公共管理學(xué)1主講人：合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院趙沁娜Chatper5公共組織中的領(lǐng)導(dǎo)2

內(nèi)容簡介：領(lǐng)導(dǎo)是影響組織成員的行為達到組織目標(biāo)的過程。重要通過如合法要求、制約的服從、強迫、說服、信任、教導(dǎo)等方式來實現(xiàn)。而究其根源，這種領(lǐng)導(dǎo)的影響力是來自于領(lǐng)導(dǎo)所擁有的權(quán)力，主要包括：參考權(quán)、專家權(quán)、合法權(quán)、獎酬權(quán)、強制權(quán)等。有效的組織領(lǐng)導(dǎo)，取決于諸多因素，如各人的特質(zhì)、行為方式、方法與藝術(shù)、外在環(huán)境等。3教學(xué)目標(biāo)：通過對本章的學(xué)習(xí)，了解領(lǐng)導(dǎo)的基本理論、領(lǐng)導(dǎo)的主要權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)的不同方式，掌握權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的基本內(nèi)容重點和難點：

領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)方式理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)與激勵、溝通4關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)參考權(quán)專家權(quán)合法權(quán)獨裁式領(lǐng)導(dǎo)獎酬權(quán)

5第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與影響力系統(tǒng)

6一、領(lǐng)導(dǎo)的含義關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的不同定義?？铺兀I(lǐng)導(dǎo)：N+V約翰·紐斯特羅姆和基斯·戴維斯，領(lǐng)導(dǎo)三個主要成份哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克：領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力。羅賓斯：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響一個群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。彼得·德魯克：領(lǐng)導(dǎo)者唯一的定義就是后面有追隨者。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者7一、領(lǐng)導(dǎo)的含義作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)是指引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)和群體目標(biāo)而作出努力與貢獻的過程。（主要涉及人的因素）職能視角：領(lǐng)導(dǎo)是管理的核心成員視角：領(lǐng)導(dǎo)是組織成員的追隨與服從（領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)）結(jié)構(gòu)視角：領(lǐng)導(dǎo)是由四項基本要素構(gòu)成：①權(quán)力；②對人的認識與理解；③與組織和群體成員的聯(lián)系；④領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、作風(fēng)以及營造出來的組織、群體氛圍。過程視角：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)與藝術(shù)的一體化。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者8領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體內(nèi)容用權(quán)藝術(shù)一是充分展示個人影響權(quán)。二是職權(quán)與個人影響權(quán)應(yīng)當(dāng)搭配使用。三是把握好授權(quán)的度。用人藝術(shù)要用人所長；要用人不疑；要“養(yǎng)用”結(jié)合；要把用人的激勵和約束機制、用人的制度和環(huán)境與用人的藝術(shù)結(jié)合起來。激勵藝術(shù)一是先自我激勵，后激勵他人；二是先“激”，后“勵”；三是先激勵“心”，后激勵“智”；四是先“分”后“合”；五是先激勵，后凝聚。溝通藝術(shù)先認同別人，別人后認同你；先溝通，后認同；溝通應(yīng)由淺入深；溝通的過程就是相互影響的過程。；溝通應(yīng)做到信息溝通、感情溝通和思想認識溝通同時進行。協(xié)調(diào)藝術(shù)善于協(xié)調(diào)與上級的關(guān)系；善于協(xié)調(diào)與下級的關(guān)系；善于協(xié)調(diào)與同級的關(guān)系。決策藝術(shù)一是更關(guān)注決策的目的和實施后的影響；二是預(yù)備應(yīng)變、應(yīng)急對策；三是盡量打開思路，拓寬選擇空間；四是多方案選擇，排出優(yōu)先方案；五是善于借用“外腦”，搞好決策的前期工作。理事藝術(shù)總是把握工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，善于按照重要性和緊迫性排出工作的輕重緩急，集中主要精力和主要資源去完成事關(guān)全局的任務(wù)；工作有計劃、系統(tǒng)性強，注重各個階段各個環(huán)節(jié)之間的照應(yīng)和連接，注重上下左右的配合和協(xié)作；抓骨干，讓骨干去干；注重解決問題，務(wù)求實效。講話藝術(shù)動員報告的藝術(shù)；即席講話的藝術(shù)；溝通談話的藝術(shù)；表揚下級的藝術(shù)；批評下級的藝術(shù)。9領(lǐng)導(dǎo)有效實施的影響因素領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境（時勢造英雄）（強將手下無弱兵）10思考題?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者是被任命的，擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在職位所賦予的正式權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者是可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系?11領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系和區(qū)別12第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在某種程度上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，有效和恰當(dāng)?shù)剡\用權(quán)力，與領(lǐng)導(dǎo)的效能有十分密切的關(guān)系。權(quán)力表示誘發(fā)某一事情的能力，或通過某種方法，由某人或某一群體對他人或其他群體按所需要的方式施加影響。與權(quán)力相關(guān)的一個概念是職權(quán)，職權(quán)是制度化了的權(quán)力。佛蘭奇對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的劃分最為典型，他將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力劃分為五種：獎懲權(quán)、強迫權(quán)、合法權(quán)、專家權(quán)和參考權(quán)。13權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力合法力強制力典范力專家力影響方式

