(xùn)評估表請根據(jù)您在培訓(xùn)中的親身感受填寫以下內(nèi)容。這些反饋信息會幫助我們繼續(xù)滿足您未來的培訓(xùn)需求。講師:日期:課程名稱:設(shè)計和授課情況描述同意不同意整體評價這是個值得參加的培訓(xùn)。54321培訓(xùn)設(shè)計對學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行了清楚的表述，并且達(dá)到了我的滿意度。54321主題層次分明，易于理解。54321培訓(xùn)進(jìn)度適中。54321對我而言，內(nèi)容的難度合適。54321講師整體而言，講師講得很好。54321講師的主題知識很淵博。54321講師授課時間管理得當(dāng)。54321對于我提出的問題，講師給出了滿意的答案。54321培訓(xùn)練習(xí)我覺得練習(xí)能夠幫助我掌握實際應(yīng)用。54321培訓(xùn)實際應(yīng)用我會將所學(xué)的知識應(yīng)用到工作中以及/或者生活中的其他方面。54321我會將此項培訓(xùn)推薦給其他同事。54321后勤保障課桌椅設(shè)計得很好。54321我能夠在不受干擾的情況下，方便地聽到或看到授課內(nèi)容。54321在沒有影響課程內(nèi)容的情況下，提供了充分的課間休息時間。54321提供了足夠的飲料和食物。54321反饋意見您希望課程在哪些主題上花更多或更少的時間？講師在哪些方面做得比較好？在哪些方面需要有所提高？課堂中的練習(xí)的最有用之處在哪里？為了改進(jìn)課程，或者使課程更有效果，您認(rèn)為需要做哪些調(diào)整？如果空間不夠，請您把其他的意見寫在表格的背面。工具28-2計算機(jī)輔助培訓(xùn)效果評估表評估者:___________________日期:___________計算機(jī)輔助培訓(xùn)項目：得分總數(shù)（30分為卓越）:制表人:聯(lián)系人:費用:備注:推薦嗎？推薦給誰？設(shè)計的基本原則意見評分是不是構(gòu)架培訓(xùn)的框架是否層次分明？54321是否將培訓(xùn)“拆分”成小板塊？54321是否可以順利地開展培訓(xùn)？54321小板塊之間的聯(lián)系緊湊嗎？54321是否建立了機(jī)制來評估學(xué)員的進(jìn)展情況？54321目標(biāo)目標(biāo)是否明確？54321目標(biāo)學(xué)員是否明確？54321目標(biāo)是否符合學(xué)員？54321內(nèi)容內(nèi)容是否和目標(biāo)相吻合？54321目標(biāo)學(xué)員是否能夠理解培訓(xùn)內(nèi)容？54321授課方式是否清晰明了？54321內(nèi)容是否完整？54321培訓(xùn)是否體現(xiàn)出核心主題？54321課程方法學(xué)員是否可以積極參與到培訓(xùn)中？54321培訓(xùn)中是否有重復(fù)的機(jī)會？54321是否通過多種方法來對信息加以說明？54321培訓(xùn)中是否有可持續(xù)的評估工作？54321培訓(xùn)是否提供及時的反饋信息？54321學(xué)員能否理解難度遞增的內(nèi)容？54321技術(shù)質(zhì)量問題是否所有的按鈕都可以使用？54321培訓(xùn)是否和你所使用的系統(tǒng)匹配？54321是否能夠通過撥打電話和求助于咨詢臺得到幫助？54321如果培訓(xùn)中含有音頻文件，是否清晰并且容易理解？54321培訓(xùn)是否不存在分心或者有爭議的軟件問題？54321整體感覺培訓(xùn)中所用到的技術(shù)是否恰當(dāng)？54321培訓(xùn)是否是一個有機(jī)的整體？54321培訓(xùn)內(nèi)容能否激發(fā)學(xué)員熱情？54321從教育的角度而言，培訓(xùn)的內(nèi)容是否完整？54321培訓(xùn)內(nèi)容是否簡單明了并且以學(xué)員為中心？54321培訓(xùn)內(nèi)容是否具體并且容易開展？54321工具28-5.評估電子表格使用說明這個“表格使用竅門”將會介紹電子表格的格式，并且?guī)椭愠晒Φ厥褂门嘤?xùn)和計算機(jī)輔助培訓(xùn)電子表格工具。關(guān)于電子表格文件盡量使用公式和透視表自動生成表格。應(yīng)用中的“隱藏”（hide）功能可盡可能地減少屏幕內(nèi)容的雜亂程度，但是你也可以“取消隱藏”（unhide）得到你所輸入選項平均分的“欄”，還可以“取消隱藏”有透視表的電子表格，以幫助你過濾圖表上的信息（見下表）。要想使用“取消隱藏”功能，可以全部選中，從工具欄中找到“格式”（Format）菜單，把鼠標(biāo)放在“行”（Column）或者“工作表”（Sheet）上，然后點擊“取消隱藏”（Unhide），就可以顯示隱藏的欄或者透視表。如何輸入數(shù)據(jù)步驟說明點擊位于表格底部的“輸入數(shù)據(jù)”（EnterData）標(biāo)簽。輸入培訓(xùn)信息（日期、課程名稱、講師）。當(dāng)有其他培訓(xùn)發(fā)生時，將其信息添加進(jìn)去，創(chuàng)建一份正式的培訓(xùn)記錄。輸入所完成的第一級評估表總數(shù)。輸入已完成的表中對每一項陳述的評分。注意：斜線欄中的標(biāo)簽表示表中已完成評分的內(nèi)容。注意標(biāo)簽欄是完全按照表中內(nèi)容進(jìn)行分組歸類的。如何創(chuàng)建并使用圖表步驟說明選擇電子表格底部顯示為“MultipleSessionsChart”（培訓(xùn)項目）或“MultipleProgramsChart”（CBT，計算機(jī)輔助培訓(xùn)）的圖標(biāo)。注意：表中X和Y軸的下拉按鈕是過濾器，能夠幫助你篩選想要在圖表上顯示的信息。每次在電子表格中輸入新的培訓(xùn)信息時，你必須點擊位于屏幕上方工具欄中的紅色驚嘆號，來“刷新”表中的新信息。通過點擊X軸上的按鈕并點擊選項前面的小方框，選擇圖表中你想要看到的培訓(xùn)信息。例如，選擇日期和所有的課程名稱，或者某一門課程的結(jié)果，或所有培訓(xùn)的開展日期。Y軸顯示的是各類別的評分?jǐn)?shù)據(jù)，右邊的圖例顯示了所涉及的類別。使用與顯示培訓(xùn)信息相同的方法，選擇想要在組合欄中顯示的類別。根據(jù)你的需求，你可以選擇所有類別，也可以只選擇其中的一個。注意：如果每一類別的平均分?jǐn)?shù)達(dá)到5分，那么每一項培訓(xùn)或者計算機(jī)輔助培訓(xùn)項目的總分最高為30分。例如：如果練習(xí)這一類別的分?jǐn)?shù)不是很高，在組合欄上所占比例就會減少，總分則會低于30分。打印圖表，并在關(guān)閉之前將其保存，以免丟失新添加的信息。注意：可以對電子表格做修改，敬請嘗試。工具29-1.考題設(shè)計一覽表下面的一覽表為證明標(biāo)準(zhǔn)參照型考試（CRT）設(shè)計過程的每一個步驟提供了依據(jù)，并且與圖29-1所示的標(biāo)準(zhǔn)參照型考試的開發(fā)模型相關(guān)聯(lián)。