物流咨詢框架——物流戰(zhàn)略——?供應鏈管理診斷?集成化供應鏈鏈管理目體系構建與優(yōu)化——物流——物咨詢作—?企業(yè)理詢詢體解決I物流中心方案一?物流設計規(guī)劃與設診站集流運淵式設計理體系構建與優(yōu)化?企對企流:采購力生產(chǎn)、位、小5\-?物流戰(zhàn)略規(guī)劃?和優(yōu)流如酷采購、生產(chǎn)與?應物流理體系行辟持，步驟狀進行深入分析。在總結分?物流系統(tǒng)規(guī)劃與設計由銷售衲＜?物流企業(yè)和企業(yè)析問題流業(yè)務的管理診斷c^R模型對企業(yè)供應鏈進行診斷?采購咨詢庫存、企銷與物流流絡統(tǒng)體細的分析，對企業(yè)供應鏈的現(xiàn)化的角度為企業(yè)建立集成化供?一物供應鏈管理現(xiàn)狀分析1.內部條件分析對企業(yè)供應鏈的業(yè)務流程相關的數(shù)據(jù)信息。在調2.同業(yè)狀況調查實布的優(yōu)化配企業(yè)物流配送方案規(guī)劃與實施運輸咨詢銷售渠道/供應鏈管理方案咨詢、分置。流程研的基物流績根據(jù)bpr的思想畫?KPI分析制定?物流企業(yè)財務管理I?物流成本管理銷）進行實地調研，收集業(yè)務出企業(yè)供應鏈流程圖。組成調研小組，調查和收集全國同行企業(yè)供應鏈管理有關資料(供應鏈管理模式、組織結構、人力資源、資金結構、物流配送網(wǎng)絡規(guī)模、結構和配送中心業(yè)務范圍、服務對象和服務半徑調查、信息化基礎設施等)，對行業(yè)的供應鏈管理現(xiàn)狀進行深入、細致地調查，并分析企業(yè)供應鏈管理水平在同行業(yè)比較中所處的地位，主要參考指標包括訂單處理效率、響應時間、生產(chǎn)柔性、庫存周轉率、物流成本、供應鏈管理成本、投資收益等。.外部環(huán)境分析在分析國內外同行企業(yè)供應鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢的基礎上，分析該企業(yè)供應鏈管理的市場背景(潛力與機會)與外部環(huán)境(威脅與競爭)，建立企業(yè)實施供應鏈管理的戰(zhàn)略發(fā)展目標及其實施規(guī)劃。階段性工作成果《企業(yè)供應鏈流程圖》《行業(yè)標桿分析》《外部環(huán)境分析報告》作業(yè)系數(shù):15%二、供應鏈診斷、設計與優(yōu)化采用國際通用的SCOR(SupplyChainOperationReference，供應鏈運作參考模型)來對企業(yè)供應鏈進行診斷與優(yōu)化。.供應鏈診斷供應生產(chǎn)分銷計劃回收在前期企業(yè)供應鏈流程調研的基礎上，通過SCOR對企業(yè)供應鏈進行診斷，主要從供應鏈的以上五個核心流程的角度，用SCOR的績效評價矩陣客觀的評價企業(yè)供應鏈的現(xiàn)狀，確定改進的目標。.供應鏈設計與優(yōu)化綜合運用業(yè)務流程重組(BPR)、行業(yè)標桿(Benchmarking)和最好實踐分析(BestPracticeAnalysis)等技術對企業(yè)供應鏈進行相應的優(yōu)化，分別對管理流程分層次進行(頂層、結構層、流程要素層、操作層等)優(yōu)化，并通過有關軟件進行優(yōu)化前后的比較分析。階段性工作成果《供應鏈管理現(xiàn)狀診斷分析報告》《供應鏈優(yōu)化方案》作業(yè)系數(shù):15%三、集成化供應鏈管理體系.采購與供應商管理體系針對性的建立采購與供應商管理體系來優(yōu)化采購流程管理和供應商管理。該子體系也是集成化供應鏈管理體系的一個核心部分。