能力素質(zhì)模型構(gòu)建與案例分享目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點(diǎn)能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例素質(zhì)模型（SuccessProfile）：做好某一職位或某類工作所需要的性格特質(zhì)或工作動力匹配度、行為標(biāo)準(zhǔn)、知識與經(jīng)驗(yàn)?？冃Ы?jīng)驗(yàn)做過什么經(jīng)歷過的工作歷練行為標(biāo)準(zhǔn)知識知道什么組織、流程、系統(tǒng)、產(chǎn)品、服務(wù)、專業(yè)技術(shù)等我的性格/我喜歡做什么促成工作成功的性格特質(zhì)或是否喜歡工作所具備的特點(diǎn)

性格特質(zhì)落實(shí)到具體職位的素質(zhì)模型組成要素怎樣做的做好工作需要展現(xiàn)的行為我們要的素質(zhì)模型—什么是“素質(zhì)模型”素質(zhì)模型—行為標(biāo)準(zhǔn)行為行為標(biāo)準(zhǔn)是工作者本身所具備的專業(yè)素質(zhì)、對所從事工作的喜好、以及擔(dān)任該項(xiàng)工作角色所展現(xiàn)的可觀察行為。知識/技能：是與工作或行業(yè)相關(guān)的專業(yè)知識或技能，例如：軟件知識，市場推廣，財(cái)務(wù)管理，及外語能力。行為：指工作者從事該工作或行業(yè)所必須展現(xiàn)的行為，大部分此類能力展示的行為高于知識/技能，例如：決策能力和計(jì)劃組織能力。工作動力：指工作者必須喜歡該工作或行業(yè)的特性，此類信息幫助可以幫助使用者確認(rèn)應(yīng)聘者的個人喜好和工作、組織和地點(diǎn)所能提供的是否匹配。為什么要搭建能力模型人才管理標(biāo)準(zhǔn)——成功典范需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為-愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)-戰(zhàn)略規(guī)劃-影響力需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為-愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)-戰(zhàn)略規(guī)劃-影響力知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等-熟悉企業(yè)的運(yùn)營和流程-產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有深刻理解做過什么經(jīng)驗(yàn)或工作挑戰(zhàn)-建團(tuán)隊(duì)，帶隊(duì)伍-負(fù)責(zé)盈虧，有戰(zhàn)功-大型項(xiàng)目管理執(zhí)行專業(yè)知識能力/行為工作經(jīng)歷個性特征能力模型優(yōu)與劣特點(diǎn)好的模型不好的模型聯(lián)接性（Alignment）與目前和未來的公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并可以加強(qiáng)公司文化?能力模型可以不斷調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化?與整體人才管理系統(tǒng)相連接?與過去戰(zhàn)略聯(lián)接或不聯(lián)接?僵化的?在HR系統(tǒng)中產(chǎn)生矛盾的信息或優(yōu)先級能力結(jié)構(gòu)（Structure）?清楚地定義關(guān)鍵行為：行為化/具體?不同能力項(xiàng)間最低限度的行為重疊?為人才管理體系提供清楚的方向?用模糊或容易然生歧義的詞語?不是行為化的詞語?不實(shí)用-使用很困難?把能力，知識，經(jīng)驗(yàn)，個性等都混在一起運(yùn)用（Application）?可衡量和可發(fā)展?易于理解和運(yùn)用?運(yùn)用復(fù)雜化?很難解釋和運(yùn)用目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點(diǎn)能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例能力模型特點(diǎn)1：商業(yè)驅(qū)動力為基礎(chǔ)定義領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是人才發(fā)展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永遠(yuǎn)也追求不到為了成功推動和落實(shí)組織戰(zhàn)略與文化要務(wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)，如：◎進(jìn)入全球性市場◎提高海外市場份額◎推動創(chuàng)新波音的商業(yè)驅(qū)動力ShiftingBusinessParadigms轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式BuildingaHigh-PerformanceCulture建立高績效文化DriverEfficiencies(CreateProcess)提高效率（建立流程）Control/ReduceOperatingCosts控制/削減運(yùn)營成本商業(yè)驅(qū)動力范例LockheedMartinDriveHorizontalIntegrationFEMSA(CocaCola)Create“OneCompany,OneBrand”DriveNewMarketPenetrationProtecttheBaseEmergentCompetitorsSustainMarketShare…representthosebusinesschallengesthatseniorleadersmuststepuptoinordertodriveandsuccessfullyexecutethestrategicandculturalprioritiesoftheorganization

…為了成功推動和實(shí)施組織的戰(zhàn)略及文化要務(wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)洛克西德馬丁公司推動橫向整合可口可樂創(chuàng)立“一個公司，一個品牌”打入新市場維護(hù)現(xiàn)有市場新興的競爭對手保持市場份額業(yè)務(wù)驅(qū)動力與能力模型鏈結(jié)圖商業(yè)驅(qū)動力高管需要的行為標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品線發(fā)展企業(yè)家精神驅(qū)動結(jié)果建立商業(yè)伙伴關(guān)系市場與品牌戰(zhàn)略企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向建立戰(zhàn)略方向二級城市渠道發(fā)展客戶導(dǎo)向建立商業(yè)伙伴關(guān)系運(yùn)營決策供應(yīng)鏈流程變革領(lǐng)導(dǎo)建立商業(yè)伙伴關(guān)系執(zhí)行力建立銷售團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展授權(quán)委責(zé)指導(dǎo)素質(zhì)模型—由層級到職位戰(zhàn)略高管運(yùn)營高管中基層經(jīng)理基層員工一個經(jīng)營實(shí)體中會有戰(zhàn)略層、運(yùn)營層、中基層干部及基層員工四個能力素質(zhì)差別較大的層級群體，每個層級群體素質(zhì)要求中的行為標(biāo)準(zhǔn)比較一致，而經(jīng)驗(yàn)、知識及性格特質(zhì)要求則因崗位不同而有較大差別建立四層模型庫可以針對群體進(jìn)行集中的加速培養(yǎng)發(fā)展還可以避免因組織、職位發(fā)展變化而造成的素質(zhì)模型迅速過時xx總經(jīng)理（職位素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）角色（商業(yè)驅(qū)動力）行為經(jīng)驗(yàn)銷售與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)制定實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略…新奧的形象代言人協(xié)調(diào)地方政府關(guān)系…公司文化與價值觀的推動者…行為標(biāo)準(zhǔn)建立戰(zhàn)略方向執(zhí)行力商業(yè)敏感度影響力發(fā)展團(tuán)隊(duì)……承擔(dān)業(yè)務(wù)盈虧責(zé)任跨部門協(xié)作經(jīng)驗(yàn)多文化工作經(jīng)驗(yàn)……角色要求（商業(yè)驅(qū)動力）行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)要求樣本樣本樣本公司產(chǎn)品知識對新奧文化內(nèi)涵的了解……知識要求高度的進(jìn)取心有好奇心不過度關(guān)注細(xì)節(jié)……性格特質(zhì)知識性格特質(zhì)行為標(biāo)準(zhǔn)庫卡片排序法將行為標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到具體職位商業(yè)驅(qū)動力素質(zhì)模型與商業(yè)驅(qū)動力的連接（樣例）進(jìn)入新市場創(chuàng)業(yè)精神商業(yè)敏感度引導(dǎo)變革擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任承擔(dān)全球項(xiàng)目和任務(wù)…商業(yè)驅(qū)動力能力要求經(jīng)驗(yàn)要求樣本樣本樣本商業(yè)模式競爭分析結(jié)果了解其它部門、流程、產(chǎn)品與技術(shù)…知識要求宏觀而有創(chuàng)意對變革持開放態(tài)度驅(qū)動自己和他人…個性特征“領(lǐng)導(dǎo)力模型”與商業(yè)驅(qū)動力的連接（樣例）能力模型特點(diǎn)2：成功典范領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，最基本應(yīng)該反映支持組織業(yè)務(wù)目標(biāo)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。DDI的建模方法比這更進(jìn)一步--以“商業(yè)驅(qū)動力”為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)“成功典范”-我們發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力模型，是基于企業(yè)未來使命達(dá)成的關(guān)鍵目標(biāo)出發(fā)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。下圖展示了成功典范所包含的要素

