左岸咖啡館策劃紀實品牌就像人，你賦予它性格、情感、意念，塑造一些真摯動人的故事，它就不再是冷冰冰的產(chǎn)品，它就能像風(fēng)情萬種、活生生的人來打動你。我們處在一個產(chǎn)品日益同質(zhì)化的年代，但品牌卻微乎其微。每個品牌的背后都會有一個產(chǎn)品，但并非每個產(chǎn)品都可能成為一個真正的品牌。我們看到：太多的產(chǎn)品流落街頭，無人問津，而品牌卻大行其道，讓你掏盡腰包仍心甘情愿。品牌到底是什么？品牌為什么這樣炙手可熱？從無到有建立一個品牌到底有多難？讓我們看看臺灣統(tǒng)一企業(yè)創(chuàng)建“左岸咖啡館”的品牌歷程。臺灣統(tǒng)一企業(yè)的乳類食品都是以“統(tǒng)一”牌子出售，在市場上長期以來無法突破二、三線商品的形象。究其原因，是“統(tǒng)一”也有其它商品以企業(yè)的名字為牌子，不僅包括飲食，還有保險甚至娛樂場。這導(dǎo)致了牌子混淆，給“統(tǒng)一”的乳類食品造成了長期問題，它們需要一個新鮮和專業(yè)的清晰形象.為此，“統(tǒng)一”希望它的乳類食品建立一個新品牌，并利用在臺灣具競爭力的冷凍設(shè)施及分配系統(tǒng)。而當時臺灣市面上，以TetraPak包裝的飲料，不論是高價的咖啡還是低價的豆奶，價錢總是10到15元新臺幣，罐頭包裝飲料則賣20元。市場競爭非常激烈?！敖y(tǒng)一”希望能將同樣類別、相同容量的飲料賣到25元?！敖y(tǒng)一”創(chuàng)品牌的故事從一個塑料杯開始。為此，他們開發(fā)了一種白色塑料杯，它看起來像一般麥當勞外賣咖啡的杯子，差別是快餐店用的是紙杯。這個沒有真空密閉的杯子只有在5℃冷藏柜才能讓內(nèi)容物保存一段短暫的時間。這本應(yīng)是一個缺點，但反過來看問題，這也是一個機會：保存期短使消費者相信物料新鮮。而一杯新鮮的飲品自然比其它要貴些。于是，所有的策略思考集中在一個主要目的上：如何讓消費者接受25元一杯的高價？在這杯子里放進什么商品才能賣到最高價，以確保能創(chuàng)造出一個高級品牌？在考慮過很多商品：葡萄汁、果汁、牛奶等等之后，最后選取了咖啡。因為咖啡不易變質(zhì)，被認為是高質(zhì)飲品，并因牛奶成分而得到優(yōu)惠稅率。但是，從什么地方運來寄售的咖啡最有高級感？策劃人員為此組織了八個討論小組，最后想出四個高級場所作為嘗試的概念：1．空中廚房。來自空中廚房專門為頭等艙準備的咖啡。2．日式高級咖啡館。來自優(yōu)雅、精致的日式咖啡館的咖啡。3．左岸咖啡館。來自巴黎塞納河左岸一家充滿人文氣氛的咖啡館的咖啡，一個詩人、哲學(xué)家喜歡的地方。4．唐寧街10號。來自英國首相官邸廚房的咖啡，平日用來招待貴賓。經(jīng)過分析嘗試，人們覺得來自左岸咖啡館的咖啡價值最高，他們愿為此付最高價錢。但是風(fēng)險仍然存在，用TetraPak包裝的咖啡只賣15元，誰會再高出10元買一杯？新飲品在推出三個月內(nèi)如果達不到高營業(yè)額就會被撤走。一些人會出于品牌的創(chuàng)意而購買這個新牌子，但僅有好奇心不能形成固定的消費群，還需要賦予品牌以個性和意念，并編造一些動人的故事?！敖y(tǒng)一”決定選擇17到22歲的年輕女士作為目標對象，她們誠實、多愁善感、喜愛文學(xué)藝術(shù)，但生活經(jīng)驗不多，不太成熟，她們喜歡跟著感覺走。相對于產(chǎn)品質(zhì)量而言，她們更尋求產(chǎn)品以外的東西，尋求情感回報、使她們更感成熟的東西，尋求了解、表達內(nèi)心需求的品牌。左岸咖啡館，這個來自法蘭西塞納河邊的神秘幽遠的藝術(shù)圣地，帶著咖啡芬芳、成人品味，給她們精神上一種全新的感覺。對臺灣17到22歲的年輕女士作調(diào)查，她們最欣賞的作家是村上春樹。她的作品憂郁、超現(xiàn)實、冷峻，能喚起城市人的感覺。因此左岸咖啡館的廣告視覺應(yīng)該非常法國化，但其文本卻應(yīng)是很有日本文學(xué)的風(fēng)格?！白屛覀兺浭窃跒榘b飲料做廣告，假想是在為一家遠在法國的咖啡館做廣告！”策劃師如此告訴自己。他們從法國收集來許多咖啡館的資料，包括圖片甚至菜單。進一步，策劃人員想到：既然我們的品牌是咖啡館，那么它不僅賣咖啡，它可以延伸到咖啡館餐單上的所有東西。因此，現(xiàn)在臺灣人從便利店的冷藏柜里，還能找到左岸咖啡館牌子的奶茶、牛奶凍和其它法式甜品?，F(xiàn)在，左岸咖啡館要推出自己的廣告了。廣告應(yīng)促使消費者在腦海里建造一個自己最喜歡的法國咖啡館、一個理想的咖啡館、一個歷史悠久、文化藝術(shù)氣息濃厚的咖啡館。左岸咖啡館有能力刺激消費者在她們的想象中產(chǎn)生一種真實、強烈的反應(yīng)，它和消費者的關(guān)系，就像一本喜愛的書、一冊旅游摘記，在你享受一片獨處空間時，它隨手可得，帶你到想去的地方。就好比你身在臺灣，忙碌中偶爾想到歐洲度過浪漫之旅，左岸咖啡館能夠滿足你隨時可能冒出的一點精神欲望。于是左岸咖啡館的電視廣告是一位女孩的旅行摘記；平面廣告是一系列發(fā)生在咖啡館的短篇故事；電臺則在深夜播放著詩般的咖啡館故事。為使消費者相信咖啡館的存在，策劃人員又計劃了一連串節(jié)目讓幻想變成現(xiàn)實。在法國咖啡館攝影展期間，臺灣最豪華的書店外布置著左岸咖啡館，還制作了15分鐘題為“左岸咖啡館之旅”的有線電視節(jié)目，介紹塞納河左岸20家咖啡館。法國國慶期間，左岸咖啡館是慶宴和法國電影節(jié)的贊助商之一。與雷諾、標致、香奈兒、ChristianDior等法國品牌同在贊助商之列。左岸咖啡館的電視廣告有一種愉快的孤獨感，八成被訪者相信有左岸咖啡館的存在，其中一位說“寧愿相信有”。左岸咖啡館廣告如一陣旋風(fēng)刮過臺灣，在一批年輕女士的心中產(chǎn)生很大反響，她們說“廣告太棒了，我們?nèi)ベI吧！”頭一年，左岸咖啡館就賣了四百萬美元，品牌繼續(xù)得到鞏固。1998年上半年營業(yè)額比1997年同期增長15%，直到今天，這一增長速度仍在繼續(xù)保持。左岸咖啡館成為名副其實的高級品牌。左岸咖啡館這一成功策劃告訴了我們建立品牌的五個秘訣：1．保證您的品牌是質(zhì)量好的產(chǎn)品，在人們的生活中扮演一定角色；2．精確地定義您的產(chǎn)品類別；3．超越價格因素去想什么能在人們心目中產(chǎn)生“價值”；4．將產(chǎn)品的好處與品牌個性/形象、消費者的需求/信念聯(lián)系起來；5．把您的品牌主題超越廣告。八千元策劃轟動2001年12月1日---12月10日，河北點石企劃有限公司為就石家莊南湖酒家策劃了過橋米線美食節(jié)活動。整個活動媒體廣告及店堂布置，總計費用不超過8000元，但效果卻出人意料?；顒拥谌?，就出現(xiàn)了等桌吃飯的現(xiàn)象，并一直持續(xù)下來，營業(yè)額穩(wěn)步大幅提高。此次活動內(nèi)容談不上新，媒體也是常規(guī)媒體，卻出人意料的成功。奧秘何在？首先是有的放矢。此活動的主打廣告語是“聽過橋故事，品云南文化”，這不僅切合南湖酒家的實際，也體現(xiàn)了南湖酒家的特色。南湖酒家是石家莊較早經(jīng)營正宗過橋米線的酒家，但過橋米線及背景文化大多數(shù)顧客并不了解，此次活動抓住這個點，大力普及有關(guān)知識，介紹相關(guān)文化，激發(fā)了人們對過橋米線的興趣。其次是站在消費者的立場策劃活動。在原價格不變的情況下，“吃一套送一套”，讓消費者真真正正得到實惠。有些商家搞活動欺騙消費者，消費者心明眼亮當然不買賬。我們實實在在，對消費者以誠相待，好多消費者替我們做口頭傳播，這種傳播是最直接、最有效的。再者就是媒體選擇。次此活動新聞媒體的選擇《生活早報》的《省會美食指南》三期，《燕趙晚報》頭版欄頭兩期，石家莊電視臺二套《走四方》一期，費用總計才4000多元。這些廣告是一些商家不屑一顧的小廣告，但靠媒體整合，實現(xiàn)了小投入，大轟動。投入產(chǎn)出比非常高。另外，為了營造氣氛，南湖酒家的經(jīng)營場所也進行了精心布置。