供應商的評價指標體系及評價選擇企業(yè)與核心供應商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系機制及風險防范機制根據(jù)SCOR原理對采購流程進行診斷與優(yōu)化采購信息與生產(chǎn)、銷售、庫存信息之間的一體化.面向供應鏈的庫存管理體系面向庫存管理的控制策略、庫存水平的數(shù)量優(yōu)化、庫存控制方法等安全庫存模型庫存信息共享機制倉儲規(guī)劃與管理的科學化績效考核體系.供應鏈物流網(wǎng)絡體系供應物流-生產(chǎn)物流-銷售物流的一體化管理模式分銷網(wǎng)絡建設供應鏈物流網(wǎng)絡績效評價指標體系.供應鏈管理協(xié)同化、同步化供應鏈協(xié)同模式的建立供應鏈流程標準化與信息標準化決策支持模型的建立階段性工作成果《集成化供應鏈管理體系報告》作業(yè)系數(shù):30%四、供應鏈管理發(fā)展規(guī)劃在現(xiàn)狀分析、供應鏈診斷與優(yōu)化、集成化供應鏈管理體系研究的基礎上，形成企業(yè)供應鏈管理發(fā)展的2-5年發(fā)展規(guī)劃，詳細描述企業(yè)集成化供應鏈管理的目標、理念、體系結構、實施方案等內容。階段性工作成果《集成化供應鏈管理發(fā)展規(guī)劃報告》作業(yè)系數(shù):30%五、集成化供應鏈管理績效評價.集成化供應鏈管理總體績效評價以總成本(物流成本)、響應時間、服務水平、質量等為主要評價指標。.采購-供應流程管理績效評價.供應商績效評價.供應鏈庫存管理績效評價.供應鏈物流網(wǎng)絡績效評價6.面向供應鏈管理的人力資源績效評價階段性工作成果《供應鏈績效評價體系報告》作業(yè)系數(shù):10%物流戰(zhàn)略咨詢目的分析物流經(jīng)濟運行狀態(tài)和物流政策的走勢變化以及對客戶涉足物流行業(yè)發(fā)展的影響，通過對客戶的組織機構、產(chǎn)品、物流水平、創(chuàng)新能力、物流管理人員等方面的調查研究，以及企業(yè)所處外部環(huán)境(業(yè)務輻射范圍內的行業(yè)狀況、競爭對手、市場狀況等)的分析，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及未來需求，幫助客戶制定物流總體發(fā)展戰(zhàn)略、階段性實施計劃、各職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇等。步驟一、機會評估.內部資料收集整理企業(yè)已有信息和研究分析結果訪談主要管理層人員以了解企業(yè)的愿景/目標，內部決策標準或程序制定初步評估框架與企業(yè)項目負責人確認評估框架2.外部環(huán)境分析政治和法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境產(chǎn)業(yè)結構的變化消費者需求的多樣化、個性化中國物流市場發(fā)展趨勢采購環(huán)境的變化企業(yè)市場營銷政策的影響流通結構的變化社會、文化與自然環(huán)境技術環(huán)境.市場分析參考國外成熟的市場，確定企業(yè)未來可能的目標市場和發(fā)展需求確定未來可能的相關細分市場的主要競爭情況對未來可能的相關細分市場按重要性排序.企業(yè)物流能力評估了解企業(yè)目前的業(yè)務范圍和物流/分銷渠道能力根據(jù)國外成熟市場的經(jīng)驗，確定企業(yè)需要具備哪些能力以支持其優(yōu)先發(fā)展的細分市場根據(jù)擬進入的目標市場消費者需求和競爭情況，評估企業(yè)能力按照物流市場必需的能力要求和潛在的競爭情況，評估企業(yè)能力.