73/73醫(yī)院首領(lǐng)、醫(yī)院治理MBA培訓(xùn)案例教材第一章治理、治理者與治理學(xué)

案例1.1治理者干什么？蔣華是某新華書店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大量的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，一般情況下，登記定單、按單備貨、發(fā)送物資差不多上部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)刻里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一批書要發(fā)送，蔣華不想讓這件事再次發(fā)生。請(qǐng)問：蔣華是應(yīng)該親自核對(duì)這批書，依舊仍由業(yè)務(wù)員們來處理？什么緣故？案例1.2治理工作的特點(diǎn)A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶一班人去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)覺這套管道存在著嚴(yán)峻的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。同樣，A認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)。請(qǐng)問：A和B什么緣故要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？

第二章治理環(huán)境

案例2.1IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)決信念的公司。這些原則和信念大概專門簡(jiǎn)單，專門平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬職員，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：l、必須尊重個(gè)人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直同意到這三條準(zhǔn)則的阻礙，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對(duì)公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)?！霸瓌t”可能專門快地變成了空洞的口號(hào)。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須完全明白“公司原則”。他們必須向下屬講明，而且要一再重復(fù)，使職員明白，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都能夠發(fā)覺“公司哲學(xué)”貫徹在其中。假如IBM公司的主管人員不能在其言行中軀體力行，那么這一堆信念都成了空口講白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體職員都明白，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣差不多上取決于職員對(duì)沃森原則的遵循。若要全體職員一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要專門長(zhǎng)的時(shí)刻才能做到的，然而一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。怎么講在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。盡管幾乎每個(gè)人都同意那個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻專門少見，更難講遵循。因此IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得完全。沃森家族都明白，公司最重要的資產(chǎn)不是金鈔票或其他東西，而是職員，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都能夠使公司變成不同的模樣，因此每位職員都從為自己是公司的一分子，公司也試著去制造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直專門成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)職員的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)職員上氣。有優(yōu)異成績(jī)的職員就獲得表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的職員要高。每位職員以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來核定薪水，絕非以資歷而論。有專門表現(xiàn)的職員，也將得到特不的酬勞。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依舊不變。擁有40多萬職員的今日與只有數(shù)百職員的昔日，完全一樣。任何一位有能力的職員都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)刻里，沒有任何一位正規(guī)聘用的職員因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能專門好地打算并安排所有職員不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有1.2萬IBM的職員，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地點(diǎn)。有5000名職員同意再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較中意的崗位。有能力的職員應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都情愿為公司的成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。IBM公司晉升時(shí)永久在自己公司職員中選擇。假如一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對(duì)那些有干勁的職員是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓職員明白，每一個(gè)人都可使公司變成不同的模樣，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)特不民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。IBM公司的治理人員對(duì)公司里任何職員都必須尊重，同時(shí)也希望每一位職員尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的職員都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特不訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也確實(shí)是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)職員所做的“工作講明”中特不提到要對(duì)顧客、以后可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了讓顧客感受自己是多么重要，不管顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，假如不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，假如顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM差不多在全球所屬公司投下了大量的鈔票財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)刻超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)刻。每年，每一位IBM的經(jīng)理要同意40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)職員。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化不管是產(chǎn)品或服務(wù)都要永久保持完美無缺，因此完美無缺是永久不可能達(dá)到的，然而目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)打算都受到阻礙。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司選擇職員打算開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)選擇最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們同意公司的密集訓(xùn)練課程，必定能夠收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須同意優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所制造出來的氣氛，能夠培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。它所制造出來的氣氛，能夠培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不能夠自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。小托馬斯·沃森講：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體職員遵循，但最重要的是大伙兒要對(duì)此原則產(chǎn)生信心?！痹谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。有時(shí)公司的名稱也變更。世界上的事確實(shí)是如此不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化專門快，倘若營(yíng)銷打算不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。你不是往前進(jìn)，確實(shí)是往后退，不可能在原處不動(dòng)。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的確實(shí)是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永久是指引公司航行的明燈。因此公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條差不多原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必定的。公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向職員灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員不管在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們明白，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到不人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，不人再忙也來關(guān)心他們。他們也看到，公司人員是如何樣對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那兒努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特不提出來，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，要緊目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。案例2.2八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時(shí)代的到來1997年9月18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地點(diǎn)法院提出公司更生法的申請(qǐng)，這一行動(dòng)，實(shí)際上等于向社會(huì)宣布了該公司的破產(chǎn)。八佰伴日本公司主管八佰伴集團(tuán)的日本國(guó)內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有26家店鋪，由八佰伴集團(tuán)董事長(zhǎng)、現(xiàn)任八佰伴國(guó)際流通集團(tuán)總裁的和田一夫的第四個(gè)兒子和四米正擔(dān)任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負(fù)債額為1613億日元（折合約13億多美元）。在東京證券交易的第一市場(chǎng)上市的超級(jí)市場(chǎng)破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本依舊第一次，同時(shí)，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。日本《經(jīng)濟(jì)界》雜志半月刊1997年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓(xùn)——象征著淘汰超市時(shí)代的到來”的文章。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的緣故，一般認(rèn)為要緊有以下幾點(diǎn)：一、擴(kuò)張過快，攤子鋪得太大八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在同意《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的緣故是先行投資過多。和田光正講：“當(dāng)時(shí)我認(rèn)為投資打算是絕對(duì)沒有錯(cuò)誤的。從結(jié)果來看，我想是因?yàn)楣緦?duì)日本和海外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及對(duì)自己企業(yè)的能力過于樂觀了?！比欢?，事實(shí)上，八佰伴在海外并沒有詳細(xì)周密的投資打算。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴(kuò)展國(guó)際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市場(chǎng)上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，盡管擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，極易陷入債務(wù)膨脹的危機(jī)。事實(shí)上，自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經(jīng)營(yíng)狀況就差不多開始惡化。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤(rùn)以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚攏的大量資金投到了海外市場(chǎng)。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟(jì)，業(yè)績(jī)欠佳導(dǎo)致股價(jià)下跌。曾通過可轉(zhuǎn)換公司合同券籌資600億日元的八佰伴，從1997年12月起到2001年，每年要償還100億日元。假如籌措不到償還資金，公司的信譽(yù)自然要面臨危機(jī)。二、缺乏銀行支持“八佰伴日本”直接向金融市場(chǎng)發(fā)行沒有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場(chǎng)汲取資金，這一舉動(dòng)，盡管反映了日本企業(yè)從依靠銀行貸款的間接資金來源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌?chǎng)汲取資金的直接資金來源的時(shí)代潮流，但也得罪了長(zhǎng)期交往的主力銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)“八佰伴日本”主力銀行角色的往來銀行——東海銀行、住友信托銀行、日本長(zhǎng)期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)?？偨?jīng)理和田光正承認(rèn)，銀行不支持也是造成公司破產(chǎn)的一個(gè)因素。董事長(zhǎng)和田一夫曾向周圍的親信講過，“公司是被銀行擠垮臺(tái)的”。八佰伴破產(chǎn)的事實(shí)從一個(gè)側(cè)面表明了過于追求浪漫的壟斷經(jīng)營(yíng)者專橫的經(jīng)營(yíng)方式的失敗。三、沒有明確定位有人講，八佰伴“沒有一個(gè)把什么貨賣給什么人的明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。八佰伴原本是一個(gè)地點(diǎn)超市集團(tuán)，但在向海外進(jìn)軍的進(jìn)程中，一會(huì)兒以日僑為對(duì)象，一會(huì)兒又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)厝?。八佰伴不僅不斷改變銷售對(duì)象，而且還不斷改變經(jīng)營(yíng)手法。盡管在海外經(jīng)營(yíng)的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個(gè)好的開端，但由于在日本國(guó)內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營(yíng)能力有限，因而被后進(jìn)展起來的超市和百貨商店搶走了客源。80年代以后，八佰伴在海外開設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批判講，八佰伴在經(jīng)營(yíng)上沒有考慮消費(fèi)者。在超市行業(yè)中，必須通過對(duì)細(xì)小事務(wù)的逐步積存，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽視服務(wù)對(duì)象而帶來的教訓(xùn)是沉痛的。四、治理人才培育落后于需要在國(guó)際化和多元化過程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。在一個(gè)每一環(huán)節(jié)都必須以專業(yè)化參與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，個(gè)人力量終究是有限的。和田一夫也察覺到那個(gè)問題的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書中，對(duì)此就有專門的論述，并已就培養(yǎng)國(guó)際企業(yè)人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成長(zhǎng)，不是一蹴而就的事，事業(yè)的進(jìn)展卻是一日千里，正如八佰伴集團(tuán)內(nèi)的一位老職員講：“和田一夫事實(shí)上是一個(gè)專門好的前鋒，只是無人能替他把守住后方?！钡谌轮卫硭枷氲倪M(jìn)展

