有效識別和激勵核心人才識別核心人才核心崗位確定內部選拔外部招聘激勵核心人才職業(yè)發(fā)展激勵薪酬激勵業(yè)績激勵其他激勵今日議題將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王——卡內基我最大的成就是發(fā)現人才，發(fā)現一大批人才?！芸恕ろf爾奇出產品之前先出人才——松下興之助辦公司就是辦人——柳傳志為政之要，惟在得人?！钍烂裾嬷埔娔钠髽I(yè)中關鍵崗位有哪些,如何確定的?討論職位評估是運用系統(tǒng)的程序和方法對公司的職位進行測量、比較和排序，從而確定各個職位在企業(yè)中的影響作用，客觀、準確地反映各個職位對企業(yè)發(fā)展貢獻和作用的相對價值。職位評估的定義

組織架構=

職位等級？職位等級產出職位工作所導致的結果或產生的影響參量職位行為產生的影響條件,即為取得預計的成果或產出,該職位所面臨的外在條件和所需承擔的內部責任投入太和職位評估職位所要求的任職者的任職資格,即知識和經驗等,這是為取得預計的成果或產出所要求和需要的資格1.學歷職稱2.經驗10.影響范圍11.決策程度3.工作強度4.內部協(xié)調責任5.外部協(xié)調責任6.督導人數7.督導內容8.創(chuàng)造性9.解決問題的復雜度太和標準評估要素要素名稱建議權重值要素1學歷職稱8要素2經驗8要素3工作強度4要素4內部協(xié)調責任3要素5外部協(xié)調責任4要素6下屬人數4要素7管理復雜度7要素8創(chuàng)造性12要素9履行職責的難度14要素10影響范圍23要素11決策程度13示例評估要素權重建議要素11：影響范圍

影響范圍是衡量不同職位對企業(yè)或企業(yè)內部的部門/功能組貢獻的一般標準，體現該職位存在的重要程度，以及對公司最終業(yè)績成果取得的影響價值。等級要素描述1主要從事操作性質的工作，僅對部門/功能組內的團隊有微小影響2任職者的活動受上級以工作細節(jié)控制，對團隊有一定影響3任職者的活動受上級以效果控制，主要負責某項具體工作，對部門/功能組的業(yè)績有一定影響4任職者提供建議、勸告或協(xié)調工作活動的過程，對部門業(yè)績有較大影響5任職者負責一個功能組或部門，對部門/功能組工作活動有主要的影響，對公司業(yè)績有間接或者直接影響6任職者對一個或多個功能實施監(jiān)督和指導，對企業(yè)業(yè)績有相當影響7任職者制訂企業(yè)內具體的方針、政策和戰(zhàn)略，對所有功能實施監(jiān)督和指導，對企業(yè)業(yè)績有重大影響8任職者制訂宏觀戰(zhàn)略方向和宏觀方針政策，對公司的總體業(yè)績和總體業(yè)務發(fā)展有決定性影響示例評估要素介紹評估結果調整與審批5實施評估4評估指導3熟悉要素及方法2成立評估委員會11.確定委員會職責、任職資格和組成人員；2.審定職位說明書；3.收集有關資料。1.熟悉各評估要素的定義及等級劃分2.掌握職位評估方法3.了解職位評估流程1.由外部咨詢顧問對評估委員會成員進行指導；2.評估模型測試；3.對發(fā)現問題進行調整。1.職位與評估要素配比2.評估委員會成員分別對各職位進行評價3.匯總評估委員會成員的評價結果1.對評估結果進行數據轉換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢顧問對結果進行校審4.提交項目領導小組審批職位評估的流程等級公司領導職能管理序列黨群技術序列業(yè)務序列投資管理部行政人事部計劃財務部項目管理部合約管理部總師室項目子公司24董事長

23總經理

書記

22

21副總-業(yè)務

20副總-管理

副書記

19財務總監(jiān)三總師

紀委書記/工會主席

18助理總經理

經理

17

經理經理經理

經理

副三總師總經理-Ⅰ級16

黨群工作部主任

總經理-Ⅱ級（本表項目公司其他職位等級均按Ⅱ級評估）15

副經理-資產

副經理

總經理-Ⅲ級14

副經理-營銷副經理副經理

副經理

13

副經理-客服

副總經理12

人力資源主管計劃主管工程主管

各專業(yè)工程師工程管理部經理11

營銷主管、投資主管、資產主管行政主管會計主管、資金主管、審計主管、審價主管、項目公司財務經理前期主管、質量安全主管、材料設備主管法務主管招投標主管、合同管理主管黨務管理主管