績效經(jīng)驗(yàn)做過什么經(jīng)驗(yàn)或工作挑戰(zhàn)行為標(biāo)準(zhǔn)能做什么與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為的族群知識知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等我的性格/我喜歡做什么促成工作成功的性格特質(zhì)或是否喜歡工作所具備的特點(diǎn)

個性特征組織知識（知道些什么）Functions職能Processes(R&D,manufacturing,budgeting,selectionetc.)流程（研發(fā)、制造、預(yù)算、選擇等等）Systems系統(tǒng)Services服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（工作挑戰(zhàn)）（做過些什么）高度參與合并、兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合伙機(jī)會實(shí)施一項(xiàng)機(jī)構(gòu)性變革發(fā)展和執(zhí)行一個削減成本或控制庫存的計(jì)劃.和外部組織就協(xié)議進(jìn)行談判在一個高度壓力或高度透明的環(huán)境中工作管理縮減規(guī)模的行動行為標(biāo)準(zhǔn)（能做什么）Adaptability適應(yīng)性BusinessAcumen商業(yè)敏銳度ChangeLeadership變革領(lǐng)導(dǎo)力Coaching/Teaching輔導(dǎo)/培訓(xùn)CommunicatingwithImpact有效溝通CustomerOrientation客戶導(dǎo)向DevelopingStrategicRelationships建立戰(zhàn)略關(guān)系Empowerment/Delegation授權(quán)/委責(zé)EstablishingStrategicDirection建立戰(zhàn)略方向個性特質(zhì)（怎樣的人）Personality個性BrightSide積極面Adjustment調(diào)整Sociability社交能力LearningOrientation 學(xué)習(xí)導(dǎo)向Derailers“缺陷”Arrogant傲慢Imperceptive遲鈍Perfectionistic(Micromanager) 完美主義（微觀管理）Volatile善變Motivation動力WorkValues工作價值觀CareerAspirations職業(yè)抱負(fù)CognitiveAbility認(rèn)知力CriticalThinking 關(guān)鍵性思考Otherrelevantmeasures 其他相關(guān)考量成功典范管理的四大要務(wù)-了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以終為始，成功典范才能發(fā)揮最有效的作用。換言之，必須考慮到企業(yè)當(dāng)前及未來的業(yè)務(wù)需求。有效的人才管理要求根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略確定所需人才的質(zhì)量與數(shù)量。以下問題可以幫助您確定未來三到五年內(nèi)您的企業(yè)獲得成功的必要條件。第一個問題：我們是否擁有具備相應(yīng)能力的領(lǐng)導(dǎo)人來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？如果沒有，我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)最具潛力的人才并實(shí)現(xiàn)快速培養(yǎng)？第二個問題：人才成長過程中有哪些可衡量的指標(biāo)？一條著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure)。以終為始是實(shí)現(xiàn)出色人才管理的最重要原則。成功典范管理的四大要務(wù)-確定崗位對知識、經(jīng)驗(yàn)、能力和個人特質(zhì)的要求步驟1：在為崗位或某級別的崗位建立成功典范的流程中，首先要進(jìn)行規(guī)劃。負(fù)責(zé)這部分工作的人員（即分析師）需要努力了解與待分析崗位或職位相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)境、戰(zhàn)略和目標(biāo)。