《采購與供應關系》CIPS采購與供應運作高級證書AdvancedCertificate

inProcurementandSupplyOperations《采購與供應關系》CIPS采購與供應運作高級證書概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概述概況三點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況二點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概

采購職能所扮演的主要角色

為生產(chǎn)部之類的內部客戶提供服務降低組織的各種成本

減少組織所面對的風險在質量問題上提供幫助，特別是在產(chǎn)品研發(fā)的早期階段為其他職能和外部客戶提供一個滿意的接口。采購職能所扮演的主要角色

為生產(chǎn)部之類的內部客戶提供服務采購職能與內部客戶的聯(lián)系

內部客戶參與采購過程的活動工程設計部門價值工程與價值分析質量保證材料可用性和價格的分析規(guī)格的準備生產(chǎn)/運營部門準備交貨日程表庫存和廢品的控制自制還是購買決策世界級制造和供應技術實施中的協(xié)作制定計劃以避免成本高昂的專項生產(chǎn)財會部門制定預算，對照預算進行實際投入成本的監(jiān)控采購的行政管理，如發(fā)票處理和分期付款庫存價值核算、盤點和庫存保險市場營銷部門采購職能在提升產(chǎn)品特色、尤其是在產(chǎn)品價格方面所發(fā)揮的作用確保購入品及時到貨，防止延誤自己的交貨時間在互惠貿(mào)易中進行合作采購職能與內部客戶的聯(lián)系

內部客戶參與采購過程的活動工程設縮短采購人員在訂單處理和外發(fā)等文書工作上所耗費的時間給采購人員更多時間從事能夠增加價值的活動大幅度縮短交貨周期大幅度降低巨量文書工作所帶來的成本和其他相關問題。信息網(wǎng)絡：對操作的好處縮短采購人員在訂單處理和外發(fā)等文書工作上所耗費的時間信息網(wǎng)采購的移交優(yōu)點對于常規(guī)性、低價值的采購，把權責移交給用戶部門是有道理的。能夠利用組織各個部門的技術技能和知識也未嘗不是件好事。采購職能應當注意盡可能地與組織內各個部門溝通采購的原則。缺點如果負責花錢的人不具備采購專業(yè)知識，那么公司的錢很可能用得很不合理。非專職的采購人員很有可能把太多心思放在自己的主要工作上，而沒有對采購活動給予足夠的關注。如果采購的責任被分散到組織內部各個地方，預算編制和支出控制將會變得非常困難。采購的移交優(yōu)點對于常規(guī)性、低價值的采購，把權責移交給用戶部買方的數(shù)量較少，但是購買的規(guī)模大。有大量的衍生需求。需求可能是剛性的。產(chǎn)業(yè)和組織采購者通常比消費者更了解他們的產(chǎn)品和供應源。企業(yè)對企業(yè)市場的特點買方的數(shù)量較少，但是購買的規(guī)模大。企業(yè)對企業(yè)市場的特點組織購買行為中的各種影響因素環(huán)境影響因素經(jīng)濟、政治、法律、文化、物理以及技術影響組織影響因素組織文化，采購職能的角色團組影響因素購買中心，購買團組構成的影響組織的購買行為個人影響因素評估標準，信息，避險策略組織購買行為中的各種影響因素環(huán)境影響因素組織影響因素團組影采購的類型直接再購（Straightrebuy）對以前買過的某種東西的例行性采購，不存在風險。調整再購（Modifiedrebuy采購某種以前曾經(jīng)買過的東西，但是供應商換了一個；或者供應商沒有變但是所買的東西和從前略有不同。新的購買（Newbuy）購買的是以前不曾需要的東西。采購的類型直接再購（Straightrebuy）個人的動機的類型

理性動機

價格質量服務供應的持續(xù)性互惠性情感動機

地位和回報可見的風險友情個人的動機的類型

理性動機價格情感動機地位和回報組織的決策單元（DMU）使用者：實際使用產(chǎn)品或服務的人影響者：提供技術專業(yè)知識、影響著購買決策的人決策者：對產(chǎn)品需求和供應拍板決策的人購買者：實際發(fā)出訂單、參加談判的人看守者：負責對DMU成員進行信息發(fā)送或截留的人組織的決策單元（DMU）使用者：實際使用產(chǎn)品或服務的人組織的購買流程發(fā)現(xiàn)需求確定規(guī)格搜尋評估選擇采購采購后評估組織的購買流程發(fā)現(xiàn)需求確定規(guī)格搜尋評估選擇采購采購后評估人們可以知道對方的聯(lián)系人是誰。工作不用再在各個部門之間倒來倒去，“一站式”的服務可以提升價值。減少了不同聯(lián)系人造成的需求或信息不一致甚至相互抵觸的情況。對供應商管理的主動性和責任感會增強。每次都是與同一個人接觸可以讓雙方逐漸相互熟悉、信任，有利于加深關系。單一聯(lián)系人（SPOC）制度人們可以知道對方的聯(lián)系人是誰。單一聯(lián)系人（SPOC）制度客戶經(jīng)理的任務

打理供應商與買方以及供應商和買方內部客戶之間關系的方方面面，起到一個聯(lián)絡員的作用項目和關系流程的管理作為關系中各種內部以及外部利益相關者的單一聯(lián)系人和信息源作為與高級管理層的關系主管確保商品和服務如約交付并滿足標準促進關系的發(fā)展鼓勵供應商遵循約定的標準或關鍵績效指標監(jiān)督、審查各種關系，并從中吸取經(jīng)驗教訓?？蛻艚?jīng)理的任務

打理供應商與買方以及供應商和買方內部客戶之關鍵利益相關者群體

內部利益相關者（Internalstakeholders）是組織的成員：在本組織內工作的主管、經(jīng)理和雇員。相連的利益相關者（Connectedstakeholders）與組織有直接的法律、合同或商業(yè)關系。外部利益相關者（Externalstakeholders）或二級利益相關者（Secondarystakeholders）與組織沒有直接的合同或商業(yè)關系，但在組織的活動中有利益關系或受其影響。關鍵利益相關者群體

內部利益相關者（Internalsta內部利益相關者利益相關者主管/經(jīng)理員工/團隊成員或組織的其他成員技術/設計職能部門制造/生產(chǎn)/運營職能部門銷售和市場營銷職能部門財務/行政管理職能部門倉儲和配送（或物流）部門（如果它們不包括在采購與供應職能部門中）內部利益相關者利益相關者主管/經(jīng)理員工/團隊成員或組織的其相關利益相關者

利益相關者股東終端用戶中間用戶（如代理、分銷商、零售商）供應商金融機構/貸款機構相關利益相關者

利益相關者股東終端用戶中間用戶（如代理、分外部利益相關者

利益相關者政府和監(jiān)管機構壓力團體（如綠色和平組織）和利益團體（如消費者協(xié)會、工會）社區(qū)和社會外部利益相關者

利益相關者政府和監(jiān)管機構壓力團體（如綠色和門德婁勢力/利益矩陣勢力低A最小努力B保持告知高C保持滿意D關鍵角色低高利益門德婁勢力/利益矩陣勢力低AB高CD低高利益利益相關者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持該變革推動者的人。同盟（Allies）：那些如果收到鼓勵就會支持該變革推動者的人。旅伴(Fellowtravellers)：被動的支持者，他們或許也會致力于變革，但并非忠實于某個特定的變革推動者。同事(Bedfellows):支持變革議程的人，但他們不知道或不信任該變革推動者。騎墻者：騎墻者（Fencesitters）：對于支持與否態(tài)度不明確的人。炮筒子（Loosecannons）：對于與自己沒有直接利害關系的變革議程可能投支持票也可能投反對票的人。反對者(Opponents):反對該變革議程、但并不特別針對特定的變革推動者。對手（Adversaries）：既反對該變革議程、又反對該變革推動者本人的人。沉默者（Thevoiceless）：那些受到該變革議程影響、卻缺乏擁護者或沒有影響決策的能力的“沉默的”利益相關者利益相關者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持該變革RACI

(或RASCI)圖

職責人（R）這是對某個任務的執(zhí)行負責的個人或群體。責任人（A）這個人要為任務的完成負責。咨詢人（C）這些是在執(zhí)行一項任務之前要先行溝通的人。通報人（I）在任務結束后需要向這些人通報情況。支持者（S）有些人將此作為第五項職責而加入進來。RACI(或RASCI)圖