工程管理部副經理、工程師、綜合管理部經理10

客戶服務主管

綜合管理部副經理、前期配套主管、現場主管、質量安全主管、動遷主管、推廣主管9

綜合治理主管、城區(qū)協(xié)調主管、行政主管8

營銷專員、投資專員、資產專員績效薪資專員招聘培訓專員會計核算專員、計劃統(tǒng)計專員、審價專員、資金專員質量安全專員、材料設備專員、前期專員法務專員、招投標專員、合同管理專員工會干事、綜合干事技術專員安保主管、物業(yè)管理主管、機電設備管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建項目管理7

客戶服務專員信息管理員

預決算專員

質量安全專員6

檔案管理員

檔案管理員

預決算員5

檔案管理員4

3文秘文秘文秘文秘文秘文秘文秘文秘接待員、文秘某房地產企業(yè)職位等級矩陣通過職位評估，我們能夠清楚的發(fā)現不同類別職位之間的相對價值，即使處于同一行政級別的職位，它們對銀行的相對價值也可能存在差異。另外，通過職位評估，我們也能清楚的知道在同一部門內不同職位之間的相對價值，體現出銀行內部的價值取向。通過職位評估，我們最終將會為溫州商行展現銀行內部不同部門職位之間以及同一部門內不同職位之間的相對價值大小信息來源：太和顧問案例庫舉例職位評估結果識別核心人才核心崗位確定內部選拔外部招聘激勵核心人才職業(yè)發(fā)展激勵薪酬激勵業(yè)績激勵其他激勵今日議題調查統(tǒng)計數據招聘滿意度引自《2005中國企業(yè)招聘現狀調查報告》招聘滿意度不高調查統(tǒng)計數據企業(yè)招聘中主要存在的問題引自《2005中國企業(yè)招聘現狀調查報告》A、人力資源部招聘人員的專業(yè)訓練不夠；B、業(yè)務部門在招聘方面的專業(yè)訓練不夠。招聘真的很簡單嗎？如何相中“千里馬”

聯(lián)合利華公司是世界最大的食品和飲料公司之一，現在中國擁有超過4000名員工，90%的經理級員工是在本地招募的。據聯(lián)合利華(中國)人力資源經理倪錚介紹，聯(lián)合利華從全球200多位杰出的聯(lián)合利華經理人身上總結出了杰出人才的潛質，構成了一個出眾才能模型。公司人事部根據這個模型來考量應聘者綜合素質,主要采用行為面試的方式,公司資深的高級經理人會擔當主考官，他們將根據聯(lián)合利華出眾才能模型每個層次的要求，評估面試者——摘自新浪網目錄

能力素質模型簡介能力素質模型在招聘中的主要應用討論請談談目前您公司招聘應屆大學生時的條件要求案例分享專業(yè)技能團隊合作解決問題積極創(chuàng)新承擔風險誠實自信領導力某軟件企業(yè)招聘研發(fā)能力素質要求能力素質冰山模型表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動能力素質素質初級中級高級創(chuàng)新能力能夠接受別人提出的新觀念、新概念，并能參與新概念活動；對變化積極態(tài)度并努力適應變化，能提出新的想法和方案以改進日常工作；不斷尋找新的創(chuàng)意和解決辦法，能提出創(chuàng)新性的好方案，對業(yè)務拓展有積極作用；對模糊不清的工作狀態(tài)把握自如，應變敏捷，初次面對新形勢能夠鎮(zhèn)定自若鼓勵并欣賞他人的創(chuàng)新，引導激勵他人跳出框框思考問題；營造促進創(chuàng)造性和靈活性的氛圍專業(yè)技能團結合作解決問題、積極創(chuàng)新承擔風險誠實自信領導力能力素質分級舉例能力素質舉例能力初級中級高級營銷策劃實施能力了解轄區(qū)內相關產品的客戶行為、競爭情況等市場信息，并進行持續(xù)的銷售數據跟蹤了解公司/轄區(qū)內所具有的市場營銷資源，如：大型產品/市場推廣活動、渠道代理獎勵、終端用戶促銷、店面活動、媒體廣告等根據公司/轄區(qū)內的當期市場營銷活動方案和詳細實施計劃安排，組織協(xié)調渠道代理的參與和呼應配合能夠結合轄區(qū)特點，提出轄區(qū)內營銷計劃的建議能夠結合轄區(qū)內相關產品的客戶行為、競爭情況和銷售數據跟蹤等市場信息，寫出轄區(qū)內市場分析報告了解轄區(qū)內自有營銷費用的預算并合理分配了解公司整體市場推廣在轄區(qū)內的當期計劃和投入，從而判斷如何和轄區(qū)內自有營銷計劃的組合實施能夠寫出轄區(qū)內營銷策劃案，包括目的、達成目標、采取何種營銷手段或營銷組合、費用預算等在轄區(qū)內營銷策劃方案得到審批后，協(xié)助有關市場推廣人員制定詳細的實施計劃和時間推進表注意通過銷售數據跟蹤、渠道代理、終端用戶的反饋等市場信息，分析轄區(qū)內的市場營銷活動的效果是否有效達成目標結合轄區(qū)的消費特點、渠道結構和市場競爭等情況，將公司全國總體營銷計劃在全國實施過程中的本地優(yōu)化，并及時向公司市場營銷部門提出調整和反饋建議積極與相關部門溝通，積極爭取協(xié)調各方資源，組織實施組合營銷策略