以下是在證明考題開發(fā)的過程時，你應(yīng)該解決的一些基本問題的列表。（注意：編寫這些問題的人不是律師，所以他們并沒有聲明這些問題是法律上要求必須作答的。如果你有任何疑問，請咨詢你所在公司的法律顧問。）考試目的考試的需求是什么？如何確定考試需求？誰是這次考試的舉辦方？為什么由他們來舉辦？分析工作內(nèi)容需要分析的工作/職責(zé)/任務(wù)是什么？如果是一項職責(zé)或任務(wù)，那么它是哪項工作的一部分？工作/職責(zé)/任務(wù)各組成部分的等級關(guān)系是什么？附一份分析報告。誰負(fù)責(zé)進(jìn)行工作分析？確定目標(biāo)的內(nèi)容有效性目標(biāo)是基于哪項工作/職責(zé)/任務(wù)制定出來的？目標(biāo)涵蓋了哪些課程？負(fù)責(zé)驗證目標(biāo)有效性的課題內(nèi)容專家的姓名、職位和資質(zhì)是什么？內(nèi)容有效性的驗證是在什么時候進(jìn)行的？附一份目標(biāo)和工作分析報告。設(shè)計認(rèn)知型考題/評級量表考題/評級量表的設(shè)計針對的是什么工作和目標(biāo)？考試針對的是哪門課程？誰負(fù)責(zé)編寫考題/評級量表？負(fù)責(zé)編寫考題/評級量表的人的職位和資質(zhì)是什么？考題/評級量表是在什么時候編寫的？提供一份考題/評級量表。確定考題/評級量表的內(nèi)容有效性考題/評級量表的設(shè)計針對的是什么工作和目標(biāo)？考試針對的是哪門課程？誰負(fù)責(zé)驗證考題/評級量表的有效性？負(fù)責(zé)驗證考題/評級量表的人的職位和資質(zhì)是什么？考題/評級量表的有效性是在什么時候驗證的？附一份課題內(nèi)容專家提供的考題/評級量表和目標(biāo)或工作的各組成部分之間的匹配程度的表格。初次試用考題考題的初次試用是在什么時候？考題的初次試用是在哪里？誰負(fù)責(zé)開展考題的初次試用？誰參加了模擬考試？參加模擬考試的考生是如何選擇的？參加模擬考試的考生具有何種相關(guān)的特征？初次試用采用了哪些流程？通過初次試用，對考試試題做了哪些調(diào)整？試題分析用哪些考生的考試數(shù)據(jù)來進(jìn)行試題分析？參加模擬考試的考生有什么相關(guān)的特征？參加模擬考試的考生是如何選擇的？什么時候收集試題分析的數(shù)據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？在哪里收集？分析考試的數(shù)據(jù)使用的是什么項目？試題分析的結(jié)果是什么？通過試題分析，對考試做了哪些調(diào)整？準(zhǔn)備一份打印出來的試題分析報告。平行表格和試題庫平行表格或者試題庫的設(shè)計針對的是什么工作/目標(biāo)？創(chuàng)建了多少平行表格？何時創(chuàng)建的？創(chuàng)建多少平行表格是如何決定的？誰做出的這個決定？創(chuàng)建試題庫使用了什么軟件？誰選擇的這個軟件？為什么選擇這個軟件？試題庫的規(guī)模和結(jié)構(gòu)如何？如何從試題庫中選擇試題？創(chuàng)建平行表格使用了什么流程？平行表格的同等信度是什么？如何確定？考試合格分?jǐn)?shù)如何為考試打分？考試的合格分?jǐn)?shù)是多少？什么時候確定合格分?jǐn)?shù)？確定合格分?jǐn)?shù)采用了哪些流程？提供所使用流程的所有相關(guān)信息，包括對考生情況以及如何選擇考生的描述、評委以及他們的資質(zhì)、試題難度預(yù)測、利益攸關(guān)方以及他們建議的合格分?jǐn)?shù)。誰負(fù)責(zé)確定合格分?jǐn)?shù)？他們的職位和資質(zhì)是什么？認(rèn)知型/操作型考試的可靠性確定考試/評分者的可靠性所采用的流程是什么？什么時候收集數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上計算可靠性？考試/評分者的可靠性是什么？提供用于計算可靠性系數(shù)的所有相關(guān)數(shù)據(jù)。匯報分?jǐn)?shù)向誰匯報分?jǐn)?shù)？分?jǐn)?shù)的分布情況如何？匯報分?jǐn)?shù)時是否包含平均數(shù)？中間值？或者其他描述性的數(shù)據(jù)？匯總的分?jǐn)?shù)是否包含子分?jǐn)?shù)？如果是這樣，都包括哪些子分?jǐn)?shù)？它們的重要性是否一樣？如果一樣，為什么？如何確定其重要性？為他們提供了哪些有關(guān)分?jǐn)?shù)使用的指導(dǎo)？來源：SharonA.Shrock&WilliamC.Coscarelli(Pfeiffer,2007).標(biāo)準(zhǔn)參照型考試開發(fā)（Criterion-ReferencedTestDevelopment）。JohnWiley&Sons,?2007.同意再版。工具31-1.數(shù)據(jù)收集方法的利和弊方法優(yōu)點缺點書面的調(diào)查問卷可以較快捷和容易地進(jìn)行操作并計算結(jié)果可采用無記名方式。如果匿名的話，學(xué)員可以自由地表達(dá)他們的真實想法，提高真實性低成本形式多樣易于量化作為衡量學(xué)員反應(yīng)的唯一工具名聲不好由于學(xué)員填寫匆忙，內(nèi)容可能不準(zhǔn)確問卷的回收率有問題需要給出詳盡的說明不能使用術(shù)語具體的問卷回收時間由接受調(diào)查者來決定電話調(diào)研節(jié)省進(jìn)行訪談所用的差旅費可以問一些試探性的問題一旦接通，立刻就能得到答復(fù)建立個人聯(lián)系通過電話難以與個人取得聯(lián)系必須擬定協(xié)議訪談?wù)弑仨毥邮芘嘤?xùn)受訪者會產(chǎn)生偏見，說一些他/她認(rèn)為訪談?wù)呦肼牭降膬?nèi)容無法看到肢體語言受訪者會變得沒有耐心訪談允許個性化的問和答靈活訪談?wù)呖梢酝ㄟ^問題跟進(jìn)并獲得深度信息受過培訓(xùn)的訪談?wù)呖梢蕴岣咝畔⒌馁|(zhì)量協(xié)議確保訪談形式的一致性現(xiàn)場訪談成本及差旅費耗時訪談?wù)弑仨毥邮芘嘤?xùn)勞動密集面對面的交流可能會產(chǎn)生恐懼心理，因而得到片面的信息焦點訪談小組促成所有學(xué)員面對面的討論和互動快捷低成本允許組員交流各自的觀點協(xié)議確保形式的一致性較好的定性結(jié)果面對面的交流易產(chǎn)生個人主導(dǎo)討論的局面，從而得出錯誤的結(jié)論，不能代表整個小組的意見得到的信息量很有限可能會難以安排很難對信息進(jìn)行總結(jié)和說明勞動密集必須有一個接受過培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人考試既可以采用筆試，也可以采用口試提供