店堂門前懸掛了一個條幅，充放了兩個和平鴿氣模，鄰街櫥窗上張貼美食節(jié)標志，進門處設(shè)置了一個高精度噴繪的美食節(jié)簡介性告示牌。所有這些，營造出簡潔又有品位的節(jié)日氛圍，消費者從門前一過，就會被這種氣氛所吸引。大廳里，介紹過橋米線文化和此次活動內(nèi)容及云南風(fēng)光的光盤不間斷播放，使顧客真正有“食正宗米線，聽過橋故事，品云南文化”的享受。。新品上市：如何策劃？隨著我國房地產(chǎn)市場的升溫和廚衛(wèi)市場的日益成熟，廚衛(wèi)類產(chǎn)品和小家電類產(chǎn)品日益開始走進千家萬戶，也引得眾多的大家電企業(yè)和廚具企業(yè)開始搶灘和轉(zhuǎn)戰(zhàn)小家電，一時間，小家電行業(yè)“磨刀霍霍”“風(fēng)生火起”，“刺刀見紅”。作為傳統(tǒng)小家電的燃氣灶，隨著整體廚衛(wèi)的掀起和火熱，又再次掀起熱銷高潮。據(jù)《國務(wù)院發(fā)展研究中心中國城市燃氣灶市場調(diào)研分析報告》顯示：我國城市居民家庭燃氣灶的擁有率為87.9%，但未來五年（2000-2005）燃氣灶的預(yù)期購買率為424%，平均每年的實際購買量為424萬臺（扣除“縮水效應(yīng)”）?；谌細庠畹木薮蟮氖袌隹臻g，作為專業(yè)廚具生產(chǎn)企業(yè)的方太廚具公司，也把燃氣灶作為其僅次于油煙機的第二個主導(dǎo)產(chǎn)品。而現(xiàn)在上市的廚具類企業(yè)，大多數(shù)都把嵌入式燃氣灶作為主導(dǎo)產(chǎn)品，更多的是基于其附加值的考慮，一方面是緣于嵌入式漂亮的外觀，另一方面是考慮與整體廚衛(wèi)的搭配。但現(xiàn)在市場上常見的嵌入式燃氣灶的面板材料主要有兩種，即玻璃和不銹鋼。雖然玻璃為不銹鋼玻璃，但是由于燃氣灶回火和消費者的非正常使用等主要原因會使得玻璃容易爆裂傷人的隱患依然存在；不銹鋼很堅固安全性很高，但其色彩的單一性又不能滿足廚房裝飾個性化的需求。方太根據(jù)市場需求，依托雄厚的科技實力和創(chuàng)新能力，研制出先進水平的新一代嵌入式燃氣灶，采用的是神奇的“鏡面鈦合金”的面板材料，它既明亮光潔又不是玻璃，非常堅固又不是普通的不銹鋼。為此，方太與一家專業(yè)廣告公司合作，對此燃氣灶進行從產(chǎn)品概念挖掘到促銷活動執(zhí)行進行了全方位的策劃，以此燃氣灶上市之契機，提高在高檔嵌入式燃氣灶市場的占有率和帶動方太品牌其它燃氣灶產(chǎn)品的銷售，從而確定方太品牌在中高檔燃氣灶市場的形象占位。經(jīng)過半年多的精心籌劃和準備，由一流的廚具公司與一流的廣告公司聯(lián)袂導(dǎo)演的全國范圍的主題為“黃金灶，永遠的家”的上市推廣和“‘風(fēng)風(fēng)’‘火火’齊贏獎”的促銷活動于國慶期間在全國各大中城市全國鋪開。經(jīng)過上市推廣期和促銷期之后，黃金灶的銷量如何呢？活動的效果和意義又何如呢？筆者，前后參與過此項活動策劃的全過程，也曾主持過相關(guān)重要環(huán)節(jié)的工作和參與過此項活動的效果評估工作。方太總經(jīng)理茅忠群在十月份的月度營銷會議的總結(jié)中曾這樣說：“雖然十月份我們的回款達到歷史最高峰，燃氣灶的銷量也達到歷史最高點，并進入前八名。但由于某些不可預(yù)估因素的出現(xiàn)，此次預(yù)期的效果還是未完全實現(xiàn)。如果通過某些環(huán)節(jié)的控制，我想我們可以做得更好，完全實現(xiàn)或提前實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標，完全實現(xiàn)或超額實現(xiàn)我們的銷售任務(wù)。更重要的是：我們要從此次活動中進行總結(jié)提高！”的確，在后來的連續(xù)的總結(jié)、反思和檢討中，我們深刻地認識到：新品的上市，不僅僅是策劃方案如何如何？更重要的我們有沒有良好的PDCA循環(huán)能力的系統(tǒng)？我們的系統(tǒng)有沒有準確的預(yù)測能力？我們的系統(tǒng)有沒有強大的執(zhí)行能力？我們的系統(tǒng)有沒有快速的信息反饋能力？我們的系統(tǒng)有沒有糾編和糾錯能力？我們的系統(tǒng)有沒有預(yù)警能力？我們的系統(tǒng)有沒有補救能力？從市場中來到市場中去一、市場調(diào)研與分析任何一項產(chǎn)品，如果不能滿足消費者的需求，如果沒有有別于其它對手的特性，如果沒有自己的實力支撐，如果沒有叫得響的賣點、訴求點和利益點，很難在市場上一炮打響！因此，一項產(chǎn)品需要具有以上的特性，就必須進行前期的市場調(diào)研和分析。只有調(diào)研，才能夠準確地把握消費者的需求，避開競爭對手的壁壘和建立自己的競爭優(yōu)勢，以強有力的賣點、利益點來滿足消費者。也就是說：只有在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們才可能以合適的方式把合適的產(chǎn)品以合適的價格賣給合適的人群。這就是營銷上的“合適原理”。1、消費者調(diào)研，通過消費者調(diào)研，我們一定要搞清楚，對照產(chǎn)品：哪些好是用戶最關(guān)心的？哪些好是用戶無所謂的？哪些不好是用戶可以容忍的？哪些不好用戶無法忍受的？如果我們能做到這樣，消費者的需求基本就一覽無余，一方面，我們就會開發(fā)設(shè)計出消費者喜歡的東西，另一方面我們也就不會設(shè)計開發(fā)消費者不喜歡的附加價值，從而提高產(chǎn)品的成本減弱其在市場上的競爭力；而且更重要的是：我們不會把某樣產(chǎn)品做到盡善盡美精致之極去貼消費者的冷屁股。比如，方太在做“黃金灶”之前，就進行過全國抽樣調(diào)研，得知：消費者對玻璃風(fēng)嵌入式燃氣灶的色彩比較喜歡，但是由于燃氣灶回火和消費者的非正常使用等主要原因會使得玻璃容易爆裂傷人的隱患依然存在；但消費者同時又比較喜歡不銹鋼的堅固安全，但其色彩的單一性又不能滿足廚房裝飾個性化的需求。通過對產(chǎn)品的“好”與“不好”的結(jié)合，方太就這樣發(fā)現(xiàn)了一個很大的產(chǎn)品空間——既有豐富色彩又不易爆裂的嵌入式灶。這就是市場。2、競品調(diào)研，市場有了，那有沒有人已經(jīng)搶占或正準備搶占？又有沒有邊緣產(chǎn)品？如果沒人搶占，那就是我們的機會；如果正有人準備搶占，那我們就要搶先下手；如果都沒有，但市面上有邊緣產(chǎn)品，那我們就要對照對手的產(chǎn)品，搞清楚：用戶對此產(chǎn)品最滿意的是哪三點？用戶對此產(chǎn)品不滿意又是哪三點。這樣，在對競爭對手的了解和調(diào)研過程中，我們又會發(fā)現(xiàn)新的市場機會和市場空白點，從而對我們原先的市場進一步完善和修正，從而不僅領(lǐng)先于消費者也領(lǐng)先于競爭對手。3、組織自身SWOT分析，對消費者的需求進行了把握，也對競爭對手的空白點進行了圈定，下一步就是對組織自身的資源的界定：針對這個細分市場，競爭對手沒有搶占，我們可否搶占？我們能否搶占？我們的研發(fā)力量、我們的人力資源、我們的資本實力等是否具備？搶占之后，我們是否有足夠的資源來支撐組織可持續(xù)性發(fā)展？我們還是否有足夠的能力和資源來應(yīng)對后來者的追擊和搶灘？并建立起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該設(shè)置的行業(yè)壁壘和擔(dān)當起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任等等？否則，盲目進入只會削弱企業(yè)組織的贏利能力甚至加速企業(yè)組織自身的衰退和滅亡。這種情況在目前中國企業(yè)里簡直是太普遍了，所以目前據(jù)統(tǒng)計中國企業(yè)的新品存活率才會如此低的5%！