職責人（R）RACI的應用工作量分析：如果用來分析個人或部門的工作量，就可以快速識別是否有超負荷問題。組織重構：確保關鍵職能和流程沒有被忽視掉。員工流動：新來的人可以迅速明確自己的角色和職責。工作分配：可以在群組和個人之間有效地對工作進行再分配。項目管理：可以讓矩陣式管理更有靈活性，在直線職責和項目職責之間達成適當?shù)钠胶狻_突解決：可以提供一個探討的論壇，解決部門間的沖突?，F(xiàn)狀記錄：RACI的輸出可以簡單而有效地記錄下組織內的各種角色和職責。RACI的應用工作量分析：保持利益相關者知情

新的信息、計劃或決定可能會影響到利益相關者的計劃或利益。之前依賴的數(shù)據(jù)、計劃或決定發(fā)生了改變，包括不可預見的突發(fā)事件。對于利益相關者來講，信息是有用的反饋，讓他們能夠找出問題并采取糾正措施，或加強和慶祝積極的表現(xiàn)。信息對于利益相關者至關重要，有了這信息他們才能做組織希望他們做的事。對于采購來講，在下列任何一種情況下，保持利益相關者知情是非常重要的：保持利益相關者知情

新的信息、計劃或決定可能會影響到利益相關溝通方案

識別和指向正確的目標受眾所有受影響的利益相關者均已獲知信息信息在正確的時間以正確的方式傳播給正確的人，從而達到最積極的效果信息通過有效率和成本有效的方式傳播必要時，信息可以定期更新消息是連貫和一致的機密信息以“需要知道”為基礎進行發(fā)送，敏感信息和知識產(chǎn)權應當加以保護盡可能地消除不實流言和誤傳提供適當?shù)臋C會收集利益相關者的反饋，并處理他們的關切或抵觸監(jiān)控過程，并事后回顧審查，這樣可以為未來的溝通方案吸取經(jīng)驗教訓。溝通方案

識別和指向正確的目標受眾為什么溝通方案會失敗

缺乏規(guī)劃缺乏給該計劃分配資源缺乏利益相關者提出問題、關注、爭論或建議的機會溝通技巧差缺乏支持消息傳遞的管理和文化由于利益或價值沖突，產(chǎn)生了對消息的政治或文化抵觸為什么溝通方案會失敗

缺乏規(guī)劃與內部利益相關者溝通雇員對于組織目標的了解、參與和承諾對于外部客戶的滿意度和企業(yè)的成功都是必不可少的。員工需要跨越職能界限共同合作。因此，需要不同職能之間的系統(tǒng)化溝通。良好的員工溝通可以提升工作滿意度，有助于創(chuàng)建正面的“雇主品牌”。在很多國家，法律規(guī)定要求員工的溝通、協(xié)商和參與。溝通是積極的勞資關系的基石。與內部利益相關者溝通雇員對于組織目標的了解、參與和承諾對于外職能型組織董事會生產(chǎn)財會銷售與營銷采購研究合同布置人力資源采購收貨庫存控制職能型組織董事會生產(chǎn)財會銷售與營銷采購研究合同布置人力資源貫穿整個組織的商業(yè)過程

研究與開發(fā)采購生產(chǎn)財務市場營銷配送材料 在制品 產(chǎn)成品信息貫穿整個組織的商業(yè)過程

研究與開發(fā)采購生產(chǎn)財務市場營銷配送項目管理結構，由臨時的項目或者專門任務團隊來執(zhí)行特定任務、解決問題，吸取不同職能和領域的專業(yè)知識和資源。在協(xié)調員的幫助下，聯(lián)絡或協(xié)調各種崗位，確保根據(jù)需要進行跨職能溝通和工作流動。溝通和信息分享機制，如共用的數(shù)據(jù)庫，跨職能的簡報會和其他會議，以及電子郵件系統(tǒng)。清晰闡明共同的或集體的目標，著重指出不同職能間的相互依賴性，以及協(xié)作、信息共享對于實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的必要性?？缏毮軈f(xié)作的支持機制項目管理結構，由臨時的項目或者專門任務團隊來執(zhí)行特定任務、解團隊建設

團隊認同：大家是一個團隊的感覺（有時候被稱為團隊精神）團結一心：對團組忠誠，令團隊成員為了團組而加倍努力并支持其規(guī)范和價值觀共同目標：為了團組的目標而通力合作。與其他團組的競爭：如果團組的存續(xù)或者行為模式受到外界的威脅，該團組的成員就會團結行動。積極的領導團隊建設

團隊認同：高效的團組溝通

開誠布公、實話實說對與任務相關的信息進行共享所有成員共同參與會議、討論、以及決策沒有人為的地位限制高效的團組溝通

開誠布公、實話實說團隊的各種類型

多職能或多領域團隊由不同職能專業(yè)或部門的個人組成，以將他們的競爭力融會貫通。比如生產(chǎn)管理和采購團隊經(jīng)常就是這樣。多技能團隊也是由多種不同職能的人員構成，他們每一個人都可以執(zhí)行小組的任何一項任務。項目團隊和任務小組都是短期的跨職能團隊，他們是為了特定的目的或成果而組建的，任務完成后即行解散。虛擬團隊成員相互有著聯(lián)系，發(fā)揮著一個團隊的功能，但是他們在物理上卻并不同處一地。團隊的各種類型

多職能或多領域團隊可以滿足對于友誼和歸屬、相互鼓勵和支持的社會需求。讓個人可以分擔工作職責，實現(xiàn)遠超個人單打獨斗所能取得的成就。讓人可以做出可見的個人貢獻的同時可以分擔職責，成為“大我”的一個組成部分。團隊對于個體的功能可以滿足對于友誼和歸屬、相互鼓勵和支持的社會需求。團隊對于有效團隊的特征定量指標人員流失率、事故率、缺勤率較低產(chǎn)出或生產(chǎn)率水平高，質量績效好個人和團隊的目標明確，并且都能夠達標很少因問題、糾紛、或其他什么諸如此類的原因而造成工作中斷定性指標高度專注于實現(xiàn)團隊的目標和目的對于團隊的目標、在組織或供應鏈活動中所扮演的角色理解清晰清楚地理解各個成員在團隊中的角色成員間相互信任，體現(xiàn)為自由開放的溝通和愿意分擔任務新點子層出不窮而且樂于彼此分享成員對彼此的工作相互支持、相互輔助開誠布公地提出質疑、調查問題、處理不同看法，努力尋找令彼此都能滿意的解決方法對工作中的決策興致勃勃，積極參與尋找機會讓人們能夠在工作中感受到個人的挑戰(zhàn)、職責、以及發(fā)展。有效團隊的特征定量指標定性指標

團隊形成與發(fā)展塔克曼（1965年）提出了團隊發(fā)展的四個階段:組建期（Forming）

動蕩期（Storming）

規(guī)范期（Norming）

執(zhí)行期（Performing）塔克曼和詹森（1977）后來又給原來的模型添加了兩個新的階段：

調整期（Dorming）哀痛期（Mourning）或解散期（adjourning）團隊形成與發(fā)展塔克曼（1965年）提出了團隊發(fā)展的四個階段簡單供應鏈內的基本流向供應商的供應商客戶的客戶供應商客戶企業(yè)上游 貨物與服務 下游簡單供應鏈內的基本流向供應商的客戶的供應商客戶企業(yè)上游雙元供應關系直接的或一級供應商（投入品的銷售商）焦點企業(yè)直接的客戶（輸出品的采購商）雙元雙元雙元供應關系直接的或一級供應商（投入品的銷售商）焦點企業(yè)直一個簡單的供應網(wǎng)絡供應商的供應商供應商中心企業(yè)客戶客戶的客戶運輸服務提供商客戶的客戶電子采購IT咨詢公司供應商的供應商市場研究咨詢公司財務提供商一個簡單的供應網(wǎng)絡供應商的供應商中心企業(yè)客戶客戶的客戶運輸消費品和工業(yè)品的供應鏈

業(yè)內分銷商業(yè)內買方消費品的分銷工業(yè)品的分銷生產(chǎn)商代理商生產(chǎn)商代理商批發(fā)商零售商消費者消費品和工業(yè)品的供應鏈