對當期組合營銷方案實施效果進行分析評估，并能夠明確指出哪一種營銷手段/活動效果更好學習市場營銷方面的知識，并與自身的銷售管理經驗相結合，提高自身的綜合管理經驗向公司級產品推廣活動提出策劃實施建議和效果跟蹤反饋，且經常被采納能夠對如何改進營銷模式提出有效建議，如：分期付款、租賃、捆綁銷售等A企業(yè)營銷策劃能力分級能力素質模型設計流程概述關鍵時間訪談確定績優(yōu)人選模型初步建立模型細化管理提升12345根據行業(yè)經驗和以往業(yè)績明確績優(yōu)標準確定績優(yōu)人選訪談簡介職責了解行為事件描述（STAR)勝任特征歸納編寫訪談報告原始訪談數據分析編碼分類確定核心勝任力素質和專業(yè)能力素質素質能力素質素質分級相關人員溝通修改、確認制定使用手冊建立評價中心相關人員培訓能力素質模型舉例崗位財務部長主辦會計能力素質素質要求指標期望標準指標期望標準核心能力素質計劃和執(zhí)行能力高級計劃和執(zhí)行能力中級判斷和決策能力高級判斷和決策能力中級影響力高級影響力初級人際交往中級人際交往初級專業(yè)能力素質財務分析高級財務分析高級目標管理高級目標管理高級資金使用高級資金使用高級財務會計知識高級財務會計知識高級證券知識高級證券知識高級舉例目錄

能力素質模型簡介能力素質模型在招聘中的主要應用有效招聘定瞄吸傳選留有效招聘六字經討論為了將能力素質模型應用到招聘面試中，您認為面試之前應做好哪些準備工作？設計面試評價表相關人員培訓面試評價表應聘職位候選人姓名候選人排序面試人/主持人從簡歷中發(fā)現的需進一步核實的問題(1)(2)(3)……需考察的能力素質素質及期望標準針對性問題回答紀要評估得分(1)

(2)

(3)

綜合評價：

三個關鍵點確定指標和期望標準為每個指標設定針對性問題評估崗位財務部長主辦會計辦公室主任能力素質素質要求指標期望標準指標期望標準指標期望標準核心能力素質計劃和執(zhí)行能力高級計劃和執(zhí)行能力中級協(xié)調能力高級判斷和決策能力高級判斷和決策能力中級判斷和決策能力高級影響力高級影響力初級人際交往能力高級人際交往中級人際交往初級影響力高級專業(yè)能力素質財務分析高級財務分析高級會議組織能力高級目標管理高級目標管理高級執(zhí)行力高級資金使用高級資金使用高級文字表達能力高級財務會計知識高級財務會計知識高級政策法律法規(guī)高級證券知識高級證券知識高級行業(yè)知識中級舉例關鍵點1——能力素質素質和期望標準關鍵點2——針對性問題【案例分析】我在應聘一家企業(yè)的時候，老總特意來找我面試。他問了三個問題。我們公司這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為你帶人帶得怎么樣呢？你在團隊工作方面表現怎么樣?。恳驗檫@個職位需要到處交流、溝通，你覺得你的團隊精神好嗎？我們公司是剛開始設立這個職位，壓力特別大并且需要經常出差，你覺得你能適應這種高壓力的工作狀況嗎？【討論】老總想通過這三個問題了解什么，請評價這種提問方式三種常見提問方式關鍵點2——針對性問題需考察的能力素質素質針對性問題(1)團隊合作請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。請說出你作為團隊者所遇到的最困難的事情。是怎樣解決這個困難的？你在解決這個困難中起了什么作用？(2)影響力請你講一下和一個有非常糟糕習慣的人在一起工作的經歷。你是怎樣使對方改變他的不良行為的？請你舉一例說明你曾經使某人做他并不喜歡做的事情(3)判斷和決策能力舉一個過去的例子說明，在做出決定時，必須進行認真分析、周密考慮。請說說你做決定的過程。你為什么在事業(yè)的這個階段決定尋找新的機會？(4)交際能力在和一個令你討厭的人一起工作時，你是怎樣處理和他在工作中的沖突的？講一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎樣處理這些分歧的？