4、新品概念分析（賣點、訴求點和利益點分析）在了解了消費者的需求和競爭對手的情況后，也對自身的優(yōu)劣勢有了一個比較清醒的認識，接下來就是具體的對產(chǎn)品的認識和分析了。什么樣的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品？這是我們必須界定清楚的！否則，只會是勞民傷財顧影自憐而無人喝彩！把一個產(chǎn)品弄得成本很低售價也很低，消費者就會大量購買嗎？或者把一個產(chǎn)品做得盡善盡美精致至極，消費者就會奇貨可居嗎？而實際上，消費者購買的不是真正意義上的好產(chǎn)品，而是可感知的好產(chǎn)品。這就要求我們怎么樣為產(chǎn)品提取有利于消費者的利益點，提煉獨特的訴求點，和塑造形成自身品牌形象的賣點。比如，方太廚具在確定了要做既不爆裂色彩且又豐富的燃氣灶之后，就要考慮如何提煉此產(chǎn)品的利益點、賣點和訴求點。經(jīng)過與專業(yè)合作的廣告公司的多次溝通及營銷系統(tǒng)的眾多參與策劃的人員多次討論后，最后確定了鏡面鈦合金的燃氣灶就命名為“黃金灶”，一是好記，瑯瑯上口；二是其主要色彩為金色和黃色，相關(guān)性比較大；黃金的貴重與華麗正好此款燃氣灶的主要利益點“華麗不爆裂”相吻合；四是黃金的表層喻意正好與方太產(chǎn)品高檔的定位一致，其深層喻意又正好與家庭所希望的幸福永久安康的情結(jié)及與方太廚具所一直傳播的形象“讓家的感覺更好！”不謀而合。經(jīng)過層層分析和剝離，最后形成了“黃金灶，永遠的家”的推廣主題，“黃金品質(zhì)黃金灶”的訴求點，“不同的材質(zhì)，相同的黃金品質(zhì)”的賣點和“華麗不爆裂”的利益點。二、市場預(yù)測1、概念預(yù)測，有了產(chǎn)品的賣點、利益點和訴求點，我們就要知道：我們的產(chǎn)品概念和產(chǎn)品品質(zhì)是否一致？我們的產(chǎn)品品質(zhì)是否與消費者的需要結(jié)合在一起？我們的產(chǎn)品概念是否能夠深受消費者喜歡從而深入人心？我們的產(chǎn)品概念是否與眾不同有自己獨特的個性還是一般的大眾化被掩蓋在人流中無從被人知曉？否則，我們的產(chǎn)品概念和品質(zhì)，永遠就是兩張皮無法貼在一起！或者是被掩蓋在澎湃的廣告潮流中！2、銷量預(yù)測，銷量預(yù)測，一方面來源于企業(yè)組織的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標，另一方面來源于市場容量和消費需求的結(jié)合，再次是來源于競爭的激烈程度，最后還要考慮企業(yè)組織的自身的資源力量。有了銷量預(yù)測，我們就可能比較合理地確定我們的資源跟進力量和后續(xù)資源力量以及資源的整合與二次分配。這其中最主要的就是廣告資源、促銷資源、人力資源及服務(wù)資源。如果沒有一個比較準確的預(yù)測，我們就會跟著感覺走，滑西瓜皮！要么是產(chǎn)品滯銷，賣的比買的人多，而后又追加資源，不行再又跳樓大甩賣，新品還沒上市，就已開始準備退出市場；要么是產(chǎn)品脫銷，各項后續(xù)資源跟不上，二次分配更不用談，就像海爾所吹的“空運空調(diào)”的故事（其實本質(zhì)來說是其預(yù)測沒做好，當然人家包裝得好，這也是值得學(xué)習(xí)的）。3、對手預(yù)測，對手預(yù)測，主要是預(yù)測其反應(yīng)及反應(yīng)的程度和力度。如果對手沒有反應(yīng)，那當然是最好不過的；如果對手反應(yīng)一般，我們也無所謂；如果對手反應(yīng)非常快，且力度非常大，那我們就要考慮我們?nèi)绾味笾破浞磻?yīng)，使其永遠跟在我們后面被動地應(yīng)變，而且其程度和力度一定不能不能超過我們組織的，否則，最后的“眼球”和“秋波”都是屬于對手了，那我們以前的“媚眼”和“白銀”算是白花了！運籌帷幄，步步為營一、決策決策，從其本質(zhì)來說，是根據(jù)現(xiàn)有的背景、預(yù)測的數(shù)據(jù)、推定的結(jié)論，從兩個或兩個以上的方案中選擇最優(yōu)的解決方案的過程。新品的上市也不例外。而且，這個決策的過程更是一種持續(xù)決策的過程，要隨著市場形勢的變化而變化，包括不可預(yù)估的情況的發(fā)生及不可掌控的變化。從狹義上來說，產(chǎn)品上市一般是指產(chǎn)品的上柜和出貨這兩個階段和過程；但從廣義上來說，則是指從上市（渠道研究）——推市（媒介促銷研究）——穩(wěn)市（滿意度研究）——拓市（忠誠度研究）——提市（完全品牌研究）這一個完全完整的產(chǎn)品生命周期過程。確定了新品上市的過程的決策研究后，針對每一個過程，我們都要有詳細的細分決策。上市階段之前的渠道決策？我們的渠道怎么定？是長線還是短線？是直營還是代銷或經(jīng)銷？是縱向經(jīng)營還是橫向發(fā)展？推市階段的媒介怎么組合？“高空部隊”與“地面部隊”如何結(jié)合？有了“正規(guī)軍”要不要“游擊隊”？有了“飛機”“大炮”的常規(guī)打擊還要不要“原子彈”和“中子彈”的非正常關(guān)鍵性打擊？還有將在外軍令有所不授的考驗？做好了上市和推市階段的決策后，其主要工作已基本完成。但一個產(chǎn)品要持續(xù)比較長的生命周期，絕對少不了穩(wěn)市、拓市和提市。否則，只會是“流星雨”和“曇花一現(xiàn)”。穩(wěn)市階段的產(chǎn)品滿意度決策和研究、服務(wù)滿意度的決策和研究，拓市階段的顧客忠誠度決策和研究（尤其是快速流轉(zhuǎn)消費品）及提市階段的品牌決策研究都是非常重要的。當然，不同的階段，決策的重點內(nèi)容和難點內(nèi)容也不一樣。從側(cè)重點上來講，上市階段的主要內(nèi)容是整合傳播和形象占位，重在拉力的建設(shè)；而推市階段的主要內(nèi)容便是互動推廣和銷售促進，重在推力的建設(shè)。通過上市階段與推市階段的相輔相成，推拉結(jié)合，從而實現(xiàn)決策的環(huán)環(huán)相扣，層層遞進。方太黃金灶上市階段和推市階段是分開的，但同時也是水乳交融的。首先在國慶來臨之前的9月份，首先進行全國范圍內(nèi)的“黃金灶，永遠的家”的主題整合傳播，先聲造勢，先聲奪人，達到方太黃金灶的高檔高科技的形象占位；另一方面也迷惑了競爭眾多的對手：不知道方太到底賣的是什么藥？是馬上跟進以變應(yīng)變還是繼續(xù)觀望以靜制動？就這樣眾多競爭對手還在思考還沒有反應(yīng)過來還沒有采取行動的時候，“黃金品質(zhì)黃金灶”，“黃金家庭黃金灶”“黃金灶，永遠的家”等等已讓那些國慶期間準備購買廚具的消費者有所感知的時候，主題為“‘風(fēng)風(fēng)’‘火火’齊贏獎”全國性的大型促銷活動于9月22號在全國各大中城市全國鋪開，通過營造現(xiàn)場購物樂趣，強化了產(chǎn)品概念，樹立了產(chǎn)品形象；采取利益刺激，直接促進了銷量提升。兩個階段各有側(cè)重，但又結(jié)合得非常好！二、執(zhí)行“將在外，軍令有所不授”。形象地道出了決策與執(zhí)行矛盾的一面。的確，再好的一個決策，如果沒有強有力的執(zhí)行，絕對是一紙空文；但當然，如果一個鱉腳甚至是錯誤的決策，執(zhí)行力越強，破壞力就越大。這就是“做正確的事”與“正確地做事”如何地結(jié)合的問題了！市場就是戰(zhàn)場！軍令如山倒！一旦一項市場決策經(jīng)過討論，決定下來，所有的駐地營銷機構(gòu)就都要不折不扣地去執(zhí)行。否則，只會是自亂陣腳自取滅亡。從目前來看，國內(nèi)企業(yè)的營銷策劃大多數(shù)都很好，有創(chuàng)意，有思路，但最后的結(jié)果往往都不理想，為什么？就是因為缺乏強有力的執(zhí)行。而國外的企業(yè)恰恰相反。我們也很少看到國外企業(yè)有什么比較新穎的策劃創(chuàng)意，但是往往最后了出業(yè)績了出成果就是他們。因為他們哪怕是再怎么鱉腳的策劃方案，他們都會不折不扣地執(zhí)行。水滴都會石穿！何況乎人？這就是執(zhí)行的力量。