業(yè)內分銷商業(yè)內買方消費品的分銷工業(yè)上游供應鏈的例子原材料生產(chǎn)商零件制造商部件制造商組件制造商主制造商上游供應鏈的例子原材料生產(chǎn)商零件制造商部件制造商組件制造商零售業(yè)供應鏈制造商零售商消費者零售業(yè)供應鏈制造商零售商消費者網(wǎng)絡的比喻

這是一個更具戰(zhàn)略性的模型，適合于描畫和分析供應鏈關系。它提供了拓寬協(xié)作范圍的可能性，從而為各方帶來互利。即顯示了節(jié)點，也顯示了節(jié)點間的鏈接。它認識到“擴展企業(yè)”（extendedenterprises）和虛擬組織（virtualorganisations）的潛力。它認識到“擴展企業(yè)”可能出現(xiàn)重疊，這帶來了復雜的關系模式、競爭和潛在風險。網(wǎng)絡的比喻

這是一個更具戰(zhàn)略性的模型，適合于描畫和分析供應需要將戰(zhàn)略制定視為一個集體性的過程需要建立雙贏思維需要開誠布公地溝通供應網(wǎng)絡的發(fā)展中的三大挑戰(zhàn)需要將戰(zhàn)略制定視為一個集體性的過程供應網(wǎng)絡的發(fā)展中的三大挑戰(zhàn)利益相關者關系管理重要的是:?考慮到他們的利益和可能做出的反應?就與他們切身相關的問題與他們展開溝通?爭取有影響力（也就有著潛在的助益）的群體的興趣、支持以及關注?處理好那些有可能招致影響力較大的群體的抵制或反對的事務和問題。利益相關者關系管理重要的是:?考慮到他們的利益和可能當前對于營銷的定義?營銷和采購、財務一樣，也是一種組織職能，由具有相關技能的人員來從事、肩負特定的職責。?營銷還是一種在過去幾十年來不斷得到發(fā)展和進一步研究的商業(yè)理念。這一點我們在前面已經(jīng)討論過。?營銷是一種建立在預測和滿足客戶需求的基礎之上的組織哲學。當前對于營銷的定義?營銷和采購、財務一樣，也是一種組營銷：關鍵點

?營銷將注意力集中在客戶的需要和希望上面。?營銷最重要的就是滿足需要和希望。?營銷涉及到在仔細考慮客戶的前提下所做出的各種決策。?營銷可以看作是一個針對客戶的問題提交解決方案的過程。營銷：關鍵點

?營銷將注意力集中在客戶的需要和希望上銷售和營銷理念對比

起點關注點方法結果銷售 工廠 產(chǎn)品 銷售 通過銷售理念 和促銷 量盈利營銷 市場 客戶 協(xié)調地 通過客戶理念 需要 營銷 滿意盈利銷售和營銷理念對比

起點關注?產(chǎn)品（Product）?價格（Price）?地點（Place）?促銷（Promotion）。營銷組合的要素：4P?產(chǎn)品（Product）營銷組合的要素：4P關于產(chǎn)品的決策

?要提供的產(chǎn)品線?產(chǎn)品的質量、設計、以及內容?所面對的客戶?待售產(chǎn)品的質量?新產(chǎn)品的研發(fā)?品牌名稱?包裝?保修?相關服務關于產(chǎn)品的決策

?要提供的產(chǎn)品線

價格中的變數(shù)

?高價還是低價?賒銷政策?折扣?要達到的毛利潤率?競爭對手的價格?額外加價?貨量價格中的變數(shù)

?高價還是低價配送要考慮的因素

?企業(yè)和客戶之間的渠道（代理商、零售商等）?渠道的管理?庫存量?交貨?運輸?倉儲?地理分布配送要考慮的因素

?企業(yè)和客戶之間的渠道（代理商、零促銷的方法廣告媒體選擇、頻度、時機、內容銷售促銷特價、競價、“買一贈一”、優(yōu)惠券等個人推銷銷售隊伍的管理和激勵宣傳公關、形象管理促銷的方法廣告分銷組合 配送庫存渠道出口直接營銷分銷商倉儲

營銷組合促銷組合

廣告?zhèn)€人銷售銷售促銷公共關系營銷組合定價組合

減價競爭加價量多優(yōu)惠 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品線范圍設計顏色品牌名稱包裝服務保修

分銷組合 營銷組合促銷組合 營銷組合定服務的特點和特性

非物質性服務是沒有辦法在購買之前先嘗一嘗、摸一摸、看一看、或者聞一聞的。不可分性服務的提供和消費是同時的。不均一性服務的質量是可變的。?不耐儲性服務無法儲存，所以服務的供應是難以控制的。服務的特點和特性

非物質性服務的提供

高效的客戶服務依賴于：?領導力、組織文化、方向、以及監(jiān)管等方面對于關注客戶以及服務質量的注重。?員工招聘、篩選、評估、回報、以及紀律約束都要以客戶服務為績效指標的核心。?通過員工培訓、培養(yǎng)、以及激勵來培育客戶服務能力和態(tài)度。?組織架構要支持客戶服務。服務的提供

高效的客戶服務依賴于：必需的關鍵流程?服務和服務水平的確定?制定客戶關懷的政策和程序?高效、標準化服務的實施程序?自動化或計算機化服務?精簡流程?信息系統(tǒng)的開發(fā)與整合?產(chǎn)能管理，及時、高成本效益比地實現(xiàn)供需匹配?改善設施、場所、人員以及服務的可用性?讓客戶能夠進行自助服務?監(jiān)測客戶服務情況和客戶滿意度，并獲取反饋。必需的關鍵流程?服務和服務水平的確定市場細分、目標市場選擇、以及產(chǎn)品定位的階段市場細分1（a）確定細分的基礎1（b）確定各個細分市場中重要的特點目標市場選擇2（a）評估各個細分市場的吸引力2（b）選定一個或若干個細分市場產(chǎn)品定位3（a）為選定的細分市場設定具體的定位理念3（b）為每一個選定的細分市場設定一個營銷組合市場細分、目標市場選擇、以及產(chǎn)品定位的階段市場細分1（a）?可衡量性細分市場的規(guī)模和購買力在多大程度上是可以衡量的。?可持續(xù)性細分市場的規(guī)模有多大，利潤是否足夠大。?可到達性細分市場在多大程度上可以有效地接觸到、并且為之提供服務。?可執(zhí)行性在多大程度上能夠形成有效的計劃來吸引和服務于這個細分市場。有用的細分市場特征?可衡量性有用的細分市場特征波特的價值鏈模型

支持性活動主要活動采購技術開發(fā)人力資源企業(yè)基礎結構營銷與銷售出貨物流進貨物流運營服務利潤潤利波特的價值鏈模型

支持性主要采購技術開發(fā)人力資源企業(yè)基礎結次要活動（即支持性活動）?企業(yè)基礎結構（Firminfrastructure）是指用于計劃、財務、質量控制與管理的系統(tǒng)和資產(chǎn)。?人力資源是組織中人員招聘、任用、留任和發(fā)展中涉及的所有活動。?技術開發(fā)活動與工作的設備、系統(tǒng)和方法有關：產(chǎn)品設計，生產(chǎn)過程和資源利用率的改進。?采購包括為獲取主要活動的輸入而需要完成的所有活動。次要活動（即支持性活動）?企業(yè)基礎結構（Firmin采購的貢獻?選擇與管理供應商，以便提高輸入的質量、從而最終改進輸出的質量。?有效地進行采購談判與招標，以降低輸入的成本。?有效率地管理采購活動，以降低交易成本。?有效地與用戶部門溝通，以改進采購規(guī)格，更有效率地、以更低成本滿足商業(yè)需求。?與用戶部門和供應商進行有效的聯(lián)絡，從而確保避免超過所需的輸入。?有效地管理庫存，以使庫存的獲取成本和持有成本最小化。采購的貢獻?選擇與管理供應商，以便提高輸入的質量、從采購的效率和有效性采購效率衡量指標采購有效性衡量指標

輸入的基本采購價

輸出的質量

下訂單的成本

對客戶的服務質量

采購職能的人工成本

在預算內實現(xiàn)目標

交易處理的速度

供應商關系的質量

信息技術的應用

對利潤率的影響

組織結構的效率

即時向客戶交付

供應商管理的效率

采購的效率和有效性采購效率衡量指標采購有效性衡量指標輸入競爭對手的勾勒與分析

競爭者勾勒（competitorprofile）包括目標、能力、以及績效:在目標方面我們需要知道競爭對手所明說出來的目標以及他們心目中真實的優(yōu)先順序。我們要評估他們可能有著怎樣的未來目標，以及在追尋這些目標的過程中可能做出哪些改變。在能力方面我們要知道他們的核心競爭力所在，以及擁有哪些可以倚仗的資源。他們有哪些獨有的競爭優(yōu)勢？在當前績效方面我們的興趣點在于管理能力、運營績效、銷售渠道、定價策略、財務實力、組織結構等細節(jié)上。競爭對手的勾勒與分析