掌握這些情況后，分析師便可以確定合格人才必備的潛在知識、技能、動機(jī)和能力。步驟2：完成規(guī)劃后，便可以開始數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)了。常用的信息來源有三種：任職者、對任職者進(jìn)行管理的人、企業(yè)愿景的制定者以及對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/驅(qū)動力有發(fā)言權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人。步驟3:完成信息收集工作后，分析師要整合來自三個來源的觀點(diǎn)，草擬成功典范。明確定義，消除歧義。區(qū)分可培訓(xùn)和不可培訓(xùn)的部分。降低風(fēng)險和提高業(yè)務(wù)相關(guān)性的黃金法則。從最高層領(lǐng)導(dǎo)人的能力入手，自上而下地創(chuàng)建成功典范。成功典范管理的四大要務(wù)-將成功檔案應(yīng)用于所有人才管理系統(tǒng)與流程中必須在多個領(lǐng)域的人力資源管理系統(tǒng)中——如招聘、培養(yǎng)、績效管理和接班人管理等，使用統(tǒng)一的術(shù)語來闡述對人才的要求。這樣便可以加深用戶的理解，提高成功檔案的可擴(kuò)展性和使用效率。DDI能力模型特點(diǎn)3：有次序的可觀察的行為名稱制定決策(DecisionMaking)定義找出并暸解議題、問題與機(jī)會；比較來源不同的數(shù)據(jù)后才做出結(jié)論；利用有效的方法選擇行動或發(fā)展解決方案；在符合現(xiàn)有事實(shí)、限制及預(yù)期的結(jié)果下采取必要的行動。主要行為找出問題或機(jī)會找出問題與機(jī)會，發(fā)展必要的行動搜集資料搜集資料，以更了解所面對的議題與機(jī)會解讀資料整合不同來源的數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)趨勢性、關(guān)聯(lián)性及因果關(guān)系。發(fā)展可行方案針對照出的問題或機(jī)會，發(fā)展多重可行方案，以達(dá)期望結(jié)果選擇適當(dāng)行為訂定明確的決策標(biāo)準(zhǔn)，包括成本及利益。根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)，考慮決策方案可能產(chǎn)生的影響或結(jié)果，以選擇最有效的方案付諸行動在合理的時間內(nèi)做出決策邀請他人參與邀請相關(guān)人參與決策過程，一起做出最佳決策，確保認(rèn)同并了解最后決定DDI的能力字典為研究世界級標(biāo)竿企業(yè)的成功經(jīng)理人的行為而得,得到廣泛驗(yàn)證，而非1-2個顧問自我撰寫而來！DDI能力定義清楚可執(zhí)行的關(guān)鍵行為，容易執(zhí)行且易于后續(xù)觀察。DDI能力模型特點(diǎn)4：能力溝通體驗(yàn)營目的：真正理解工能力模型的概念和在實(shí)際工作中的應(yīng)用，同時也學(xué)到初步應(yīng)用的一些方法。體驗(yàn)營的三大學(xué)習(xí)方式：實(shí)際工作情境模擬分析和自我評估討論能力模型建立不難，難在能力模型在組織內(nèi)的落地與應(yīng)用，而落地運(yùn)用的關(guān)鍵在于：非HR專家的業(yè)務(wù)人員理解什么是能力模型？為什么需要它？它能給我的管理工作帶來什么好處？在哪些方面可以應(yīng)用它？如何應(yīng)用它？業(yè)務(wù)線的人理解了這些，才會真正把能力和測評運(yùn)用起來，才能實(shí)現(xiàn)真正的落地。素質(zhì)模型—行為標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)與世界優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)理人對標(biāo)結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準(zhǔn)角色或商業(yè)驅(qū)動力有針對性培養(yǎng)/選才好的績效用“對標(biāo)”方法建立——有效是行為的邏輯順序，容易學(xué)習(xí)與記憶，易于評價，行為牽引——結(jié)構(gòu)化每個行為標(biāo)準(zhǔn)背后都有相應(yīng)的培養(yǎng)手段——可發(fā)展及可培養(yǎng)四個維度的行為標(biāo)準(zhǔn)——系統(tǒng)化不同情境下的行為標(biāo)準(zhǔn)——強(qiáng)調(diào)與事的結(jié)合結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準(zhǔn)庫用“對標(biāo)”方法建立是行為的邏輯順序，容易學(xué)習(xí)與記憶四個維度的行為標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)技巧人際交往技巧商業(yè)與管理技巧個性特征相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)情境化的行為標(biāo)準(zhǔn)針對崗位的素質(zhì)模型目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點(diǎn)能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例結(jié)構(gòu)一：行為的邏輯順序