合法要求獎勵報酬強迫決策信息控制影響方式

專家權(quán)個人魅力良好的人際關(guān)系高尚的品質(zhì)創(chuàng)新精神獎酬力14一、典范力參考力就是一個人的行為、意見、態(tài)度等，變成了他人采取行為模式、表達意見和參考的對象。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的參考權(quán)是建立在組織成員對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠、敬仰和個人情愫之上。領(lǐng)導(dǎo)者參考力的運用過程，實際上是領(lǐng)導(dǎo)者“角色形象”的塑造過程。15二、專家力任何專家在他們的專門知識和技能領(lǐng)域，具有的權(quán)威就是專家力。領(lǐng)導(dǎo)問題專家約克，就領(lǐng)導(dǎo)建立和應(yīng)用專家力曾提出如下建議：（一）樹立專家形象；（二）維持信用；（三）危機時果斷而自信；（四）保持信息靈通；（五）避免傷害部屬的自尊心。16三、合法力就文化價值而言，合法權(quán)乃出自個人的內(nèi)在價值，即人民認為組織中有合法的權(quán)力來影響它，所以自己有義務(wù)去接受這種影響；從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，個人之所以接受領(lǐng)導(dǎo)，是因為領(lǐng)導(dǎo)正式職位的存在。一個領(lǐng)導(dǎo)者要有效地運用合法力，必須注意以下幾個方面：（一）禮貌要求（二）要求明確（三）要求是合法的（四）解釋要求的理由（五）堅持服從17四、獎酬力獎酬力就是領(lǐng)導(dǎo)之所以能影響他人，乃是基于他人的這樣一種信念，如果接受這一影響，必會接受到某種程度的獎勵。領(lǐng)導(dǎo)的獎勵力取決于獎賞的吸引力，獎賞是否能兌現(xiàn)，獎酬是否公正合理。當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)操縱獎酬，也可能引起組織成員的抗拒。18五、強制力強制力屬于剝奪他人某種權(quán)益，而獎酬則是賦予他人某種權(quán)益。領(lǐng)導(dǎo)者有效運用強制權(quán)，應(yīng)注意以下方面：（一）將規(guī)定和罰則明示；（二）在處罰之前有足夠的警告；（三）在處罰之前了解事實真相；（四）使用適度的懲罰；（五）維持懲罰的公正。19Edge魄力（果斷）Energizer魅力（熱情）Execute能力（執(zhí)行）Ethics約束力（道德）Envision眼力（展望）領(lǐng)導(dǎo)能力的5E模型20領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)準“5E”

Envision眼力具有戰(zhàn)略眼光。

Energize感召力具有支持他人、激勵他人的感召力。

Edge決斷力具有快速地作出解決難題決定的果敢能力

Execute執(zhí)行力具有信守承諾、把愿景變成現(xiàn)實成果的執(zhí)行能力。

Ethics約束力具有以現(xiàn)代化準則為最高原則的約束力。21領(lǐng)導(dǎo)力并非天生一、不同的性格，都可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。二、最有效的領(lǐng)導(dǎo)著為感人著，具有感召能力。三、領(lǐng)導(dǎo)者的智力最好比部屬稍高。四、但頭腦特佳著反而使領(lǐng)導(dǎo)力下降。五、領(lǐng)導(dǎo)力可以經(jīng)由學(xué)習(xí)、磨練來增進。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能22美國一位著名的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)專家杰伊?康格經(jīng)過大量實證研究，指出領(lǐng)導(dǎo)者成長的道路，亦即領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的過程與途徑，可以分為五個階段：1.先天遺傳因素；2.早期生活經(jīng)歷；3.學(xué)校教育；4.工作場所的經(jīng)驗；5.機遇與運氣。五個階段中，工作場所的經(jīng)驗最為重要。據(jù)調(diào)查，成功的領(lǐng)導(dǎo)者們都具有一筆共同的財富，那就是經(jīng)驗，這些經(jīng)驗只有在工作第一線才能學(xué)到手。但其他階段也不容忽視。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)效能