競爭者勾勒（competitorp?構成：規(guī)模、層級架構、以及參與其中的職能領域?影響力：在購買過程中最有影響力的那些個人?角色：對于購買中心成員所扮演的不同角色的認同。購買中心（buyingcentre）的三個基本方面?構成：購買中心（buyingcentre）的三個基采購過程中的六大角色?發(fā)起者（INITIATOR）是最先發(fā)現(xiàn)需要購買某種特定產(chǎn)品或服務以解決組織的一個問題的人。?影響者（INFLUENCER）對于購買中心的購買者和決策者施加影響。?決策者（DECIDER）對整個采購決策或其中之一部分進行最終審批——要不要買，買什么，怎么買，以及到哪里買。?購買者（BUYER）具有選擇供應商以及制定相關條款的正式權限。?使用者（USER）消費或使用相應的產(chǎn)品或服務。?看守者（GATEKEEPER）控制著決策者和影響者的信息或訪問權。采購過程中的六大角色?發(fā)起者（INITIATOR）促銷組合

?廣告?銷售促銷?公共關系?直接營銷?個人銷售促銷組合

?廣告關系頻譜關系頻譜關系頻譜關系類型

特點對立關系

買方和供應商互為“對手”，雙方都力圖從對方身上占到便宜。彼此間談不上什么互信、溝通、或者合作，在爭取利益的過程中可能出現(xiàn)公開的沖突（投訴、糾紛等）。

松散型關系

關系很冷淡，買方不需要賣方對其表示親密或經(jīng)常拜訪。采購的次數(shù)很少，采購量也低，所以不值得下本錢拉近關系。

交易關系

或許經(jīng)常打交道，但是仍以一次性交易的方式看待，而不是當成關系戶。

較緊密的戰(zhàn)術關系

買方需要確保供應的質量和及時供貨，從而雙方關系中形成了一定程度的專注性（如固定合同或總括合同）以及協(xié)作性（如質量控制方面）。

單一采購關系

對于特定商品或商品種類，買方定點從一個獨家供應商那里進行采購。這意味著高度的信任，需要彼此的專注和協(xié)作。

外包關系

為了把精力集中到自己的核心競爭力上面去，一個組織選定一個外部供應商來提供原本由該組織自行提供的商品或服務。這種情況下需要有更高程度的專注和協(xié)作方能確保標準不降低。

戰(zhàn)略聯(lián)盟關系

兩個或多個組織發(fā)現(xiàn)一些可以共同協(xié)作的合作領域。比如說，一個軟件開發(fā)商可以與一家培訓公司結盟，培訓公司可以提供關于軟件使用的認證課程。

伙伴型關系

買方和供應商一致同意開展長期密切合作，分享信息和開發(fā)思路。這是一種高度的互信，目的在于尋找一種互惠的解決方案，分擔收益和風險。

共同命運關系

這是一種更為密切的關系，買方和供應商將業(yè)務從戰(zhàn)略高度綁定在一起，以爭取長期互惠。

關系頻譜關系類型特點對立關系買方和供應商互為“對手”，雙?缺乏信任而且因此極少信息共享?著眼于一次性或短期交易?利用優(yōu)勢和談判來獲取最有利的交易?嚴格強制按合同條款行事?極少合作或認可相互的利益。對立或競爭性的關系

?缺乏信任而且因此極少信息共享對立或競爭性的關系

?頂級管理層的直接努力?所有相關方面和職能全部參與?客戶與供應商共同協(xié)作?客戶和供應商之間有著高度的信任、知識分享、以及開放性，直至雙方成本數(shù)據(jù)的分享（成本透明）?清晰的共同目標?致力于長期的關系?本著一種前瞻性的方式來提升和發(fā)展雙邊關系?全面質量管理哲學，注重合作努力，將質量最優(yōu)化，確保持續(xù)改進?由互信和溝通提升而帶來的靈活性?高度的系統(tǒng)整合（如應用EDI）?；锇槭疥P系的特點

?頂級管理層的直接努力伙伴式關系的特點

?所購品項的性質和重要程度?供應商的競爭力、能力、合作性、和績效，以及在雙方間的信任程度?空間距離?供應伙伴的匹配性?組織以及采購職能部門的目標和優(yōu)先順序?供應市場的狀況?法律法規(guī)的要求。影響關系類型的因素?所購品項的性質和重要程度影響關系類型的因素伙伴關系的利與弊對于買方的好處

對于買方的不利之處

供應以及供應價格更為穩(wěn)定

供應商可能在成本和質量方面不思進取

分擔風險和投資

在必要時更換供應商的靈活性降低

因為彼此專注和互利互惠而令供應商更加積極主動

在保密性、知識產(chǎn)權方面可能存在風險（比如供應商同時也在與競爭對手合作）

供應商基礎縮減令成本得以節(jié)省，協(xié)作降低成本

可能騎虎難下，與不匹配或不靈活的供應商綁在一起

獲取供應商的技術和專業(yè)知識

受到歐盟公共部門采購指令的限制（3~5年后須重新招標）

共同規(guī)劃、信息分享、為產(chǎn)能規(guī)劃和效率提升提供支持

在供應市場改變、有新的機會出現(xiàn)的時候被原有關系綁住

能夠做出長期的改進計劃

關系管理需要成本

對于關系管理更加注重：如可以與客戶經(jīng)理聯(lián)絡

相互依賴可能破壞靈活性以及控制力

伙伴關系的利與弊對于買方的好處對于買方的不利之處供應以伙伴關系的利與弊對于供應商的好處對于供應商的不利之處

業(yè)務的穩(wěn)定性和業(yè)務量都更好，因此可以對企業(yè)發(fā)展進行投資

可能騎虎難下，與不匹配或不靈活的客戶綁在一起

與客戶合作，提升服務、學習、以及發(fā)展的水平

收益和風險的分擔可能不公平（取決于力量平衡）

共同規(guī)劃、信息分享、為產(chǎn)能規(guī)劃和效率提升提供支持

客戶可能借著透明性而提出非分要求（如利用關于成本核算的信息來壓低價格）

分擔風險和投資

需要在關系管理方面進行投資

通過效率提升、協(xié)作降低成本、及時付款而降低成本

對于客戶的依賴可能導致靈活性和控制權的喪失

獲取客戶的技術和專業(yè)知識

受到歐盟公共部門采購指令的限制

對于關系管理更加注重：如可以與供應經(jīng)理聯(lián)絡

在供應市場改變、有新的機會出現(xiàn)的時候被原有關系綁住

伙伴關系的利與弊對于供應商的好處對于供應商的不利之處業(yè)務的卡拉杰克采購組合矩陣卡拉杰克采購組合矩陣供應商偏好模型開發(fā) 核心噪擾 盤剝高低高低采購方業(yè)務的價值采購組織的吸引力供應商偏好模型高低高低采購方業(yè)務的價值采購組織的如何評估關系是否成功？考慮到優(yōu)先順序、重要程度、增值潛力等因素，當前對于關系的管理是否恰當

信守合同運營效率雙方組織的聯(lián)系人之間的和睦關系、溝通、以及問題解決情況雙方關系中所達到的互信程度在共同合作中公平地分擔風險、成本、以及回報問題和糾紛的解決是否有效、積極、協(xié)作？讓關系進一步發(fā)展，為整個價值鏈增加價值或競爭優(yōu)勢的意愿和潛力。如何評估關系是否成功？考慮到優(yōu)先順序、重要程度、增值潛力等因采購方-供應商滿意度模型采購方-供應商滿意度模型供應鏈信息流通常所涉及的人員水平最高管理層中級管理層部門管理層操作層用于戰(zhàn)略性和政策規(guī)劃與決策的信息用于戰(zhàn)術規(guī)劃和決策的管理信息操作規(guī)劃和控制所需的信息交易處理質詢回復使用信息的幅度供應鏈信息流通常所涉及的人員水平最高管理層用于戰(zhàn)略性和供應鏈–信息的使用