案例3.1同仁堂傳奇在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽(yù)海內(nèi)外的老字號(hào)“同仁堂”藥店。在坎坷的歲月中，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖刷下，同仁堂非但沒有消逝，反而日見輝煌——由解放前的三間小門臉進(jìn)展到今天營(yíng)業(yè)面積為4600平方米的大樓；從過去“供奉御藥”的中藥房進(jìn)展為總資產(chǎn)18億元、擁有6000多名職員的現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。其店名更成為企業(yè)德、誠(chéng)、信的化身。同仁堂經(jīng)營(yíng)許多名貴藥——上百上千元的人參鹿茸，同時(shí)廉價(jià)藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角鈔票一瓶的眼藥水……他們做大生意，但也不放過小買賣，“只要能方便顧客就行”。同仁堂以“養(yǎng)生濟(jì)世”為己任，從不為不義之財(cái)所動(dòng)。前幾年我國(guó)南方一些都市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應(yīng)求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長(zhǎng)隊(duì)。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn)高質(zhì)量的板蘭根。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫(kù)存沒有了，用的是高價(jià)糖，假如按原價(jià)出廠不合算，應(yīng)提高價(jià)格。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財(cái)，藥品一律按原價(jià)出廠。同仁堂“德、誠(chéng)、信”這一服務(wù)宗旨更是體現(xiàn)在藥品質(zhì)量上。60年代曾發(fā)覺過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤(rùn)而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質(zhì)量是不言而喻的。同仁堂的藥質(zhì)和藥效讓人備感奇妙，殊不知它的采購(gòu)和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高價(jià)購(gòu)買上品參茸；關(guān)于不按時(shí)令采集的劣等藥材，盡管市場(chǎng)價(jià)格廉價(jià)，也絕不購(gòu)買。對(duì)黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在制作成藥過程中，同仁堂嚴(yán)格地按照祖訓(xùn)“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”行事?，F(xiàn)在，“質(zhì)量第一”的宗旨不變，店內(nèi)所有藥品都從主渠道進(jìn)貨，“產(chǎn)非其地，采非其時(shí)”的藥材被拒之門外。店內(nèi)的中成藥，從購(gòu)進(jìn)原料、炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。所售飲片，均需通過再加工，除去雜質(zhì)方可銷售。三百多個(gè)春秋過去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求——“質(zhì)量第一”卻絲毫未變。為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進(jìn)店。藥店建立了從采購(gòu)、驗(yàn)收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗(yàn)制度。在收購(gòu)野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時(shí)，要派經(jīng)驗(yàn)豐富的中藥專家親臨產(chǎn)地，看貨選樣。俗話講“丸散膏丹，神仙難辨”。傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)鑒不所憑借的經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認(rèn)識(shí)。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場(chǎng)，同仁堂的產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的鑒不方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測(cè)部門檢驗(yàn)，合格后方可銷售。過去的同仁堂就專門注重宣傳自己：每當(dāng)京城會(huì)試期間，同仁堂都要向舉子們饋贈(zèng)牛黃清心、羚翹解毒等四季度時(shí)之藥，以此為同仁堂傳名。每當(dāng)陰歷二月開溝時(shí)，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。同仁堂時(shí)常還做些舍粥、舍棺材的義舉……這一切都使同仁堂美名流傳。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，同仁堂人更沒有放棄對(duì)自己的宣傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是“真誠(chéng)的服務(wù)”。多年來，同仁堂一直默默地為顧客提供著費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、不見經(jīng)濟(jì)效益的各種便民服務(wù)。買藥的顧客有時(shí)對(duì)藥性不清晰，或是代不人抓藥，為此同仁堂在店堂中設(shè)立了“問病服藥處”，聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的退休老藥工為顧客免費(fèi)提供咨詢。中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費(fèi)工費(fèi)時(shí)。同仁堂堅(jiān)持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費(fèi)。此外，他們還長(zhǎng)期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細(xì)，做工精，有效成分保持得好，因而許多國(guó)際友人和海外華僑托人或?qū)３虂硗侍门渌?。代客郵寄藥品業(yè)務(wù)也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到“有信必答，有求必應(yīng)”。顧客寄來的鈔票剩余的多，便為顧客寄回；假如只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。他們這種“計(jì)較”的態(tài)度令顧客感動(dòng)不已。藥店還安排專人夜間售藥，設(shè)立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設(shè)ATM取款機(jī)、磁卡電話、助聽器測(cè)試儀以及外幣兌換業(yè)務(wù)，目前已可兌換21個(gè)國(guó)家的貨幣。1996年，同仁堂又本著“社會(huì)效益第一，一心為病患者服務(wù)”的指導(dǎo)思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請(qǐng)26名有豐富臨床經(jīng)驗(yàn)的北京市名老中醫(yī)坐堂應(yīng)診，為百姓解決了看專家號(hào)難的問題。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國(guó)內(nèi)外各階層人士紛紛慕名而來。這些便民、利民的服務(wù)勝過了千言萬語的文字宣傳，因?yàn)樗钊朊裥摹，F(xiàn)在，在經(jīng)濟(jì)大潮中，同仁堂為維護(hù)自己的聲譽(yù)——在國(guó)內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊(cè)。同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國(guó)、菲律賓、意大利、英國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)以及28個(gè)馬德里協(xié)約國(guó)注冊(cè)或申請(qǐng)注冊(cè)。由于全面考慮商標(biāo)的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè)“TONCRENTANG”英文商標(biāo)，雙龍加英文應(yīng)為同仁堂出口產(chǎn)品的專用標(biāo)志。同仁堂對(duì)商標(biāo)治理極為嚴(yán)格。同仁堂包裝廣告公司行使對(duì)集團(tuán)商標(biāo)的治理職能，商標(biāo)問題的重大決策必須通過集團(tuán)總經(jīng)理主管副總經(jīng)理、有關(guān)處室處長(zhǎng)召開辦公會(huì)討論通過。使用同仁堂商標(biāo)的單位，按統(tǒng)一表格填報(bào)申請(qǐng)材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請(qǐng)材料經(jīng)商標(biāo)辦公會(huì)議審批，申請(qǐng)批準(zhǔn)后要簽訂統(tǒng)一的商標(biāo)使用許可合同，被許可人無權(quán)再轉(zhuǎn)讓他人使用。商標(biāo)使用許可合同簽訂后3個(gè)月內(nèi)報(bào)注冊(cè)人和被許可單位所在工商局備案；托付手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負(fù)責(zé)歸檔。使用期限最長(zhǎng)為3年，使用期滿后如接著使用，應(yīng)重新申報(bào)使用手續(xù)。商標(biāo)的制版和印刷交給工商行政部門批準(zhǔn)的、有資格承攬?jiān)擁?xiàng)業(yè)務(wù)的廠家負(fù)責(zé)印刷。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。同仁堂商標(biāo)被許可使用單位要對(duì)商標(biāo)標(biāo)識(shí)物建立入庫(kù)、領(lǐng)料手續(xù)。商標(biāo)治理人員定期對(duì)車間、倉(cāng)庫(kù)的商標(biāo)標(biāo)識(shí)物、各種包裝材料的使用及倉(cāng)儲(chǔ)情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷毀制度。同仁堂“德、誠(chéng)、信”的聲譽(yù)的確來之不易。規(guī)模、實(shí)力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進(jìn)的腳步。同仁堂人十分清晰自己的處境；中國(guó)大地上有許多中外合資、外商獨(dú)資的制藥企業(yè)。他們的西藥簡(jiǎn)單方便、療效快的優(yōu)勢(shì)對(duì)同仁堂沖擊專門大。而且，歐美仍有許多國(guó)家和地區(qū)對(duì)中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場(chǎng)專門難搶占?，F(xiàn)今中國(guó)年輕一代受現(xiàn)代文化的阻礙，對(duì)“同仁堂”只有少許印象。面對(duì)這些不利因素，同仁堂集團(tuán)公司投資3.4億元改造生產(chǎn)環(huán)境，增添現(xiàn)代化設(shè)備。他們添置的高壓液相儀、原子汲取光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測(cè)設(shè)備，使產(chǎn)品質(zhì)量有了科學(xué)保證。店內(nèi)還完善了計(jì)算機(jī)信息治理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部銷售情況、物價(jià)、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以及水蜜丸、藥酒等的生產(chǎn)過程中的投料、監(jiān)控等均采納微機(jī)操作。同仁堂積極鞏固國(guó)內(nèi)“陣地”，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了他們的廣告。與此同時(shí)，他們還大膽地走出國(guó)門，目前“同仁堂”已取得了十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個(gè)都市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。為了適應(yīng)國(guó)外的適應(yīng)，同仁堂集團(tuán)努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。往常董香正氣丸一次要吃一大把，外國(guó)患者不適應(yīng)。他們反復(fù)研究，生產(chǎn)出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，那個(gè)改進(jìn)擴(kuò)大了銷量。中藥的講明采納的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不標(biāo)明毒理和病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團(tuán)把出口藥品的講明改成一般語言，標(biāo)明有關(guān)檢測(cè)數(shù)據(jù)，甚至用圖解講明。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的首屆國(guó)際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會(huì)上得以回報(bào)：牛黃清心丸獲首屆長(zhǎng)城國(guó)際金獎(jiǎng)，國(guó)公酒、白鳳丸獲銀獎(jiǎng)。雖講從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國(guó)際市場(chǎng)那個(gè)大舞臺(tái)，同仁堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務(wù)，一流的質(zhì)量，唯有新擴(kuò)建的同仁堂又增添了許多中國(guó)古老的中醫(yī)藥文化的氣息，還有門口那兩只通過細(xì)心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟……案例3.2向螞蟻學(xué)治理聞名的企業(yè)治理顧問邦納保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們能夠?qū)W到專門多治理學(xué)知識(shí)。

螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，就形成一支專門好的團(tuán)隊(duì)。更重要的是，他們能夠依照環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案。兩位學(xué)者把這種能力稱為“蜂群智慧"，同時(shí)把這種智慧運(yùn)用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。

舉例來講，螞蟻總能找出最短的路徑,把食物搬回家。當(dāng)發(fā)覺食物時(shí)，兩只螞蟻同時(shí)離開巢穴，分不走兩條路線到食物處。較快回來的會(huì)在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號(hào)。因此，其他同伴聞到較重的味道時(shí)，自然就會(huì)走較短的路線。那個(gè)智慧靠的是兩個(gè)簡(jiǎn)單原則:留下外激素,以及追隨足跡。

運(yùn)用那個(gè)簡(jiǎn)單原則，能夠解決復(fù)雜問題。例如,電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須通過專門多節(jié)點(diǎn)，聰慧的系統(tǒng)必須能自動(dòng)避掉塞車的地點(diǎn)?；萜諏?shí)驗(yàn)室進(jìn)展出一個(gè)方法，設(shè)計(jì)大批軟件使用者不斷流淌，在網(wǎng)絡(luò)間留下資訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。當(dāng)一個(gè)路線塞車，這條路線的使用者也會(huì)塞車，自然發(fā)出訊號(hào)，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的路線,讓塞車迅速緩解。

螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。

一家大型零售連鎖店就運(yùn)用那個(gè)模式，來治理其物流倉(cāng)儲(chǔ)中心。往常該倉(cāng)儲(chǔ)中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書，另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。問題是每個(gè)人的速度可能差距特不大，訂單對(duì)每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待不人完成才能接手。

通過研究，該物流中心改用“螞蟻模式”一個(gè)人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)覺,運(yùn)用那個(gè)模式時(shí)，應(yīng)該將速度最快的職員放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉(cāng)儲(chǔ)中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30％。

兩位學(xué)者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢(shì)：一、彈性，能夠迅速依照環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；二、強(qiáng)韌，即使一個(gè)個(gè)體失敗，整個(gè)群體仍然能夠運(yùn)作；三、自我組織，不需要太多從上而下的操縱或治理,就能自我完成工作。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。