可以問的問題：探索性、測試性、反應性、假設性、自我評估性的問題避免問的問題：多重性、私人性、引導性、刁難性、歧視性、限制性的問題

善用連續(xù)性&延展性的問題(撥洋蔥理論-直搗核心)

多運用5W1H的方式：

STAR方式：請描述一個你過去處理的很困難的事情你當時承擔什么樣的職責？結果是什么？比如說？這件事發(fā)生在什么情況下？你上次和客戶意見相悖時是怎樣做的？關鍵點2——針對性問題追問面試能力素質指標：團隊合作；期望標準：高級面試問題：請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。應聘者回答摘訴：“還是在今年五月份的時候，當時我和我的一個同事在編寫一個應用軟件時，發(fā)生了一些不同的看法。應該說是在一個算法的實現上應該怎么做，我們兩個意見不一樣，當時時間特別緊，應該還是大概還剩十天的時間就要給結果了。但是就因為那個問題，我們吵了三天，就是什么事也不干，就吵，這個問題應該怎么做。吵了三天，吵了沒有結果的時候，就在我們那個學校里面，環(huán)境也比較好，就兜一圈，再回來就接著吵。我覺得象這種做事情肯定會有意見不一致的，而且爭論也是有必要的，爭論的結果是可以找到最好的辦法。最后好象不是我們兩個原始的意見，最后好象還去過圖書館，還看過一點東西，可以說最后還是一起做出來的吧?！苯Y果分析：

