戰(zhàn)略目標(biāo)管理

戰(zhàn)略目標(biāo)管理1主題公司戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析

價值分析顧客透視關(guān)鍵成功因素（CSF）戰(zhàn)略實(shí)施：總目標(biāo)-策略\BSC主題公司戰(zhàn)略分析2企業(yè)戰(zhàn)略？

聯(lián)想：企業(yè)戰(zhàn)略？

聯(lián)想：3遠(yuǎn)景我在哪里？我去哪里？我怎么去？我是誰?遠(yuǎn)景我我我我是誰?4傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程

傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程5愿景企業(yè)內(nèi)部能力分析戰(zhàn)略分析使命BCG矩陣P/M分析外部環(huán)境分析STEP分析SWOT分析目標(biāo)管理

5Fs分析企業(yè)資源分析企業(yè)組織分析波特時代(1980)通用戰(zhàn)略簡要流程行業(yè)分析愿景企業(yè)內(nèi)部能力分析戰(zhàn)略分析使命BCG矩陣P/M分析外部環(huán)境6戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析7外部內(nèi)部機(jī)會O威脅T強(qiáng)勢

S弱勢W

OS

SWOT分析TSOWTW外部內(nèi)部機(jī)會O威脅T強(qiáng)勢S弱勢WOS8SWOT分析機(jī)會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）OS1、ACE—3、6、7、8用有利條件吸引并留住人才；2、DF—2、3、5、9加大管理人員的培訓(xùn)力度；TS1、B—4、6加大引進(jìn)優(yōu)秀人才力度，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；劣勢（W）1、缺乏職業(yè)的中、高級管理人員；2、人才培養(yǎng)體系不健全；3、部門間職責(zé)不夠清晰；4、5、OW1、DF—2、3、5、9建立知識型管理體系；2、3、4、5、6、TW1、A—8規(guī)范勞動用工2、C實(shí)行人員本土化策略3、B—1、6建立吸引人才的機(jī)制A、各種專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人群逐步形成；B、C、D、A、勞動法規(guī)規(guī)范，對企業(yè)用工提高要求；B、C、D、1、有較好的學(xué)習(xí)環(huán)境和技術(shù)條件2、3、4、SWOT分析機(jī)會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）OSTS劣勢（W）9潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方供方替代品新入侵者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價能力供方侃價能力決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭作用力潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方供方替代品新入侵10BCG市場成長率—占有率距陣高市場成長率低明星事業(yè)問題事業(yè)搖錢事業(yè)茍延殘喘事業(yè)高相對之市場占有率低BCG市場成長率—占有率距陣高11問號明星現(xiàn)金牛瘦狗高份額低份額相對市場占有率高成長低成長市場增長率BCG波士頓矩陣問號明星現(xiàn)金牛瘦狗高份額低份額相對市場占有率高成長低成長市12產(chǎn)品/市場擴(kuò)張格矩現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場新市場產(chǎn)品/市場擴(kuò)張格矩現(xiàn)有13現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化產(chǎn)品/市場框架現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化產(chǎn)14

總成本領(lǐng)先差異化聚焦戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)

三種基本戰(zhàn)略顧客感知的唯一性全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場低成本定位波特的通用戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化聚焦戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)三15輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理利潤利潤基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)

基本價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施輔助活動采購技術(shù)開1619001920194019501960197019801990年份過去近百年管理理論演變的輪廓經(jīng)驗(yàn)管理時期古典理論對人的關(guān)注定量的研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派對戰(zhàn)略的重視TQC或TQM變革時期1900192017變革時期變革時期18優(yōu)勢是企業(yè)的生存之道嗎？優(yōu)勢是企業(yè)的生存之道嗎？19象IBM這么優(yōu)秀的公司為什么會面臨破產(chǎn)?

IBM世界最大的計(jì)算機(jī)銷售商,因?yàn)槔^續(xù)把注意力放在計(jì)算機(jī)主機(jī)上,1992年首次虧損達(dá)49.6億美元

是什么使IBM后來又起死回生?象IBM這么優(yōu)秀的公司為什么會面臨破產(chǎn)?20

無

根本原因在于技術(shù)和顧客的變化導(dǎo)致了價值漂移

價值漂移80年2000年芯片計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件應(yīng)用軟件網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)利潤成本

根本原因在于技術(shù)和顧客的變化導(dǎo)致了價值漂移

價值漂21杰克.韋爾奇的戰(zhàn)略理念“戰(zhàn)略不是一個長長的行動計(jì)劃,而是一個核心理念,在歷經(jīng)不斷改變的環(huán)境之后,逐步演化形成的產(chǎn)物?！薄吧馊艘龅氖沁h(yuǎn)離激烈的斗爭，投入你真正可以致勝的利基所在?！苯芸?韋爾奇的戰(zhàn)略理念“戰(zhàn)略不是一個長長22低價客戶價值整合系統(tǒng)構(gòu)建CSF西南航空公司戰(zhàn)略