23第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)效能24一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格－在引導(dǎo)和影響成員過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對所獲得的權(quán)力的用權(quán)方式稱之為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式。獨裁式領(lǐng)導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)問題：哪種風(fēng)格好？25領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆與施密特認為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在多種過渡類型。圖領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論26

（一）獨裁式領(lǐng)導(dǎo)

又稱為專制的領(lǐng)導(dǎo)，是一種傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)完全依賴手中的權(quán)力與威勢以強迫部屬服從，只要有機會他們就會松懈下來，所謂怠工正是在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下常有的現(xiàn)象。27（二）放任式領(lǐng)導(dǎo)

放任式的領(lǐng)導(dǎo)其特征可以歸納為下列四點：1、領(lǐng)導(dǎo)者對機關(guān)的工作不加過問，完全交由部屬自行處理；2、領(lǐng)導(dǎo)者毫不關(guān)心部屬，也不關(guān)心工作；3、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系疏遠；4、領(lǐng)導(dǎo)者對員工的獎懲完全是被動的、刻板的，絲毫不能激發(fā)員工的工作情緒。

28放任式的領(lǐng)導(dǎo)最大的缺點為:1、主管人員對部下的工作沒有適當(dāng)?shù)闹笓]監(jiān)督，工作人員均憑自己的意見各自為政,工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準，容易形成糾紛，以導(dǎo)致管理的混亂；2、主管人員對下屬沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)，人員的思想與行動非常不一致,大家無法形成牢固的團體意識,組織如同一盤散沙,精神渙散，情緒低落,隨時有瓦解的可能。

29（二）民主式的領(lǐng)導(dǎo)

民主式的領(lǐng)導(dǎo)對部屬使用鼓勵和引導(dǎo)的方式，讓大家參與工作的決定并了解如何去做工作，部屬的工作潛力可以得到充分的發(fā)揮。民主式的領(lǐng)導(dǎo)的七個特征：301、機關(guān)的決策制定由大家共同參與決定，領(lǐng)導(dǎo)者只是處于決策過程中最后一步而已；2、決策制定以后，如果部屬發(fā)現(xiàn)有不妥或行不通之處可以直接請求修正；3、決策實行的結(jié)果，凡有功之處，首長與員工共同分享工作成果；如有過失則行政首長先行檢討，然后再去尋求造成過錯的原因；31

4、對部屬的獎懲是根據(jù)客觀的事實及公平的標(biāo)準來決定的；5、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離感；6、對部屬作政策性的指導(dǎo)，有關(guān)工作細節(jié)則放手讓部屬自行處理；7、關(guān)心部屬的生活及需要，尊重部屬的人格。32二、以領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)與態(tài)度為標(biāo)準以領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)與行為態(tài)度為標(biāo)準，領(lǐng)導(dǎo)方式可分為以下兩種：33（一）以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心部屬的生活，如個人情況、家庭狀況、工作是否滿意等；2、部屬被授予應(yīng)有的權(quán)責(zé)，在其職責(zé)范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者不隨便加以干預(yù)；3、經(jīng)常與部屬一起舉行會議，交換意見，聽取部下的工作報告及存在的問題；4、以善意的態(tài)度為部下提供指示；5、運用激勵法則以滿足部下的需要；6、信任部屬。34（二）以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的進程，不關(guān)心部屬；2、工作人員的優(yōu)劣，完全取決于他們的工作效率；3、領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間只有工作上的來往，沒有其他任何的感情交流；4、對部屬采取嚴格的監(jiān)督，動輒懲罰部屬。35管理方格理論36第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，主要是認為管理工作即為診斷與評估可能影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為與效果的各種因素，因此領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇與運用時，必須對各種環(huán)境因素加以考慮。最具代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要有：371、代表人物：菲德勒2、主要觀點領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部環(huán)境和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力（即法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大?。?、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。第四節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論38領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型有效的領(lǐng)導(dǎo)方式不利適中有利情境特征87654321情境類型弱強弱強弱強弱強職位權(quán)力不明確明確不明確明確任務(wù)結(jié)構(gòu)差好上下級關(guān)系低高LPC39菲德勒模型的結(jié)論

1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。

2.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：

先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；

先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境.