范例?建立戰(zhàn)略方向?定義：在分析事實(shí)信息和假設(shè)，并考慮資源、限制條件和組織價值觀之后，制定并堅(jiān)持一連串長期行動路線，以實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)或愿景。行為指標(biāo)：收集信息-確認(rèn)/發(fā)現(xiàn)需要補(bǔ)充的額外信息，并清楚說明所需知道的內(nèi)容以及獲取方式，以此來獲取這些額外的信息；詢問相關(guān)的具體問題，以確認(rèn)事實(shí)并獲得額外的信息。組織信息-組織定性信息和數(shù)據(jù)，以識別/解釋趨勢、問題及其原因；比較、對照并整合信息，以鑒別深層的問題根源；尋找表面上彼此獨(dú)立的問題或事件之間的聯(lián)系，以認(rèn)清趨勢、問題和潛在的因果關(guān)系。進(jìn)行數(shù)據(jù)分析-整理并處理定量數(shù)據(jù)，以識別/解釋相關(guān)趨勢、問題及其原因。評估/選擇戰(zhàn)略-為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)或愿景，制定多種可選方案；考慮相關(guān)因素（如，成本、收益、風(fēng)險、時機(jī)、認(rèn)可程度和組織目標(biāo)及價值觀）及決策對員工、組織和客戶的影響，制定決策標(biāo)準(zhǔn)；考慮各種可選方案相應(yīng)的機(jī)會與風(fēng)險；選擇成功機(jī)率最高的行動路線制定時間表-分析短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)定長遠(yuǎn)的行動目標(biāo)；根據(jù)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展較寬泛的初步時間表執(zhí)行計(jì)劃-確定達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵任務(wù)和資源（包括人力）；采取行動，確保出色執(zhí)行結(jié)構(gòu)二--四個維度人際交往技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧有影響力的溝通說服力發(fā)展戰(zhàn)略人際關(guān)系培養(yǎng)組織人才變革領(lǐng)導(dǎo)力描繪愿景商業(yè)/管理技巧個性特征相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)全球視野建立戰(zhàn)略方向企業(yè)家精神業(yè)務(wù)敏銳性真實(shí)性觀察環(huán)境高管風(fēng)范結(jié)果到向結(jié)構(gòu)三：各情境下的相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)（強(qiáng)調(diào)與事結(jié)合）情境高階中階與基層員工變革變革管理引領(lǐng)變革適應(yīng)力、持續(xù)改善指導(dǎo)高管指導(dǎo)中階指導(dǎo)人才管理建立組織人才指導(dǎo)、授權(quán)、發(fā)展他人持續(xù)學(xué)習(xí)願景與價值觀願景領(lǐng)導(dǎo)願景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)績效領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力績效領(lǐng)導(dǎo)績效技巧團(tuán)隊(duì)發(fā)展團(tuán)隊(duì)建立成功團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)合作授權(quán)高階授權(quán)中階授權(quán)客戶高階客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向服務(wù)技巧夥伴建立商業(yè)夥伴夥伴關(guān)係團(tuán)隊(duì)合作互動有影響力的溝通溝通、演示、說服他人、談判說服他人決策戰(zhàn)略決策決策分析計(jì)畫執(zhí)行力計(jì)劃與組織高工作標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)敏感度商業(yè)敏感度企業(yè)家精神建立互信結(jié)果導(dǎo)向驅(qū)動結(jié)果高工作標(biāo)準(zhǔn)、積極主動學(xué)習(xí)、正直、建立信任、精力每個行為標(biāo)準(zhǔn)均有獨(dú)立的發(fā)展指南范例范例范例結(jié)構(gòu)三：行為標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)、可發(fā)展目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點(diǎn)能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