低價客戶價值整合系統(tǒng)構(gòu)建CSF西南航空公司戰(zhàn)略23企業(yè)中心顧客中心SWOT客戶價值戰(zhàn)略思考中心點(diǎn)的轉(zhuǎn)移企業(yè)中心顧客中心SWOT客戶價值戰(zhàn)略思考中心點(diǎn)的轉(zhuǎn)移24重新認(rèn)識營銷重新認(rèn)識營銷25營銷的定義：美國市場營銷協(xié)會(AmericanMarketingAssociation)對營銷所下的定義：營銷(管理)[marketing(management)]

是計(jì)劃和執(zhí)行關(guān)于商品、服務(wù)和創(chuàng)意的觀念、定價、促銷和分銷，以創(chuàng)造符合個人和組織目標(biāo)的交換的一種過程?！瓲I銷的定義：美國市場營銷協(xié)會(AmericanMark26彼得·德魯克(Peter·Drucker)曾經(jīng)這樣說：

可以設(shè)想，某些推銷工作總是需要的。然而，營銷的目的就是要使推銷成為多余。營銷的目的在于深刻地認(rèn)識和了解顧客，從而使產(chǎn)品或服務(wù)完全適合顧客的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。理想的營銷會產(chǎn)生一個已經(jīng)準(zhǔn)備來購買的顧客。剩下的事就是如何便于顧客得到這些產(chǎn)品或服務(wù)。彼得·德魯克(Peter·Drucker)曾經(jīng)這樣說：27營銷做什么?RSTP4Ps4Cs4Rs營銷做什么?RSTP28對營銷的認(rèn)識進(jìn)步菲利普?科特勒：

多年來，我們都這樣教導(dǎo)學(xué)生——營銷方案要圍繞“4P”進(jìn)行:產(chǎn)品（Product);價格（Price）、渠道（Place）、和促銷（Promotion）。幾年前，我開始意識到，很多重要步驟應(yīng)該走在“4P”之前。在決定任何一個“P”之前，還有更重要的一個“P”，那就是Positioning——定位。

對營銷的認(rèn)識進(jìn)步菲利普?科特勒：29R

STPR

（Research）——調(diào)研所有優(yōu)秀的經(jīng)營必須開始于一個“R”:市場調(diào)研S（Segments）——細(xì)分市場調(diào)研顯示出消費(fèi)者在需求、認(rèn)知和喜好上有千差萬別，所以必須把他們歸類成群，這就是“S”

T（Targeting)——劃定目標(biāo)市場

大多數(shù)公司兼顧不了每個細(xì)分市場，所以，必須選擇一個自己能占優(yōu)勢的市場。這就是“T”

P（Positioning）——定位定位影響到產(chǎn)品、價格銷售渠道和促銷

RSTP調(diào)304P4C4R4P4C314P4C4RProductPricePlacePromotionRelevanceResponseRelationshipRewardConsumerCostConvenienceCommunicaction4P4C324Cs

顧客問題解決

顧客的成本便利傳播4Ps產(chǎn)品價格地點(diǎn)促銷4Rs聯(lián)系顧客反應(yīng)速度重視關(guān)系顧客回報4Cs4Ps4Rs33對持久競爭力的四種威脅模仿內(nèi)耗替代外患價值創(chuàng)造價值漂移對持久競爭力的四種威脅模仿內(nèi)耗替代外患價值創(chuàng)造價值漂移34