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論40領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了：四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種成熟程度四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布蘭查德進一步予以發(fā)展。41四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強調(diào)指揮和控制，不重視人際關(guān)系和激勵。說服型（高關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，但重視人際關(guān)系，采用激勵手段調(diào)動下屬積極性。參與型（高關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權(quán)型（低關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，由其獨立自主開展工作，完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)行為與菲德勒的劃分相同：但是，赫塞和布蘭查德則向前邁進了一步，他們認為每一行為有低有高，從而組合成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：42四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):下屬愿意承擔(dān)任務(wù),但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能.比較成熟(M3):下屬有完成任務(wù)的能力,但沒有足夠的動機和愿望.成熟(M4):下屬有能力而且愿意完成任務(wù).赫塞和布蘭查德把成熟程度定義為：個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知識和技能）和心理成熟度（意愿和動機）。43領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型參與授權(quán)低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關(guān)系行為高高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作說服命令S3S1S2S444領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項要素。當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段（M1），需要得到具體而明確的指導(dǎo)；在第二階段（M2）中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；在第三階段（M3）中出現(xiàn)的激勵問題，領(lǐng)導(dǎo)者運用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。在第四階段（M4）中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，因為下屬愿意又有能力擔(dān)負責(zé)任。45有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時,選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時,選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時,選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式.46指導(dǎo)下屬的技巧1、“高工作、低關(guān)系”階段的“命令式管理”：如面對新入行、入司的下屬（如應(yīng)屆畢業(yè)生），或到任一個新的單位，這時下達工作任務(wù)的周期最長不超過一周，對于任務(wù)完成的質(zhì)量、時間、工作方式、請示匯報關(guān)系等詳盡說明并堅決要求下屬按規(guī)定完成，工作進程中頻繁檢查，對工作中出現(xiàn)的問題以直接清晰的語言指出。對工作中反映出的下屬知識、能力中存在的缺陷及時指出，要求改進，對下屬表示的不滿怨言不必過多顧忌。這一階段一定要把握住“高工作、低關(guān)系”的原則，切忌為了融洽關(guān)系喪失管理權(quán)威，對于確實因基礎(chǔ)知識和能力確實不能適應(yīng)崗位需求的新入職人員，且難以在短期內(nèi)彌補的應(yīng)及時在試用期前辭退。472、“高工作、高關(guān)系”階段的“說教式管理”：這一階段新進入人員或新接手的團隊對組織有了一定的認同感，但工作能力不足、信息溝通不順暢的矛盾會變得突出。因此應(yīng)重點結(jié)合新的工作環(huán)境和工作任務(wù)培養(yǎng)能力，促進其主動融入現(xiàn)有團隊，提高團隊協(xié)作型工作的質(zhì)量。管理者應(yīng)注重在知識、方法和技能傳授、促進實踐的同時，增強團隊的協(xié)作精神，防止和避免的是團隊內(nèi)部成員按照自己習(xí)慣的工作方式各自為戰(zhàn)。切忌為了保持團隊表面的和諧而回避團隊內(nèi)部深層次的矛盾，或因下屬的工作能力缺陷而主動降低工作要求。指導(dǎo)下屬的技巧483、“低工作、高關(guān)系”階段的“參與式管理”：這種情況多發(fā)生在下屬能夠較好的應(yīng)付團隊內(nèi)部事務(wù)，但不敢主動面向團隊外部或整個組織更深層次、更加復(fù)雜的局面時，管理者需要作出的改變。所謂參與式管理更多的是要使增強面對具有挑戰(zhàn)性工作的信心和勇氣，管理者這時更多的是要向下屬傳遞“我與你同在”、“你大膽地做，出了事情我負責(zé)”的信任感，讓下屬與管理者形成心理契合，形成上下同欲者勝的團隊氛圍。此時管理者切勿給下屬造成一種風(fēng)險讓下屬擔(dān)，你高高在上等著“摘桃”的感覺。指導(dǎo)下屬的技巧494、“低工作、低關(guān)系”階段的“授權(quán)式管理”：當(dāng)感覺到下屬已經(jīng)較好地處理職責(zé)內(nèi)工作并能和外部客戶（包括協(xié)作關(guān)系部門）處理關(guān)系時，管理者應(yīng)主動授權(quán)，但同時保持最低限度和關(guān)鍵節(jié)點上的監(jiān)控，使下屬有獨立的工作空間，可以根據(jù)自己的觀察、判斷作出決策。即使下屬偶有失誤也不必過分苛責(zé)。如果在這一階段管理者仍然過多干預(yù)下屬的具體事務(wù)，會使下屬的獨立判別能力降低，主動性削弱，又會使管理者重新陷入繁瑣的俗務(wù)請示匯報當(dāng)中。指導(dǎo)下屬的技巧501、新入行、入司人員，按照命令式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：當(dāng)上級安排工作時，應(yīng)主動澄清任務(wù)對完成時間、數(shù)量和質(zhì)量的要求，做好記錄，遇到問題及時詢問，并主動向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作進展情況，對上級給自己指出的缺點與不足及時糾正，并使領(lǐng)導(dǎo)看到自己的成長與變化。下屬成長的技巧512、融入團隊期，按照說教式處理與上級的關(guān)系：即在能完成日常工作和熟悉團隊和企業(yè)氛圍的基礎(chǔ)上要增加與領(lǐng)導(dǎo)和同事的業(yè)務(wù)溝通，積極而審慎地參與業(yè)務(wù)討論，注意觀察同事業(yè)務(wù)處理中的方法和技巧，學(xué)人所長，盡快使自己結(jié)合具體工作獲得提高。下屬成長的技巧523、個人成長期，按照參與式處理與上級的關(guān)系：即注意不同職位和部門之間、企業(yè)和外部客戶之間的模糊地帶，特別要注意因變革性工作可能會觸及原有組織秩序、內(nèi)部文化和潛規(guī)則時，要充分在充分獲得同事的理解、領(lǐng)導(dǎo)的支持和授權(quán)后再采取行動，這樣才能提高成功的概率。下屬成長的技巧534、獨立工作期，按照授權(quán)式關(guān)系處理與上級的關(guān)系：在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明確授權(quán)給你時，一定保持工作中的謹慎，主動承擔(dān)起職責(zé)內(nèi)的決策義務(wù)，同時主動向上級領(lǐng)導(dǎo)就關(guān)鍵性和原則性問題保持溝通。使上級領(lǐng)導(dǎo)與自己保持關(guān)鍵信息獲得和理解的一致。下屬成長的技巧54總之，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為情景領(lǐng)導(dǎo)理論提供了又一個有用而易于理解的模型，該理論再次說明了并不存在一種萬能的領(lǐng)導(dǎo)方式能適合各種不同的情景，管理的技巧需配合下屬目前的成熟度，并幫助他們發(fā)展，加強自我控制。因此，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須因勢利導(dǎo)靈活運用。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論55第五節(jié)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)