第四章治理差不多原理與方法

案例4.1副廠長(zhǎng)的苦惱一位新上任的分管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，年輕有為，積極肯干，技術(shù)革新能力強(qiáng)，且辦事雷厲風(fēng)行。上任不久他便主持制定了嚴(yán)格科學(xué)的有關(guān)生產(chǎn)治理的規(guī)章制度及經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲措施，并在技術(shù)改革，提高生產(chǎn)率等方面做了大量工作，使企業(yè)生產(chǎn)效率大大提高。但在一年任期結(jié)束考核中，群眾評(píng)價(jià)卻出人意料的不佳，該副廠長(zhǎng)也感到專門苦惱。試用學(xué)過的治理原理及差不多方法，分析造成如此局面的緣故。第五章決策

案例5.1海爾“先難后易”、“三位一體”的國(guó)際化戰(zhàn)略“先難后易”的戰(zhàn)略，確實(shí)是先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入進(jìn)展中國(guó)家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。而“三位一體”戰(zhàn)略，即本土化營(yíng)銷、本土化設(shè)計(jì)及本土化制造相結(jié)合。1999年，當(dāng)大多數(shù)中國(guó)家電企業(yè)還在做OEM時(shí)，海爾在美國(guó)南卡州的制造基地奠基了。該基地占地44.5萬平方米，打算分六期建設(shè)。首期項(xiàng)目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠。該項(xiàng)目已于2000年3月建成投產(chǎn)。什么緣故要到工資十倍于中國(guó)的美國(guó)去設(shè)廠呢？海爾的解釋是，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬臺(tái)，海爾的冰箱出口已超過那個(gè)數(shù)字。在美國(guó)180升以下小冰箱市場(chǎng)中，2001年海爾已占超過30%的市場(chǎng)份額。其次，在美國(guó)設(shè)廠能夠有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，外國(guó)企業(yè)到中國(guó)設(shè)廠令中國(guó)企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，中國(guó)企業(yè)卻仍不具備外國(guó)企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，海爾到海外設(shè)廠，確實(shí)是想獲得應(yīng)變的能力。美國(guó)海爾成為了海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的樣板，設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，營(yíng)銷中心在紐約，生產(chǎn)中心在南卡州。2001年6月，海爾集團(tuán)并購(gòu)了意大利一家冰箱工廠，繼在美國(guó)之后，海爾在歐洲也初步實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化模式。通過跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但擁有了歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且也擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獵取信息的渠道以及零部件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。除了美國(guó)、歐洲，海爾從1996年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品。目前，海爾已建的海外工廠共有13個(gè)。在世界要緊經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)里，海爾都設(shè)了工廠和貿(mào)易中心，使海爾實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易的本土化。目前海爾在海外差不多設(shè)立18個(gè)貿(mào)易公司。此外，海爾在海外還設(shè)立10個(gè)信息站、6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。今年4月，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼趨⒓硬椪搲瘯r(shí)指出，在國(guó)際化的征程中，“我們把‘走出去'戰(zhàn)略分三步：走出去、走到里面去、走上去?！痹谥v到“走上去”時(shí)，張瑞敏講了一個(gè)故事：“我在德國(guó)參加一次宴會(huì)，一個(gè)德國(guó)的經(jīng)理人帶著他太太來，我問，海爾冰箱你明白嗎？她講明白。我問，你會(huì)買嗎？她講我要買就買德國(guó)的‘米勒'。什么緣故？因?yàn)椤桌?那個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中差不多成了藝術(shù)品！海爾就要成為如此的品牌！”可見，制造世界名牌一直是海爾查找的夢(mèng)想。以后海爾將要實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一、海外生產(chǎn)海外銷售三分之一”的國(guó)際化目標(biāo)。但有分析人士認(rèn)為，海爾國(guó)際化采納“先難后易”的模式，令海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。案例5.2戴爾：有所為有所不為1993年，一個(gè)前所未有的經(jīng)驗(yàn)讓我們明白，集中焦點(diǎn)是多么重要。假如一家公司的成長(zhǎng)比整個(gè)產(chǎn)業(yè)還快，這當(dāng)然專門好，然而一年127％的成長(zhǎng)率，專門快便超出了有效治理的范圍。我們的問題不是業(yè)務(wù)縮減，也不是顧客不再光顧，實(shí)際狀況正好相反。我們的問題，是過度追求每一個(gè)機(jī)會(huì)。為了整個(gè)利益，不能也不該再如此做。

通過現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)與損益表概念的問題之后，我們慢慢明白，搞清晰不必做什么事與學(xué)會(huì)該做什么事一樣重要。

從那年以后，公司每年訂下幾項(xiàng)“大而棘手且有膽略的目標(biāo)”，因此依舊以“資金流通·獲利性·成長(zhǎng)”的原則為基礎(chǔ)。這些是公司希望在次年達(dá)到的要緊目標(biāo)，依照我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)大小，以及我們的實(shí)踐能力高低來排定優(yōu)先順序。在1993年之后，我們必須循序漸進(jìn)。當(dāng)時(shí)重點(diǎn)放在內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)兩方面，包括建立系統(tǒng)與程序、征選訓(xùn)練人才，以及鞏固我們?cè)诠P記本電腦和服務(wù)器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

我們不再像以往那樣一頭栽進(jìn)機(jī)會(huì)的深淵，而是開始腳踏實(shí)地尋求成長(zhǎng)。曾有一段時(shí)刻，我們不把精力花在制造新產(chǎn)品上，而致力于改進(jìn)及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。我們的新點(diǎn)子一直層出不窮，而現(xiàn)在我們必須有克制，這對(duì)我和對(duì)公司其他人而言，都有專門大的調(diào)整。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評(píng)估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再認(rèn)真推敲那個(gè)機(jī)會(huì)值不值得全力以赴。

大多數(shù)公司的進(jìn)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候?qū)W到的差不多程序，我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識(shí)。我們強(qiáng)調(diào)“資金流通、獲利性與成長(zhǎng)”，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。

我們所制造出的公司氣氛，一直是以成長(zhǎng)為重心，但是現(xiàn)在我們必須轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，從向外進(jìn)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部。

對(duì)我們而言，所謂成長(zhǎng)，指的是一種結(jié)合我們特有的不拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，以及“肯干”的態(tài)度和“能干”的能力而帶動(dòng)公司進(jìn)展的方式。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始明白得利用損益概念的能力；這也表示職員要能夠以股東的角度來考慮；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則——摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅(jiān)持直銷。

看起來容易，有些最好的經(jīng)營(yíng)方式即使是最簡(jiǎn)單的做法，也需要時(shí)刻來執(zhí)行。

案例5.3高校難題在一個(gè)高校中，導(dǎo)師和研究生要緊從事科技項(xiàng)目的研究和開發(fā)。一般情況是：導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，一切運(yùn)行中出現(xiàn)的問題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師項(xiàng)目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗(yàn)也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此失彼，學(xué)生在研究過程中碰到的一些問題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究的效率大大降低，項(xiàng)目延期的現(xiàn)象增多。問：如何樣才能改變這種狀況？

第六章打算

案例6.1如何實(shí)施目標(biāo)治理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到專門多目標(biāo)治理的內(nèi)容。他關(guān)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象特不深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種治理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭講明在打算完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。然而他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法同意這些目標(biāo)，致使目標(biāo)治理方案無法順利實(shí)施。劉總感到專門困惑。依照目標(biāo)治理的差不多思想和目標(biāo)治理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)治理?第七章組織