價值戰(zhàn)略價值命題核心競爭力客戶投資人供應(yīng)商員工實(shí)施績效管理體系績效導(dǎo)向文化二十一世紀(jì)戰(zhàn)略管理模型價值戰(zhàn)略價值命題核心競爭力客戶投資人供應(yīng)商員工實(shí)施績效35傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的局限被動定位：限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種競爭力量的現(xiàn)有格局和面臨的威脅中尋找自己的機(jī)會缺乏主動適應(yīng)客戶需求變化的理念，被動選擇差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略定位傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的局限被動定位：限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種競爭力量的現(xiàn)有格局36傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的定位局限忽視內(nèi)在創(chuàng)新：根據(jù)自己的定位來配置價值鏈活動，排斥了創(chuàng)新活動改善運(yùn)營效果的作用引致浮躁投機(jī)：追逐現(xiàn)成的暴利，不利于全新業(yè)務(wù)、成熟產(chǎn)業(yè)以及超競爭市場結(jié)構(gòu)中的開拓和持續(xù)經(jīng)營傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的定位局限忽視內(nèi)在創(chuàng)新：根據(jù)自己的定位來配置價值37五個緯度傳統(tǒng)邏輯價值創(chuàng)新邏輯行業(yè)假設(shè)行業(yè)狀況以及給定行業(yè)狀況可以重塑戰(zhàn)略聚焦企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己的競爭優(yōu)勢,以擊敗對手競爭對手不是標(biāo)桿,企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求價值的蛙跳來主控市場客戶選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過進(jìn)一步市場細(xì)分和提供針對性產(chǎn)品，重視客戶價值的差異化來留住和擴(kuò)大客戶群情愿流失部分現(xiàn)有客戶;價值創(chuàng)新企業(yè)聚焦在客戶對一些關(guān)鍵的共性的價值訴求上資產(chǎn)和能力企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力決不受限于已經(jīng)具備什么,企業(yè)必須問,如果從頭再來一遍我們應(yīng)當(dāng)怎么做?提供的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)的傳統(tǒng)邊界決定了企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容;目標(biāo)是產(chǎn)品或服務(wù)價值的最大化。價值創(chuàng)新企業(yè)從客戶的全面解決方案角度思考問題,即使這樣做有可能迫使企業(yè)提供超出行業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)涵。兩類戰(zhàn)略邏輯五個緯度傳統(tǒng)邏輯價值創(chuàng)新邏輯行業(yè)假設(shè)行業(yè)狀況以及給定行業(yè)狀況38戰(zhàn)略是盈利模式戰(zhàn)略是盈利模式39西南航空解讀打破了行規(guī)西南航空不僅做航空的顧客，而是做運(yùn)輸?shù)念櫩?，也就是說，在美國，一般而言，小于1000公里的競爭是汽車的領(lǐng)域，但，西南航空打破了行規(guī)，它不僅做大于1000公里的國內(nèi)航空的顧客，而且瞄準(zhǔn)了300—1000公里的汽車顧客，于是將汽車運(yùn)輸擠進(jìn)300公里以內(nèi)，而使700—1000公里的顧客成為它的顧客。在這些顧客看重的地方，進(jìn)行管理創(chuàng)新。從而找到了新的盈利模式。西南航空解讀打破了行規(guī)40從何盈利？

目標(biāo)顧客是誰？

顧客的生活關(guān)系是什么？從何盈利？

目標(biāo)顧客是誰？

顧客的生活關(guān)系是什么？41客戶透視

通過消費(fèi)群體特征分析研究，對目標(biāo)群體的市場份額進(jìn)行衡量是客戶透視的自然選擇。設(shè)計(jì)不同的系統(tǒng)來滿足消費(fèi)需求提供好的購買體驗(yàn)來維持較高的價格，使之與一般產(chǎn)品相類似的商品。

公司不能局限于成果方面的衡量，還需要建立價值取向，通過它來吸引、保留和加深其目標(biāo)客戶群的關(guān)系。市場研究又一次變得非常關(guān)鍵——研究總結(jié)構(gòu)成一個購買體驗(yàn)的特征。客戶透視通過消費(fèi)群體特征分析研究，對目標(biāo)群體的市場份額進(jìn)行42顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？43顧客價值主張顧客價值主張44關(guān)鍵成功因素（CSF）

顧客價值商品分析

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理講義課件45顧客價值（CustomerValue）

企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值，客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)給他帶來的價值的判斷。顧客價值（CustomerValue）企業(yè)為客戶創(chuàng)46產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成原料商OEM加工費(fèi)制造商經(jīng)銷商成品采購價供貨價分銷商原料價格公司的利潤80201004040零售商40產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成原料商OEM制造商經(jīng)銷商成品采購價供貨價分銷商47swatch自我形象功能創(chuàng)造價值:產(chǎn)品定位顯示時間和其它的不同共同語言石英配置確保時間準(zhǔn)確設(shè)計(jì)變化多端圖案互聯(lián)網(wǎng)時代和電話/internet相連發(fā)亮、便宜性價比swatch自我形象創(chuàng)造價值:產(chǎn)品定位顯示時間和其它的不同48關(guān)注三個層次的非顧客選最大的那一塊第一層次你的當(dāng)前市場第三層次第二層次關(guān)注三個層次的非顧客第一層次第三層次第二層次49創(chuàng)造價值:宜家產(chǎn)品定位

產(chǎn)品搭配家裝家居生活方式創(chuàng)造價值:宜家產(chǎn)品定位產(chǎn)品搭配家裝家居生活方式50買方體驗(yàn)周期的六個階段六個效用杠桿1購買2配送3使用4補(bǔ)充5維護(hù)6處置顧客生產(chǎn)率簡單性方便性風(fēng)險性趣味和形象環(huán)保性買方體驗(yàn)周期的六個階段六個效用杠桿1購買2配送3使用4補(bǔ)充551價值等式產(chǎn)品+關(guān)系+形象價值等式產(chǎn)品+關(guān)系+形象52顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？53價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。低高本客戶價值成本1成本2價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時54開創(chuàng)藍(lán)海開創(chuàng)藍(lán)海對利潤的影響價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海的基石同時追求差異化和成本領(lǐng)先；目標(biāo)：成本降低，買方效應(yīng)提高；開創(chuàng)藍(lán)海開創(chuàng)藍(lán)海對利潤的影響55案例:歐洲金融服務(wù)集團(tuán)(EFS)EFS網(wǎng)上外匯業(yè)務(wù)其它競爭者晴朗天空低高價格實(shí)時匯率網(wǎng)址吸引力速度使用便利性精確度安全電子數(shù)據(jù)內(nèi)部交換顧客支持案例:歐洲金融服務(wù)集團(tuán)(EFS)EFS網(wǎng)上外匯業(yè)務(wù)其它競爭56一家公司永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人首先需要了解的是顧客，但絕不能到此為止。