書面記錄強(qiáng)化內(nèi)容容易打分形式多樣判斷對錯題單項選擇題匹配題填空題列舉論文編寫試題難度很大學(xué)員害怕考試必須是課程設(shè)計的一部分學(xué)員害怕其他學(xué)員知道自己的考試成績，或者害怕自己的考試成績被不正當(dāng)?shù)厥褂糜^察不會有威脅檢查列表能夠確保觀察的一致性有效地評估行為改變必須創(chuàng)建一份檢查列表會有突兀的感覺可能會得到片面的結(jié)果觀察者必須接受過培訓(xùn)可能會帶來威脅績效考核可靠與工作相關(guān)客觀耗時高成本很難創(chuàng)建模擬器或者工具現(xiàn)有的數(shù)據(jù)或者客戶/公司績效記錄得到客戶認(rèn)可客觀可衡量可以確定貨幣價值企業(yè)對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤可靠與工作相關(guān)數(shù)據(jù)或者記錄的形式可能不可用內(nèi)部政治因素獲得數(shù)據(jù)的途徑可能需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行說明根據(jù)你的評估時間安排可能無法進(jìn)行持續(xù)跟蹤工具32-1.數(shù)據(jù)收集計劃樣本下圖顯示的是為一個項目而設(shè)計的一份完整的數(shù)據(jù)收集計劃，實施這一項目的目的是降低一座大城市中公交司機(jī)的曠工率。這份資料提供了在收集數(shù)據(jù)時涉及到的主要因素和問題。概括性的目標(biāo)對于制定計劃是比較適合的。具體的、詳細(xì)的目標(biāo)會在制定計劃之后設(shè)計項目之前設(shè)計出來。在數(shù)據(jù)收集計劃表中評估欄界定了具體的評估內(nèi)容；方法/工具欄描述了用來收集數(shù)據(jù)的技巧；資源欄確定了數(shù)據(jù)的出處；時間欄表明了數(shù)據(jù)收集的具體時間；負(fù)責(zé)人欄確定了負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)的人。數(shù)據(jù)收集計劃——地鐵管理局評估目的：____________________________________項目名稱：降低曠工率制表人：PattiPhillips日期：1月15日層級概括性的項目目標(biāo)評估數(shù)據(jù)收集方法／工具數(shù)據(jù)來源時間負(fù)責(zé)人學(xué)員反應(yīng)和滿意度員工對無過失的規(guī)定反應(yīng)積極參訓(xùn)員工的積極反應(yīng)有關(guān)員工反饋的調(diào)查問卷員工培訓(xùn)結(jié)束后主管學(xué)習(xí)員工對規(guī)定的理解程度訓(xùn)后考試分?jǐn)?shù)至少在７０分以上判斷對錯題員工培訓(xùn)結(jié)束后主管應(yīng)用／實施有效地、連貫地實施和執(zhí)行項目當(dāng)前員工沒有或很少對無過失的規(guī)定產(chǎn)生消極的反應(yīng)使用新的選拔制度主管對項目影響的回應(yīng)員工的不滿以及員工與工會的合作1&2.對主管進(jìn)行跟進(jìn)問卷調(diào)查（兩個樣本小組）對訪談和篩選記錄進(jìn)行樣本復(fù)查主管公司記錄結(jié)束培訓(xùn)后的第三個月在第一個樣本小組中間實施；第六個月時在另一個小組中間開展實施后的第三個月和第六個月人力資源部門的項目協(xié)調(diào)人員4.業(yè)務(wù)結(jié)果第一年的司機(jī)曠工率至少降低2%在頒布新規(guī)定后，維持當(dāng)前的工作滿意度水平減少公交晚點的情況，提高客戶服務(wù)和滿意度曠工率員工滿意度晚點對客戶服務(wù)帶來的影響對曠工率進(jìn)行監(jiān)控對主管進(jìn)行跟進(jìn)問卷調(diào)查對公交晚點進(jìn)行監(jiān)控公司記錄主管派遣記錄每月監(jiān)控一次；對項目實施前一年和后一年的情況進(jìn)行分析在結(jié)束培訓(xùn)后的第三個月和第六個月每月一次人力資源部門的項目協(xié)調(diào)人員5.投資回報率預(yù)期投資回報率=25%意見和建議：工具32-2.投資回報率分析計劃樣本下圖顯示的是降低曠工率項目的一份完整的投資回報率分析計劃。這份計劃抓取了某些關(guān)鍵方面的信息，這些內(nèi)容在計算真實的投資回報率時必不可少。第一欄所列的是極其重要的數(shù)據(jù)項。雖然這些數(shù)據(jù)項通常屬于第四級業(yè)務(wù)結(jié)果的評估數(shù)據(jù)，但是在某些情況下這一欄也包括第三級的評估數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)都將用于投資回報率的分析。第二欄列出的是分離項目效果所使用的方法。第三欄顯示的是將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成貨幣價值的方法。接下來的一欄中所列的是項目所涉及的成本類別。一般來說，所有項目的成本類別都是一致的。第五欄顯示的是項目預(yù)期的無形收益，是經(jīng)和項目發(fā)起者以及課題內(nèi)容專家討論和商議后得出的。第六欄列出的是最終報告的呈現(xiàn)對象。最后一欄顯示的是可能影響項目實施的其他問題和事項。例如，參訓(xùn)學(xué)員的能力、數(shù)據(jù)資源的獲取程度以及特殊的數(shù)據(jù)分析問題。投資回報率分析計劃和數(shù)據(jù)收集計劃的結(jié)合可以為投資回報率的計算提供詳盡的信息，使整個過程一目了然。投資回報率分析計劃——地鐵管理局項目名稱：降低曠工率制表人：PattiPhillips日期：1數(shù)據(jù)項（通常為第四級）用于分離項目/過程效果的方法將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成貨幣價值的方法成本類別無形收益最終報告的呈現(xiàn)對象實施過程的其他影響因素或問題意見和建議曠工率趨勢線分析和主管估算工資、福利和標(biāo)準(zhǔn)價值篩選過程開發(fā)面試官做準(zhǔn)備行政管理材料無過失規(guī)定開發(fā)實施材料保持員工滿意度提高員工士氣提高客戶滿意度減少阻礙交通網(wǎng)絡(luò)的瓶頸主管執(zhí)行的順暢高級管理層經(jīng)理和主管工會代表人力資源專員對主管管理連續(xù)性的關(guān)注與工會代表一起合作，討論如何將研究結(jié)果傳達(dá)給員工員工工作滿意度2.主管估算無公交晚點（對客戶滿意度的影響）3.管理層估算無工具32-3.投資回報率項目計劃樣本項目計劃是開發(fā)評估計劃階段的最后一項計劃，如下表所示。一份項目計劃包括對項目的描述和簡要介紹，比如持續(xù)時間、目標(biāo)學(xué)員、參訓(xùn)人數(shù)。