準(zhǔn)庫-對標(biāo)方法DDI素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫的形成過程按不同行業(yè)、不同崗位采樣抽取績效好、中、差的員工訪談、觀察、記錄好、中、差員工處理不同工作任務(wù)時的行為用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法確定與工作任務(wù)對應(yīng)的有效行為標(biāo)準(zhǔn)建立并定期更新素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫某公司素質(zhì)模型確定過程確定素質(zhì)模型分層通過訪談確定每層中所含崗位現(xiàn)在和將來需要完成的工作任務(wù)在DDI素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫中找到對應(yīng)工作任務(wù)的行為標(biāo)準(zhǔn)形成初稿，經(jīng)新奧高管審閱后定稿商業(yè)驅(qū)動力訪談高管層、業(yè)務(wù)模塊代表領(lǐng)導(dǎo)（30-40位績優(yōu)人員）行為標(biāo)準(zhǔn)清單訪談（BEI）、座談會、問卷等綜合手段所需經(jīng)驗(yàn)清單所需知識清單顧問搜集信息、設(shè)計(jì)模型初稿決定會議模型終稿背景資料分析（業(yè)務(wù)板塊基本資料、業(yè)務(wù)描述等）驗(yàn)證：問卷、實(shí)施測評、含義理解等素質(zhì)模型—建模流程附：XXX素質(zhì)模型—素質(zhì)模型構(gòu)建思路戰(zhàn)略定位核心價值觀映射實(shí)施路徑組織能力集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力通用領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力集勝任能力素質(zhì)詞典對所有管理角色的基礎(chǔ)要求管理能力新奧文化和價值觀對所有員工要求專業(yè)序列職能分析研討會/員工訪談員工通用勝任能力集專業(yè)序列勝任能力集專業(yè)序列勝任能力整體戰(zhàn)略和發(fā)展類型的要求管理能力集外部借鑒討論話題

–請舉例在職者每天,每周,每月,每季,每年在忙甚麼?與他人,客戶,跨部門互動甚麼事情?與部屬互動時,多半談些甚麼事情?常常做哪些決定?進(jìn)行哪些規(guī)劃?以及哪些常見管理的動作?當(dāng)你在現(xiàn)在工作中,有經(jīng)驗(yàn)和沒經(jīng)驗(yàn)的時候,最大的差別是甚麼?新人常見問題/入職半年內(nèi)成功的關(guān)鍵?有效的工作表現(xiàn)/無效的工作表現(xiàn)?解職/離職的原因新奧人應(yīng)該長甚麼樣子?主管未來戰(zhàn)略及任務(wù)對中基層領(lǐng)導(dǎo)的工作及能力的影響未來1-3年,工作內(nèi)容及能力要求的變化好壞的例子指導(dǎo)部屬授權(quán)協(xié)調(diào)計(jì)畫開例行會議管理進(jìn)度不好的例子指導(dǎo)部屬處理買賣合約授權(quán)部屬談判新產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門的市場計(jì)畫計(jì)畫新人招募開例行會議處理客戶抱怨管理進(jìn)度某一批貨品的生產(chǎn)進(jìn)度好的例子目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點(diǎn)能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例素質(zhì)模型—素質(zhì)模型應(yīng)用表能力認(rèn)可個人發(fā)展計(jì)劃評估反饋能力差距分析培訓(xùn)效果評估能力提升反饋基于素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的人才甄選能力評估能力培養(yǎng)能力獲得能力標(biāo)準(zhǔn)激勵性的人員培養(yǎng)機(jī)會基于能力和績效的人員晉升機(jī)制體現(xiàn)能力價值的職位晉升通道設(shè)計(jì)滿足戰(zhàn)略需求的能力供給人才引進(jìn)計(jì)劃基于素質(zhì)模型的人才招聘制定內(nèi)外部人才引進(jìn)及培養(yǎng)計(jì)劃績效輔導(dǎo)和溝通個人發(fā)展計(jì)劃制定實(shí)施課程開發(fā)和實(shí)施導(dǎo)師計(jì)劃輪崗計(jì)劃……晉升人力資源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展績效管理招聘組織能力診斷人員能力整體盤點(diǎn)日常干部考察干部能力盤點(diǎn)班子團(tuán)隊(duì)能力診斷高潛人才甄選干部管理（人才梯隊(duì)）實(shí)施核心人才配備計(jì)劃制定梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力提升以素質(zhì)模型為規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)以職位的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為參考因素之一以素質(zhì)模型為選才的標(biāo)準(zhǔn)以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)開發(fā)培養(yǎng)方式根據(jù)績效評價結(jié)果修正素質(zhì)模型接班人上崗?fù)ㄟ^能力評估后上崗試用期內(nèi)培養(yǎng)計(jì)劃－入司培訓(xùn)，上崗培訓(xùn)以素質(zhì)模型作為選才和培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)模型配以能力提升的主線能力模型如何貫穿組織？