EFS集團(tuán)讓經(jīng)理們到基層蹲點(diǎn)四個星期，探索創(chuàng)造藍(lán)海的路徑。在這個過程中，每個人將要采訪和觀察與企業(yè)外匯業(yè)務(wù)有關(guān)的10個人，包括過去的客戶、新客戶、EFS集團(tuán)的競爭者以及替代性行業(yè)的客戶。經(jīng)理們也超越公司的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界之外，接觸一些還沒有使用企業(yè)外匯交易服務(wù)，但在將來也許會使用的公司，例如亞馬遜這樣基于互聯(lián)網(wǎng)開展全球業(yè)務(wù)的公司。他們采訪了企業(yè)外匯一家公司永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人EFS集團(tuán)讓經(jīng)理們到57視覺戰(zhàn)略展示EFS集團(tuán)的新戰(zhàn)略EFS集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前后的價值曲線

經(jīng)過兩個星期的反復(fù)繪制，兩組都在視覺戰(zhàn)略展示會上發(fā)表了他們的戰(zhàn)略布局圖。參加者包括企業(yè)高層，但主要由EFS集團(tuán)外部的一批顧客代表組成，包括經(jīng)理們在實(shí)地調(diào)研中會見的非客戶、競爭對手客戶和EFS集團(tuán)最挑剔的客戶。價格客戶關(guān)系管理賬戶主管企業(yè)客戶交易員使用便利性安全性準(zhǔn)確性速度市場評論確認(rèn)查詢能力高低EFS舊的戰(zhàn)略視覺戰(zhàn)略展示EFS集團(tuán)的新戰(zhàn)略EFS集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前后的價值曲58“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標(biāo)格

剔除客戶關(guān)系管理增加使用簡便度安全性準(zhǔn)確性速度市場評論減少賬戶主管企業(yè)客戶交易員創(chuàng)造交易的確認(rèn)查詢能力“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標(biāo)格剔除增加減少創(chuàng)造59遵循合理的戰(zhàn)略順序藍(lán)海戰(zhàn)略的順序一個商業(yè)上可行的藍(lán)海戰(zhàn)略買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包含杰出的買方效用？價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付？成本你是否能達(dá)到成本目標(biāo)以便在戰(zhàn)略價格基礎(chǔ)上獲利？接受你在將藍(lán)海創(chuàng)意付諸實(shí)踐的過程中會遇到那些接受上的障礙？你是否從一開始就著手解決它們？遵循合理的戰(zhàn)略順序藍(lán)海戰(zhàn)略的順序一個商業(yè)上可行的藍(lán)海戰(zhàn)略買60藍(lán)海戰(zhàn)略的重要觀點(diǎn)沒有永遠(yuǎn)卓越的產(chǎn)業(yè)沒有永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)確定一個產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)是否正走在強(qiáng)勁、獲利增長的軌道上的關(guān)鍵是開創(chuàng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動；產(chǎn)業(yè)的既有企業(yè)和新企業(yè)都開創(chuàng)過藍(lán)海，這就向認(rèn)為初創(chuàng)企業(yè)在開創(chuàng)新市場空間方面比老企業(yè)更有優(yōu)勢的傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)；開創(chuàng)藍(lán)海不等于技術(shù)創(chuàng)新；藍(lán)海的開創(chuàng)不僅帶來強(qiáng)勁的、獲利性的增長，這項(xiàng)戰(zhàn)略行動還對使企業(yè)的品牌長留于買方心中起到強(qiáng)大和積極的作用。藍(lán)海戰(zhàn)略的重要觀點(diǎn)沒有永遠(yuǎn)卓越的產(chǎn)業(yè)61關(guān)鍵成功因素（CSF）

與目標(biāo)-策略企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理講義課件62價值等式產(chǎn)品+關(guān)系+形象價值等式產(chǎn)品+關(guān)系+形象63價值支撐價值支撐64美國西南航空公司的活動體系限量機(jī)上供應(yīng)品無托運(yùn)行李與其它航空公司無聯(lián)運(yùn)中等城市和二流機(jī)場點(diǎn)對點(diǎn)短程航線極低的票價“西南航空，票價最低”飛機(jī)的高使用率少而精的地面后勤可靠的離港率無餐無指定座位使用有限的旅行社自動驗(yàn)票系統(tǒng)15分鐘轉(zhuǎn)港配置737飛機(jī)員工待遇優(yōu)厚靈活的工會合同員工期權(quán)擁有率高美國西南航空公司的活動體系限量機(jī)上供無托運(yùn)行李與其它航65顧客中心型組織