?用以確定戰(zhàn)略性資源的需求?用以預測客戶的需要和希望，以及開發(fā)新的產(chǎn)品和服務?為創(chuàng)新提供支持?為戰(zhàn)略規(guī)劃和政策制定提供支持?為風險管理提供支持?為績效測量和控制提供支持?為成本管理和定價提供支持?利益相關者管理?客戶-供應商管理和開發(fā)供應鏈–信息的使用

?用以確定戰(zhàn)略性資源的需求采購和供應鏈管理的發(fā)展進程嬰兒期：一種簡單的手工文書系統(tǒng)，支持采購部門內的運營決策和交易處理。覺醒期：意識到信息對支持采購決策的重要性，對手工系統(tǒng)進行了改進，利用早期的單個計算機機進行處理。發(fā)展期：開始將采購IT系統(tǒng)與其他職能的IT系統(tǒng)關聯(lián)起來，支持更為綜合的物料計劃和管理。成熟期：公司內采購信息處理的完全信息化，建立綜合的采購數(shù)據(jù)庫，支持協(xié)同物料計劃和管理。高級期：將內部采購數(shù)據(jù)庫通過EDI直接與外部供應鏈連接，進行供應流程的完全整合，提高交易過程的效率，加強供應鏈關系。采購和供應鏈管理的發(fā)展進程嬰兒期：數(shù)據(jù)庫一個內部供應數(shù)據(jù)庫所包括的數(shù)據(jù)范圍有：

供應商：可以提供的產(chǎn)品、物資以及服務，相應的價格、條款條件、報價和合同、交付與質量績效（從歷史交易狀況看）、設備和管理、具體聯(lián)系方式，等等。

市場變量：物資的可獲得性、價格、趨勢（階段性短缺、價格波動）庫存：庫存量、消耗率、位置、價格、標準補貨量交易：在處理訂單、歷史訂單。數(shù)據(jù)庫一個內部供應數(shù)據(jù)庫所包括的數(shù)據(jù)范圍有：外部環(huán)境?它構成了威脅與機會?它是組織所需各種資源的來源。?它包含了各種利益相關者。外部環(huán)境?它構成了威脅與機會PESTLE分析因素描述分析政治（Political）

政府對于你所在行業(yè)的影響

如果政府政策發(fā)生改變會造成怎樣的影響？

經(jīng)濟（Economic）

增長趨勢；用工模式，收入，利息、兌換率、稅率等

一旦改變將會對你的產(chǎn)品或服務的未來需求以及未來的供給和資源與人力成本造成怎樣的影響？社會文化（Socio-cultural）

人口構成、態(tài)度、價值觀、消費模式和教育程度的改變

一旦發(fā)生改變會對客戶、供應商以及其他利益相關者的需求和預期造成怎樣的影響，對于所需的技能型人才又會產(chǎn)生怎樣的影響？

技術（Technological）

設計、制造、信息通訊等工具的改變

有增長的機會點嗎，或者過時的風險？競爭對手是否適應得更快？

法律（Legal）

關于商業(yè)、雇傭、信息等的法律法規(guī)

組織需要怎樣調整其政策和做法以符合這些新的要求？

環(huán)境、倫理（Environmental/ethical）

資源，可持續(xù)性，污染管理，氣候，“綠色”壓力哪些因素可能造成供應或物流問題、合規(guī)性問題、市場壓力或聲譽風險？

PESTLE分析因素描述分析政治（Political）政尋找潛在供應商的信息來源?信息網(wǎng)站?在線商品交易所，拍賣網(wǎng)站、買方、供應商論壇等?印刷的行業(yè)名錄和期刊?行業(yè)會展會議?行業(yè)協(xié)會（及其網(wǎng)站）?供應商組織的營銷媒介?非正式的人際網(wǎng)絡和信息交換尋找潛在供應商的信息來源?信息網(wǎng)站供應商的信息要求?關于產(chǎn)品、服務、以及服務水平的詳細明確而又精準的規(guī)格?清楚說明關于進度計劃、特殊要求、責任分擔、情況報告以及其他與合同履行相關的各種期望?

買方的標準條款和條件?

對于產(chǎn)品或服務需求水平的準確預測?關于績效的反饋?諸如此類。供應商的信息要求?關于產(chǎn)品、服務、以及服務水平的詳細明?該企業(yè)的周轉率和盈利性，以及其他有關其財務穩(wěn)定性和信用水平的指標?供應商的產(chǎn)品銷售額，包括年度的和按照區(qū)域或銷售點以及客戶群劃分的?商業(yè)條款，包括折扣率，寄售條件，對于營銷和展示成本的分攤要求，余貨退還安排?企業(yè)的聲譽和形象，包括任何能夠提升（如零售獎項）或損害（如產(chǎn)品召回）其在市場中地位的事件?營銷和促銷方法、計劃、以及支出，以監(jiān)測廣告、促銷、店內展示等等的有效性，并且探尋聯(lián)合促銷的可能性等?企業(yè)競爭和外部環(huán)境中各種可能對其穩(wěn)定性或有效性構成影響的因素（PESTEL因素）。關于中間客戶的信息?該企業(yè)的周轉率和盈利性，以及其他有關其財務穩(wěn)定性和信用數(shù)據(jù)的基本類型?定量數(shù)據(jù)是數(shù)字的或統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。定量研究所回答的問題是：多少？多大百分比或比例？頻度？次數(shù)？長度？數(shù)量？地點？

?定性數(shù)據(jù)是主觀性、判斷性、關系到無法量化的特性或屬性的：事情做得怎么樣，或者為什么，或者滿意程度或專注程度如何。它是“探究”而非“計數(shù)”。

數(shù)據(jù)的基本類型?定量數(shù)據(jù)?定性數(shù)據(jù)是一手數(shù)據(jù)的收集觀察觀看或觀察人們以及流程的實際情況實驗或測試在一個小規(guī)模試行一定的行為或改變，仔細觀察和衡量其效果以及對于利益相關者的影響。深度訪談向目標對象（或者目標群體的代表）提出問題，詢問他們對于某個問題的意見和反應。調查研究（Surveyresearch）其基礎是從調查問卷的答案中收集數(shù)據(jù)。一手數(shù)據(jù)的收集觀察供應鏈設計

?采購我們的供應商在哪里？我們將如何采購原材料和零部件？?制造我們要把制造和組裝的工廠放在哪里？?制成品我們把庫存放在何處？庫房的數(shù)量和位置怎樣？?配送我們如何將產(chǎn)品配送到市場？?信息技術我們如何設計一個系統(tǒng)來將供應鏈伙伴鏈接到一起？供應鏈設計

?采購局域網(wǎng)的優(yōu)點?信息發(fā)布將信息和企業(yè)新聞做成文件夾和網(wǎng)絡文檔?文檔管理查看、打印、以及協(xié)同使用辦公文檔，如工作表等?培訓訪問各種類型的電子學習課程并發(fā)送到使用者的個人電腦上?工作流一些行政流程可以實現(xiàn)自動化?企業(yè)系統(tǒng)的前端給企業(yè)數(shù)據(jù)庫和企業(yè)信息系統(tǒng)提供一個共用界面?電子郵件將局域網(wǎng)內容和電子郵件服務整合到一起，實現(xiàn)信息的高效發(fā)送局域網(wǎng)的優(yōu)點?信息發(fā)布