除此之外，還包括項目的進(jìn)程時間表，包括從開始計劃此項研究到呈現(xiàn)最終的匯報結(jié)果。這項計劃是確保項目順利進(jìn)行的操作性工具。高層次項目計劃樣本FMAMJJ決定開展投資回報率研究完成評估計劃設(shè)計工具收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)表格化初始總結(jié)進(jìn)行分析書寫報告打印報告匯報結(jié)果啟動改進(jìn)措施完成實施這個案例主要用于討論，而不是用來描述有效的或者無效的行政管理行為。由于作者和相關(guān)企業(yè)的要求，不便透露名稱、時間、地點和企業(yè)。這個案例的最早版本源自于ROIatWork:BestPracticeCaseStudiesfromtheRealWorld（Phillips&Phillips，2005）。工具32-4.案例分析：在業(yè)務(wù)輔導(dǎo)中衡量投資回報率NationsHotel公司JackJPhillipsNationsHotel公司的學(xué)習(xí)和發(fā)展部門遇到的困難是，如何確定學(xué)習(xí)需求來幫助公司的管理層找到提高效率、提高客戶滿意度和增加收益的方法。這個項目的關(guān)鍵之處在于開發(fā)一個名為“業(yè)務(wù)影響輔導(dǎo)”（CoachingforBusinessImpact）的正式的、結(jié)構(gòu)化的輔導(dǎo)項目。公司管理層想要看到的是輔導(dǎo)項目所帶來的真正的投資回報率。這項案例分析針對輔導(dǎo)如何給公司帶來價值進(jìn)行了深入的分析。背景介紹NHC是一家大型的酒店連鎖公司，總部位于美國，公司業(yè)務(wù)遍及全球15個國家。通過穩(wěn)步的發(fā)展，該公司在全球開設(shè)了300多家酒店。NHC在全球酒店行業(yè)享有盛譽(yù)，品牌知名度高達(dá)98%，客戶滿意度高達(dá)72%。酒店行業(yè)競爭很激烈，周期性強(qiáng)，最容易受到經(jīng)濟(jì)局勢的影響。由于房間租金波動比較大，因此客戶滿意度是NHC的生存之本。如果運營費用無法得到很好的控制，利潤就會大大減少。NHC的最高管理層為了提高工作效率、提高客戶滿意度、增加收益、提高優(yōu)秀員工的保有率而絞盡腦汁。管理者（尤其是負(fù)責(zé)個人財產(chǎn)的管理者）在改進(jìn)上述這些方面承受著很大的壓力。NHC的學(xué)習(xí)和發(fā)展部門——NationsHotel學(xué)習(xí)組織（NationsHotelLearningOrganization，NHLO）對管理者開展了一次簡短的調(diào)研，幫助他們確定學(xué)習(xí)需求，實現(xiàn)某些特定的目標(biāo)。NHLO致力于開發(fā)客戶定制化的學(xué)習(xí)項目，其中包括個人輔導(dǎo)課程。大部分參與調(diào)研的管理者表示他們愿意和一個有資質(zhì)的輔導(dǎo)教練一起合作，幫助他們克服種種困難和挑戰(zhàn)。管理者認(rèn)為這將會有效地提升學(xué)習(xí)和實際應(yīng)用，并且最終達(dá)成預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。隨后，NHLO開發(fā)了一個正式的、結(jié)構(gòu)化的輔導(dǎo)項目——業(yè)務(wù)影響輔導(dǎo)，并將其提交給副總裁級以上的管理者。該項目得到認(rèn)可之后，高級管理層團(tuán)隊就開始致力于展示這個輔導(dǎo)項目的價值。雖然他們對此予以支持，但是他們想要看到的是真正的投資回報率。該項目的目標(biāo)是從參加此項培訓(xùn)的學(xué)員中隨機(jī)選出（如果可能的話）25名管理者進(jìn)行評估。輔導(dǎo)項目圖32-A顯示了這個新的輔導(dǎo)項目從開始階段到最終的業(yè)務(wù)結(jié)果所包含的步驟。這一項目包括14個步驟和流程，共同組成了一項基于結(jié)果的培訓(xùn)活動。自愿參加：管理者必須自愿參與到這個項目中。自愿參加這個項目的學(xué)員不僅能夠做到愿意去改變、提高以及應(yīng)用所學(xué)知識，而且愿意為輔導(dǎo)項目的評估提供必要的數(shù)據(jù)。自愿參加這一特性就意味著不是所有需要輔導(dǎo)的管理者都會參與到這個項目中來。與強(qiáng)制性的參與相比，自愿參與者所做出的努力成為了成功的重要因素。預(yù)計隨著情況的改善，加上管理者對輔導(dǎo)項目積極的評價，其他管理者也會效仿。輔導(dǎo)需求：項目中的一個重要環(huán)節(jié)是通過與管理者的交流，確定是否真正需要開展輔導(dǎo)項目。在這一階段，NHLO的員工使用了一張一覽表審查輔導(dǎo)協(xié)議中的問題、需求和側(cè)重點。除了確定需求信息以外，一覽表還顯示了輔導(dǎo)可以提供幫助的主要領(lǐng)域。這一步驟確保了通過輔導(dǎo)可以真正地提供給管理者期望得到的幫助。自我分析：作為該流程的一部分，自我分析來自于接受輔導(dǎo)的學(xué)員、他/她的上級經(jīng)理以及直接匯報人。這是一個典型的全面的分析工具，涉及的領(lǐng)域包括：反饋信息、溝通交流、公開程度、信任程度，以及其他在競爭激烈的酒店行業(yè)中取得成功必備的能力。承諾提供數(shù)據(jù)：作為前提條件，管理者必須同意在輔導(dǎo)的過程中提供數(shù)據(jù)，并在適當(dāng)?shù)臅r候參與其中。這個預(yù)先做出的承諾確保了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量。這些數(shù)據(jù)使評估變得簡單，幫助決策者看到輔導(dǎo)的進(jìn)程并且意識到輔導(dǎo)的價值。角色和分工：明確輔導(dǎo)教練和管理者的角色和分工。讓管理者看到輔導(dǎo)教練在聆聽、提供反饋信息和進(jìn)行評估，這一點是非常重要的。輔導(dǎo)教練并不負(fù)責(zé)為管理者做出決定。這個清晰的分工對實現(xiàn)有效的輔導(dǎo)起到了重要的作用。匹配：NHLO與一家有名的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)公司建立了良好的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，并由其提供輔導(dǎo)教練。他們向管理者介紹了輔導(dǎo)教練的具體情況，然后創(chuàng)建了優(yōu)先考慮表。隨后將管理者的背景信息告知每一位輔導(dǎo)教練，然后完成輔導(dǎo)教練和管理者的匹配工作。隨后，輔導(dǎo)過程就開始了。輔導(dǎo)前的培訓(xùn)：管理者和輔導(dǎo)教練正式會面是在輔導(dǎo)前的培訓(xùn)課上。在這個過程中，NHLO會介紹輔導(dǎo)的流程、要求、時間進(jìn)程和其他行政事宜。這是一個非常簡短的培訓(xùn)，通常以小組的形式開展；但是，也有可能單獨進(jìn)行。