客戶生產(chǎn)財務(wù)市場人力營銷資源

生產(chǎn)市場營

銷財務(wù)人力資源顧客中心型組織客戶生產(chǎn)財務(wù)生產(chǎn)市場營66確認(rèn)組織宗旨明確公司經(jīng)營定位確認(rèn)利益人關(guān)系使組織資源不易被分散，每位成員不會各行其是。提供組織與顧客、供應(yīng)商、財務(wù)機(jī)構(gòu)、董事長與股東之間，一個明確的溝通管道。確認(rèn)組織宗旨明確公司經(jīng)營定位67戰(zhàn)略規(guī)劃的架構(gòu)組織宗旨戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略

長期目標(biāo)整合計(jì)劃部門計(jì)劃規(guī)劃摘要戰(zhàn)略思考長期規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的架構(gòu)組織宗旨戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略長期目標(biāo)整合計(jì)劃部門計(jì)68Benchmarking標(biāo)竿檢測法MBO目標(biāo)管理Keyperformanceindex關(guān)鍵績效指標(biāo)LeadindicatorandLagindicator領(lǐng)先與落后指數(shù)Caused-rooteffect因果關(guān)系戰(zhàn)略執(zhí)行重要關(guān)鍵詞MBOKeyperformanceindexLeadi69戰(zhàn)略執(zhí)行思路戰(zhàn)略圖結(jié)構(gòu)流程績效文化價值命題獨(dú)特優(yōu)勢技術(shù)采納全球化視野組織形態(tài)組織的技能組合組織的反應(yīng)速度組織的協(xié)調(diào)力流程設(shè)計(jì)活動監(jiān)控標(biāo)桿比較ABC成本核算平衡記分卡規(guī)劃流程信息和溝通流程業(yè)務(wù)流程控制和激勵流程戰(zhàn)略執(zhí)行思路戰(zhàn)略圖結(jié)構(gòu)流程績效文化價值命題組織形態(tài)70戰(zhàn)略圖經(jīng)營目標(biāo)與策略部門目標(biāo)制定目標(biāo)分解目標(biāo)卡

組織與文化構(gòu)架組織功能與工作職責(zé)工作價值鑒定

人力資源管理績效表現(xiàn)目標(biāo)管理組織文化構(gòu)建戰(zhàn)略的實(shí)施系統(tǒng)流程核心業(yè)務(wù)流程作業(yè)程序任務(wù)圖業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略圖經(jīng)營目標(biāo)與策略部門目標(biāo)制定目標(biāo)分解目標(biāo)71戰(zhàn)略目標(biāo)管理

戰(zhàn)略目標(biāo)管理72主題公司戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析

價值分析顧客透視關(guān)鍵成功因素（CSF）戰(zhàn)略實(shí)施：總目標(biāo)-策略\BSC主題公司戰(zhàn)略分析73企業(yè)戰(zhàn)略？

聯(lián)想：企業(yè)戰(zhàn)略？

聯(lián)想：74遠(yuǎn)景我在哪里？我去哪里？我怎么去？我是誰?遠(yuǎn)景我我我我是誰?75傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程

傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程76愿景企業(yè)內(nèi)部能力分析戰(zhàn)略分析使命BCG矩陣P/M分析外部環(huán)境分析STEP分析SWOT分析目標(biāo)管理

5Fs分析企業(yè)資源分析企業(yè)組織分析波特時代(1980)通用戰(zhàn)略簡要流程行業(yè)分析愿景企業(yè)內(nèi)部能力分析戰(zhàn)略分析使命BCG矩陣P/M分析外部環(huán)境77戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析78外部內(nèi)部機(jī)會O威脅T強(qiáng)勢

S弱勢W

OS

SWOT分析TSOWTW外部內(nèi)部機(jī)會O威脅T強(qiáng)勢S弱勢WOS79SWOT分析機(jī)會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）OS1、ACE—3、6、7、8用有利條件吸引并留住人才；2、DF—2、3、5、9加大管理人員的培訓(xùn)力度；TS1、B—4、6加大引進(jìn)優(yōu)秀人才力度，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；劣勢（W）1、缺乏職業(yè)的中、高級管理人員；2、人才培養(yǎng)體系不健全；3、部門間職責(zé)不夠清晰；4、5、OW1、DF—2、3、5、9建立知識型管理體系；2、3、4、5、6、TW1、A—8規(guī)范勞動用工2、C實(shí)行人員本土化策略3、B—1、6建立吸引人才的機(jī)制A、各種專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人群逐步形成；B、C、D、A、勞動法規(guī)規(guī)范，對企業(yè)用工提高要求；B、C、D、1、有較好的學(xué)習(xí)環(huán)境和技術(shù)條件2、3、4、SWOT分析機(jī)會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）OSTS劣勢（W）80潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方供方替代品新入侵者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價能力供方侃價能力決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭作用力潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方供方替代品新入侵81BCG市場成長率—占有率距陣高市場成長率低明星事業(yè)問題事業(yè)搖錢事業(yè)茍延殘喘事業(yè)高相對之市場占有率低BCG市場成長率—占有率距陣高82問號明星現(xiàn)金牛瘦狗高份額低份額相對市場占有率高成長低成長市場增長率BCG波士頓矩陣問號明星現(xiàn)金牛瘦狗高份額低份額相對市場占有率高成長低成長市83產(chǎn)品/市場擴(kuò)張格矩現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場新市場產(chǎn)品/市場擴(kuò)張格矩現(xiàn)有84現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化產(chǎn)品/市場框架現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化產(chǎn)85