A企業(yè)招聘研發(fā)人員的一個具體例子關鍵點3——評估方法舉例能力素質初級中級高級團隊合作愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流分享獲得的新信息和新知識與其他成員交換思想和看法，以便對于問題取得共識。愿意幫助工作群體中的其他成員解決所遇見的問題無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員；相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。善于與不同類型的人合作共事，積極尋求并尊重他人的觀點，促進群體的合作氣氛群體中的成員觀點不一致時，能夠理解彼此的思想，求同存異；在承認群體成員因觀點不同而存在分歧的基礎，通過有效的方法解決分歧，從而較好地完成任務；設法解決群體成員的困難，使其愿意保留在群體當中A企業(yè)團隊合作素質分級關鍵點3——評估方法舉例第一級、合作：能合群，支持群體的決定，是一個好的團隊成員，做好自已份內的事與團隊其他成員保持溝通，及時告知其他成員有關團隊的最新消息與他人分享有關或有用的信息第二級、對團隊及其成員抱有積極的態(tài)度和期望：對團隊其他成員的能力和貢獻持積極與尊重的態(tài)度。不論直接面對還是對第三者，均能用積極的口吻評價團隊成員第三級、虛心求教：真心尊重別人的意見和專業(yè)知識愿意向他人學習（包括下級和同事）在作出決定或計劃時，征求他人的意見或建議B企業(yè)團隊合作素質分級關鍵點3——評估方法第四級、鼓勵同伴：公開贊揚做出成績的團隊成員鼓勵并向他人授權，幫團隊其他成員保持自信和勇氣第五級、增強團隊凝聚力：不受個人好惡的影響，保持成員間的良好的工作關系采用創(chuàng)設團體身份標志等方式在團隊內培養(yǎng)良好的士氣及合作精神，以此來增強團隊凝聚力鼓勵或輔以“雙贏”的解決方法化解團隊的沖突。B企業(yè)團隊合作素質分級關鍵點3——評估方法面試評估的常見誤區(qū)常見誤區(qū)像我首印和近印效應盲點刻板印象相比效應暈輪效應識別核心人才核心崗位確定內部選拔外部招聘激勵核心人才職業(yè)發(fā)展激勵薪酬激勵業(yè)績激勵其他激勵今日議題討論您的企業(yè)如何從內部評價選拔人員?識別核心人才核心崗位確定內部選拔外部招聘激勵核心人才職業(yè)發(fā)展激勵薪酬激勵業(yè)績激勵其他激勵今日議題管理類崗位其他類崗位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理崗位導致失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者在以崗位為基礎的薪酬體系中，通常是管理類的崗位落入高工資等級。專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。某公司人力資源體系目前遇到的問題尤其是員工晉升和發(fā)展途徑的單一是導致目前問題的主要根源之一。晉升通道-示例舉例為改變員工晉升和職業(yè)發(fā)展通道單一（管理獨木橋）的現象，留住優(yōu)秀人才，可建立多種員工晉升通道。資格評估因素表資格評估操作手冊技術序列的職位通道高級研究員由總經理認命，需要參與技術委員會的工作，引導企業(yè)的重大技術發(fā)展方向，解決技術和質量難題。研究員是企業(yè)技術的主要骨干代表，需要參與技術委員會的工作，引導企業(yè)的重大技術發(fā)展方向，解決技術和質量難題。高級工程師是企業(yè)技術領域帶領者，對下級的技術人員有指導和培訓的職責，負責比較重大的技術任務和項目。工程師是企業(yè)技術開發(fā)和實施的中堅力量，承擔了很多技術管理和實施工作，并在一定條件下領導一定的技術小組實施工作。助理工程師是企業(yè)技術初級實施者，初步擔任一些技術管理工作，輔助技術任務的實施。技術員最初級的技術員工，經驗和知識都有不足，主要處在學習和提高階段。僅有這些描述是不夠的,如何進行具體的評估?舉例為改變員工晉升和職業(yè)發(fā)展通道單一（管理獨木橋）的現象，留住優(yōu)秀人才，可建立多種員工晉升通道。資格評估因素表資格評估操作手冊晉升通道-示例要素名稱建議權重值要素1知識(專業(yè)/行業(yè))8要素2溝通能力8要素3設計開發(fā)能力4要素4分析問題能力3要素5解決問題能力4要素6協(xié)調能力4要素7操作能力7要素8創(chuàng)新能力12要素9團隊合作能力14要素10自動自發(fā)23示例確定評估要素及其權重評價要素評價標準分數設計開發(fā)能力參與項目的開發(fā)設計，但只是項目的追隨者；協(xié)助完成設計開發(fā)的前期準備工作和資料收集整理工作；；能夠在具體設計方案成熟之后，在指導之下完成局部的開發(fā)工作；在監(jiān)督之下較少出現工作失誤；具備一定的設計開發(fā)理論知識。3能夠在整個設計開發(fā)的框架內完成既定的工作；掌握設計開發(fā)的基本理念和知識，擁有一定的設計開發(fā)實踐經驗；在設計開發(fā)的過程中能夠周密的思考問題并解決一些力所能及的難題；動手能力較強，通過團隊合作的方式來完成交辦的工作；設計開發(fā)工作過程中失誤較少；能夠循規(guī)蹈矩的利用既有的工作經驗。5能夠提出一個整體的設計開發(fā)方案；能夠獨立承擔具備一定規(guī)模的設計開發(fā)項目，并能夠按時很好的完成；豐富的設計開發(fā)理論知識和實踐經驗，能夠靈活的加以結合和運用；縝密的思考方式，能提前發(fā)現問題并加以解決；勤于動手，并有很好的產出。7能夠帶領團隊完成較大規(guī)模的設計開發(fā)項目；團隊公認的產品設計開發(fā)專家，掌握深厚的理論知識和豐富的實踐經驗；能夠將自己的知識和經驗系統(tǒng)化、概念化，并能很好的進行知識傳遞。9評估要素分級描述舉例識別核心人才核心崗位確定內部選拔外部招聘激勵核心人才職業(yè)發(fā)展激勵薪酬激勵業(yè)績激勵其他激勵今日議題新的薪酬線1、根據公司人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略，選擇公司新的薪酬線緊壓75分位線2、逐步加大等級級差，加大薪酬曲線陡度；薪酬激勵關鍵點1——水平定位年度現金收入崗位等級薪酬激勵關鍵點1——水平定位年度基本現金收入總額年度補貼總額年度變動收入總額年度福利總額一般員工層52.7%7.2%12.3%27.8%主管層54.3%4.8%17.7%23.2%經理層53.0%5.3%21.4%20.3%總監(jiān)層51.1%4.0%27.1%17.8%薪酬激勵關鍵點2——結構設計70：3070：3070：3060：4070：3080：2050：5080：2085：15崗位類別崗位層級操作層管理層總監(jiān)層銷售業(yè)務類營銷支持類職能服務類固定工資與浮動工資的比例薪酬激勵關鍵點2——結構設計舉例薪酬激勵關鍵點3——設計帶寬A公司各職級月度收入檔級表職級A檔A＋檔B檔B＋檔C檔C＋檔D檔D+檔Level312001250130013501400145015001560Level413201380144015001560162016801710Level514501510157016301690175018101880Level616001690178018701960205021402240Level718401940204021402240234024402570Level821102230235024702590271028302960Level924302570271028502990313032703400Level1027502950315033503550375039504130Level1132503480371039404170440046304870Level1238304100437046404910518054505750Level1345204840516054805800612064406780Level1454305900637068407310778082508690Level156790737079508530911096901027010870Level168490922099501068011410121401287013590Level171061011520124301334014250151601607016980Level181327014410155501669017830189702011021230Level191658018000194202084022260236802510026530Level201907020700223302396025590272202885030510Level212193023810256902757029450313303321035090Level222522027380295403170033860360203818040360Level232901031500339903648038970414604395046410Level243336036220390804194044800476605052053370Level253836041650449404823051520548105810061380薪酬激勵關鍵點3——設計帶寬識別核心人才核心崗位確定內部選拔外部招聘激勵核心人才職業(yè)發(fā)展激勵薪酬激勵業(yè)績激勵其他激勵今日議題為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？為什么干多干少一個樣，干好干壞一個樣？為什么會有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？企業(yè)中常見問題？推行業(yè)績激勵的必要性曾國藩的管理之道業(yè)績管理整體思路組織目標績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效考核：活動：評估員工的績效。時間：績效期間結束后績效實施與管理：活動：觀察、記錄、總結，反饋、探討和指導。時間：整個績效期間績效改進：活動：主管就考核的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理體系考核結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、績效工資發(fā)放、培訓案例分享二公司戰(zhàn)略實現價值圖隧道、地下工程施工建設領先企業(yè)提高經濟效益提高滿意度加強市場開發(fā)二次經營項目成本管理公共關系品牌建設項目運營管理市場開發(fā)人力資源

