.WORD.格式.WORD.格式...專業(yè)資料.整理共享.SWOT注：以下的SWOT分析案例并不是最的，但仍有參考和借鑒價值。[編輯]案例一：中國電信的SWOT分析將上演一場“與狼共舞”的危險劇目。面對劇烈的市場競爭，對中國電信進(jìn)展SWOT中國電信將來的進(jìn)展有一個糊涂的、客觀的生疏。中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析2080中國電信20勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施、人才儲藏、效勞質(zhì)量等方面：1、中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通在市場上占據(jù)了確定的優(yōu)勢。1.79，1500戶，為中國電信進(jìn)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的根底。220技術(shù)先進(jìn)的根底傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時DWDM優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)進(jìn)展的核心力量力。3、中國電信在進(jìn)展過程培育和儲藏了一大批了解本地市場、生疏通信設(shè)備運營治理和較為完善的效勞系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善的效勞質(zhì)量。中國電信成立了集團客戶效勞中心，為跨省市的集團客戶(10000)(180)式效勞。辯證但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略治理與進(jìn)展的沖突。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策、保持長期競爭優(yōu)勢的核心問題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)與進(jìn)展的沖突。面對打算經(jīng)濟的職能化業(yè)務(wù)流程、治理模球化競爭的主要因素。ERP、治理和組織模式的改革創(chuàng)以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實施企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點問題。3、中國電信現(xiàn)有的根底設(shè)施不能為用戶供給特色效勞。中國電信雖然擁有滿足普遍效勞的需要。4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。中國中國網(wǎng)通的業(yè)務(wù)。中國電信的時機(opportunity)和威逼(threat)分析我國國民經(jīng)濟的快速進(jìn)展以及參加WTO，將為我國的信息化建設(shè)和通信進(jìn)展1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速進(jìn)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信供給WTO的各項承諾之19551595人民幣，GDP1．51．2%。本地經(jīng)濟比較優(yōu)勢的重配置資源所帶來的巨大收益世后各地將極大改善投資環(huán)境勞動力市場構(gòu)造的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必定帶來社會人員的大量流淌，同時拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將進(jìn)一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法治理的階段，為中讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟的自主權(quán)，有利于中國電信按市場經(jīng)濟規(guī)律運作。3、中國政府大力推動國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的進(jìn)展制造了歷史性的時機?！叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))同時，使我國成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場之一。4、中國參加WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進(jìn)程，有低本錢，完善效勞質(zhì)量，改進(jìn)營銷策略，增加核心競爭力。5、電信市場潛力巨大。首先，我國經(jīng)濟進(jìn)展不平衡，地區(qū)之間、消費層次13．8%，市場規(guī)模也與興旺國企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴大。6、移動牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場合說過，中國將牌照，那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦诺挠忠恢鳡I業(yè)務(wù)。大時機的同時也將面臨巨大的威逼，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡潔轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢價格競爭向核心力量創(chuàng)份額的搶奪將成為市場跟隨者ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。2、中國電信人才流失較為嚴(yán)峻。國內(nèi)外很多公司承受高薪、高福利等政策如何表達(dá)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必需正視的一個問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信管制的不公平已經(jīng)制約了中國電信的進(jìn)展，在日趨劇烈的電信市場競爭形勢下，爭。[編輯]案例二：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為730/年原油加工力量，能12048114，1989，19958的企業(yè)。年德國群眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985德國群眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988群眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠爭辯所又準(zhǔn)時桑塔納奧迪的生產(chǎn)和全國特約修理點及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、市場經(jīng)濟宏觀調(diào)控競爭劇烈的市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作的只有30多人，特地負(fù)責(zé)潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝2.565%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，緣由是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批小包裝一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。SWOT市場營銷售后效勞產(chǎn)品質(zhì)量ISO9002認(rèn)證效果；通過爭辯開發(fā)提高競爭力量。[編輯]案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析Strengths.沃爾瑪是有名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而有名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)展擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在物流信息都可以清楚地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的選購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和治理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)展培訓(xùn)并建立忠誠度。Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但由于其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的把握力不夠強。由于沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。Opportunities實行收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場〔如中國，印度〕可以帶來大量的時機。沃爾瑪可以通過的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的時機。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臅r機存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為全部競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。多種消費品的本錢趨向下降，緣由是制造本錢的降低。造成制造本錢降低的主要緣由是生產(chǎn)外包向了世界上的低本錢地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威逼。Wal-MartSWOT[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart”sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart”sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld”slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld”slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,2023.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[編輯]案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利力量很強，20236劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改進(jìn)與創(chuàng)而有名〔產(chǎn)品線的不穩(wěn)定〕時機－產(chǎn)品與效勞的推出，例如在展會銷售咖啡。威逼－咖啡和奶制品本錢的上升。StarbucksSWOT[2]Strengths(優(yōu)勢)StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2023.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克公司是一個盈利力量很強的組織，它在2023盈利超過六億美元.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五十億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.通過供給聲譽良好的產(chǎn)品和效勞，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。Ithasalmost9000cafeshopinalmost40countries.9000

40StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2023.2023100Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollow,”Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在產(chǎn)品開發(fā)和制造享有聲譽。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.移，他們創(chuàng)仍有簡潔受到動搖可能。

而，隨著時間的推TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeshoplocatedinthehomemarket.Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有人認(rèn)為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffeeThiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。Opportunities(時機)

可能使它們在Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克格外擅長利用機遇。In2023thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD2023CD〔美國加州〕咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafeshop,suchaslowpriceproducts.在它的咖啡店里供給的產(chǎn)品和效勞，如平價產(chǎn)品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該公司有時機擴大其全球業(yè)務(wù)。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開頭消滅。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)的制造商的其他商品和效勞都具有的潛力。Threats(威逼)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰知道在將來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會消滅品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對著咖啡原料和乳制品本錢上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks”successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats1971的成功吸引很多競爭對手紛紛進(jìn)入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威逼?！盨tarbucks”missionstatementis”EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.”Thefollowingsixguidinghelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions”more?”星巴克”使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。ThengobacktoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責(zé)聲明：本案例爭辯是從公開的免費信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯]案例五：耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢－耐克CEO菲爾·〔PhilKnight〕最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場〔Businessiswarwithoutbullet。劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品〔譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品〕時機－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威逼－受困于國際貿(mào)易。NikeSWOT[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.PhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat”Businessiswarwithoutbullets.”Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個布滿競爭力的組織。PhilKnight〔耐克的創(chuàng)辦者和總裁〕曾說道：商場銳步強調(diào)對競賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運發(fā)動身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.強大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計圖找那些質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)商家代工。假設(shè)價格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous”Swoosh”isinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的No.1。它有名的“一道鉤”很快速被人們識別出來，并且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個組織有著很廣的運動產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司假設(shè)在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對價格格外敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大局部收入?yún)s都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為一般消費者，你能區(qū)分出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉(zhuǎn)嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers.TherearealsoglobalmarketingeventsthatcanbeutilisedtosupportthebrandsuchastheWorldCup(soccer)andTheOlympics.Threats.Nikeisexposedtotheinternationalnatureoftrade.Itbuysandsellsindifferentcurrenciesandsocostsandmarginsarenotstableoverlongperiodsoftime.SuchanexposurecouldmeanthatNikemaybemanufacturingand/orsellingataloss.Thisisanissuethatfacesallglobalbrands.Themarketforsportsshoesandgarmentsisverycompetitive.ThemodeldevelopedbyPhilKnightinhisStamfordBusinessSchooldays(highvaluebrandedproductmanufacturedatalowcost)isnow