總成本領(lǐng)先差異化聚焦戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)

三種基本戰(zhàn)略顧客感知的唯一性全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場低成本定位波特的通用戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化聚焦戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)三86輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理利潤利潤基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)

基本價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施輔助活動采購技術(shù)開8719001920194019501960197019801990年份過去近百年管理理論演變的輪廓經(jīng)驗(yàn)管理時期古典理論對人的關(guān)注定量的研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派對戰(zhàn)略的重視TQC或TQM變革時期1900192088變革時期變革時期89優(yōu)勢是企業(yè)的生存之道嗎？優(yōu)勢是企業(yè)的生存之道嗎？90象IBM這么優(yōu)秀的公司為什么會面臨破產(chǎn)?

IBM世界最大的計(jì)算機(jī)銷售商,因?yàn)槔^續(xù)把注意力放在計(jì)算機(jī)主機(jī)上,1992年首次虧損達(dá)49.6億美元

是什么使IBM后來又起死回生?象IBM這么優(yōu)秀的公司為什么會面臨破產(chǎn)?91

無

根本原因在于技術(shù)和顧客的變化導(dǎo)致了價值漂移

價值漂移80年2000年芯片計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件應(yīng)用軟件網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營服務(wù)利潤成本

根本原因在于技術(shù)和顧客的變化導(dǎo)致了價值漂移

價值漂92杰克.韋爾奇的戰(zhàn)略理念“戰(zhàn)略不是一個長長的行動計(jì)劃,而是一個核心理念,在歷經(jīng)不斷改變的環(huán)境之后,逐步演化形成的產(chǎn)物?！薄吧馊艘龅氖沁h(yuǎn)離激烈的斗爭，投入你真正可以致勝的利基所在?！苯芸?韋爾奇的戰(zhàn)略理念“戰(zhàn)略不是一個長長93低價客戶價值整合系統(tǒng)構(gòu)建CSF西南航空公司戰(zhàn)略

低價客戶價值整合系統(tǒng)構(gòu)建CSF西南航空公司戰(zhàn)略94企業(yè)中心顧客中心SWOT客戶價值戰(zhàn)略思考中心點(diǎn)的轉(zhuǎn)移企業(yè)中心顧客中心SWOT客戶價值戰(zhàn)略思考中心點(diǎn)的轉(zhuǎn)移95重新認(rèn)識營銷重新認(rèn)識營銷96營銷的定義：美國市場營銷協(xié)會(AmericanMarketingAssociation)對營銷所下的定義：營銷(管理)[marketing(management)]

是計(jì)劃和執(zhí)行關(guān)于商品、服務(wù)和創(chuàng)意的觀念、定價、促銷和分銷，以創(chuàng)造符合個人和組織目標(biāo)的交換的一種過程。…營銷的定義：美國市場營銷協(xié)會(AmericanMark97彼得·德魯克(Peter·Drucker)曾經(jīng)這樣說：

可以設(shè)想，某些推銷工作總是需要的。然而，營銷的目的就是要使推銷成為多余。營銷的目的在于深刻地認(rèn)識和了解顧客，從而使產(chǎn)品或服務(wù)完全適合顧客的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。理想的營銷會產(chǎn)生一個已經(jīng)準(zhǔn)備來購買的顧客。剩下的事就是如何便于顧客得到這些產(chǎn)品或服務(wù)。彼得·德魯克(Peter·Drucker)曾經(jīng)這樣說：98營銷做什么?RSTP4Ps4Cs4Rs營銷做什么?RSTP99對營銷的認(rèn)識進(jìn)步菲利普?科特勒：

多年來，我們都這樣教導(dǎo)學(xué)生——營銷方案要圍繞“4P”進(jìn)行:產(chǎn)品（Product);價格（Price）、渠道（Place）、和促銷（Promotion）。幾年前，我開始意識到，很多重要步驟應(yīng)該走在“4P”之前。在決定任何一個“P”之前，還有更重要的一個“P”，那就是Positioning——定位。