管理加強工程質量管理加強工程安全管理加強工程技術管理統(tǒng)一工地VI形象加強人員培訓改進用工制度完善薪酬制度完善績效考核體系創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化培養(yǎng)與地方政府的關系加強與系統(tǒng)內公司的合作開展跨系統(tǒng)合作業(yè)主關系維護加強企業(yè)宣傳工程品牌建設企業(yè)品牌建設四新的應用和推廣國內新區(qū)域開拓進入國際市場市場信息收集與利用加強人員配備成本過程控制項目結項審計施工分包管理項目費用定額測算設計變更索賠項目后續(xù)開發(fā)二公司戰(zhàn)略實現價值圖隧道、地下工程施工建設領先企業(yè)提高經濟效益提高滿意度加強市場開發(fā)二次經營項目成本管理公共關系品牌建設項目運營管理市場開發(fā)人力資源

管理加強工程質量管理加強工程安全管理加強工程技術管理統(tǒng)一工地VI形象加強人員培訓改進用工制度完善薪酬制度完善績效考核體系創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化培養(yǎng)與地方政府的關系加強與系統(tǒng)內公司的合作開展跨系統(tǒng)合作業(yè)主關系維護加強企業(yè)宣傳工程品牌建設企業(yè)品牌建設四新的應用和推廣國內新區(qū)域開拓進入國際市場市場信息收集與利用加強人員配備成本過程控制項目結項審計施工分包管理項目費用定額測算設計變更索賠項目后續(xù)開發(fā)提升方法能夠達到戰(zhàn)略目標主要方法行動能夠達到戰(zhàn)略目標的行動戰(zhàn)略目標領導所關注的關鍵指標我們?yōu)楹我鲞@些事情？我們該如何達到戰(zhàn)略目標？界定考核范圍，進行崗位矩陣分類崗位分類的依據：崗位業(yè)務特征、工作產出、工作重點的不同崗位分類的目的：體現不同崗位指標/權重設計的層次性、細化度（全局觀/具體點）、導向性（結果/過程）的差異企管副總……人力資源部部長……績效管理……項目經理……項目工程部部長……施工管理……經營副總……經營部部長……市場開發(fā)……基層中層高層職能服務類工程施工類經營開發(fā)類績效考核內容確定二公司的業(yè)務特征是：需要各部門的密切配合才能完成經營、運作，很難準確區(qū)分為獨立的部門或崗位工作。公司目標SBU業(yè)績目標