高層主管中層主管基層主管一般員工制定戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略執(zhí)行力計(jì)劃與組織工作管理選定方向轉(zhuǎn)化行動任務(wù)分配落地執(zhí)行例：打造具有執(zhí)行力的文化，高層視戰(zhàn)略落實(shí)為目標(biāo)；中層把目標(biāo)分解到計(jì)劃和措施；基層把措施貫徹到行動上。在能力組上亦有不同行為描述以貫穿整個組織。覆蓋多業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)力模型范例各業(yè)務(wù)板塊能力要求范例業(yè)務(wù)板塊能力要求

業(yè)務(wù)板塊1建立戰(zhàn)略方向運(yùn)營決策建立組織人才授權(quán)委責(zé)

業(yè)務(wù)板塊2建立戰(zhàn)略方向運(yùn)營決策

業(yè)務(wù)板塊3運(yùn)營決策執(zhí)行力建立戰(zhàn)略方向

業(yè)務(wù)模塊4運(yùn)營決策執(zhí)行力建立組織人才授權(quán)委責(zé)商業(yè)驅(qū)動力范例商業(yè)驅(qū)動力能力要素制定競爭戰(zhàn)略(外向型）制定戰(zhàn)略財(cái)務(wù)視角看業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換商業(yè)思維，創(chuàng)建以客戶為中心的文化制定戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向推動流程、技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新引領(lǐng)變革運(yùn)營決策業(yè)績導(dǎo)向培養(yǎng)組織人才建立組織人才優(yōu)勢整合組織架構(gòu)，推進(jìn)內(nèi)部協(xié)同引領(lǐng)變革制定戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)建設(shè)推動戰(zhàn)略合作強(qiáng)化品牌制定戰(zhàn)略調(diào)動資源客戶導(dǎo)向目錄能力模型概念與構(gòu)成DDI能力模型特點(diǎn)能力模型結(jié)構(gòu)能力模型構(gòu)建流程能力模型應(yīng)用知名企業(yè)能力模型范例能力概覽案例崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)案例序號領(lǐng)域調(diào)整部分能力總裁級能力標(biāo)準(zhǔn)總監(jiān)能力標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理能力標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)副總能力標(biāo)準(zhǔn)銷售副總能力標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理能力標(biāo)準(zhǔn)1人際交往技巧有影響力的溝通√√√√√2客戶導(dǎo)向√√√√√3發(fā)展戰(zhàn)略人際關(guān)系√√√√4溝通√5贏得認(rèn)同√6領(lǐng)導(dǎo)技巧培養(yǎng)組織人才√√√√√7輔導(dǎo)/教導(dǎo)√√√√√8團(tuán)隊(duì)發(fā)展√√√√√9變革領(lǐng)導(dǎo)力√√10授權(quán)√√11描繪愿景√12價值觀領(lǐng)導(dǎo)√√√√√13建立成功團(tuán)隊(duì)√14輔導(dǎo)√15發(fā)揮團(tuán)隊(duì)績效√崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)案例序號領(lǐng)域調(diào)整部分能力總裁級能力標(biāo)準(zhǔn)總監(jiān)能力標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理能力標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)副總能力標(biāo)準(zhǔn)銷售副總能力標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理能力標(biāo)準(zhǔn)16業(yè)務(wù)/管理技巧推動執(zhí)行√√√17調(diào)動資源√18運(yùn)營決策√√√√√19業(yè)務(wù)敏銳性√√√20