從廚具行業(yè)來看，櫻花算是一個沒有什么創(chuàng)意的企業(yè)。熱水器就是“免費安檢”，油煙機就是“免拆洗”和“免費送油網(wǎng)”，從廣告到服務(wù)，從安裝到維修，十幾年如一日，都是如此，但不知不覺地，也擠身行業(yè)前幾名。相反，國內(nèi)的企業(yè)不是今天說“投資幾千萬進軍小家電”，就是明天說“我們半年就產(chǎn)銷一兩個億”，或者今天就說“雙油路”明天就說“雙層面板”再后天沒什么說的就編一個“自動清洗”！不知道是中國企業(yè)太聰明了，還是外國企業(yè)太笨了！但往往“誰笑到最后誰就笑得最好！”櫻花重在執(zhí)行，一步一個腳印，進入了前幾強，而那些“雷聲大雨點小”的國內(nèi)企業(yè)卻總是不見走貨。當然，這里面也不排除人家是一個系統(tǒng)在運作，而我們國內(nèi)企業(yè)大多數(shù)則只是人治的營銷系統(tǒng)，不是“山高皇帝遠”，就是“一國兩制”，甚至好“幾制”。執(zhí)行的力量被遠遠的削弱了！作為新品上市活動的執(zhí)行，就重在統(tǒng)一性和整體性。否則只會萬箭亂發(fā)而不是萬箭齊發(fā)。比如：總部統(tǒng)一要求新產(chǎn)品必須走什么渠道、什么時候必須上柜、什么時候必須發(fā)布統(tǒng)一性的廣告、必須走什么樣的價格、贈品怎么發(fā)放，分部就要不折不扣地執(zhí)行。但往往到最后，就變成了“你吹你的號，我拉我的調(diào)”，品牌的力量往往就體現(xiàn)在這中間的最重要的執(zhí)行！懲前毖后，治病救人一、市場反饋，反饋是市場鏈中最重要的一環(huán)，也是營銷系統(tǒng)PDCA閉合循環(huán)中最重要的一環(huán)。沒有反饋，我們就無法判斷我們的決策力，也無法判斷我們的執(zhí)行力？有了反饋，我們就知道我們的決策是否可行？我們的執(zhí)行是否到位？我們的市場是否走在了銷售之前？我們的產(chǎn)品概念怎么樣？我們的銷售有沒有壓力？有沒有出問題？我們的推廣是否與銷售進行很好地結(jié)合？是否避開了競爭對手的沖擊？我們的促銷是否獨樹一幟？我們的促銷物是否真正到達終端消費者的手中？流失率多高？我們的發(fā)貨、出貨、回款三者的數(shù)字是否統(tǒng)一？我們價格體系是否混亂？我們最大的成績是什么？我們最大的不足又是什么？競爭對手的銷量怎么樣？我們能否在第一時間不僅拿到自己的分產(chǎn)品分區(qū)域分型號的分價位的準確市場數(shù)據(jù)，也能拿到對手的？等等，這些都需要我們厘清和反饋。當然，反饋不僅僅是從市場中來的數(shù)據(jù)和反饋，還包括到市場中去的反饋。記得此次黃金灶促銷剛開始時，就有消費者反映：我買了方太黃金灶，但是我抽的是三類獎品，但是我很想有一個豆醬機，我可否換以三等獎品換一等獎品，差價我可以用現(xiàn)金補？此信息反饋到總部市場部，商情控管人員馬上召開相關(guān)人員開會，對此問題進行研討并引伸，大家都站在消費者的立場上提出了許多許多的其它問題，比如：抽了一等獎想換三等獎怎么辦？買了三件但是都是三等獎也想換一二等獎又怎么辦？等等。然后大家統(tǒng)一意見擬出了對此類問題的指導(dǎo)性意見，并征求了有關(guān)駐要機構(gòu)相關(guān)人員的建議及消費者的建議，然后統(tǒng)一反饋給各駐地機構(gòu)以作指導(dǎo)。這是一個典型的從市場中來到市場中去的反饋案例。這是事中的反饋，可能更多的是事后的反饋。事中的反饋主要是為了解決問題，事后的反饋可能更大程度是為了維持和改善現(xiàn)狀，而不僅僅是問題的解決，可能很大程度是一個系統(tǒng)的改善或機構(gòu)的調(diào)整等等。二、市場評估，了反饋的信息和數(shù)據(jù)，我們就要對各種評估：從決策到管理到執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)及其循環(huán)的橫向評估，到從成本到效益的每一個環(huán)節(jié)的評估及其結(jié)合的縱向的評估，到最后的系統(tǒng)的立體評估。只有這樣，我們才能夠真正總結(jié)過去，面向未來；反思不足，發(fā)揚優(yōu)點；檢討失誤，走向成功。a)決策評估：我們是否在做正確的事？我們的決策是否考慮到管理的成本、執(zhí)行的成本及收益的大?。渴欠窨紤]了形勢的變化和突發(fā)的意外？碰到不可抗力時，是否考慮了備選方案？b)管理評估：我們是否選用了比較優(yōu)秀的人或是人才組合？我們是否起到?jīng)Q策與執(zhí)行之間的溝通橋梁作用？我們的管理成本是否最?。课覀兊囊龑?dǎo)和催化作用是否明顯？c)執(zhí)行評估：我們是否在正確地做事？我們的執(zhí)行力是否強大？我們執(zhí)行是否出現(xiàn)了偏差？我們的執(zhí)行成本是否最小？d)成本評估：費用支出是否合理？是否存在浪費的現(xiàn)象？有沒有桌子底下的交易？成本控制是否到位？e)效益評估：活動是否達到應(yīng)有的效益和效果？是否還可以做得更好？成本效益比是否最理想狀態(tài)？f)系統(tǒng)評估：我們的系統(tǒng)有沒有發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力？有沒有良好的PDCA循環(huán)能力？我們的系統(tǒng)有沒有準確的預(yù)測能力？我們的系統(tǒng)有沒有強大的執(zhí)行能力？我們的系統(tǒng)有沒有快速的信息反饋能力？我們的系統(tǒng)有沒有糾編和糾錯能力？我們的系統(tǒng)有沒有預(yù)警能力？我們的系統(tǒng)有沒有補救能力？正如方太人在總結(jié)黃金灶上市活動后認為：我們本可以做得更好，卻是因為系統(tǒng)的原因，我們只能把遺撼留給歷史了。當黃金灶出現(xiàn)不可預(yù)估的質(zhì)量問題時，生產(chǎn)系統(tǒng)無法按時供貨？我們的營銷系統(tǒng)就歸于是生產(chǎn)系統(tǒng)的責(zé)任，說他們沒有按時供貨，影響了銷售的正常進行？而我們生產(chǎn)系統(tǒng)則歸于是研發(fā)系統(tǒng)的責(zé)任，認為應(yīng)該預(yù)計到產(chǎn)品可能會出現(xiàn)質(zhì)量問題？而我們的研發(fā)系統(tǒng)則說，那營銷系統(tǒng)為什么沒有備選方案？如果有，也不至于影響銷售?。看_定如此，單個系統(tǒng)的最優(yōu)化并不代表整個組織有系統(tǒng)會最優(yōu)化，只有當各個子系統(tǒng)達一最佳組合時，整個系統(tǒng)的力量才會達到最大。新產(chǎn)品的上市，表面上是營銷系統(tǒng)的事，而實際上是整個組織系統(tǒng)能力的最好檢閱同仁堂－－老字號經(jīng)營的成功典范北京同仁堂是中藥行業(yè)聞名遐邇的老字號，中藥業(yè)的第一品牌，創(chuàng)建于清康熙八年（公元1669年），創(chuàng)始人樂顯揚。清雍正元年（公元1723年）同仁堂開始供奉御藥房用藥，享受皇封特權(quán)，歷經(jīng)八代皇帝，長達一百八十八年。300多年來，同仁堂把"炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力"作為永久的訓(xùn)規(guī)，始終堅持傳統(tǒng)的制藥特色，其產(chǎn)品以質(zhì)量優(yōu)良、療效顯著而聞名海內(nèi)外。以牛黃清心丸、大活絡(luò)丹、烏雞白鳳丸、安宮牛黃丸等為代表的十大王牌和十大名藥，一直在市場上供不應(yīng)求，同仁堂也因此成為質(zhì)量和信譽的象征；目前生產(chǎn)中成藥24個劑型，800多個品種經(jīng)營中藥材、飲片3000余種；47種產(chǎn)品榮獲國家級、部級和市級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。