參與度：項目中最為重要的一點是，將參與輔導(dǎo)與業(yè)務(wù)需求緊密地聯(lián)系在一起。參與輔導(dǎo)主要集中體現(xiàn)在行為方面（管理者不能聆聽員工的心聲）、提供的反饋信息和設(shè)定的期望值。為了與業(yè)務(wù)影響接軌，必須將行為改變與業(yè)務(wù)結(jié)果聯(lián)系在一起。在剛開始參與輔導(dǎo)的階段，輔導(dǎo)教練通過詢問一系列的問題找到業(yè)務(wù)需求，從而驗證行為改變所帶來的結(jié)果。因為已經(jīng)描述了預(yù)期的行為改變，所以在這個過程中教練會問這樣的問題：“接下來要做什么？”；“如果是這樣，會怎樣？”在確定業(yè)務(wù)需求之后（包括生產(chǎn)率、收益、效率、直接節(jié)省的成本、員工保有率、客戶滿意度，以及其他重要的衡量指標(biāo)），通過上述的一種或者多種方式，將參與度和相應(yīng)的改變聯(lián)系起來。如果不將參與度提升為業(yè)務(wù)需求，評估輔導(dǎo)工作就會很難開展。輔導(dǎo)：每月至少進(jìn)行一次個人輔導(dǎo)，每次至少一個小時；根據(jù)需求和問題的多少，有時時間會長一些。輔導(dǎo)教練和管理者要盡可能地進(jìn)行面對面的接觸。如果情況不允許，也可以通過電話進(jìn)行交流。為了讓項目順利進(jìn)行，定期舉行會議是必不可少的。制定目標(biāo)：雖然學(xué)員可以根據(jù)需要制定目標(biāo)，但是高級管理層還是確定了五個方面的目標(biāo)：增加銷售額、生產(chǎn)率/操作效率、直接節(jié)省成本額、優(yōu)秀員工保有率和客戶滿意度。管理者必須在至少三個方面選出一種衡量方式，從根本上來說，他們必須制定三個具體目標(biāo)以及相應(yīng)的三個行動計劃（如下所述）。行動計劃：為了促進(jìn)預(yù)期的改進(jìn)，需要制定行動計劃。同參與輔導(dǎo)一樣，這一過程為管理層提供了與輔導(dǎo)團(tuán)隊一起詳細(xì)制定具體的行動步驟的機(jī)會。這些步驟旨在帶來某種特定的結(jié)果，并使其成為一種衡量業(yè)務(wù)影響的方式。圖32-B展示了一份在這個過程中用到的典型的行動計劃。管理層將會在前兩個或者前三個輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，完成這個行動計劃，并且詳述為了促進(jìn)某項特定的改進(jìn)將會逐步采取的行動。在此，他們需要從前面所述的五個領(lǐng)域中選出至少三個需要提高的領(lǐng)域，從而必須開發(fā)和實施三個不同的行動計劃。輔導(dǎo)教練負(fù)責(zé)分發(fā)行動計劃文件包，其中包括對行動計劃的說明、空白表格以及填寫完畢的樣例。輔導(dǎo)教練在第二個輔導(dǎo)會議上就項目進(jìn)行說明。根據(jù)需要，可以對行動計劃進(jìn)行修改。主動學(xué)習(xí)：在管理者制定出具體的評估領(lǐng)域以及行動計劃后，他們需要在輔導(dǎo)教練的指導(dǎo)下討論并且實施一些發(fā)展策略。輔導(dǎo)教練在這一過程中使用了很多在學(xué)習(xí)過程中所使用的典型方式，比如，閱讀任務(wù)、自我評估工具、技能演練、視頻反饋、學(xué)術(shù)雜志以及其他技巧，輔導(dǎo)教練實際上起到了促進(jìn)作用。在一些情況下，特定的短期課程、特殊項目、練習(xí)和其他任務(wù)能夠幫助發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行改進(jìn)的領(lǐng)域。輔導(dǎo)被認(rèn)為是一個積極學(xué)習(xí)的過程，在這一過程中管理層要進(jìn)行試驗、實際應(yīng)用并對經(jīng)驗進(jìn)行反思。輔導(dǎo)教練提供的是輸入、反應(yīng)、分析以及評估。進(jìn)展回顧：在每月定期舉行的會議上，輔導(dǎo)教練和管理者會根據(jù)需要重新回顧進(jìn)展情況并對行動計劃進(jìn)行修改。最重要的任務(wù)是繼續(xù)做相應(yīng)的調(diào)整，使項目順利進(jìn)行下去。匯報：經(jīng)過六個月的輔導(dǎo)培訓(xùn)，管理者完成行動計劃的其他部分之后要匯報改進(jìn)的情況。如果在發(fā)展方面做出的努力耗費很多時間，并且評估的各方面在短期之內(nèi)不會發(fā)生改變，就得需要更多的時間。對于大多數(shù)管理者而言，六個月比較合適。圖32-A輔導(dǎo)項目實現(xiàn)最終業(yè)務(wù)結(jié)果的步驟自愿參加輔導(dǎo)需求自我分析承諾提供數(shù)據(jù)角色和分工匹配輔導(dǎo)前的培訓(xùn)參與度輔導(dǎo)制定目標(biāo)行動計劃主動學(xué)習(xí)進(jìn)展回顧匯報圖32-B行動計劃表行動計劃：實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果的輔導(dǎo)姓名：輔導(dǎo)講師：日期：業(yè)務(wù)目標(biāo)：評估時間：從到衡量改進(jìn)手段：目前的績效情況：既定的績效：行動步驟無形收益：分析評估單元是什么？這個單元的價值（成本）是多少？___$你是如何得出這個價值的？在評估期間，衡量指標(biāo)發(fā)生了多少改變？（月價值）促使改進(jìn)發(fā)生的其他因素有哪些？這項培訓(xùn)所帶來的變化的百分比？___%你對以上信息有多少信心？（100%=信心十足，0%=沒有信心）___%意見和建議：目標(biāo)對具體項目的目標(biāo)進(jìn)行評估之后，有效的投資回報率分析才可以順利開展。就輔導(dǎo)而言，確定不同層級的目標(biāo)是至關(guān)重要的。圖32-C列出的是該項目的所有目標(biāo)。這些目標(biāo)涵蓋了經(jīng)典評估的四個層級以及第五級投資回報率的目標(biāo)。其中的一些層級根據(jù)具體的輔導(dǎo)環(huán)境做了相應(yīng)的調(diào)整。有了這些目標(biāo)，對其進(jìn)展情況進(jìn)行評估就會變得相對容易。