總結評估結果綜合整理評估結果評估企業(yè)進入相關物流細分市場的可行性。如可行，進行戰(zhàn)略定位。階段性工作成果《企業(yè)物流/分銷渠道的愿景和評估框架》《市場評估報告》《企業(yè)能力評估報告》作業(yè)系數(shù):30%二、管理決策管理層研討決定下一步的行動方案。相高關低機會2機會3機會1機會4場低高機會企業(yè)物流/分銷能力機會]?建立內部能力?外包物流服務機會2?快速建立或獲取必要能力?否則，考慮外包物流業(yè)務機會3?制定業(yè)務計劃?測試可行性?推出服務機會選擇行動方案作業(yè)系數(shù):20選擇行動方案作業(yè)系數(shù):20%三、行動計劃方案1——全面進入物流業(yè)務制定可行的商業(yè)計劃.確定業(yè)務模型(])明確企業(yè)創(chuàng)造價值的機會確定針對目標細分市場提供的物流服務類型和范圍確定能使企業(yè)在主要目標市場提供差異化服務、能持續(xù)發(fā)展和獲得客戶忠誠《行業(yè)發(fā)展趨勢報告》作業(yè)系數(shù):10%二、銷售渠道分析.確認供應鏈中的主要問題考察供應鏈的關鍵驅動因素如何通過優(yōu)化分銷渠道增加銷售是否需要在新市場投入更多資源(擴展產(chǎn)品組合、建立合作伙伴關系、建立考核/激勵體制)是否鼓勵批發(fā)商的整合是否授予地區(qū)專營權?針對核心業(yè)務，發(fā)展內部能力以提升品牌形象和市場定位?帶動并領導整個市場的發(fā)展階段性工作成果確定未來的收入模式.確定執(zhí)行業(yè)務模型的必要能力確定必要的物流業(yè)務能力確定必要的IT實力確定在中國利用合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟的潛力制定公司組織結構和明確業(yè)務擴張和持續(xù)的要求.制定主要財務計劃確定主要假設(可達到的市場份額、勞動力成本、定價等)估計必要的資本投資(三年)建立成本模型(三年)建立收入模型(三年)制定主要財務計劃4.確定主要業(yè)務風險確定有關風險確定減小風險的方法階段性工作成果制定改善方案以解決根本問題制定標準與初步的改善目標.制定改善計劃確定企業(yè)內部針對每一項改進工作的負責人根據(jù)項目進展，確定各工作之間的聯(lián)系和實施的優(yōu)先順序設計項目管理組織結構和溝通方式來萱理項目實施制定項目跟蹤改進機制階段性工作成果《差距分析報告》《優(yōu)先實施的改善方案》《項目跟蹤改進機制》作業(yè)系數(shù):50%銷售渠道/供應鏈管理方案咨詢目的制訂長期銷售渠道戰(zhàn)略以優(yōu)化供應鏈，并建立產(chǎn)品分銷的競爭優(yōu)勢。步驟一、行業(yè)發(fā)展趨勢對企業(yè)的影響階段性工作成果如何降低供應鏈成本是否需要應用供應鏈管理系統(tǒng)是否應調整供應鏈結構是否應降低絕對成本(建立到零售商的直接運輸、降低批發(fā)商庫存量、降低客戶最低訂單限額)分析客戶需求以電話、問卷或訪談等方式進行調查以了解客戶的需求，以便將各種客戶進行分類，并在設計銷售渠道時充分考慮各種需求。了解客戶需求生產(chǎn)商的聲望消費者對品牌的需求完善的售后服務生產(chǎn)商的廣告能力零售商協(xié)同參與廣告活動限制特定區(qū)域內的競爭對手數(shù)量多種營銷方式有效的營銷計劃值得信賴的業(yè)務人員直接向生產(chǎn)商采購簡便的訂單流程批量折扣提高毛利/利潤率短而及時的交貨時間。.