部門業(yè)績目標崗位業(yè)績目標……橫向來看——引入團隊績效的概念，保證崗位/部門間的協(xié)作和流程的產出?！案鞑块T各自為戰(zhàn)，甚至有時候內部互相拆臺！”“1+1＞2”的協(xié)同效應，避免內耗團隊績效指標自上而下分解公司目標項目/部門業(yè)績目標

個人業(yè)績目標團隊業(yè)績目標團隊業(yè)績目標效益類運營類組織類合同收入…………工程優(yōu)良率…………關鍵員工流失率……公司目標項目/部門業(yè)績目標

個人業(yè)績目標崗位績效指標關鍵績效指（KPI）行為/素質指標組織類工作態(tài)度團隊協(xié)作業(yè)務技能效益類運營類管理技能崗位績效指標工程建設部部長類別權重工作目標關鍵業(yè)績指標定義/公式考核標準數據提供者數據來源收集頻次財務類15%編制集團公司年度建設計劃，加強工程投資的控制和管理工作工程投資計劃完成合格率工程實際累計投資額/計劃投資額分項目統(tǒng)計，計劃完成率95%以上為合格，每出現一起不合格，扣除權重2%，扣完為止工程建設部/財務部年度建設計劃/財務報表月度運營類30%加強對重點工程項目的管理工作重點工程項目計劃完成合格率重點工程項目實際進度/計劃進度(工期)分項目統(tǒng)計，計劃完成率95%以上為合格，每出現一起不合格，扣除權重2%，扣完為止企業(yè)發(fā)展部/工程建設部

月度25%加強港口設施的維護、檢查和日常管理工作及建筑設施更新改造項目的實施管理建筑設施更新改造項目計劃完成率實際完成/計劃完成完成率95%以上，每降低1%，扣除權重2%，扣完為止企業(yè)發(fā)展部/工程建設部

月度建筑設施主要修理項目計劃完成率實際完成/計劃完成完成率95%以上，每降低1%，扣除權重2%，扣完為止企業(yè)發(fā)展部/工程建設部

月度15%加強工程質量管理水平工程質量合格率參照相關規(guī)定合格率100%，每出現一起不合格，扣除權重2%，扣完為止監(jiān)理公司/工程建設部施工質量檢查報告月度10%加強建設工程安全管理建設工程安全質量責任事故次數事故認定參照相關規(guī)定根據事故等級，根據所承擔責任的大小按照規(guī)定扣除相應權重安全質量部

月度組織類5%提高本部門員工的素質本部門員工培訓計劃完成率本部門員工實際培訓時數/計劃培訓時數完成率95%以上，每低1%，扣除權重2%，扣完為止人力資源部培訓計劃季度崗位績效指標——關鍵績效指標（KPI），量化指標示例量化指標分項介紹——關鍵業(yè)績指標KPI——關鍵業(yè)績指標

示例人力資源部部長類別權重工作目標關鍵業(yè)績指標定義/公式考核標準數據提供者數據來源收集頻次財務類15%控制人力成本占收入的比率人工成本比率率總工資福利支出/總收入**%±5%以內，超出部分，每多少1%，減增權重2%，扣完為止集團財務部/人力資源部財務報表季度15%提高集團整體的勞動效率全員勞動生產率總收入/總在冊職工人數**萬元/人±5%以內，超出部分，每多少1%，增減權重2%，扣完為止集團財務部/人力資源部財務報表季度運營類15%確保部門月度工作計劃按時按質完成部門月度工作計劃完成率按時按質完成工作/計劃完成工作完成率100%，每出現一起未完成，扣除權重2%，扣完為止企業(yè)發(fā)展部月度工作計劃月度15%加大培訓工作力度，提高員工整體素質全港綜合培訓計劃完成率實際完成的培訓活動/計劃完成的培訓活動完成率95%以上，每低1%，扣除權重2%，扣完為止人力資源部培訓計劃季度培訓費用控制率（實際季度培訓費用累計-計劃進度）/計劃進度控制率±5%以內，超出部分，每多少1%，扣除權重2%，扣完為止人力資源部/財務部培訓計劃季度10%強化薪酬分配管理，做好薪酬分配的組織實施工作工資核算差錯率工資核算出現差錯次數/工資核算次數差錯率為0，每出現一次核算錯誤，扣除權重2%，扣完為止人力資源部/財務部工資單月度10%加強專業(yè)技術和技能人才隊伍建設，做好專業(yè)技術職務的評、聘、考工作專業(yè)技術人才數量增長計劃完成率實際新增專業(yè)技術人才數量/計劃新增數量完成率98%以上，每低1%，扣除權重2%，扣完為止人力資源部專業(yè)技術人才統(tǒng)計資料季度10%穩(wěn)定人才，提高滿意度關鍵人才流失率流失人數/總人數控制在10％以內，增減?。タ鄢蛟黾訖嘀?％人力資源部/辦公室考核資料季度5%加強員工養(yǎng)老保險基礎管理工作，改進員工養(yǎng)老保險繳費與管理信息系統(tǒng)員工社保數據采集率和準確率在規(guī)定的時間內采集規(guī)定的數據并確保數據準確無誤采集率和準確率100%，每出現一人次沒有及時采集或采集數據錯誤，扣除權重1%，扣完為止人力資源部/財務部社保資料月度組織類5%提高本部門員工的素質本部門員工培訓計劃完成率本部門員工實際培訓時數/計劃培訓時數完成率95%以上，每低1%，扣除權重2%，扣完為止人力資源部培訓計劃季度崗位績效指標——行為素質指標，非量化指標一級指標二級