電子產(chǎn)品目錄（Electroniccatalogues）

產(chǎn)品目錄的內容不僅限于產(chǎn)品情況的羅列，而是還可以在其他很多方面發(fā)揮作用：

?幫助供應商生成、分析、以及驗證目錄中的內容?促動、監(jiān)測、以及維系相關各方之間的溝通?根據(jù)數(shù)據(jù)格式、商業(yè)邏輯、以及編碼結構來驗證相關內容?監(jiān)測目錄管理的各種流程?在新產(chǎn)品推向市場的時候通過及時更新列表而讓客戶能夠購買?提供產(chǎn)品功能比較，宣傳相關產(chǎn)品和替代產(chǎn)品以及客戶服務電子產(chǎn)品目錄（Electroniccatalogues系統(tǒng)集成的好處?效率提升集成后的系統(tǒng)可以帶來更高的準確率、減少浪費，因為組織在運營中可以使用實時的數(shù)據(jù)而不是估計值。?提升工作滿意度由于集成減少了行政事務的工作量，員工可以專注于他們工作中更具有專業(yè)意義的部分，員工士氣也會提升。?競爭優(yōu)勢集成讓組織處于更為有利的地位，可以改善與其客戶和供應商之間的關系。系統(tǒng)集成的好處?效率提升集成的方法集成中心（integrationhub）是一種逐步鏈接流程和系統(tǒng)的方法。本質上，它是位于現(xiàn)有系統(tǒng)之中的一個系統(tǒng)，可以使系統(tǒng)進行互相的對話。主機托管（hostedsolution）解決方案可以讓你從應用服務供應商（ASP）那里租用因特網(wǎng)集成服務。系統(tǒng)集成者（Systemsintegrators）是指通過將多個供應商提供的硬件和軟件集成在一起，為客戶建設計算系統(tǒng)的個人或企業(yè)。解決方案供應商是指大型軟件公司，例如SAP和Oracle等公司，他們根據(jù)他們自己的專有軟件建立定制的集成解決方案。集成的方法集成中心（integrationhub）是一種提問與解答環(huán)節(jié)Questionsandanswers提問與解答環(huán)節(jié)結束語

CONCLUSION

感謝參與本課程，也感激大家對我們工作的支持與積極的參與。課程后會發(fā)放課程滿意度評估表，如果對我們課程或者工作有什么建議和意見，也請寫在上邊，來自于您的聲音是對我們最大的鼓勵和幫助，大家在填寫評估表的同時，也預祝各位步步高升，真心期待著再次相會！結束語

CONCLUSION

感謝參與本課程，也感激大家對我感謝您的觀看與聆聽本課件下載后可根據(jù)實際情況進行調整感謝您的觀看與聆聽本課件下載后可根據(jù)實際情況進行調整《采購與供應關系》CIPS采購與供應運作高級證書AdvancedCertificate

inProcurementandSupplyOperations《采購與供應關系》CIPS采購與供應運作高級證書概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概述概況三點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況二點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概

采購職能所扮演的主要角色

為生產(chǎn)部之類的內部客戶提供服務降低組織的各種成本

減少組織所面對的風險在質量問題上提供幫助，特別是在產(chǎn)品研發(fā)的早期階段為其他職能和外部客戶提供一個滿意的接口。采購職能所扮演的主要角色

為生產(chǎn)部之類的內部客戶提供服務采購職能與內部客戶的聯(lián)系

內部客戶參與采購過程的活動工程設計部門價值工程與價值分析質量保證材料可用性和價格的分析規(guī)格的準備生產(chǎn)/運營部門準備交貨日程表庫存和廢品的控制自制還是購買決策世界級制造和供應技術實施中的協(xié)作制定計劃以避免成本高昂的專項生產(chǎn)財會部門制定預算，對照預算進行實際投入成本的監(jiān)控采購的行政管理，如發(fā)票處理和分期付款庫存價值核算、盤點和庫存保險市場營銷部門采購職能在提升產(chǎn)品特色、尤其是在產(chǎn)品價格方面所發(fā)揮的作用確保購入品及時到貨，防止延誤自己的交貨時間在互惠貿(mào)易中進行合作采購職能與內部客戶的聯(lián)系

內部客戶參與采購過程的活動工程設縮短采購人員在訂單處理和外發(fā)等文書工作上所耗費的時間給采購人員更多時間從事能夠增加價值的活動大幅度縮短交貨周期大幅度降低巨量文書工作所帶來的成本和其他相關問題。信息網(wǎng)絡：對操作的好處縮短采購人員在訂單處理和外發(fā)等文書工作上所耗費的時間信息網(wǎng)采購的移交優(yōu)點對于常規(guī)性、低價值的采購，把權責移交給用戶部門是有道理的。能夠利用組織各個部門的技術技能和知識也未嘗不是件好事。采購職能應當注意盡可能地與組織內各個部門溝通采購的原則。缺點如果負責花錢的人不具備采購專業(yè)知識，那么公司的錢很可能用得很不合理。非專職的采購人員很有可能把太多心思放在自己的主要工作上，而沒有對采購活動給予足夠的關注。如果采購的責任被分散到組織內部各個地方，預算編制和支出控制將會變得非常困難。采購的移交優(yōu)點對于常規(guī)性、低價值的采購，把權責移交給用戶部買方的數(shù)量較少，但是購買的規(guī)模大。有大量的衍生需求。需求可能是剛性的。產(chǎn)業(yè)和組織采購者通常比消費者更了解他們的產(chǎn)品和供應源。企業(yè)對企業(yè)市場的特點買方的數(shù)量較少，但是購買的規(guī)模大。企業(yè)對企業(yè)市場的特點組織購買行為中的各種影響因素環(huán)境影響因素經(jīng)濟、政治、法律、文化、物理以及技術影響組織影響因素組織文化，采購職能的角色團組影響因素購買中心，購買團組構成的影響組織的購買行為個人影響因素評估標準，信息，避險策略組織購買行為中的各種影響因素環(huán)境影響因素組織影響因素團組影采購的類型直接再購（Straightrebuy）對以前買過的某種東西的例行性采購，不存在風險。調整再購（Modifiedrebuy采購某種以前曾經(jīng)買過的東西，但是供應商換了一個；或者供應商沒有變但是所買的東西和從前略有不同。新的購買（Newbuy）購買的是以前不曾需要的東西。采購的類型直接再購（Straightrebuy）個人的動機的類型

理性動機

價格質量服務供應的持續(xù)性互惠性情感動機

地位和回報可見的風險友情個人的動機的類型

理性動機價格情感動機地位和回報組織的決策單元（DMU）使用者：實際使用產(chǎn)品或服務的人影響者：提供技術專業(yè)知識、影響著購買決策的人決策者：對產(chǎn)品需求和供應拍板決策的人購買者：實際發(fā)出訂單、參加談判的人看守者：負責對DMU成員進行信息發(fā)送或截留的人組織的決策單元（DMU）使用者：實際使用產(chǎn)品或服務的人組織的購買流程發(fā)現(xiàn)需求確定規(guī)格搜尋評估選擇采購采購后評估組織的購買流程發(fā)現(xiàn)需求確定規(guī)格搜尋評估選擇采購采購后評估人們可以知道對方的聯(lián)系人是誰。工作不用再在各個部門之間倒來倒去，“一站式”的服務可以提升價值。減少了不同聯(lián)系人造成的需求或信息不一致甚至相互抵觸的情況。對供應商管理的主動性和責任感會增強。每次都是與同一個人接觸可以讓雙方逐漸相互熟悉、信任，有利于加深關系。單一聯(lián)系人（SPOC）制度人們可以知道對方的聯(lián)系人是誰。單一聯(lián)系人（SPOC）制度客戶經(jīng)理的任務

打理供應商與買方以及供應商和買方內部客戶之間關系的方方面面，起到一個聯(lián)絡員的作用項目和關系流程的管理作為關系中各種內部以及外部利益相關者的單一聯(lián)系人和信息源作為與高級管理層的關系主管確保商品和服務如約交付并滿足標準促進關系的發(fā)展鼓勵供應商遵循約定的標準或關鍵績效指標監(jiān)督、審查各種關系，并從中吸取經(jīng)驗教訓?？蛻艚?jīng)理的任務

打理供應商與買方以及供應商和買方內部客戶之關鍵利益相關者群體

內部利益相關者（Internalstakeholders）是組織的成員：在本組織內工作的主管、經(jīng)理和雇員。相連的利益相關者（Connectedstakeholders）與組織有直接的法律、合同或商業(yè)關系。外部利益相關者（Externalstakeholders）或二級利益相關者（Secondarystakeholders）與組織沒有直接的合同或商業(yè)關系，但在組織的活動中有利益關系或受其影響。關鍵利益相關者群體

內部利益相關者（Internalsta內部利益相關者利益相關者主管/經(jīng)理員工/團隊成員或組織的其他成員技術/設計職能部門制造/生產(chǎn)/運營職能部門銷售和市場營銷職能部門財務/行政管理職能部門倉儲和配送（或物流）部門（如果它們不包括在采購與供應職能部門中）內部利益相關者利益相關者主管/經(jīng)理員工/團隊成員或組織的其相關利益相關者