案例7.1耐克公司和皮爾?卡丹公司耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤(rùn)高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤(rùn)僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚奇不已。它成功的關(guān)鍵就在于采納模塊化結(jié)構(gòu)。公司職員7000人，從總裁到一般工作人員，幾乎沒有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，假如制鞋廠認(rèn)為能夠做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國(guó)和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。皮爾?卡丹的輝煌差不多持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹”的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得許多于30美元的收入。案例7.2組織結(jié)構(gòu)的變革制定得良好的打算，常常因?yàn)橹卫砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清晰的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。然而，假如利茲夫婦接著使用他們所采納的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就可不能得到充分的利用。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，如此的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它差不多不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。職員們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。關(guān)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來講，CMP差不多成長(zhǎng)得太大了。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了那個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可治理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分不配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理差不多上該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按治理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。案例7.3組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。然而，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽講，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)刻。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理如此評(píng)論講：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。

第八章職權(quán)的配置

案例8.1年輕有為的助理為何被要求撤換？鑒于公司在進(jìn)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，X公司的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理解決那個(gè)問題。這為助理又請(qǐng)了一些高超的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商治理學(xué)院的聞名教授組成一個(gè)診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門的治理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)覺了各部門中效率低的許多根源，因此，該助理把小組所發(fā)覺的小組所發(fā)覺的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報(bào)告，并講明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬元?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān)決要求撤掉那位助理。請(qǐng)問：（1）什么緣故這位助理工作做的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)如何樣才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？第九章領(lǐng)導(dǎo)

案例9.1康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲（SueReynolds）今年22歲，立即獲得哈佛大學(xué)人力資源治理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的職員的工作空缺，因此她在那個(gè)地點(diǎn)做過許多不同類型的工作。目前，她已同意該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多名職員。公司奉行職員的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有職員十分值任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但職員的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；假如某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售都。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲～62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，往常沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420元～2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格。并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她可能除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換都工作了10多年。而且，作為一個(gè)“老太太”，她在職員群體中專門有重量。蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真考慮一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素養(yǎng)。問題：1．阻礙蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？假如以群體中意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，阻礙因素是否依舊還相同？2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？假如能夠，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。假如不能夠，請(qǐng)講明緣故。3．為了關(guān)心蘇贏得或操縱麗蓮·蘭茲，你有何建議？。案例9.2決策為何失??？A廠是B公司下屬的一家企業(yè).前幾年以軍工產(chǎn)品為主,經(jīng)濟(jì)效益一直專門好.1990年以后,軍工任務(wù)大量壓縮,B公司又無適銷對(duì)路的產(chǎn)品安排,要求企業(yè)自求生路.在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變的過程中,全廠干部,工人一時(shí)難以適應(yīng),生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降,企業(yè)面臨嚴(yán)峻困難.這時(shí)B公司正在研制開發(fā)某新產(chǎn)品系列.B公司和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決,自成體系.依照A廠的加工設(shè)備及其技術(shù)力量,公司決定A廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個(gè)重要配件.這種配件精度高,生產(chǎn)難度大,有許多技術(shù)難題需要攻關(guān)解決.A廠的干部,工人感到難以承擔(dān).B公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為,"有活干總比沒活干強(qiáng)",依舊拍板決定先試制,后小批量生產(chǎn).通過一年的努力,共生產(chǎn)了**套,每套成本高于進(jìn)口同類型機(jī),而且存在許多問題,原訂貨單位提出中止協(xié)議.A廠立即組織專門力量進(jìn)行突擊搶修,由于各種緣故而告失敗,使大量半成品,成品成了廢品,損失重大。

請(qǐng)依照領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理,分析那個(gè)決策失敗的要緊緣故。案例9.3如何調(diào)動(dòng)副手的積極性？依照調(diào)令，A前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任經(jīng)理專門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況做了詳細(xì)的介紹，講這位副手個(gè)性強(qiáng)，不行合作，凡事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，假如他不同意，經(jīng)理的決策就專門有可能得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A講，要不是明白自己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想方法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了專門大的陰影。后來，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)覺這位副手確實(shí)專門有個(gè)性，如：自尊心專門強(qiáng)，人專門正直，對(duì)工作專門有主見，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工作做的比不人好。請(qǐng)問：關(guān)于這位副手，應(yīng)該如何樣做才能調(diào)動(dòng)其積極性，又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

第十章激勵(lì)

案例10.1薪酬治理制度某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)治理公司，成立初期，該公司特不注重治理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)職員積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬治理制度，公司得到了較快的進(jìn)展，短短的兩年多時(shí)刻，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，職員也增加了專門多，人數(shù)達(dá)到了220多人。但公司的薪酬治理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)進(jìn)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，依舊沿用往常的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的進(jìn)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過往常，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，職員的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、治理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差專門少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差不，因此，工作起來沒有了往常那種干勁，后來辭職而去。因?yàn)槁殕T的流失、職職員作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問題的嚴(yán)峻性，通過對(duì)公司內(nèi)部治理的深入了解和診斷，發(fā)覺問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層治理人員流失。針對(duì)這一個(gè)體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了職員的積極性和制造性，公司進(jìn)展又開始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)理論，對(duì)以上問題進(jìn)行分析。案例10.2工人們?yōu)楹尾粷M？高超最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油漆廠廠長(zhǎng)助理，以協(xié)助廠長(zhǎng)搞好治理工作。高超畢業(yè)于某名牌大學(xué)，主修企業(yè)治理，來油漆廠之前在公司企業(yè)治理處負(fù)責(zé)人力資源治理工作。這次來油漆廠工作，他信心十足。到油漆廠上班的第一周，高超深入車間體察“民情”。一周后，他不僅對(duì)工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時(shí)也發(fā)覺生產(chǎn)效率低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為在車間工作又臟又吵。工廠對(duì)他們工作的環(huán)境壓根就沒有改善性措施，冬去夏來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且酬勞也少得悲傷。在第一周里，高超還看到了工廠工人們的有關(guān)記錄，從中他獲悉以下信息：工廠以男性工人為主，約占92％。50％的工人年齡處于25至35歲，36％的工人在25歲以下，14％在35歲以上。工人的文化程度低下，66％的工人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占32％，具有中專、技校學(xué)歷的占2％。任職時(shí)刻較短，50％的人在油漆廠工作僅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年以上的僅占20％左右。高超將他一周來所了解的情況向鈔票廠長(zhǎng)做了匯報(bào)，同時(shí)向他提出自己的一些方法：“鈔票廠長(zhǎng)，與車間工人們?cè)谝黄?，我發(fā)覺他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想方法去滿足他們的需要?！睕]想到鈔票廠長(zhǎng)卻振振有詞地講：“要滿足工人們的需要？你明白，他們是被金鈔票驅(qū)動(dòng)著，而我們是被成就激勵(lì)著。他們所關(guān)懷的僅僅是通過工作獲得外在的酬勞，如能拿到多少工資。他們?nèi)徊魂P(guān)懷內(nèi)在的酬勞?！扁n票廠長(zhǎng)稍稍停頓了一下，語氣更加激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們專門懶，他們躲避責(zé)任，他們不全力以赴。問題在于，他們對(duì)工作本身全然不關(guān)懷?！扁n票廠長(zhǎng)的一席話使高超頗為吃驚。他認(rèn)為鈔票廠長(zhǎng)對(duì)工人們的評(píng)價(jià)不太正確。通過與工人們一周的接觸，他覺得他了解工人，也相信工人。因此，高超預(yù)備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問卷，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。他希望通過問卷調(diào)查結(jié)果來講服廠長(zhǎng)，重塑油漆廠工人的士氣。在問卷中，他依照對(duì)工人工作的重要程度排列了15個(gè)因素，每個(gè)因素都涉及到他們的特定工作。調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，工人們并不認(rèn)為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外工作。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運(yùn)用制造性，并激發(fā)他們的潛力。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，能讓他們多動(dòng)腦筋，并提供良好的回報(bào)。此外，工人們表達(dá)了工作中需要友情的愿望。他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作并互相關(guān)心，分享歡樂和分擔(dān)憂愁，同時(shí)能了解到如何樣才能把工作做得更好。由此，高超得出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，即導(dǎo)致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最要緊的緣故來自：酬勞低、工作單調(diào)和人情冷漠?？紤]題：請(qǐng)你設(shè)想出高超調(diào)問卷的要緊項(xiàng)目嗎，依照問卷結(jié)果，試分不列出保健因素和激勵(lì)因素可能包括哪些項(xiàng)目。案例10.3林肯電器公司林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。職員為公司工作兩年后，便能夠分年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及職員的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，能夠講是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是差不多工資的95.9%，該公司中相當(dāng)一部分職員的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)進(jìn)展迅速，職員年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)職員年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司職員收入降為27000美元，這盡管相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)進(jìn)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名職員。因此，作為對(duì)政策的回報(bào)，職員也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須同意減少工作時(shí)刻的決定；而且同意工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)酬勞更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，假如工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非那個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種專門有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位治理者可能，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司依舊美國(guó)工業(yè)界中工人流淌率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳治理企業(yè)。問題:1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)職員的工作積極性？2、什么緣故林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)職職員作？3、你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給治理層帶來什么問題？第十一章溝通