圖32-C業(yè)務(wù)影響輔導(dǎo)目標(biāo)第一級學(xué)員反應(yīng)在參加輔導(dǎo)項目后，管理者將會：認(rèn)為輔導(dǎo)與工作相關(guān)認(rèn)為輔導(dǎo)對當(dāng)前工作取得的成功起著重要作用認(rèn)為與投入的時間和資金相比輔導(dǎo)能夠增加價值對輔導(dǎo)教練進(jìn)行有效的評分將該項目推薦給其他管理者第二級學(xué)習(xí)在輔導(dǎo)結(jié)束后，提高管理者對以下方面或者相關(guān)技能的理解：發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)缺點將反饋信息轉(zhuǎn)換為行動計劃讓小組成員了解項目和目標(biāo)有效地進(jìn)行溝通與同事并肩作戰(zhàn)提高個人的效能提升領(lǐng)導(dǎo)能力第三級實際應(yīng)用在輔導(dǎo)結(jié)束后的第六個月，管理者應(yīng)該做到：完成行動計劃根據(jù)情況的變化，對行動計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整找出阻礙因素和促進(jìn)因素呈現(xiàn)以下方面的改進(jìn)：發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)缺點將反饋信息轉(zhuǎn)換為行動計劃讓小組成員了解項目和目標(biāo)有效地進(jìn)行溝通與同事并肩作戰(zhàn)提高個人的效能提升領(lǐng)導(dǎo)能力第四級影響在輔導(dǎo)結(jié)束后，管理者至少在以下三個方面有所提高：銷售量增加生產(chǎn)率/操作效率提高直接成本降低關(guān)鍵員工的保有率客戶滿意度第五級投資回報率投資回報率應(yīng)該達(dá)到25%評估計劃圖32-D顯示的是該項目完整的數(shù)據(jù)收集計劃。該計劃列出了在該項目中數(shù)據(jù)收集使用的方法和策略：目標(biāo)欄：即圖32-C中列出的目標(biāo)，只是大致地重述了一下。評估欄：有時需要在具體目標(biāo)之外給出額外的界定，用來檢查所確定目標(biāo)的進(jìn)展情況。數(shù)據(jù)收集方法欄：收集每一級數(shù)據(jù)使用的具體方法，其中行動計劃和問卷調(diào)查是最主要的方法。數(shù)據(jù)來源欄：對于每一種數(shù)據(jù)類型來說，資源提供者有具體的分工。在這種情況下，資源提供者局限于管理者、輔導(dǎo)教練、管理者的經(jīng)理，還有向管理者匯報的個人/小組。雖然管理者提供的真實的數(shù)據(jù)通常來自企業(yè)的記錄文檔，但是管理層也會將數(shù)據(jù)包括到行動計劃文檔中。因此，行動計劃也成為NHLO的數(shù)據(jù)源。時間欄：是指從輔導(dǎo)項目一開始收集具體數(shù)據(jù)的時間。負(fù)責(zé)人欄：真正收集數(shù)據(jù)的個人。圖32-D完整的數(shù)據(jù)收集計劃數(shù)據(jù)收集計劃評估目的：項目：業(yè)務(wù)影響輔導(dǎo)負(fù)責(zé)人：JackPhillips日期：層級目標(biāo)評估/數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集方法數(shù)據(jù)來源時間負(fù)責(zé)人1反應(yīng)/滿意度與工作的相關(guān)性對工作成功的重要性增值輔導(dǎo)教練的效能推薦給他人4分（5分制）問卷調(diào)查管理者訓(xùn)后第六個月NHLO的員工2學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點將反饋信息轉(zhuǎn)換為行動小組成員的參與有效地溝通與同事并肩作戰(zhàn)提高個人效能提升領(lǐng)導(dǎo)能力4分（5分制）問卷調(diào)查管理者輔導(dǎo)教練訓(xùn)后第六個月NHLO的員工3應(yīng)用和實施完成并調(diào)整行動計劃發(fā)現(xiàn)阻礙和促進(jìn)因素展示改進(jìn)和技能行動計劃一覽表4分（5分制）行動計劃問卷調(diào)查管理者輔導(dǎo)教練訓(xùn)后第六個月NHLO的員工4業(yè)務(wù)結(jié)果（5選3）銷售量提高生產(chǎn)率/效率高直接成本降低關(guān)鍵員工的保有率客戶滿意度月收益有變動根據(jù)地點的變化而變化直接成本降低自愿離職客戶滿意度指數(shù)行動計劃管理者訓(xùn)后第六個月NHLO的員工5投資回報率25%意見和建議：管理者負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，并在參與輔導(dǎo)項目之前就應(yīng)該充分了解收集數(shù)據(jù)方面的事項。數(shù)據(jù)整合計劃（圖32-E）描述了如何收集各種各樣的數(shù)據(jù)，并通過整合為項目提供整套的評估計劃。圖32-E項目評估的數(shù)據(jù)整合計劃數(shù)據(jù)類型管理層問卷調(diào)查高級管理層問卷調(diào)查行動計劃公司記錄學(xué)員反應(yīng)×學(xué)習(xí)××應(yīng)用×××影響×成本×圖32-F列出的是完整的數(shù)據(jù)分析計劃。其中包括進(jìn)行可靠的數(shù)據(jù)分析所需要的關(guān)鍵點，如下所示：數(shù)據(jù)：該計劃顯示要從五個重點評估領(lǐng)域收集一系列衡量的數(shù)據(jù)。分離輔導(dǎo)帶來的影響：用測評來分離數(shù)據(jù)中由輔導(dǎo)帶來的影響。管理者將需要進(jìn)行改進(jìn)的要求融入到輔導(dǎo)項目中去（多表現(xiàn)在后面發(fā)生的結(jié)果）。雖然還有更加可靠的方法，比如實驗對照組和趨勢圖分析，但是在這種情況下這些方法無法使用。雖然測評的結(jié)果是主觀的，但是它們是由非常了解這些數(shù)據(jù)的個人（即管理者）開發(fā)出來的，并且還需對測評的錯誤進(jìn)行改正。將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成貨幣價值：可以使用多種方法進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。大部分?jǐn)?shù)據(jù)都有標(biāo)準(zhǔn)價值。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)價值，就需要尋求內(nèi)訓(xùn)專家的幫助。專家的主要任務(wù)是收集和歸置數(shù)據(jù)。如果上述條件都不具備的話，由管理層負(fù)責(zé)估計價值。成本類別：標(biāo)準(zhǔn)成本類別涵蓋了輔導(dǎo)項目中所有的開支情況。匯報對象：關(guān)鍵利益攸關(guān)方小組：管理者、管理者的上級經(jīng)理、項目發(fā)起者和NHLO成員，以及其他相關(guān)信息。