同仁堂集團下屬的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入1,024,392,082.05元，凈利潤146,648,474.92元。集團下屬的北京同仁堂科技發(fā)展股份有限公司也取得了很好的業(yè)績。300多年的老字號又煥發(fā)了勃勃的生機，可以說同仁堂是老字號經(jīng)營的典范，那么，在老字號大多數(shù)經(jīng)營不利的今天，同仁堂是如何取得如此輝煌業(yè)績的呢？讓我們揭開其中的奧秘。通過對國內(nèi)老字號的分析，大家已經(jīng)認識到老字號經(jīng)營不理想，主要有以下幾方面的原因：1、頑固守舊，企業(yè)組織形式老化，不適應(yīng)時代的要求?，F(xiàn)代企業(yè)制度數(shù)百年來已經(jīng)被證明是有效的。而我們的老字號要么是典型的國有企業(yè)，機構(gòu)臃腫，人浮于事，不思創(chuàng)新；要么是家族企業(yè)，規(guī)模小，效率低，很少的資產(chǎn)頂著老字號巨大無形資產(chǎn)的大帽子。2、不能堅持顧客導(dǎo)向。以顧客需求為中心是現(xiàn)代營銷思想的精髓，只有顧客導(dǎo)向型的品牌才能致勝，或許有人會為中華老字號精湛的傳統(tǒng)工藝而自豪，但其產(chǎn)品若不能緊隨現(xiàn)代人的消費觀而改變，老字號也只會被無情的市場所淘汰。3、品牌沒有進行國際化擴張。全球化已成為當前經(jīng)濟發(fā)展的一大特點，而品牌的國際化擴張則是經(jīng)濟全球化的一個重要標志。換句話說，在經(jīng)濟全球化趨勢下，任何想要塑造強勢品牌的企業(yè)都要實現(xiàn)品牌經(jīng)營的國際化，中華老字號也不例外。4、資金緊張?！扒蓩D難為無米之炊”，沒有資金是無法積聚品牌資產(chǎn)的，而這一問題在中華老字號當中尤為嚴重。5、沒有進行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中頗具爭議的一個問題，盡管如此，被譽為“金字招牌”的知名老字號仍應(yīng)利用已有的品牌資產(chǎn)，不失時機地實施品牌延伸，借以增加利潤增長點，做大市場“蛋糕”。當然，品牌本身的知名度始終是品牌延伸的前提條件。6、不注重法律保護。幾代人千辛萬苦才創(chuàng)出的老字號能維持至今實屬不易，倘若一時疏忽被他人搶注了商標豈不可惜。創(chuàng)名牌難，保名牌更難。著名品牌為他人搶注的例子已不鮮見，缺乏現(xiàn)代商標保護意識的商人也只能是“啞巴吃黃連”。品牌經(jīng)理“老字號”新觀念一、“品牌經(jīng)理”品牌經(jīng)理(brandmanager)或稱產(chǎn)品經(jīng)理(Productmanager)的概念是用廣告費最多的寶潔公司procter&Gamble)在1913年提出的。他們在1926年開始銷售佳美香皂(camaySoap)，這是和象牙肥皂相競爭的。他們的高級人員麥克愛爾洛負責(zé)佳美香皂的銷售工作，但銷路不廣。按照一般規(guī)律，當一種新產(chǎn)品投入市場時，老產(chǎn)品往往要退出市場，為新產(chǎn)品所替代。他覺得這樣做不是辦法。同時，要由幾個負責(zé)同類產(chǎn)品的推廣和廣告，容易顧此失彼。于是向公司的最高領(lǐng)導(dǎo)提出一種牌號一個經(jīng)理的建議。這個建議是一種新的管理方法，稱為“品牌”管理(hrandinanagement)。這不但是一個費用的問題，而且涉及公司的整個體制問題。剛巧那時的最高領(lǐng)導(dǎo)是一個勇于創(chuàng)新的人物，就同意了麥克愛爾洛埃的辦法，就是一品牌經(jīng)理必須把產(chǎn)品的全部銷售承擔(dān)起來。寶潔公司采用了這種制度就能使多種產(chǎn)品各有銷路，這樣，公司也就成了擁有38個消費品大類的大企業(yè)。1957年，當艾森豪威爾當總統(tǒng)的時候，他很賞識麥克愛爾洛埃的才干，聘任他擔(dān)任國防部長。從1900年開始，寶潔公司也把廣告委托給廣告公司承辦，如果一家廣告公司同時承辦兩種相同的產(chǎn)品廣告，就無法“兩全其美”。設(shè)置品牌經(jīng)理，可以有權(quán)選擇廣告公司，因此承辦寶潔公司廣告的廣告公司有20家左右，廣告公司也竭力為寶潔公司出謀劃策，這對廣告公司來說也是一種促進。同時，由于采用“品牌經(jīng)理”的制度，寶潔公司各種產(chǎn)品的生命周期也拉長了，如潮汐洗滌劑已行銷40多年，浪峰牙膏也行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，象牙肥皂已行銷l10年以上。由于“品牌經(jīng)理”的制度在寶潔公司取得了成效，美國公司如莊臣公司、棕攬公司、美國家用公司等也先后采用了這個制度。近年來，在國內(nèi)也有幾家大企業(yè)采用了這個制度。二、“品牌經(jīng)理”的功能，單地說來，“品牌經(jīng)理”的主要功能是計劃和控制，使一個或幾個品牌能在整個企業(yè)的利潤額中增加其比率。品牌經(jīng)理的主要工作有：(一)調(diào)研、計劃和控制：首先是進行調(diào)研如何獲得和增加利潤。品牌經(jīng)理必須進行必要的市場調(diào)研，掌握市場信息，善于分析處理，然后才能進行規(guī)劃。(二)規(guī)劃：各種產(chǎn)品因為性質(zhì)不同，消費對象不同，所要獲得的市場份額不同，存在的問題不同。設(shè)置品牌經(jīng)理就是要對具體產(chǎn)品進行具體規(guī)劃。既可克服“一般化”“雷同化”而使效果更顯著，又便于檢查執(zhí)行的效果。(三)協(xié)調(diào)：品牌經(jīng)理雖然各司其職，但也不是孤立存在的，他與企業(yè)的其他部門必須協(xié)調(diào)工作。例如有些企業(yè)有健全的市場調(diào)研部門，這樣，經(jīng)理就可以和這個部門通力合作。三、“品牌經(jīng)理”的隸屬關(guān)系，品牌經(jīng)理”既然是市場營銷的一種有效制度，它最好隸屬于企業(yè)的市場營銷部門，或者是主管市場營銷的領(lǐng)導(dǎo)人物。與此同時，還可以有幾個品牌經(jīng)理，稱為“品牌經(jīng)理甲”、“品牌經(jīng)理乙”等等。“品牌經(jīng)理”可以是一個人，必要時也可配備幾個助手?！捌放平?jīng)理”可以把樹立品牌形象作為主要工作之一，但在企業(yè)文化、企業(yè)公關(guān)等方面工作時，則應(yīng)服從企業(yè)的整體計劃。因此，品牌經(jīng)理對本身的工作具有相對的獨立性，面對整個企業(yè)的計劃，則應(yīng)貫徹企業(yè)的政策，從而使得有整體感。實踐證明，“品牌經(jīng)理”是一種行之有效的制度，但在國內(nèi)，采用的企業(yè)還不多，我們可以不斷總結(jié)經(jīng)驗，充實內(nèi)容，使它發(fā)揮應(yīng)有的作用。世界“蠔油王”－－李錦記的經(jīng)營策略廣東新會七堡鎮(zhèn)，坐擁600畝土地的醬料城在新春佳節(jié)鹽油醬醋的十里飄香中突然擴張———1999年在這里建成投產(chǎn)的醬料城邊上，李錦記集團馬年迅速“跑馬圈地”500畝，準備再建一座調(diào)味品廠，醬料城總面積擴大到了1100畝。李錦記集團表示，“我們將視市場情況，投資2億～4億元，在這里建成中國甚至東南亞最大的醬料生產(chǎn)基地?！狈糯撕姥缘牟皇莿e人，正是時稱美國“蠔油王”的李錦記集團主席李文達。美國“蠔油王”殺出“回馬槍”創(chuàng)辦于1888年的李錦記有著傳奇的創(chuàng)富經(jīng)歷。1902年———整整100年前，當時蠔油還屬高檔商品，為尋找市場，李錦記由珠海遷至澳門，1932年又遷到香港。香港當時消費能力并不強，發(fā)展到20世紀70年代，李錦記仍然是一個普普通通的蠔油莊。發(fā)展近百年，還幾乎是手工作坊式生產(chǎn)，士多（小賣部）式的經(jīng)營，這對于企業(yè)發(fā)展來說，無疑太遲緩了一點。