案例11.11996年春節(jié)前的N市商戰(zhàn)據(jù)某報(bào)1996年2月的一篇報(bào)道：進(jìn)入2月份，一場(chǎng)既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在N市打響。距1996年春節(jié)還有半個(gè)月，地處N市繁華商業(yè)區(qū)的X百貨商店突然宣布：從2月3日至2月17日，4萬多種商品中的80%以上以5-9折優(yōu)惠出售。消息一傳出，立即引起N市各大中型商店的重視。當(dāng)天，N市其它商場(chǎng)紛紛宣布也進(jìn)行降價(jià)銷售。S百貨商店、T商場(chǎng)、H商廈等三大商場(chǎng)迅速?zèng)Q定：與X百貨商店同步，也從2月3日起開展5-9折的酬賓銷售，并把時(shí)刻延長(zhǎng)到2月29日。S百貨商店預(yù)備了2000多萬元的商品，T商場(chǎng)優(yōu)惠面在70%以上，H商廈1至4樓的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降價(jià)銷售之列。N市商廈原預(yù)備在2月10日左右才推出類似的促銷活動(dòng)，現(xiàn)在決定將時(shí)刻提早。在部分大型商場(chǎng)減價(jià)的同時(shí)，一些中型商場(chǎng)也不甘示弱，紛紛“加盟”商戰(zhàn)，如Z大廈商場(chǎng)等也從2月4日起，向顧客推出5-9折的酬賓活動(dòng)，有的商場(chǎng)還利用總經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)，推出一批特價(jià)商品。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2月3日以來，N市市區(qū)共有200多家大中型國(guó)有商場(chǎng)和個(gè)體商店加入“降價(jià)大戰(zhàn)”的行列。N市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動(dòng)安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開，且勢(shì)頭之猛超過往年，什么緣故?“市場(chǎng)旺季不旺，只好降價(jià)促銷?！边@是商家的普遍回答。而某研究員則認(rèn)為，各家商場(chǎng)在這段時(shí)刻搞這么大的動(dòng)作，要緊是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長(zhǎng)，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)又在增多，而且消費(fèi)者觀念也發(fā)生了某些變化，銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場(chǎng)表明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場(chǎng)的銷售已出現(xiàn)錯(cuò)位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時(shí)，日常消費(fèi)品如服裝、食品等商品的銷售量將相對(duì)增加，而各大商場(chǎng)的柜臺(tái)里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過于求，只有采取降價(jià)的促銷手段。

J省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價(jià)有它的可行性，在年前的大幅度降價(jià)會(huì)推動(dòng)銷售。但也有許多人認(rèn)為，這種以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主調(diào)的酬賓活動(dòng)，從形式到內(nèi)容都無多少創(chuàng)新，而且各家的促銷活動(dòng)差不多在同一時(shí)刻開始，專門可能依舊各自守住原來的市場(chǎng)份額，同時(shí)還會(huì)帶來企業(yè)的效益滑坡，進(jìn)而阻礙國(guó)家的財(cái)稅收入。S百貨商店的一位經(jīng)理講，各商家聞風(fēng)而動(dòng)，無疑是加劇了節(jié)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)光靠讓利是旺不起來的，怎么講老百姓的購(gòu)買力是有限的。問題：1.其它大中型商場(chǎng)跟隨X百貨商店的節(jié)前降價(jià)銷售，但假如以后其他條件不變且沒有采取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況?A.短期內(nèi)銷售量會(huì)大幅度下降

B.短期內(nèi)銷售量會(huì)略有下降

C.短期內(nèi)銷售量會(huì)大幅度增加

D.短期內(nèi)銷售量會(huì)略有增加2.假如N市內(nèi)有某個(gè)百貨商場(chǎng)的治理者決定，在節(jié)前不參與這場(chǎng)以降價(jià)為主調(diào)的商戰(zhàn)，那么那個(gè)商場(chǎng)必須具備以下哪個(gè)條件?A.它的規(guī)模比X百貨商店等商場(chǎng)都大

B.它的經(jīng)營(yíng)成本比X百貨商店等商場(chǎng)都低

C.它的商品比X百貨商店要更高檔

D.它的經(jīng)營(yíng)方式應(yīng)更具有特色3.在這次降價(jià)銷售中，H商廈對(duì)價(jià)格在10元以下的商品不給予折扣，你認(rèn)為其要緊緣故應(yīng)是什么?A.這些商品是暢銷貨

B.這些商品的庫(kù)存最較少

C.這些商品的需求價(jià)格彈性較小

D.這些商品的需求價(jià)格彈性較大4.什么緣故有些商場(chǎng)能夠依托總經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)，推出特價(jià)商品?A.因?yàn)楣べQ(mào)關(guān)系緊密，可得到廠家的支持

B.因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)有一定的壟斷，能夠在一定程度上操縱商品的價(jià)格