滿意的零售價格將客戶分類處理客戶采購動機客戶采購流程客戶價值取向客戶獲利率客戶傾向的渠道客戶滿意驅動因素客戶長期競爭優(yōu)勢分析客戶需求信息銷售客戶的定義和描述客戶產(chǎn)品/服務需求檔案客戶采購預測/采購量增加的空間和可能性不同客戶對渠道的宏觀和微觀偏好及原因不同客戶對所偏好渠道的應用情況客戶對各種渠道的準備程度，包括業(yè)務和技術等方面的準備其他產(chǎn)品渠道的描述不同渠道對各種產(chǎn)品的偏好(適用性)各種渠道對渠道伙伴的價值建立各種渠道后，客戶對企業(yè)的態(tài)度的可能轉變建立各種渠道的主要障礙與促成因素競爭對手的銷售渠道不同渠道對業(yè)務運作的影響以上信息對渠道戰(zhàn)略設計的影響明確銷售渠道的選擇范圍以及實施的優(yōu)先級別產(chǎn)品/服務/運作與渠道的選擇相一致明確建立各種渠道的主要障礙從客戶角度考慮渠道戰(zhàn)略的具體實施方案在銷售渠道設計中充分考慮市場競爭因素分析銷售渠道分析各種備選銷售渠道經(jīng)濟可行性及其特點銷售渠道適用產(chǎn)品價值取向成本分析關鍵成功因素階段性工作成果《供應鏈關鍵因素分析報告》《客戶需求分析報告》《備選銷售渠道分析報告》作業(yè)系數(shù):30%三、銷售渠道設計.選擇分銷渠道渠道與客戶需求分析產(chǎn)品檔案渠道檔案市場分析與客戶分類信息渠道選擇宏觀渠道：確定渠道種類微觀渠道：每一種渠道的具體描述渠道伙伴：渠道相關的合作伙伴渠道地理分布：明確的地理分布渠道流程：渠道內的銷售業(yè)務流程渠道管理流程平衡計分卡外部：?客戶滿意度?客戶忠誠度?市場滲透率?交易量內部：?流程周期?服務成本財務：創(chuàng)新：?收入?成本?利潤特定市場目標的營銷效果.制定項目目標和實施方案制定項目目標制定項目實施方案設計渠道管理體系多渠道關系管理業(yè)務流程設計客戶服務設計組織機構設計人力/財務/技術等資源配置計劃銷售區(qū)域劃分渠道伙伴評估和選擇渠道的宣傳推廣計劃培訓計劃信息技術支持風險評估.制訂考核與完善機制設計供應鏈平衡計分卡以建立對銷售渠道及銷售渠道伙伴的考核和完善機制。階段性工作成果《銷售渠道設計與實施方案》作業(yè)系數(shù):60%物流中心規(guī)劃與設計目的通過借鑒國內外物流中心的先進經(jīng)驗與技術，根據(jù)地區(qū)的實際情況，對物流中心進行可行性分析；并在充分調研的基礎上，根據(jù)中心未來需求確定物流中心的地位和作用,并據(jù)此規(guī)劃物流中心的功能及發(fā)展方案。步驟一、計劃開始成立“物流中心籌備規(guī)劃委員會”或“物流中心籌備小組”。階段性工作成果形成專職的“物流中心籌備小組”項目組織。作業(yè)系數(shù):5%二、基礎規(guī)劃資料的收集.現(xiàn)行作業(yè)環(huán)境資料的收集基本營運資料包括業(yè)務形態(tài)、營業(yè)范圍、營業(yè)額、人員數(shù)、車輛數(shù)、上下游點數(shù)等。商品資料包括商品形態(tài)、分類、品項數(shù)、供應來源、物權保管型式等。訂單資料包括訂購商品種類、數(shù)量、單位、訂貨日期、交貨日期、訂貨廠商等資料。物品特性資料包括物態(tài)、氣味、溫濕度需求、腐蝕變質特性、裝填性質等包裝特性資料，物品重量、體積、尺寸等包裝規(guī)格資料，商品儲存特性、有效期限等資料。包裝規(guī)格部份另須區(qū)分單品、內包裝、外包裝單位等可能的包裝規(guī)格。銷售資料可依地區(qū)、商品、渠道、客戶及時間分別統(tǒng)計銷售額資料，銷售量資料。作業(yè)流程包括一般物流作業(yè)(進貨、儲存、揀貨、補貨、流通加工、出貨、配送等)、退貨作業(yè)、盤點作業(yè)、倉儲配合作業(yè)(移倉調撥、容器回收流通、廢棄物回收處理)等作業(yè)流程現(xiàn)狀。