要擴大發(fā)展規(guī)模，要么降低品質(zhì)以低價位與普通調(diào)味品競爭，要么另謀出路。李錦記不愿坐以待斃，削足適履，降低品質(zhì)去迎合市場的低價位。為了尋求更大的市場，80年代，李錦記放棄香港直搗美國。事實上，那次“棄車保帥”使李錦記獲得了巨大的海外市場空間。在美國，李錦記的蠔油已經(jīng)占到了88％的市場份額，日本占有率也排在第二位。在歐洲、東南亞等地區(qū)，甚至在地圖上都很難找到的斐濟群島等島國，都會有李錦記的產(chǎn)品在銷售。香港消費能力提升后，李錦記殺了個“回馬槍”，回到香港后，蠔油也一直保持在80％的份額以上?，F(xiàn)在，“李錦記要做中國調(diào)味品市場的第一名?！崩钗倪_如此解釋新春這項令業(yè)內(nèi)側(cè)目的投資，這個目標在一般消費者看來似乎有點遙遠。在國內(nèi)，特別是對于內(nèi)地消費者來說，遠未有海天、王致和，甚至香港的加加醬油那么熟悉。但在李文達自己看來，李錦記已經(jīng)是坐二望一。根據(jù)中國調(diào)味品協(xié)會最新排名，去年李錦記在全國調(diào)味品企業(yè)中，利稅額已排在第二位，銷量則達第四名。而在國際市場上，李錦記早已是最大的中式調(diào)味品生產(chǎn)商，在80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或辦事處，產(chǎn)品幾乎遍布每個華人社區(qū)。美國品牌管理公司Interbrand在1999年評選的“亞洲50大品牌”中（不含日本品牌），李錦記排在第四位，并被評為“亞洲第一食品品牌”。對于普通消費者的不了解，李文達并不著急，“這與李錦記在中國的銷售策略有關(guān)。以前由于政策因素和中國的消費狀況，李錦記一直在海外發(fā)展，直到1992年才進入國內(nèi)市場，主要是在沿海發(fā)達地區(qū)拓展。而這個市場主要針對餐飲業(yè)，家庭消費較少，并且在餐飲業(yè)中又通過依托粵菜和上海菜系。李錦記在中國市場銷售的產(chǎn)品，餐飲業(yè)占了70％，家庭消費只占30％?！崩铄\記以前一直在國外發(fā)展，國外廚師做中國菜有用李錦記產(chǎn)品的習(xí)慣。國內(nèi)名廚很多都師從海外，自然也習(xí)慣用李錦記的產(chǎn)品。廚師要做出好的菜式，在手藝上要有所表現(xiàn)，價格貴一點也很能接受。為擴大這種影響，李錦記經(jīng)常組織廚師進行培訓(xùn)，并邀請名廚到各地交流演示，自然要用李錦記的產(chǎn)品。李錦記起源于粵菜，而上海菜系和粵菜比較接近，目前主要依托這兩種菜系進行拓展。要在做到中國市場的第一名，自然不能偏安于沿海一帶。早在去年香港“西部考察團”考察西部時，李錦記就投石問路，開發(fā)出“清真醬料”，已經(jīng)成功打入了維族、回族聚居的西部市場。李文達表示，“李錦記已有近百個品種，可以滿足國內(nèi)各地口味的需要，我們還將開發(fā)出更多的品種。當然，也不排除兼并或與國內(nèi)企業(yè)合資的可能。內(nèi)外兼修，當然，李錦記進軍國內(nèi)調(diào)味品市場，也是迫于形勢危急。聯(lián)合利華的老蔡醬油、雀巢美極的雞精等外來品牌登陸內(nèi)地，都取得了不錯的戰(zhàn)果，另外如味好美、味高等新生代外資品牌也在一步步地崛起，而海天、致美齋、王致和等老牌企業(yè)也正在奮起。對于國內(nèi)市場激烈的競爭，李文達的雙重身份頗有優(yōu)勢?！皩τ谕鈦砥放疲覀兪且患?00多年的傳統(tǒng)本土企業(yè)；而相對于國內(nèi)品牌，我們有較強的國際市場運作經(jīng)驗?！崩畹乃^“國際經(jīng)驗”是指其作為中式調(diào)味品開拓海外市場的經(jīng)驗。李文達強調(diào)，最重要的是品質(zhì)控制。國外對調(diào)味品的安全、衛(wèi)生、質(zhì)量非常重視，各國都有不同的控制標準。關(guān)鍵是找出世界上最嚴格的標準進行生產(chǎn)。這樣在美國可以銷售，在英國、荷蘭等地自然也可接受。要打進國際市場，關(guān)鍵是站在行業(yè)的尖端，最好的品質(zhì)才有競爭力。李錦記做的是中式調(diào)味品，李文達認為，產(chǎn)品的性格非常重要，一定要按照中國傳統(tǒng)方式結(jié)合現(xiàn)代科技進行釀造。不能為了迎合美國人的口味就改變自己的風(fēng)格，使做出來的菜式不像中國菜。中式調(diào)味品也有各種風(fēng)味，要找出適合當?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品。當然，為了兼顧顧客的需求，做適當?shù)母淖兛梢?，但本色不能改變。李錦記盡管定位在華人社區(qū)，但海外華人對中式醬料并不了解，產(chǎn)品介紹和使用培訓(xùn)是李錦記重要的營銷手段。“看過周星馳的《食神》沒有？電影里的那種名廚比賽是我們重要的推廣手段，當然沒有那么搞笑?！崩钗倪_介紹說，李錦記為了讓主婦們接受，除了廣告介紹和培訓(xùn)大批專業(yè)人員在大賣場現(xiàn)場示范外，利用名廚的推廣是最常用的手段。李錦記每年在世界各地舉行各種展覽會和美食推廣會，名廚比賽在這些活動中如影隨行。通過名廚的示范和介紹，主婦們自然能夠接受。美國“食神”甄文達和英國“食神”Kenhoet是李錦記最得力的合作伙伴。兩人都深受美國和英國家庭主婦喜歡。除了在他們主持的電視節(jié)目里介紹李錦記產(chǎn)品外，李錦記還請他們到大賣場、展覽會做現(xiàn)場示范，每到一處，主婦們都排隊觀看。李錦記還與Kenhoet合作，推出了Kenhoet·LKK醬料，在英國深受歡迎?！爸袊鋵嵤且粋€最大的國際市場。國內(nèi)市場跟國外市場一樣，也需要我們了解客戶的需求，要有產(chǎn)品的特性，品質(zhì)方面要得到嚴格控制，不能因為國內(nèi)價格低，就犧牲產(chǎn)品品質(zhì)來滿足低價位。”李錦記決心以“國際經(jīng)驗”進軍中國市場。力辟市場新空間——“李錦記”蒸魚豆豉油的營銷策劃1994年，李錦記首次推出其豆豉油產(chǎn)品，雖然做過種種營銷方面的努力，銷售成績并不理想，銷量一直沒有取得突破性進展。1996年，李錦記在香港市場推出其新產(chǎn)品棗蒸魚豆豉油，獲得極大成功，并榮獲1997年度香港MA/TVB杰出市場策劃獎之銅獎。其過人之處在于：它通過深入的市場調(diào)研，在品牌林立、競爭激烈的豆豉油市場中，發(fā)現(xiàn)了進入市場的機會，從而成功地研制和推出蒸魚豆豉油這一新產(chǎn)品，開辟了一個新的市場空間。在推出新產(chǎn)品過程中，它通過不凡的創(chuàng)意，對營銷工具的有效整合以及各種促銷推廣手段的完美演繹結(jié)合，樹立了良好的品牌形象，取得驕人的銷售成績。其策略、方法都值得同業(yè)人士深思與借鑒。下文將從對此個案的分析中，一窺營銷之奧妙。市場進入策略棗尋找市場空隙。針對豆豉油市場競爭激烈、各種品牌魚龍混雜、消費者無所適從、找不到滿意的產(chǎn)品這一現(xiàn)狀，李錦記經(jīng)過深入的市場調(diào)研、分析，認為進入一個更細分的市場能使自己的品牌凸現(xiàn)，與眾多其它品牌區(qū)隔。問題的關(guān)鍵在于是否有這樣一個細分市場?它的容量是否足夠大?李錦記在對消費者的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多香港人上酒樓愛吃蒸魚，但酒樓使用特制豆豉油，消費者不知道如何炮制，而在市場上又找不到。家庭主婦們希望有一種專用于蒸魚的豆豉油，使她們在家里就能做出和酒樓一樣的美味可口的蒸魚來。這對于李錦記是一個令人鼓舞的發(fā)現(xiàn)，它隨即根據(jù)這一需求進行產(chǎn)品研制。1996年，李錦記在香港市場推出其新產(chǎn)品蒸魚豆豉油，為配合新產(chǎn)品上市，它展開了強大的營銷攻勢。富有創(chuàng)意的營銷組合策略。