圖32-F業(yè)務(wù)影響輔導(dǎo)投資回報率分析方案投資回報率分析方案項目：預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果輔導(dǎo)負(fù)責(zé)人：JackPhillips日期：數(shù)據(jù)項（以第四級為主）分離輔導(dǎo)影響的方法將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成貨幣價值的方法成本類別無形收益最終結(jié)果的匯報對象在實際應(yīng)用中出現(xiàn)的其他問題意見和建議銷售量生產(chǎn)率/效率高直接成本節(jié)省關(guān)鍵員工的保有率客戶滿意度對管理層的測評（適用于所有數(shù)據(jù)項的方法）標(biāo)準(zhǔn)價值專家投入管理層測評（適用于所有數(shù)據(jù)項的方法）需求評估輔導(dǎo)費差旅費執(zhí)行時間行政支持行政管理費用通訊費設(shè)備評估加大承諾解壓提高工作滿意度提高客戶服務(wù)質(zhì)量提升招聘形象加強(qiáng)團(tuán)隊合作優(yōu)化溝通管理層高級管理層發(fā)起者NHLO職員培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會會員業(yè)務(wù)影響輔導(dǎo)的潛在學(xué)員影響結(jié)果評估的一系列項目，包括SixSigma項目、卓越服務(wù)項目，以及為創(chuàng)造良好工作環(huán)境的努力。確保通過管理層的承諾及時提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，這是至關(guān)重要的。評估結(jié)果這個縝密的數(shù)據(jù)收集計劃能夠?qū)o導(dǎo)項目進(jìn)行所有五個層級的評估。學(xué)員反應(yīng)對輔導(dǎo)項目的反應(yīng)超出了NHLO的預(yù)料。以下是學(xué)員對第一級評估的評論：“這個項目非常及時而且實用?！薄拜o導(dǎo)教練非常專業(yè)?！痹u分從1到5（1=差，5=優(yōu)秀），這五項的平均分是4.1，超出預(yù)定目標(biāo)4.0。見表32-A：表32-A管理者對輔導(dǎo)的反應(yīng)第一級評估評分輔導(dǎo)的相關(guān)性4.6輔導(dǎo)的重要性4.1輔導(dǎo)的價值3.9輔導(dǎo)的成效3.9推薦給他人4.2學(xué)習(xí)在培訓(xùn)中，管理層明確了在以下領(lǐng)域中技能和知識的提升：“我對自己和小組存在的問題有了較為深刻的認(rèn)識?！薄斑@正是我所需要的。輔導(dǎo)教練提出了我之前沒有想到的問題，并且我們一起制定了非常好的解決方案?！北?2-B列出的是管理者和輔導(dǎo)教練在七個方面所做出的努力成果。從這個層面上講，收集這兩個小組的數(shù)據(jù)是非常正確的，而且表明了改進(jìn)的程度。最準(zhǔn)確的并且有可能是最可靠的努力成果直接來自于管理層。輔導(dǎo)教練或許沒有完全意識到學(xué)習(xí)的程度。表32-B從輔導(dǎo)中得到的學(xué)習(xí)評估領(lǐng)域管理者評分輔導(dǎo)教練評分發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點3.94.2將反饋信息轉(zhuǎn)換為行動計劃3.73.9讓小組成員了解項目及目標(biāo)4.23.7有效地溝通4.14.2與同事并肩作戰(zhàn)4.04.1提高個人效能4.14.4提升領(lǐng)導(dǎo)能力4.24.3實際應(yīng)用為了讓輔導(dǎo)項目取得成功，管理者必須將行動計劃中的內(nèi)容付諸實施。對于實際應(yīng)用的評估，最重要的是完成行動計劃的各個步驟。據(jù)統(tǒng)計，83%的管理者完成了所有三個計劃。11%的管理者完成了一個或者兩個行動計劃。與此同時，管理者和輔導(dǎo)教練在促成技能轉(zhuǎn)化為行為改變方面做出了巨大努力。以下是他們在問卷調(diào)查中對一些問題的回答：“它給我的幫助太大了，讓我對行動計劃有了清晰的、獨特的認(rèn)識。輔導(dǎo)教練讓我看到了自己忽視的東西，而這些東西往往是非常重要的?！霸诨嗽S多時間嘗試著讓輔導(dǎo)教練明白我的困難之處后，對此所付出的努力比我想象的要多。”“我們在一個問題上糾結(jié)了很久，無法抽身。輔導(dǎo)教練受到了一點影響，我認(rèn)為我們不會意見統(tǒng)一的?！痹趩柧碚{(diào)查方面，92%的管理者和80%的輔導(dǎo)教練回答了問題。表32-C列出了一些技能和評分，采用5分制，其中1表示“技能沒有提高”；5表示“有明顯的提高”。表32-C輔導(dǎo)的實際應(yīng)用評估領(lǐng)域管理者評分輔導(dǎo)教練評分將反饋信息轉(zhuǎn)換為行動計劃4.23.9讓小組成員了解項目及目標(biāo)4.14.2有效地溝通4.34.1與同事并肩作戰(zhàn)4.24.2實際應(yīng)用有效的領(lǐng)導(dǎo)技能4.13.9阻礙因素和促進(jìn)因素在任何一項培訓(xùn)中，都存在著阻礙和促使成功的因素。在此項目中，管理者們被要求找出在實際應(yīng)用輔導(dǎo)所學(xué)知識的過程中起阻礙作用的具體因素?？偟膩碚f，阻礙因素影響不大，并且?guī)缀醪淮嬖?。與此同時他們還要找到促使培訓(xùn)成功的因素，而且這些因素的影響非常強(qiáng)大。表32-D列出的是相關(guān)的阻礙因素和促進(jìn)因素。表32-D輔導(dǎo)過程中的阻礙因素和促進(jìn)因素阻礙因素促進(jìn)因素時間有限不相關(guān)無法有效地使用技能經(jīng)理未能給予支持輔導(dǎo)行動計劃業(yè)務(wù)結(jié)果輔導(dǎo)項目的框架管理層的支持業(yè)務(wù)結(jié)果對特定的業(yè)務(wù)結(jié)果的評估因個人而異，但是整體而言涉及前面所述的五個主要領(lǐng)域。表32-E是一個行動計劃表。這個表格確定了決策層、改進(jìn)的領(lǐng)域、貨幣價值、改進(jìn)的原因、利潤轉(zhuǎn)換的方法、輔導(dǎo)帶來的收益、對貢獻(xiàn)的信心估測以及調(diào)整后的價值。表32-E輔導(dǎo)所帶來的業(yè)務(wù)結(jié)果（第一次評估）決策層代碼評估領(lǐng)域年度總額美元改進(jìn)的原因利潤轉(zhuǎn)換的方法輔導(dǎo)帶來的收益信心估測調(diào)整后的價值(美元)收益11500利潤額標(biāo)準(zhǔn)價值33%70%2656保有率1750003個人員流動標(biāo)準(zhǔn)價值40%70%49000保有率1900002個人員流動標(biāo)準(zhǔn)價值60%80%91200直接節(jié)省成本額75000出自成本報表學(xué)員估測100%100%75000直接節(jié)省成本額21000合同規(guī)定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)價值75%70%11025直接節(jié)省成本額65000員工成本標(biāo)準(zhǔn)價值70%60%273007.保有率1500002個人員流動標(biāo)準(zhǔn)價值50%50%375008.成本節(jié)省額70000安全標(biāo)準(zhǔn)價值60%90%378009.直接節(jié)省成本額9443供給費無70%90%594910.效率39000信息技術(shù)費用學(xué)員估測70%80%2184011.