（TransformationalLeadership）

56變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個世紀80年代由美國政治社會學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在他的經(jīng)典著作《領(lǐng)袖論》中提出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。伯恩斯認為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)可以稱為一種契約式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者總是進行著不斷的交換，在交換的過程中領(lǐng)導(dǎo)者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。整個過程類似于一場交易，所以傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)也被稱為交易型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提，并沒有在追隨者內(nèi)心產(chǎn)生一股積極的熱情，其工作的內(nèi)在動力也是有限的，因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)不能使組織獲得更大程度上的進步。57一、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的意義（一）領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境中運用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)時應(yīng)本著個人良知，確實明了各種領(lǐng)導(dǎo)行為的價值意義和可能結(jié)果；（二）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以超越私利的心情，為謀求組織更大的利益來努力；（三）從這種利他的實踐過程中，賦予部屬更寬廣的自主權(quán)力自我發(fā)展空間，以促進自我的實現(xiàn)。58二、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)由四個要素構(gòu)成，它們是：交易型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力型領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)模式：理想化的影響激勵動機智力上的激勵個人化的考慮59（一）個別的關(guān)懷轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)同時關(guān)注工作與員工兩方面，但更重要的是針對員工的能力、個性等的個別差異，關(guān)懷員工的思想與行為的改變。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)注意聽取下屬的心聲，尤其關(guān)注下屬的成就和成長需求。60