李錦記為推出新產(chǎn)品而進行的營銷策劃活動是對“4P”組合的一次完美演繹，每一“P”策略都體現(xiàn)了策劃者的睿智和對消費者的透徹理解，閃耀著智慧的光芒。其中值得借鑒的地方很多，如：產(chǎn)品方面通過調(diào)研，開發(fā)出比競爭對手更能滿足消費者需要的產(chǎn)品，并為產(chǎn)品設(shè)計了一流的名字，便于消費者記憶和分辨。定價方面價格合理，對消費者具有吸引力，還推出試用裝、優(yōu)惠價以及采取減價措施刺激消費者購買。分銷方面建立完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，提高鋪貨率。消費者在超市和雜貨店都能買到。促銷方面充分調(diào)動各種行銷工具，進行整合傳播溝通，包括電視廣告、印刷廣告、公關(guān)活動、消費者教育、贈送樣品以及一系列有效的促銷活動。尤其是把握了營銷的本質(zhì)，針對消費者購買豆豉油是為嘗到美味蒸魚這一需求，策劃了一系列活動。比如，在超市做示范推廣；印刷小冊子，介紹如何做出可口的蒸魚；在無線電視節(jié)目中開辟“李錦記美食新靈感”專欄，介紹烹調(diào)技藝；辦烹調(diào)培訓(xùn)班；舉辦“名廚匯聚李錦記”廚藝大賽、美食博覽會等等。通過這一系列活動，一是建立了李錦記可親的形象，二是迅速提高了知名度。通過以上的營銷努力，李錦記取得極大成功。消費者試用后一直購買，銷量及利潤都比預(yù)期好。從以下資料可以得到有力證明：在超市上的鋪貨率提高了25%，銷售增長了50%，新產(chǎn)品已占李錦記的總銷量的50%，市場份額從1996年的5%迅速提升至1997年的15%。通過革新，李錦記樹立了高品質(zhì)的品牌形象?？傊铄\記為推出蒸魚豆豉油這一新產(chǎn)品所做的系列營銷策劃活動，真正體現(xiàn)了營銷的本質(zhì)。欣賞李錦記蒸魚豆豉油新產(chǎn)品的推出市場策劃案，如同一幅油畫佳作，色彩鮮明，富刺激與震撼力，不愧為“銅獎”獲得者?？壳?，營銷設(shè)計北京的“萬圣書園”是一家規(guī)模不大的書店，但卻在全國民營書店中榜上有名。它的地理位置并不好，但經(jīng)營卻頗為成功。去過的朋友會有這樣的感覺：那是一個為讀書人準備的消費場所，商業(yè)氣氛極大地被淡化，十分平和、優(yōu)雅，讓每一位購買者自由去選擇。并且，它還專門營造了一個類似小圖書館的讀書空間，你可以在這里免費讀書，享受服務(wù)——由于“萬圣”坐落在70余所高校和研究機構(gòu)云集的海淀區(qū)，它的市場定位十分明確：以社科類、學(xué)術(shù)類圖書為主，營銷對象是有讀書習(xí)慣的和有一定層次的知識分子。然而，其淡化商業(yè)氣氛，強化讀書氣氛的做法實在是打動了購買者!當購買者付款攜書而去的時候，其感覺真如在圖書館借書一樣自然。這種設(shè)計跟“萬圣”的經(jīng)營者系讀書人出身空間占用、用品消耗、勞務(wù)支出等方面的成本開支日益加大，這無疑為企業(yè)的經(jīng)營帶來了負擔(dān)。而且也正是在這一兩年，成都仟村陷入危困，天津仟村、廣州仟村先后關(guān)閉。就企業(yè)營銷設(shè)計而言，是繼續(xù)保持其鮮明的特色，還是改弦更張努力降低經(jīng)營成本?有一點是可以肯定的：營銷設(shè)計應(yīng)該是動態(tài)的，而不是靜態(tài)的。當然，營銷設(shè)計包含了方方面面。比如CI設(shè)計，比如營銷組合戰(zhàn)略設(shè)計，比如促銷組合設(shè)計，等等。這里說的僅是企業(yè)營銷設(shè)計的部分組成。以上二例總體上說明了精心的營銷設(shè)計會帶來經(jīng)營上的成功，它們使我們看到，經(jīng)過有效設(shè)計的營銷與經(jīng)驗式的營銷有何不同。以書店為例，購買者干差萬別，但購買者中最穩(wěn)定、購買彈性最小的是具有讀書習(xí)慣的人。他們的消費欲很高，消費潛力巨大，因此，為這一部分人服務(wù)，并且通過服務(wù)穩(wěn)定住他們，企業(yè)的經(jīng)營就得到了較大保證，這對經(jīng)營實力尚弱的企業(yè)尤其重要。那么，就實力較強的企業(yè)而言，設(shè)計上存在著什么問題?以筆者見：一個大型的新華書店給購物者的感覺如果同百貨商場一樣，那么它的營銷設(shè)計就一定存在著某種問題!作一個簡單的說明：有的金銀首飾店，一進門就會給人以不信任感，為什么?有的飯店，剛坐下來，你就意識到多半要挨“宰”，為什么?理由在于企業(yè)的營銷設(shè)計(或“無設(shè)計”)讓顧客產(chǎn)生了這樣的認識，并且這種認識很可能與經(jīng)營者的初衷不符。結(jié)果就是：企業(yè)的經(jīng)營上不去，當局者卻不知“輸”在了哪里!二現(xiàn)在，我們要把營銷設(shè)計落實到經(jīng)營方式和技巧上。對一個商場而言，首先是明確經(jīng)營主張——以什么樣的經(jīng)營方式去吸引和打動顧客!麥當勞的“質(zhì)量十服務(wù)十清潔十價值”固然是一種方式，“亞細亞”的“延長顧客滯留時間”固然也是一種方式，更多的商場用“80％OFF”(八折)或“50％OFF”(五折)也是一種方式。哪種方式都不敢說是最有效的，花樣百出與不玩花樣都可能對消費者產(chǎn)生作用。如許許多多生意興隆但店堂簡陋的南方火鍋店，食客中不乏有開著奔馳車的人，吸引他們的原因是“味道”(產(chǎn)品質(zhì)量)。同樣的，興旺于京滬粵等地的“客隆商場”(平價商場)其經(jīng)營主張不在于服務(wù)第一、購物環(huán)境第一或者其它什么，而是“價格”第一!這兩類事物的存在不能不說是營銷設(shè)計的成果，因為店堂裝飾體面化、購物環(huán)境高檔化正成為一種經(jīng)營潮流。只是許多隨潮流而動的經(jīng)營者并不懂得營銷設(shè)計是什么，包括一些經(jīng)營成功者也未必意識到裝飾裝修并不是商場(或餐飲)的唯一盈利條件。因此，從辯證的角度來說，企業(yè)的經(jīng)營方式選擇是以目標顧客的要求為最大原則的!以南方火鍋而論，其最大比例的消費者是普通居民，其產(chǎn)品亦屬“家常特色”，因此，營造一個下里巴人的就餐環(huán)境就成為買賣雙方共同認可的標準。而且這還不影響有錢人在這里找到溫暖、樸素，文化人在這里找到自然親切的感覺。其次，企業(yè)隨時要用動態(tài)的眼光看待自己的營銷設(shè)計。如“男士休息廳”里人滿為患怎么辦?顧客把這里當作涼亭、咖啡屋、小旅館怎么辦?企業(yè)良好的用心卻沒有產(chǎn)生良好的經(jīng)營效果(1996年10月開業(yè)的6萬平米亞細亞五彩商場就出現(xiàn)了這樣的問題)，不進行設(shè)計的調(diào)整和加強設(shè)計的落實是不行的。在銀行部門，“限時服務(wù)，超時罰款”的主張并末讓服務(wù)對象如何動容(服務(wù)對象事實上要替銀行承擔(dān)監(jiān)督工作)，但“一米線”制度，提供高腳座椅卻讓顧客體會到了好處。這種經(jīng)營方式的進步并不難，但首先要在營銷設(shè)計中考慮到!在超級市場中，我國的硬件水平普遍偏低(實際上，多數(shù)營業(yè)面積小，硬件水平低的“超市”屬名不符實)，防止商品被盜，減少人為損耗是每個超市業(yè)主都十分關(guān)注的。這便涉及到拿出科學(xué)合理的“營銷設(shè)計”：要不要求顧客存包?要不要張貼“偷一罰十”的警告?要不要采取對顧客貼身式服務(wù)?要不要動輒對可疑分子進行全身檢查?理論告訴我們：超市中商品的人為損耗是不可避免的，需要避免的是這一損耗的比例不能超過某個閾值(我們硬件水平低的某些“超市”閾值肯定要高一些)!達到這一點，除了加強管理，更重要的是營銷設(shè)計——這里面有一個前提，即經(jīng)營者是否具備辦“超市”的條件。在這個條件下，愜意方便仍是吸引購買者的總原則，“如臨大敵”絕不是有效的經(jīng)營方式!