指標定義打分標準工作態(tài)度工作

主動性自動自發(fā)，主動承擔任務和責任，工作中能自覺完成任務，不需要監(jiān)督5級主動承擔困難較大、復雜系數高的任務，能獨立提出切實可行的改進方案，并推進實施，取得良好的成效；

4級工作中主動發(fā)現問題，提出有價值的改進建議；

3級主動調動各方面的資源以達成目標；

2級反映工作中的困難和問題，但沒有改進建議；

1級被動執(zhí)行上級工作安排，遇到困難被動等待，對工作中的問題視而不見。責任心對工作有較強的責任感，盡自己力量做好工作5級具有積極責任心，能徹底完成任務，可放心交付任務；

4級具有責任心，能順利完成任務，可以交付工作；

3級尚有責任心，能如期完成任務；

2級責任心不強，需有人督促，方可完成任務；

1級欠缺責任心，時時督促，亦不能完成任務管理技能專業(yè)

知識對相關專業(yè)知識和行業(yè)知識及動態(tài)的理解、掌握的系統(tǒng)性，實踐運用的熟練程度5級具有豐富的專業(yè)知識，并能充分發(fā)揮完成任務；

4級具備相當專業(yè)知識，能順利完成任務；

3級具備一般專業(yè)知識，能符合職責需要；

2級專業(yè)知識不足，影響工作進度；

1級缺乏專業(yè)知識，無成效可言。談判能力與業(yè)主/供應商就工程施工/材料采購等事宜（如：價格、數量、質量、交貨期等）討價還價，為企業(yè)爭取更多利益的能力5級迅速掌握客戶的談判風格，促使談判順利達成協(xié)議，并且總能使談判的結果有利于自己一方；4級尊重對方并能夠控制情緒，在妥協(xié)的條件下達成協(xié)議；

3級總要將別人壓倒，不夠耐心，達成協(xié)議不夠理想；

2級不關注客戶的期望；過分遷就別人，談判不順利，達成的協(xié)議不理想；1級局面失控，達不到基本談判目的下屬管理

和培養(yǎng)對下屬的業(yè)務工作、工作能力和工作態(tài)度予以有效指導，使其得以提高；對下屬的業(yè)務工作、工作能力和工作態(tài)度予以有效控制，使其符合企業(yè)要求5級善于領導部屬，總能指導教育下屬，群策群力達成目標；

4級靈活使用部屬，能指導教育下屬，順利達成目標；

3級尚能領導、指導部屬，勉強達成目標；

2級不得部屬信賴，工作意愿低沉；

1級領導方式不佳，常使部屬不服。示例指標權重設置考核客體分類經營開發(fā)類工程施工類職能服務類考核指標一級

指標二級指標部長以上層權重基層員工權重部長以上層權重基層員工權重部長以上層權重基層員工權重關鍵績效指標效益類☆70%☆80%☆70%

60%

60%

50%運營類△△☆☆☆☆組織類☆☆△△☆行為/素質類指標工作態(tài)度√30%√20%√30%√40%√40%√50%團隊協(xié)作△△△△△△工作技能√√√√√√管理技能☆

☆

☆

說明☆重點考核指標

注：該處二級指標的權重分布僅呈一般趨勢，具體權重應視各崗位的不同而進行調節(jié)確定?！鞔沃匾笜恕桃话阒笜?/p>

示例考核者選擇選擇評價打分人的原則和依據——不同崗位的性質、