利益相關者股東終端用戶中間用戶（如代理、分銷商、零售商）供應商金融機構/貸款機構相關利益相關者

利益相關者股東終端用戶中間用戶（如代理、分外部利益相關者

利益相關者政府和監(jiān)管機構壓力團體（如綠色和平組織）和利益團體（如消費者協(xié)會、工會）社區(qū)和社會外部利益相關者

利益相關者政府和監(jiān)管機構壓力團體（如綠色和門德婁勢力/利益矩陣勢力低A最小努力B保持告知高C保持滿意D關鍵角色低高利益門德婁勢力/利益矩陣勢力低AB高CD低高利益利益相關者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持該變革推動者的人。同盟（Allies）：那些如果收到鼓勵就會支持該變革推動者的人。旅伴(Fellowtravellers)：被動的支持者，他們或許也會致力于變革，但并非忠實于某個特定的變革推動者。同事(Bedfellows):支持變革議程的人，但他們不知道或不信任該變革推動者。騎墻者：騎墻者（Fencesitters）：對于支持與否態(tài)度不明確的人。炮筒子（Loosecannons）：對于與自己沒有直接利害關系的變革議程可能投支持票也可能投反對票的人。反對者(Opponents):反對該變革議程、但并不特別針對特定的變革推動者。對手（Adversaries）：既反對該變革議程、又反對該變革推動者本人的人。沉默者（Thevoiceless）：那些受到該變革議程影響、卻缺乏擁護者或沒有影響決策的能力的“沉默的”利益相關者利益相關者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持該變革RACI

(或RASCI)圖

職責人（R）這是對某個任務的執(zhí)行負責的個人或群體。責任人（A）這個人要為任務的完成負責。咨詢人（C）這些是在執(zhí)行一項任務之前要先行溝通的人。通報人（I）在任務結束后需要向這些人通報情況。支持者（S）有些人將此作為第五項職責而加入進來。RACI(或RASCI)圖

職責人（R）RACI的應用工作量分析：如果用來分析個人或部門的工作量，就可以快速識別是否有超負荷問題。組織重構：確保關鍵職能和流程沒有被忽視掉。員工流動：新來的人可以迅速明確自己的角色和職責。工作分配：可以在群組和個人之間有效地對工作進行再分配。項目管理：可以讓矩陣式管理更有靈活性，在直線職責和項目職責之間達成適當?shù)钠胶?。沖突解決：可以提供一個探討的論壇，解決部門間的沖突?，F(xiàn)狀記錄：RACI的輸出可以簡單而有效地記錄下組織內的各種角色和職責。RACI的應用工作量分析：保持利益相關者知情

新的信息、計劃或決定可能會影響到利益相關者的計劃或利益。之前依賴的數(shù)據(jù)、計劃或決定發(fā)生了改變，包括不可預見的突發(fā)事件。對于利益相關者來講，信息是有用的反饋，讓他們能夠找出問題并采取糾正措施，或加強和慶祝積極的表現(xiàn)。信息對于利益相關者至關重要，有了這信息他們才能做組織希望他們做的事。對于采購來講，在下列任何一種情況下，保持利益相關者知情是非常重要的：保持利益相關者知情

新的信息、計劃或決定可能會影響到利益相關溝通方案

識別和指向正確的目標受眾所有受影響的利益相關者均已獲知信息信息在正確的時間以正確的方式傳播給正確的人，從而達到最積極的效果信息通過有效率和成本有效的方式傳播必要時，信息可以定期更新消息是連貫和一致的機密信息以“需要知道”為基礎進行發(fā)送，敏感信息和知識產(chǎn)權應當加以保護盡可能地消除不實流言和誤傳提供適當?shù)臋C會收集利益相關者的反饋，并處理他們的關切或抵觸監(jiān)控過程，并事后回顧審查，這樣可以為未來的溝通方案吸取經(jīng)驗教訓。溝通方案

識別和指向正確的目標受眾為什么溝通方案會失敗

缺乏規(guī)劃缺乏給該計劃分配資源缺乏利益相關者提出問題、關注、爭論或建議的機會溝通技巧差缺乏支持消息傳遞的管理和文化由于利益或價值沖突，產(chǎn)生了對消息的政治或文化抵觸為什么溝通方案會失敗

缺乏規(guī)劃與內部利益相關者溝通雇員對于組織目標的了解、參與和承諾對于外部客戶的滿意度和企業(yè)的成功都是必不可少的。員工需要跨越職能界限共同合作。因此，需要不同職能之間的系統(tǒng)化溝通。良好的員工溝通可以提升工作滿意度，有助于創(chuàng)建正面的“雇主品牌”。在很多國家，法律規(guī)定要求員工的溝通、協(xié)商和參與。溝通是積極的勞資關系的基石。與內部利益相關者溝通雇員對于組織目標的了解、參與和承諾對于外職能型組織董事會生產(chǎn)財會銷售與營銷采購研究合同布置人力資源采購收貨庫存控制職能型組織董事會生產(chǎn)財會銷售與營銷采購研究合同布置人力資源貫穿整個組織的商業(yè)過程

研究與開發(fā)采購生產(chǎn)財務市場營銷配送材料 在制品 產(chǎn)成品信息貫穿整個組織的商業(yè)過程

研究與開發(fā)采購生產(chǎn)財務市場營銷配送項目管理結構，由臨時的項目或者專門任務團隊來執(zhí)行特定任務、解決問題，吸取不同職能和領域的專業(yè)知識和資源。在協(xié)調員的幫助下，聯(lián)絡或協(xié)調各種崗位，確保根據(jù)需要進行跨職能溝通和工作流動。溝通和信息分享機制，如共用的數(shù)據(jù)庫，跨職能的簡報會和其他會議，以及電子郵件系統(tǒng)。清晰闡明共同的或集體的目標，著重指出不同職能間的相互依賴性，以及協(xié)作、信息共享對于實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的必要性?？缏毮軈f(xié)作的支持機制項目管理結構，由臨時的項目或者專門任務團隊來執(zhí)行特定任務、解團隊建設

團隊認同：大家是一個團隊的感覺（有時候被稱為團隊精神）團結一心：對團組忠誠，令團隊成員為了團組而加倍努力并支持其規(guī)范和價值觀共同目標：為了團組的目標而通力合作。與其他團組的競爭：如果團組的存續(xù)或者行為模式受到外界的威脅，該團組的成員就會團結行動。積極的領導團隊建設

團隊認同：高效的團組溝通

開誠布公、實話實說對與任務相關的信息進行共享所有成員共同參與會議、討論、以及決策沒有人為的地位限制高效的團組溝通

開誠布公、實話實說團隊的各種類型

多職能或多領域團隊由不同職能專業(yè)或部門的個人組成，以將他們的競爭力融會貫通。比如生產(chǎn)管理和采購團隊經(jīng)常就是這樣。多技能團隊也是由多種不同職能的人員構成，他們每一個人都可以執(zhí)行小組的任何一項任務。項目團隊和任務小組都是短期的跨職能團隊，他們是為了特定的目的或成果而組建的，任務完成后即行解散。虛擬團隊成員相互有著聯(lián)系，發(fā)揮著一個團隊的功能，但是他們在物理上卻并不同處一地。團隊的各種類型

多職能或多領域團隊可以滿足對于友誼和歸屬、相互鼓勵和支持的社會需求。讓個人可以分擔工作職責，實現(xiàn)遠超個人單打獨斗所能取得的成就。讓人可以做出可見的個人貢獻的同時可以分擔職責，成為“大我”的一個組成部分。團隊對于個體的功能可以滿足對于友誼和歸屬、相互鼓勵和支持的社會需求。團隊對于有效團隊的特征定量指標人員流失率、事故率、缺勤率較低產(chǎn)出或生產(chǎn)率水平高，質量績效好個人和團隊的目標明確，并且都能夠達標很少因問題、糾紛、或其他什么諸如此類的原因而造成工作中斷定性指標高度專注于實現(xiàn)團隊的目標和目的對于團隊的目標、在組織或供應鏈活動中所扮演的角色理解清晰清楚地理解各個成員在團隊中的角色成員間相互信任，體現(xiàn)為自由開放的溝通和愿意分擔任務新點子層出不窮而且樂于彼此分享成員對彼此的工作相互支持、相互輔助開誠布公地提出質疑、調查問題、處理不同看法，努力尋找令彼此都能滿意的解決方法對工作中的決策興致勃勃，積極參與尋找機會讓人們能夠在工作中感受到個人的挑戰(zhàn)、職責、以及發(fā)展。有效團隊的特征定量指標定性指標