因此，作為經(jīng)營者應(yīng)該經(jīng)常思考經(jīng)營中可能存在的問題：為什么某些思路是不對的?為什么某些做法是事與愿違的?甚至，為什么好心沒有好報?營銷設(shè)計的“模式假說”：1．企業(yè)市場定位準確；2．人員分工合理，配合默契。信息傳遞快，反饋有力。3．具有較完善的制度和制度管理意識。4．把握市場，居于主動地位。5．真正做到了“賣的比買的精”。6．能夠團結(jié)顧客，引導(dǎo)消費。7．不再將銷售行為單一化，而是不斷將經(jīng)營要素整合，有實有虛。8．不要用漂亮話去掩飾窘境。9．時刻想著顧客再來——他們沒有帶來麻煩，只是帶來了機會。10．不擔(dān)心同行學(xué)習(xí)自己?！@是筆者對商業(yè)企業(yè)營銷設(shè)計原則的思考。根據(jù)這一原則，企業(yè)經(jīng)營方式選擇的合理化成份會大大加強，經(jīng)營的有效性會大大提高!以人員分工來說，人員數(shù)量、人員素質(zhì)、人員的積極性和工作狀態(tài)，崗位分工與協(xié)作都關(guān)系著營銷設(shè)計的好壞。因此，激發(fā)起員工的狀態(tài)，形成團隊，使之成為企業(yè)營銷設(shè)計最有力的實施者。這需要大量的事前工作，沒有相對穩(wěn)定的和經(jīng)過良好訓(xùn)練的員工，企業(yè)無論有怎樣完美的經(jīng)營設(shè)計都會大打折扣!因而，訓(xùn)練出制度化的員工本身即是營銷系統(tǒng)所應(yīng)包括的內(nèi)容。我們可以再作——個簡單的設(shè)想：顧客可能會因為喜歡我們的員工而到這里來，可能會因為喜歡我們的一個包裝袋而購物，可能會因為這里的某種氛圍而經(jīng)常光臨!……只是，這一切，離不開經(jīng)營者的營銷設(shè)計。蠔油大王——李錦記一向以秘制蠔油蝦醬著稱的李錦記是香港數(shù)得上的老字號。它于1888年由李錦裳在廣東省南水鎮(zhèn)創(chuàng)辦，1902年總部遷至澳門，1946年再度搬遷，從此扎根香港。歷經(jīng)了112年風(fēng)吹雨打的李錦記并未被現(xiàn)代市場的大潮所淹沒，恰恰相反，老而彌堅，目前李錦記的事業(yè)正在第四代家族成員的領(lǐng)導(dǎo)下蒸蒸日上，煥發(fā)勃勃生機。在李錦記發(fā)展的起步期，香港的消費力還較低，對高價的蠔油需求甚少，因此李錦記采取了與眾不同的市場發(fā)展策略：先以海外市場為起點，而后再致力拓展香港市場。這與當時“攘外必先安內(nèi)”的企業(yè)理念大相徑庭，而正是這樣的變通使得李錦記有了良好的國際聲譽。自70年代以來，李錦記大力發(fā)展香港市場，起先是在皇后大道的一家零售店以及幾家雜貨鋪里出售，后來得力于迅猛發(fā)展的超市而廣泛鋪貨、大量銷售。70年代以前，李錦記還只憑借舊裝特級蠔油和蝦醬兩種產(chǎn)品打天下。進入70年代，隨著市場需求日益多樣化，李錦記即時轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向的營銷觀念，實施現(xiàn)代營銷管理，將原先的品質(zhì)保證部門獨立出來，專門成立了20多人的R&D部門，以加強產(chǎn)品研發(fā)的力度。為獲得一個優(yōu)秀的產(chǎn)品概念，研發(fā)人員常常要做大量工作，如作目標消費者調(diào)查、向烹飪專業(yè)人士以及零售商家取經(jīng)討教等等。20多年來，李錦記不斷推陳出新，推出了如熊貓牌蠔油、XO醬、辣椒醬、雞粉、瑤柱蠔油等醬料以及豉油雞汁、鹵水汁、蒸魚豉油等一系列方便醬，產(chǎn)品由原先的兩種增至現(xiàn)時的150多種。其中，因蒸魚豉油的成功開發(fā)和推廣，李錦記榮獲了1997年度香港杰出營銷獎HKMA/TVB銅獎。俗話說“三分長相七分打扮”，為使老字號的產(chǎn)品不顯陳舊，李錦記不失時機地設(shè)計新的品牌標識。不同于早期土氣的外觀造型，新包裝瓶采用了國際流行的直線設(shè)計，因而更富時代感和美感，更易為消費者接受。1992年，公司還特意聘請專業(yè)設(shè)計顧問公司為李錦記重新設(shè)計一套包裝標識系統(tǒng)，把招紙和標簽統(tǒng)一，從而給消費者耳目一新的感覺，并便于識別。為增加賣點，招紙上除印有基本資料如成分及重量外，還提供了菜譜及使用方法。另外，公司也在招紙上印上外文以顯示國際化利于外銷。李錦記注重現(xiàn)代營銷傳播,曾開展了一系列的廣告宣傳及贊助活動：邀請香港歌星葉麗儀拍攝電視廣告，每晚在電視上大唱“餐餐陪住你……”,增加品牌知名度，；獨家贊助某馬戲團在香港海洋公園的表演；為烹飪界知名人士方太、MartinYan的電視烹飪節(jié)目提供醬料……這對一個有著百年歷史的老字號來說是個富有膽色的嘗試。李錦記是個名副其實的家族企業(yè)，但其決策層通過世代的四次更替,實現(xiàn)了企業(yè)管理的現(xiàn)代化和國際化。第四代家族成員在國外深造后于80年代先后回港，在集團的不同崗位上發(fā)揮所長，使李錦記的管理走向正規(guī)化和科學(xué)化。現(xiàn)時李錦記在香港的員工有500人，而國內(nèi)及海外共1000多人。90年代初，由于不滿足于調(diào)味品事業(yè)上的成功，李錦記利用品牌知名度展開品牌延伸,致力拓展地產(chǎn)、餐飲、健康食品和運輸?shù)葮I(yè)務(wù)，以增大其市場“蛋糕”。北京烤鴨——全聚德中華老字號數(shù)北京的最出名，北京的老字號數(shù)全聚德最出名。1998年初，京城幾家新聞媒體就“哪些產(chǎn)品能夠代表北京的經(jīng)濟形象”的問題進行公眾調(diào)查，結(jié)果有51%的北京市民和50%的外地游客首選全聚德。1999年1月5日，全聚德成為了中國服務(wù)業(yè)首例“中國馳名商標”。有關(guān)人士估計，全聚德現(xiàn)今的品牌價值逾10億元人民幣。經(jīng)歷了百余年風(fēng)雨的洗禮，全聚德依然屹立不倒、風(fēng)采依舊。1864年，河北冀縣人楊全仁到北京謀生，而后買下前門“德聚全”干果店，遂將店名顛倒，成立了一家烤爐鋪。當時市面上流行的是“燜爐烤鴨”，為打響招牌，慧眼獨具的楊全仁重金禮聘一位曾任清宮御廚的孫老師傅，將“掛爐烤鴨”這一御膳名肴引入民間。經(jīng)苦心經(jīng)營，全聚德的生意如日中天，20世紀30年代中后期曾輝煌一時。隨后戰(zhàn)爭爆發(fā)了，全聚德一度瀕臨倒閉。新中國成立后，全聚德趕上了發(fā)展的好時機，先后在王府井、和平門、前門等鬧市區(qū)開設(shè)新店。1993年5月，以前門全聚德、王府井全聚德以及和平門全聚德烤鴨店為骨干，集53個成員建立了中國北京全聚德烤鴨集團公司。1995年3月，全聚德聯(lián)合上海新亞、中國寶安等6家企業(yè)創(chuàng)辦了北京全聚德烤鴨股份有限公司，發(fā)行股票七千萬股，成為北京市餐飲服務(wù)業(yè)第一家股份制企業(yè)。1998年9月，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，中國北京全聚德烤鴨集團公司改制為中國北京全聚德集團有限責(zé)任公司，成為市政府授權(quán)國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的國有獨資公司。為便于集團向規(guī)?；?、標準化發(fā)展，全聚德人加大科技的投入，采取了幾項重要措施：一是改造“明烤爐”工藝為“科技鴨爐”——“復(fù)合式鴨爐”；二是建成一座大規(guī)模的食品加工廠，把鴨子烤制前的多道工序上生產(chǎn)線，實現(xiàn)了工業(yè)化生產(chǎn)；三是全聚德真空包裝系列風(fēng)味食品，連同傳統(tǒng)配料都加了不少的“科技含量”。全聚德產(chǎn)品和工藝的標準化為其品牌連鎖化擴張及集團規(guī)模的膨脹創(chuàng)造了條件?，F(xiàn)今，全聚德已在世界25個國家和地區(qū)注冊了“全聚德”商標