事務流程與使用單據(jù)包括接單、訂單處理、采購、揀貨、出貨、派車等作業(yè)及相關單據(jù)流程，及其它進銷存庫存管理、應收與應付帳款系統(tǒng)等作業(yè)。廠房設施資料包括廠房倉庫使用來源、廠房大小與布置形式、地緣與交通特性、使用設備主要規(guī)格、產(chǎn)能與數(shù)量等。人員與作業(yè)工時資料人員組織架構、各作業(yè)區(qū)使用人數(shù)、工作時數(shù)、作業(yè)時間與時序分布。物料搬運資料包括進、出貨及在庫的搬運單位，車輛進、出貨頻率與數(shù)量，進、出貨車輛類型與時段等。供貨廠商資料包括供貨廠商類型、供貨廠商規(guī)模及特性、供貨家數(shù)及據(jù)點分布、送貨時段、下貨配合需求等。配送據(jù)點與分布包括配送渠道類型、配送點的規(guī)模及特性、配送據(jù)點分布、下貨地緣特性、交通狀況、收貨時段、特殊配送需求等。.未來規(guī)劃需求資料的收集營運策略與中長期發(fā)展計劃須配合企業(yè)使用者的背景、企業(yè)文化、未來發(fā)展策略、外部環(huán)境變化及政府政策等必要因素。商品未來需求預測依目前成長率及未來發(fā)展策略預估未來成長趨勢。品項數(shù)量的變動趨勢分析企業(yè)使用者在商品種類、產(chǎn)品規(guī)劃上可能的變化及策略目標?？赡艿念A定廠址與面積分析是否可利用現(xiàn)有廠地或有無可行的參考預定地，或是需另行于計劃中尋找合適區(qū)域及地點。作業(yè)實施限制與范圍分析物流中心經(jīng)營及服務范圍，是否需包含企業(yè)使用者所有營業(yè)項目范圍，或僅以部份商品或區(qū)域配合現(xiàn)行體制方式運作實施，以及需考慮有無新事業(yè)項目或單位的加入等因素。附屬功能的需求分析是否須包含生產(chǎn)、簡易加工、包裝、儲位出租或考慮福利、休閑等附屬功能，以及是否需配合商流與渠道拓展等目標。預算范圍與經(jīng)營模式企業(yè)使用者需預估可行的預算額度范圍及可能的資金來源，必要時必須考慮獨資、合資、部份出租或與其它業(yè)者合作的可能性，另外也可朝向建立策略聯(lián)盟組合或以共同配送的經(jīng)營模式加以考慮。時間限制企業(yè)使用者需預估計劃執(zhí)行年度、預期物流中心開始營運年度，以及是否以分年、分階段方式實施的可行性。預期工作時數(shù)與人員預期未來工作時數(shù)、作業(yè)班次及人員組成，包括正式、臨時及外包等不同性質的人員編制。未來擴充的需求了解企業(yè)使用者擴充彈性的需求程度及未來營運政策可能的變化。.需求資料的分析確定性需求因素通過調查、訪談與資料收集獲得企業(yè)使用者有關行業(yè)、產(chǎn)品資料、訂單資料、物品特性等定性需求因素。政策性需求因素企業(yè)使用者在著手規(guī)劃物流中心時已預定的基本條件與規(guī)模設定，通常為企業(yè)經(jīng)營者設定的主要政策，在后續(xù)規(guī)劃階段為不可變更的因素。但是若于規(guī)劃過程中，其政策性因素經(jīng)分析有不盡合理之處，必要時仍可于相關籌備委員會中提出檢討并作適度修正。規(guī)劃導向的需求因素企業(yè)使用者無法確定的需求因素，這是規(guī)劃設計者的主要責任，應于各規(guī)劃分析階段逐一確定，并經(jīng)相關籌備委員會確認后，再逐步進行下一階段的規(guī)劃設計工作。階段性工作成果《現(xiàn)行作業(yè)環(huán)境分析報告》《需求分析報告》作業(yè)系數(shù):40%三、系統(tǒng)規(guī)劃策略