團隊形成與發(fā)展塔克曼（1965年）提出了團隊發(fā)展的四個階段:組建期（Forming）

動蕩期（Storming）

規(guī)范期（Norming）

執(zhí)行期（Performing）塔克曼和詹森（1977）后來又給原來的模型添加了兩個新的階段：

調整期（Dorming）哀痛期（Mourning）或解散期（adjourning）團隊形成與發(fā)展塔克曼（1965年）提出了團隊發(fā)展的四個階段簡單供應鏈內的基本流向供應商的供應商客戶的客戶供應商客戶企業(yè)上游 貨物與服務 下游簡單供應鏈內的基本流向供應商的客戶的供應商客戶企業(yè)上游雙元供應關系直接的或一級供應商（投入品的銷售商）焦點企業(yè)直接的客戶（輸出品的采購商）雙元雙元雙元供應關系直接的或一級供應商（投入品的銷售商）焦點企業(yè)直一個簡單的供應網(wǎng)絡供應商的供應商供應商中心企業(yè)客戶客戶的客戶運輸服務提供商客戶的客戶電子采購IT咨詢公司供應商的供應商市場研究咨詢公司財務提供商一個簡單的供應網(wǎng)絡供應商的供應商中心企業(yè)客戶客戶的客戶運輸消費品和工業(yè)品的供應鏈

業(yè)內分銷商業(yè)內買方消費品的分銷工業(yè)品的分銷生產(chǎn)商代理商生產(chǎn)商代理商批發(fā)商零售商消費者消費品和工業(yè)品的供應鏈

業(yè)內分銷商業(yè)內買方消費品的分銷工業(yè)上游供應鏈的例子原材料生產(chǎn)商零件制造商部件制造商組件制造商主制造商上游供應鏈的例子原材料生產(chǎn)商零件制造商部件制造商組件制造商零售業(yè)供應鏈制造商零售商消費者零售業(yè)供應鏈制造商零售商消費者網(wǎng)絡的比喻

這是一個更具戰(zhàn)略性的模型，適合于描畫和分析供應鏈關系。它提供了拓寬協(xié)作范圍的可能性，從而為各方帶來互利。即顯示了節(jié)點，也顯示了節(jié)點間的鏈接。它認識到“擴展企業(yè)”（extendedenterprises）和虛擬組織（virtualorganisations）的潛力。它認識到“擴展企業(yè)”可能出現(xiàn)重疊，這帶來了復雜的關系模式、競爭和潛在風險。網(wǎng)絡的比喻

這是一個更具戰(zhàn)略性的模型，適合于描畫和分析供應需要將戰(zhàn)略制定視為一個集體性的過程需要建立雙贏思維需要開誠布公地溝通供應網(wǎng)絡的發(fā)展中的三大挑戰(zhàn)需要將戰(zhàn)略制定視為一個集體性的過程供應網(wǎng)絡的發(fā)展中的三大挑戰(zhàn)利益相關者關系管理重要的是:?考慮到他們的利益和可能做出的反應?就與他們切身相關的問題與他們展開溝通?爭取有影響力（也就有著潛在的助益）的群體的興趣、支持以及關注?處理好那些有可能招致影響力較大的群體的抵制或反對的事務和問題。利益相關者關系管理重要的是:?考慮到他們的利益和可能當前對于營銷的定義?營銷和采購、財務一樣，也是一種組織職能，由具有相關技能的人員來從事、肩負特定的職責。?營銷還是一種在過去幾十年來不斷得到發(fā)展和進一步研究的商業(yè)理念。這一點我們在前面已經(jīng)討論過。?營銷是一種建立在預測和滿足客戶需求的基礎之上的組織哲學。當前對于營銷的定義?營銷和采購、財務一樣，也是一種組營銷：關鍵點

?營銷將注意力集中在客戶的需要和希望上面。?營銷最重要的就是滿足需要和希望。?營銷涉及到在仔細考慮客戶的前提下所做出的各種決策。?營銷可以看作是一個針對客戶的問題提交解決方案的過程。營銷：關鍵點

?營銷將注意力集中在客戶的需要和希望上銷售和營銷理念對比

起點關注點方法結果銷售 工廠 產(chǎn)品 銷售 通過銷售理念 和促銷 量盈利營銷 市場 客戶 協(xié)調地 通過客戶理念 需要 營銷 滿意盈利銷售和營銷理念對比

起點關注?產(chǎn)品（Product）?價格（Price）?地點（Place）?促銷（Promotion）。營銷組合的要素：4P?產(chǎn)品（Product）營銷組合的要素：4P關于產(chǎn)品的決策

?要提供的產(chǎn)品線?產(chǎn)品的質量、設計、以及內容?所面對的客戶?待售產(chǎn)品的質量?新產(chǎn)品的研發(fā)?品牌名稱?包裝?保修?相關服務關于產(chǎn)品的決策

?要提供的產(chǎn)品線

價格中的變數(shù)

?高價還是低價?賒銷政策?折扣?要達到的毛利潤率?競爭對手的價格?額外加價?貨量價格中的變數(shù)

?高價還是低價配送要考慮的因素

?企業(yè)和客戶之間的渠道（代理商、零售商等）?渠道的管理?庫存量?交貨?運輸?倉儲?地理分布配送要考慮的因素

?企業(yè)和客戶之間的渠道（代理商、零促銷的方法廣告媒體選擇、頻度、時機、內容銷售促銷特價、競價、“買一贈一”、優(yōu)惠券等個人推銷銷售隊伍的管理和激勵宣傳公關、形象管理促銷的方法廣告分銷組合 配送庫存渠道出口直接營銷分銷商倉儲

營銷組合促銷組合

廣告?zhèn)€人銷售銷售促銷公共關系營銷組合定價組合

減價競爭加價量多優(yōu)惠 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品線范圍設計顏色品牌名稱包裝服務保修

分銷組合 營銷組合促銷組合 營銷組合定服務的特點和特性

非物質性服務是沒有辦法在購買之前先嘗一嘗、摸一摸、看一看、或者聞一聞的。不可分性服務的提供和消費是同時的。不均一性服務的質量是可變的。?不耐儲性服務無法儲存，所以服務的供應是難以控制的。服務的特點和特性

非物質性服務的提供

高效的客戶服務依賴于：?領導力、組織文化、方向、以及監(jiān)管等方面對于關注客戶以及服務質量的注重。?員工招聘、篩選、評估、回報、以及紀律約束都要以客戶服務為績效指標的核心。?通過員工培訓、培養(yǎng)、以及激勵來培育客戶服務能力和態(tài)度。?組織架構要支持客戶服務。服務的提供

高效的客戶服務依賴于：必需的關鍵流程?服務和服務水平的確定?制定客戶關懷的政策和程序?高效、標準化服務的實施程序?自動化或計算機化服務?精簡流程?信息系統(tǒng)的開發(fā)與整合?產(chǎn)能管理，及時、高成本效益比地實現(xiàn)供需匹配?改善設施、場所、人員以及服務的可用性?讓客戶能夠進行自助服務?監(jiān)測客戶服務情況和客戶滿意度，并獲取反饋。必需的關鍵流程?服務和服務水平的確定市場細分、目標市場選擇、以及產(chǎn)品定位的階段市場細分1（a）確定細分的基礎1（b）確定各個細分市場中重要的特點目標市場選擇2（a）評估各個細分市場的吸引力2（b）選定一個或若干個細分市場產(chǎn)品定位3（a）為選定的細分市場設定具體的定位理念3（b）為每一個選定的細分市場設定一個營銷組合市場細分、目標市場選擇、以及產(chǎn)品定位的階段市場細分1（a）?可衡量性細分市場的規(guī)模和購買力在多大程度上是可以衡量的。?可持續(xù)性細分市場的規(guī)模有多大，利潤是否足夠大。?可到達性細分市場在多大程度上可以有效地接觸到、并且為之提供服務。?可執(zhí)行性在多大程度上能夠形成有效的計劃來吸引和服務于這個細分市場。有用的細分市場特征?可衡量性有用的細分市場特征波特的價值鏈模型

支持性活動主要活動采購技術開發(fā)人力資源企業(yè)基礎結構營銷與銷售出貨物流進貨物流運營服務利潤潤利波特的價值鏈模型

支持性主要采購技術開發(fā)人力資源企業(yè)基礎結次要活動（即支持性活動）?企業(yè)基礎結構（Firm