保有率2150004個人員流動標(biāo)準(zhǔn)價值75%90%14512512.生產(chǎn)率13590加班標(biāo)準(zhǔn)價值75%80%815413.保有率730001個人員流動標(biāo)準(zhǔn)價值50%80%2920014.保有率1200002個人員流動標(biāo)準(zhǔn)價值60%75%5400015.保有率1820004個人員流動標(biāo)準(zhǔn)價值40%85%6188016.成本節(jié)省額25900差旅標(biāo)準(zhǔn)價值30%90%699317.成本節(jié)省額12320行政支持標(biāo)準(zhǔn)價值75%90%831618.直接節(jié)省成本額18950勞動力節(jié)省額學(xué)員估測55%60%625319.收益103100利潤額學(xué)員估測75%90%6959220.收益19500利潤標(biāo)準(zhǔn)價值85%75%1243121.收益21230利潤百分比標(biāo)準(zhǔn)價值80%70%1888922.收益105780利潤額標(biāo)準(zhǔn)價值70%50%37023合計：1716313美元817126美元圖32-G所列的是一位名叫CarolineDobson的學(xué)員所做的一份完整的行動計劃（決策層代碼為11）。Caroline將年度人員流動量從28%降至17%（降低了11個百分點）。這表明每年人員流動的數(shù)字是4。用標(biāo)準(zhǔn)價值為基本工資1.3倍的額度，來彌補(bǔ)一個人員流動所帶來的成本，并且增加基本工資，總共節(jié)省成本215000美元。圖32-G一份完整的管理者行動計劃行動計劃姓名：CarolineDobson輔導(dǎo)教練：PamelaMills跟進(jìn)日期：9月1日業(yè)務(wù)目標(biāo)：提高職員的保有率評估時間：1月至7月衡量的改進(jìn)項目：自愿的人員流動目前的績效表現(xiàn)：每年28%既定績效：每年15%行動步驟小組討論人員流動的原因（使用解決問題的技能）1月31日重新審查人力資源提供的離職訪談數(shù)據(jù)（尋找趨勢和模式）2月15日對“危險”員工進(jìn)行輔導(dǎo)，解決問題并為改進(jìn)創(chuàng)造機(jī)會3月1日為未來的員工制定個人發(fā)展規(guī)劃3月5日對老員工給予肯定定期為小組安排感謝晚餐5月31日鼓勵組長承擔(dān)更多的責(zé)任5月31日跟進(jìn)每項討論，并且討論是否有改進(jìn)，然后對其他行動進(jìn)行規(guī)劃定期在恰當(dāng)?shù)臅r候，對改進(jìn)實施監(jiān)控并給予肯定。5月11日無形收益；減少小組壓力，提高工作滿意度分析評估單元是什么？自愿性的人員流動這個單元的價值（成本）是什么？薪水的1.3倍你是如何得出這個價值的？標(biāo)準(zhǔn)價值在評估期間，衡量指標(biāo)發(fā)生了多少改變？（每月的價值）11%（年度百分比）（每年人員流動數(shù)為4）促使改進(jìn)發(fā)生的其他因素有哪些？有發(fā)展的機(jī)會、就業(yè)市場發(fā)生的變化這項培訓(xùn)所帶來的變化的百分比？75%你對以上信息有多少信心？（100%=信心十足，0%=沒有信心）90%意見和建議：講師非常優(yōu)秀，他幫助我隨時跟進(jìn)了這個問題。正如前面所提到的，這些估測主要用來分離輔導(dǎo)所帶來的收益。得到估測結(jié)果后，價值也會根據(jù)信息估測做出相應(yīng)的調(diào)整。最基本的是，管理者需要列出其他能夠促成改進(jìn)的因素，并且確定出由輔導(dǎo)直接帶來的比例（以百分比計算）。因而，通過使用從0（沒有信心）到100%（信心十足）的評分等級，管理者們就能為他們的估測提供信心指數(shù)。投資回報率所有成本都需計算在內(nèi)，包括直接的和間接的輔導(dǎo)費用，其中有一些是估測出來的。表32-F顯示的是此項研究中的所有25名管理者的輔導(dǎo)費用。表32-F輔導(dǎo)25名管理者的費用內(nèi)容成本（美元）需求評估/開發(fā)輔導(dǎo)費差旅費執(zhí)行時間行政支持行政管理費用通信費用設(shè)施（會議室）評估總計10000480000530009200140002000150021008000579800美元因為咨詢公司已經(jīng)開發(fā)了類似的輔導(dǎo)項目，所以只涉及到小部分初始評估費用，而且開發(fā)方面的成本也比較少。電話會議所產(chǎn)生的費用也估算了出來，而且有時候會使用會議室，而不是行政辦公室。通過項目總的利潤和總的成本，能夠得到兩個投資回報率計算公式。第一個是利潤/成本率，為利潤額除以成本：3.21這個公式表明每投入一美元，就會得到3.21美元的收益。投資回報率計算公式涉及在培訓(xùn)、輔導(dǎo)或者任何績效項目方面的投資。其他類型投資的計算方法為：盈利額除以投資額。對于輔導(dǎo)項目而言，投資回報率應(yīng)該這樣計算：投資回報率（%）換言之，輔導(dǎo)項目每投入一美元，就會得到1.21美元的回報。如此一來，投資回報率就超出了25%的預(yù)期值。無形收益通過這種分析方法可以發(fā)現(xiàn)，任何一個項目都能帶來許多無形收益。無形收益可以通過后續(xù)跟進(jìn)的問卷調(diào)查和行動計劃來獲取。問卷調(diào)查包含兩個問題：一個是這個項目所帶來的其他收益；另一個是對該項目的反饋。一些學(xué)員提供了反饋信息，就已經(jīng)表明了無形收益的存在。與此同時，行動計劃中也有顯示反饋信息和無形收益的區(qū)域。無形收益主要通過以下數(shù)據(jù)資源得以體現(xiàn)：承諾的提升團(tuán)隊合作的加強(qiáng)工作滿意度的提高客戶服務(wù)的改善溝通的加強(qiáng)需要注意的是，以上數(shù)據(jù)只是25位管理者中的4位共同確定的無形收益。投資回報率計算方法有嚴(yán)格的界定：只有少數(shù)幾個管理者所確定的無形收益被視作是極端的數(shù)據(jù)內(nèi)容，不足以說明項目帶來了實實在在的收益。投資回報率研究的可信度這項研究的關(guān)鍵問題在于數(shù)據(jù)的可信度。這些數(shù)據(jù)的可信度得到了管理者、他們的上級經(jīng)理和輔導(dǎo)教練的認(rèn)可?？尚哦戎饕ㄒ韵掳藗€方面：管理者直接為這項研究提供信息，他們應(yīng)該持有公正的態(tài)度。數(shù)據(jù)直接來源于公司記錄，并且需要進(jìn)行審計。整個數(shù)據(jù)收集過程是保守的：如果有人沒有回應(yīng)，那就說明他沒有發(fā)生任何改進(jìn)。這個概念（沒有數(shù)據(jù)，就沒有改進(jìn)）在數(shù)據(jù)收集方面顯得非常保守。有三位管理者沒有提交完成的行動計劃。管理者并沒有完全認(rèn)可這個項目，他們只是分離出了小部分直接歸功于這