C.因?yàn)樯唐返墓?yīng)量能夠得到保證

D.以上各條都可作為理由5.由于1996年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長(zhǎng)，N市的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的增多，關(guān)于各個(gè)大中型商場(chǎng)而言，會(huì)產(chǎn)生什么情況?A.購(gòu)買力發(fā)生分流B.購(gòu)買力下降C.消費(fèi)者的觀念改變D.商品的供應(yīng)量增加6.案例中某研究員所講的“消費(fèi)者觀念改變”，其隱含的意思是指消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生以下哪種情況?A.消費(fèi)者對(duì)降價(jià)的商品可不能再感興趣

B.消費(fèi)者更趨向購(gòu)買高檔商品

C.消費(fèi)者更注意依照自己的實(shí)際需求進(jìn)行購(gòu)買

D.消費(fèi)者對(duì)耐用品的購(gòu)買欲望差不多降低7.假如案例中反映的一些信息是正確的，那么關(guān)于制造耐用品的廠家，今后應(yīng)如何調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略?A.調(diào)整產(chǎn)品方向，要開始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)日常消費(fèi)的非耐用品

B.研究市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代

C.盡量降低出廠價(jià)，或?qū)嵭懈鞣N價(jià)格折扣策略，以吸引各類經(jīng)銷商

D.調(diào)整市場(chǎng)的地理方向，逐步退出N市市場(chǎng)，努力到其它都市進(jìn)行開拓8.案例中，各方面人士針對(duì)N市這次商戰(zhàn)的有關(guān)評(píng)論，哪一個(gè)是不完全正確的?A.“各商家把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前，實(shí)屬迫不得已”

B.“降價(jià)銷售有它的可行性，節(jié)前的大幅度降價(jià)會(huì)推動(dòng)銷售”

C.降價(jià)促銷“會(huì)帶來企業(yè)效益滑坡，進(jìn)而阻礙國(guó)家財(cái)稅收”

D.“市場(chǎng)光靠讓利是旺不起來的”9.假如你是N市某大中型商場(chǎng)的經(jīng)理，為了應(yīng)付或幸免下一輪的商家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在就應(yīng)開始研究和采取有關(guān)措施，以下措施中，一般來講一項(xiàng)是最大可取的?A.要求行業(yè)協(xié)會(huì)出面，簽訂有關(guān)協(xié)議，協(xié)調(diào)各商家的競(jìng)爭(zhēng)行為

B.迅速派業(yè)務(wù)員到各地廣泛采購(gòu)各類低價(jià)商品

C.進(jìn)行銷售情況分析，對(duì)目前經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)作一定的調(diào)整

D.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成本分析，查找能夠壓縮成本的環(huán)節(jié)10.假如在春節(jié)后不久，N市再次發(fā)生一次時(shí)刻相對(duì)較長(zhǎng)的商戰(zhàn)，你能否確信以下哪種情況最不可能出現(xiàn)?A.市場(chǎng)上將再次出現(xiàn)購(gòu)買的高潮

B.有部分商場(chǎng)有瀕臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)

C.有關(guān)政府部門將給予干預(yù)

D.有個(gè)不商場(chǎng)的市場(chǎng)份額會(huì)增加11.隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要充分認(rèn)識(shí)到，商家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是：?

A.

不可取的?

B.

沒有必要的?

C.

不利于消費(fèi)者的?

D.

不可幸免的案例11.2不協(xié)調(diào)的索賠部門肖馬特保險(xiǎn)公司的索賠賠部門有一段不光彩的記錄，它的索賠款大大地超過了同行的標(biāo)準(zhǔn)，而索賠理算人在服務(wù)中拖三拉四又傲慢無禮。公司的推銷代理商們抱怨道，現(xiàn)在客戶越來越少。索賠是公司業(yè)務(wù)的一個(gè)重要方面，資深的副總裁克勞迪亞主管這項(xiàng)業(yè)務(wù)，她手下有兩位總經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)索賠審查，另一個(gè)負(fù)責(zé)索賠服務(wù)，每位總經(jīng)理又配有幾個(gè)索賠經(jīng)理，還有幾十個(gè)索賠審核人，幾十個(gè)索賠理算人。一般來講，索賠審查工作是內(nèi)部操作，呆辦公室的；索賠服務(wù)活動(dòng)是外出去實(shí)地工作。呆在辦公室里的索賠審核人中，大差不多上從外勤的理算人中轉(zhuǎn)過來的，這就給索賠審查經(jīng)理喬治出了個(gè)難題，他是負(fù)責(zé)美國(guó)東南地區(qū)的。喬治從來沒有搞過外勤理算，只是他對(duì)內(nèi)勤的過索賠審核工作確實(shí)知之甚詳。由于旅途周折和約見托付人不容易，外勤的理算人每星期只處理50件左右的過賠案，而內(nèi)勤的審核人通常是4倍于那個(gè)數(shù)字。另外，外勤的理算人能夠自己安排日程表，而索賠審核人，由喬治給他們安排進(jìn)度表?，敿且粋€(gè)索賠審核人，她成了喬治的一大難題。她的業(yè)務(wù)能力大大低于喬治的要求，他要求瑪吉按字母順序表處理索賠案，她卻反駁道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然這么做。原來是這么一回事：瑪吉認(rèn)為，假如她一上來就順從于喬治，這位新上司會(huì)讓她忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；而從喬治的角度來看，他斷定瑪吉充其量是個(gè)理算人，只能與托付人當(dāng)面理個(gè)帳，全然無法處理內(nèi)勤的索賠審核，那是案頭工作，要明白分析的。喬治內(nèi)心想：“再講，瑪吉缺乏自我約束的能力，我不是不嚴(yán)加監(jiān)督，不然的話，她無法干好工作?！眴讨巫约鹤匀皇切屑依锸?，他干索賠審查經(jīng)理已有十多個(gè)年頭，而且極想升為總經(jīng)理。他講，自己的工資待遇都不錯(cuò)，可已過了這么些年了，僅有這點(diǎn)是不夠的。喬治還認(rèn)為，他的閱歷之長(zhǎng)，足以了解過去干理算工作的人在許多方面是相當(dāng)靠不住的，他們一有機(jī)會(huì)就想占他的廉價(jià)?，敿趩讨问窒赂闪税肽曛?，她得到了一份工作表現(xiàn)的小結(jié)。喬治講她依舊達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn)?，敿獱?zhēng)辯道，不管如何應(yīng)該給她論功行賞，提高工資，提高工資。喬治卻認(rèn)為，這一次只有那些工作表現(xiàn)特不杰出的人才能夠提薪?，敿獙?duì)此專門不愉快，這件事讓喬治大傷腦筋，不知該如何勸導(dǎo)瑪吉改進(jìn)她的工作效率。他明白瑪吉喜愛她的工作待遇，也喜愛這家公司。她已干了多年外勤，也不擔(dān)心會(huì)被炒魷魚，而且她喜愛今后持有索賠審核人這種社會(huì)身份。僅僅是他與瑪吉之前有矛盾倒也罷了，不知如何的，喬治感到他對(duì)手下的索賠審核員們與索賠服務(wù)經(jīng)理手下的外勤理算員們之間的關(guān)系失控了。近來，他的審核員們有意把其它部門遞來的索賠文件壓著不辦，所謂“文件掉在辦公桌之間了”。這種聯(lián)合行動(dòng)可能不止一次了。這類事一直等到保險(xiǎn)推銷代理商們來抱怨了，才去辦妥。喬治的上司近來為此對(duì)他印象不佳。喬治一直被蒙在鼓里，各審核員們也問不出個(gè)因此然。后來，他和喬斯談了一次話，喬斯講：“我不明白這到底是如何一回事，但我確實(shí)明白，那些搞外勤的理逄員們一旦碰到個(gè)難弄的案子，就想把那塊硬骨頭塞給我們。我想假如你要了解其中底細(xì)，最好依舊找瑪吉談一下。往常一直是她告訴我們搞外勤的理算人在干些什么的?！眴讨未_實(shí)去找瑪吉談，她不漏一點(diǎn)口風(fēng)，只是講：“假如搞外勤的人要我們幫忙，他們必須給我們書面報(bào)告。他們盡給我們那個(gè)地點(diǎn)出難題。除非他們按規(guī)矩辦事，不然我們連手指頭也不想抬一下?！眴讨螁枺骸澳銈儾畈欢嗌先绱苏J(rèn)為的嗎？”瑪吉回答道：“我們中搞過外勤的人差不多上如此認(rèn)為的?！闭?qǐng)依照以上情況，回答以下問題：1、喬治為了確保取得瑪吉在同意指令上更多的合作，他應(yīng)該如何做？2、在評(píng)估瑪吉的潛力時(shí)，喬治是如何考慮的？3、喬治認(rèn)為瑪吉缺乏自制能力，這是對(duì)她什么方面的評(píng)價(jià)？4、依照馬斯洛的需要層次論，喬治顯然需要什么？5、在動(dòng)機(jī)論上，喬治信奉的是什么？6、為了提高瑪吉的工作效率，喬治采取了哪一種方法？案例11.3為何產(chǎn)生誤解？邁克在一家食品加工廠的包裝車間里當(dāng)治理人員，瑪麗使車間里貼標(biāo)簽的工人?，旣悇偡噶艘粋€(gè)嚴(yán)峻的錯(cuò)誤，包裝流水線上的產(chǎn)品換了，卻沒有換上相應(yīng)的標(biāo)簽，邁克找瑪麗談話。邁克：你如何可能讓這種情況發(fā)生？我早就給你講了，而且要你特不當(dāng)心?，旣悾寒?dāng)時(shí)我以為要換流水線上的產(chǎn)品，我會(huì)從打包工那兒得到那個(gè)信息，可他什么也沒對(duì)我講。邁克：這不是我當(dāng)時(shí)的意見，我講“打包者”，指的使打包機(jī)，當(dāng)產(chǎn)品換線時(shí)，他們紅燈就亮了。瑪麗:我想我大概誤解了你的意思。不管如何講，那天你給我講這件事的時(shí)候，我為我母親急得要命，她正在醫(yī)院里開刀，我確實(shí)沒想到，貼標(biāo)簽會(huì)惹下那么大的苦惱。問題：1、邁克傳遞給瑪麗的信息不清晰是因什么情況引起的？2、邁克當(dāng)時(shí)如何做，才能保證信息準(zhǔn)確到位?