對營銷的認(rèn)識進(jìn)步菲利普?科特勒：100R

STPR

（Research）——調(diào)研所有優(yōu)秀的經(jīng)營必須開始于一個“R”:市場調(diào)研S（Segments）——細(xì)分市場調(diào)研顯示出消費(fèi)者在需求、認(rèn)知和喜好上有千差萬別，所以必須把他們歸類成群，這就是“S”

T（Targeting)——劃定目標(biāo)市場

大多數(shù)公司兼顧不了每個細(xì)分市場，所以，必須選擇一個自己能占優(yōu)勢的市場。這就是“T”

P（Positioning）——定位定位影響到產(chǎn)品、價格銷售渠道和促銷

RSTP調(diào)1014P4C4R4P4C1024P4C4RProductPricePlacePromotionRelevanceResponseRelationshipRewardConsumerCostConvenienceCommunicaction4P4C1034Cs

顧客問題解決

顧客的成本便利傳播4Ps產(chǎn)品價格地點(diǎn)促銷4Rs聯(lián)系顧客反應(yīng)速度重視關(guān)系顧客回報4Cs4Ps4Rs104對持久競爭力的四種威脅模仿內(nèi)耗替代外患價值創(chuàng)造價值漂移對持久競爭力的四種威脅模仿內(nèi)耗替代外患價值創(chuàng)造價值漂移105

價值戰(zhàn)略價值命題核心競爭力客戶投資人供應(yīng)商員工實(shí)施績效管理體系績效導(dǎo)向文化二十一世紀(jì)戰(zhàn)略管理模型價值戰(zhàn)略價值命題核心競爭力客戶投資人供應(yīng)商員工實(shí)施績效106傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的局限被動定位：限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種競爭力量的現(xiàn)有格局和面臨的威脅中尋找自己的機(jī)會缺乏主動適應(yīng)客戶需求變化的理念，被動選擇差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略定位傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的局限被動定位：限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種競爭力量的現(xiàn)有格局107傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的定位局限忽視內(nèi)在創(chuàng)新：根據(jù)自己的定位來配置價值鏈活動，排斥了創(chuàng)新活動改善運(yùn)營效果的作用引致浮躁投機(jī)：追逐現(xiàn)成的暴利，不利于全新業(yè)務(wù)、成熟產(chǎn)業(yè)以及超競爭市場結(jié)構(gòu)中的開拓和持續(xù)經(jīng)營傳統(tǒng)竟?fàn)帒?zhàn)略的定位局限忽視內(nèi)在創(chuàng)新：根據(jù)自己的定位來配置價值108五個緯度傳統(tǒng)邏輯價值創(chuàng)新邏輯行業(yè)假設(shè)行業(yè)狀況以及給定行業(yè)狀況可以重塑戰(zhàn)略聚焦企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己的競爭優(yōu)勢,以擊敗對手競爭對手不是標(biāo)桿,企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求價值的蛙跳來主控市場客戶選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過進(jìn)一步市場細(xì)分和提供針對性產(chǎn)品，重視客戶價值的差異化來留住和擴(kuò)大客戶群情愿流失部分現(xiàn)有客戶;價值創(chuàng)新企業(yè)聚焦在客戶對一些關(guān)鍵的共性的價值訴求上資產(chǎn)和能力企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力決不受限于已經(jīng)具備什么,企業(yè)必須問,如果從頭再來一遍我們應(yīng)當(dāng)怎么做?提供的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)的傳統(tǒng)邊界決定了企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容;目標(biāo)是產(chǎn)品或服務(wù)價值的最大化。價值創(chuàng)新企業(yè)從客戶的全面解決方案角度思考問題,即使這樣做有可能迫使企業(yè)提供超出行業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)涵。兩類戰(zhàn)略邏輯五個緯度傳統(tǒng)邏輯價值創(chuàng)新邏輯行業(yè)假設(shè)行業(yè)狀況以及給定行業(yè)狀況109戰(zhàn)略是盈利模式戰(zhàn)略是盈利模式110西南航空解讀打破了行規(guī)西南航空不僅做航空的顧客，而是做運(yùn)輸?shù)念櫩?，也就是說，在美國，一般而言，小于1000公里的競爭是汽車的領(lǐng)域，但，西南航空打破了行規(guī)，它不僅做大于1000公里的國內(nèi)航空的顧客，而且瞄準(zhǔn)了300—1000公里的汽車顧客，于是將汽車運(yùn)輸擠進(jìn)300公里以內(nèi)，而使700—1000公里的顧客成為它的顧客。在這些顧客看重的地方，進(jìn)行管理創(chuàng)新。從而找到了新的盈利模式。西南航空解讀打破了行規(guī)111從何盈利？

目標(biāo)顧客是誰？

顧客的生活關(guān)系是什么？從何盈利？

目標(biāo)顧客是誰？

顧客的生活關(guān)系是什么？112客戶透視

通過消費(fèi)群體特征分析研究，對目標(biāo)群體的市場份額進(jìn)行衡量是客戶透視的自然選擇。設(shè)計(jì)不同的系統(tǒng)來滿足消費(fèi)需求提供好的購買體驗(yàn)來維持較高的價格，使之與一般產(chǎn)品相類似的商品。

