CI（持續(xù)改善）需要遵循的6大準(zhǔn)則我們已經(jīng)推行了某個(gè)流程改善方法，比如，六西格瑪，并且推行的很成功。雖然，這是值得讓自己慶祝的理由，不過，我們還有更多的工作要去做。突然想到這么一個(gè)問題：如何確保流程改善的積極成果，能夠得以持續(xù)？作為組織，我們不想僅僅通過某一起六西格瑪事件就能隨著時(shí)間的逐漸推移而取得讓人滿意的結(jié)果。有鑒于此，有一件事情很清楚，那就是：我們需要持續(xù)改善，或者日本人所說的“Kaizen”。這意味著要持續(xù)改善一切，無論是流程，還是產(chǎn)品。一旦組織采用持續(xù)改善的文化，所獲得所有改善都會(huì)得以鞏固，意味著：組織會(huì)得到優(yōu)化，并準(zhǔn)備順利地為客戶提供持續(xù)的價(jià)值。那么，組織應(yīng)該如何確保建立一種持續(xù)改善的文化呢？以下是需要遵守的六大原則：1、專注于小的變化許多組織認(rèn)為，持續(xù)改善只是為了實(shí)現(xiàn)重大的變化。但是重大的變化是帶有顛覆性的，而且常常會(huì)遇到員工的抵制。另一方面，即便完成小的改善，其顛覆性也會(huì)更小，且更易于管理。這意味著，只要需要改善，整個(gè)組織就不需要陷入停頓。2、關(guān)注6M變化六西格瑪中有6M的概念（Man，Machine，Material，Method，Measurement，MotherNature，即：人員、機(jī)器、物料、方法、衡量與環(huán)境），6M這被認(rèn)為是流程出現(xiàn)變化的幕后因素。每個(gè)流程中，都有某個(gè)在生產(chǎn)流程上被認(rèn)為是預(yù)期的變化點(diǎn)。當(dāng)然，有一些變化點(diǎn)對(duì)流程來講是不正常的，這些被稱為：特殊原因?qū)е碌淖兓?。這使得生產(chǎn)流程的變化與生產(chǎn)不合格產(chǎn)品大為相同。通過重點(diǎn)消除人員、機(jī)器、物料、方法、衡量與環(huán)境的變化（注，英文原文中是由錯(cuò)誤的，結(jié)合上下文，應(yīng)該指代的是6M的變化點(diǎn)，而非6M），我們可以對(duì)工藝進(jìn)行持續(xù)改善。3、錯(cuò)誤是教訓(xùn)沒有人喜歡犯錯(cuò)，特別是代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。事實(shí)上，錯(cuò)誤也可以作為某個(gè)有價(jià)值的教訓(xùn)，可以告訴員工什么是有效的，而什么是無效的。開展持續(xù)改善的員工，要覺得錯(cuò)誤也是流程的一部分。他們必須有足夠的空間進(jìn)行嘗試，無需用所顧忌，也無需害怕受到指責(zé)。如此，他們能在揭示自己做錯(cuò)了導(dǎo)致不良的結(jié)果上會(huì)感到好一些。4、員工的想法是有價(jià)值的管理層應(yīng)該采取“自上而下”的方法來持續(xù)改善。最底層的員工的反饋，應(yīng)該被視為財(cái)富。因?yàn)?，我們走的越遠(yuǎn)，員工與流程之間的直接聯(lián)系就越緊密。他們對(duì)該流程了解越清楚，就越可能知道如何高效地進(jìn)行改善。為了做出明智的決策，管理層應(yīng)該去聆聽員工的看法。5、持續(xù)改善是每個(gè)人的工作如果有問：“誰負(fù)責(zé)持續(xù)改善”，答案應(yīng)該是：每個(gè)人都參與到持續(xù)改善中。不管是門衛(wèi)，還是操作員工，也不管是領(lǐng)導(dǎo)者，還是經(jīng)理，都應(yīng)該清楚這一點(diǎn)。我們必須清楚地傳達(dá)這么一個(gè)信號(hào)：所有級(jí)別的所有員工，都應(yīng)該負(fù)責(zé)，并參與所有正在進(jìn)行的持續(xù)改善中。6、持續(xù)衡量有效性如果想不出衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們會(huì)很難知道改善工作是否有效。要記住，流程改善始終要有個(gè)最終的目標(biāo)，并且必須不斷衡量結(jié)果，以確保組織是朝著該目標(biāo)前行的。此外，通過提出某種衡量成功的方法，對(duì)于可重復(fù)性來說，哪些起作用及哪些不起作用應(yīng)該被消除，都會(huì)是顯而易見的事情。總結(jié)改善，并不是做一次就會(huì)忘記的事情。改善，是持續(xù)的流程，引發(fā)了持續(xù)改善的理念，