第十二章操縱

案例12.1企業(yè)高精度治理--6西格瑪模式企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬緒，治理與質(zhì)量是永久不變的真理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的治理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)治理便是6西格瑪模式。該模式由摩托羅拉公司于1993年領(lǐng)先開發(fā)，采取6西格瑪模式治理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3％，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，運(yùn)作過程中的失誤率降低99.7％。該模式真正名聲大振，是在1990年代后期，通用電氣全面實(shí)施6西格瑪模式取得輝煌業(yè)績(jī)之后。通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇指出：“6西格瑪差不多完全改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營(yíng)的基因密碼(DNA)，它差不多成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式。”通用電氣1995年始引入6西格瑪模式，此后6西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節(jié)約資金75億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng)4％，達(dá)到了16.7％的歷史最高記錄；1999年6西格瑪模式接著為通用電氣節(jié)約資金達(dá)150億美元。

一、西格瑪模式的差不多概念

西格瑪原文為希臘字母sigma，學(xué)過概率統(tǒng)計(jì)的人都明白其含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”。6西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率(partspermillion，簡(jiǎn)稱PPM)少于3.4，然而，6西格瑪模式的含義并不簡(jiǎn)單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。應(yīng)用于生產(chǎn)流程，它著眼于揭示每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3～4西格瑪?shù)乃?，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中差不多產(chǎn)生6210至66800個(gè)缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15％～30％進(jìn)行彌補(bǔ)。而從另一方面看，一個(gè)6西格瑪模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5％來矯正失誤。6西格瑪模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變"我一直都如此做，而且做得專門好"的慣性思維。也許你確實(shí)差不多做得專門好，然而距6西格瑪模式的目標(biāo)卻差得專門遠(yuǎn)。6西格瑪模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元用6西格瑪模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過該模式企業(yè)還可清晰地明白自身的水平、改進(jìn)提高的額度、離目標(biāo)的距離差多少。二、6西格瑪模式的推動(dòng)者和無邊際合作在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范的6西格瑪模式項(xiàng)目一般是由稱為“6西格瑪模式精英小組”(SixSigma

Champion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的。那個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型

的6西格瑪模式項(xiàng)目能夠是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭(zhēng)取加快

付款；也能夠是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶治理(黑帶治理是6西格

瑪架構(gòu)中的中堅(jiān)力量。黑帶“BlackBelts”之下是綠帶“GreenBelts”，這些人構(gòu)成了一個(gè)公司推行6西格瑪模式的動(dòng)力)，黑帶治理們?cè)僖勒?西格瑪模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行那個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格瑪模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。流程圖成為項(xiàng)目治理的中心，因?yàn)樗爬?/p>

工作的流程同時(shí)界定了一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容。流程圖關(guān)注特定的問題或環(huán)節(jié)，比如瓶頸、弱鏈接以及延誤區(qū)。

關(guān)于通用電氣的黑帶，6西格瑪模式意味著應(yīng)顧客需求而表現(xiàn)出來的治理行為。一些高層治理人

員認(rèn)為他們學(xué)到了寬容失敗和獎(jiǎng)勵(lì)成功，同時(shí)給予雇員自主決定的權(quán)力，無需過多的從上到下的干預(yù)。

三、6西格瑪模式在中國(guó)有些公司，像從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來，一直在中國(guó)使用6西格瑪模式，同時(shí)對(duì)其大肆欣賞。高級(jí)工程師陳明講：“6西格瑪模式提高了我們的產(chǎn)品率并削減了巨大的成本?！碑?dāng)前它只應(yīng)用在制造工藝上，但將專門快推廣到設(shè)計(jì)程序當(dāng)中；人們普遍認(rèn)為6西格瑪模式將有助于中國(guó)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減制造成本。到1992年，70％的摩托羅拉職員已完成了