公司不能局限于成果方面的衡量，還需要建立價值取向，通過它來吸引、保留和加深其目標(biāo)客戶群的關(guān)系。市場研究又一次變得非常關(guān)鍵——研究總結(jié)構(gòu)成一個購買體驗(yàn)的特征?？蛻敉敢曂ㄟ^消費(fèi)群體特征分析研究，對目標(biāo)群體的市場份額進(jìn)行113顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？114顧客價值主張顧客價值主張115關(guān)鍵成功因素（CSF）

顧客價值商品分析

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理講義課件116顧客價值（CustomerValue）

企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值，客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)給他帶來的價值的判斷。顧客價值（CustomerValue）企業(yè)為客戶創(chuàng)117產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成原料商OEM加工費(fèi)制造商經(jīng)銷商成品采購價供貨價分銷商原料價格公司的利潤80201004040零售商40產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成原料商OEM制造商經(jīng)銷商成品采購價供貨價分銷商118swatch自我形象功能創(chuàng)造價值:產(chǎn)品定位顯示時間和其它的不同共同語言石英配置確保時間準(zhǔn)確設(shè)計(jì)變化多端圖案互聯(lián)網(wǎng)時代和電話/internet相連發(fā)亮、便宜性價比swatch自我形象創(chuàng)造價值:產(chǎn)品定位顯示時間和其它的不同119關(guān)注三個層次的非顧客選最大的那一塊第一層次你的當(dāng)前市場第三層次第二層次關(guān)注三個層次的非顧客第一層次第三層次第二層次120創(chuàng)造價值:宜家產(chǎn)品定位

產(chǎn)品搭配家裝家居生活方式創(chuàng)造價值:宜家產(chǎn)品定位產(chǎn)品搭配家裝家居生活方式121買方體驗(yàn)周期的六個階段六個效用杠桿1購買2配送3使用4補(bǔ)充5維護(hù)6處置顧客生產(chǎn)率簡單性方便性風(fēng)險性趣味和形象環(huán)保性買方體驗(yàn)周期的六個階段六個效用杠桿1購買2配送3使用4補(bǔ)充5122價值等式產(chǎn)品+關(guān)系+形象價值等式產(chǎn)品+關(guān)系+形象123顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？顧客群體特征

顧客是誰、顧客的生活關(guān)系是什么？124價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。低高本客戶價值成本1成本2價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時125開創(chuàng)藍(lán)海開創(chuàng)藍(lán)海對利潤的影響價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海的基石同時追求差異化和成本領(lǐng)先；目標(biāo)：成本降低，買方效應(yīng)提高；開創(chuàng)藍(lán)海開創(chuàng)藍(lán)海對利潤的影響126案例:歐洲金融服務(wù)集團(tuán)(EFS)EFS網(wǎng)上外匯業(yè)務(wù)其它競爭者晴朗天空低高價格實(shí)時匯率網(wǎng)址吸引力速度使用便利性精確度安全電子數(shù)據(jù)內(nèi)部交換顧客支持案例:歐洲金融服務(wù)集團(tuán)(EFS)EFS網(wǎng)上外匯業(yè)務(wù)其它競爭127一家公司永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人首先需要了解的是顧客，但絕不能到此為止。

EFS集團(tuán)讓經(jīng)理們到基層蹲點(diǎn)四個星期，探索創(chuàng)造藍(lán)海的路徑。在這個過程中，每個人將要采訪和觀察與企業(yè)外匯業(yè)務(wù)有關(guān)的10個人，包括過去的客戶、新客戶、EFS集團(tuán)的競爭者以及替代性行業(yè)的客戶。經(jīng)理們也超越公司的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界之外，接觸一些還沒有使用企業(yè)外匯交易服務(wù)，但在將來也許會使用的公司，例如亞馬遜這樣基于互聯(lián)網(wǎng)開展全球業(yè)務(wù)的公司。他們采訪了企業(yè)外匯一家公司永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人EFS集團(tuán)讓經(jīng)理們到128視覺戰(zhàn)略展示EFS集團(tuán)的新戰(zhàn)略EFS集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前后的價值曲線

經(jīng)過兩個星期的反復(fù)繪制，兩組都在視覺戰(zhàn)略展示會上發(fā)表了他們的戰(zhàn)略布局圖。參加者包括企業(yè)高層，但主要由EFS集團(tuán)外部的一批顧客代表組成，包括經(jīng)理們在實(shí)地調(diào)研中會見的非客戶、競爭對手客戶和EFS集團(tuán)最挑剔的客戶。價格客戶關(guān)系管理賬戶主管企業(yè)客戶交易員使用便利性安全性準(zhǔn)確性速度市場評論確認(rèn)查詢能力高低EFS舊