內部管理診斷報告第1頁，共50頁。高額壟斷利潤掩蓋了江鉆內部的管理問題組織機構問題人力資源問題業(yè)務流程問題責任中心界定不清內控體系單一內部價格轉移混亂內控體系問題對上海失控總部職能缺失職能分割職能薄弱考核單一化薪酬不合理第2頁，共50頁。雖然改制成為股份公司，但仍然是國有工廠管理模式資料來源：北大縱橫調查問卷62%的人認為公司內部主要靠人際關系協(xié)調關系62%59%59%的人認為公司員工害怕承擔責任46%46%的人認為公司職能管理人員較為工作松散19%19%的人認為公司存在時間觀念差的問題縱橫調查表明

人浮于事：人員結構中綜合事務人員、一般辦事人員32%的比例；

機構改制流于形式：98年改制未作根本性變化，機構變動僅增設證券部和投資發(fā)展部兩部；

橫向協(xié)調依靠“哥們”關系：部門間甚至部門內橫向協(xié)調基本依靠個人關系，否則事倍功半；

職能發(fā)揮不到位：職能的應用只停留在淺層管理；第3頁，共50頁。計劃經濟體制下的管理方式已不能很好適應市場競爭的苛刻要求上級未從效益最大化考核江鉆江鉆員工激勵模式單一行政管理方式，下級人事調整常采用任命方式上級對下級的事務性管理事無巨細缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和經營管理體系管理模式僵化……第4頁，共50頁。主業(yè)務流程獨立業(yè)務單位的管理計劃控制體系組織結構治理結構集團管理體制第5頁，共50頁。江漢石油管理局用行政管理的方式干預企業(yè)日常經營法人治理結構沒有理順議案先交上級機構黨政聯席會討論決定，后做董事會決議上級領導意志決定公司的發(fā)展方向用上級行政領導的權威影響議案的通過/否決用國營企業(yè)事業(yè)財務大檢查的方式檢查上市公司第6頁，共50頁。公司章程中對董事會、總經理間權責匹配制定出明晰的規(guī)定授權負責董事會總經理重大事項決策權召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議

1000萬元以上的投資決策重要管理人員的聘任與解聘公司預算、決算公司組織機構公司經營管理權實施董事會決議公司正常生產經營管理工作1000萬元以下的投資決策聘任除董事會任命以外的管理人員章程規(guī)定第7頁，共50頁。但實際現狀表明，江鉆總經理沒有實質性的人事權、投資權

江漢局用國營企業(yè)用工機制要求江鉆內部循環(huán)用人，江鉆總經理沒有真正的人事辭退權；

總經理的提名權形同虛設，高管的人事任免權實際上完全掌握在董事會中

實際中公司每一分錢的對外投資都需上報董事會批準江鉆現狀投資權人事權第8頁，共50頁。主業(yè)務流程獨立業(yè)務單位的管理計劃控制體系組織結構集團管理體制治理結構第9頁，共50頁。集團結構設計不明晰，不符合戰(zhàn)略的要求總經理上海江鉆承德江鉆總經辦人力資源部財務部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務部新材料事業(yè)部浙江江鉆珠海公司華工科技江鉆集團管理現狀結構設計不符合戰(zhàn)略要求：九個職能部門中的八個為鉆頭業(yè)務服務的部門，只有投資發(fā)展部涉及集團管理職能；混合型集團公司，既從事鉆頭實際業(yè)務經營，又實行股權經營，集團管理職能與業(yè)務管理職能沒有分開；第10頁，共50頁。管理體制不能適應未來江鉆多元化發(fā)展的要求現行體制目標體制以鉆頭業(yè)務為主的單一行業(yè)企業(yè)多種業(yè)務齊頭并進的典型無關多元化企業(yè)組織結構

職能式控股/持有公司公司管理行業(yè)的相似性高低公司管理的職能背景

有關的經營經驗（生產、市場、研究和開發(fā)）主要是財務上員工規(guī)模

小大內部晉升的依賴性大小公司文化強弱多元化戰(zhàn)略第11頁，共50頁。集團公司職能部門應包括職能管理、經營管理、產權管理、研究咨詢四個方面產權管理部門證券投資、資產管理等，重點是產權的轉讓和市場運作；咨詢機構對集團提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門；經營管理部門事業(yè)部及超級事業(yè)部，獨立核算、以經濟效益為基本目標、在集團統(tǒng)一部署下自主經營，對下屬企業(yè)進行分類、分行業(yè)歸口管理，負責某一部分資源橫向整合；職能管理部門對所有子公司實施綜合管理，如財務管理、人事管理等，對公司資源進行日常管理，分類負責財務資源、人力資源和信息資源的計劃、調配和優(yōu)化，負責某一類資源垂直計劃；第12頁，共50頁。集團職能管理薄弱，基本沒有對各類資源進行計劃、調配和優(yōu)化財務資源人力資源信息資源

財務部門實際只負責潛江；對上海外派總會計師，對總部無實際匯報關系；承德封閉運做，

人力資源部門實際只負責潛江；

公司內部信息資源的阻隔相當嚴重，壁壘森嚴；上海與潛江之間市場信息不共享，出現同投一只標的情況；其他

公關形象等集團沒有統(tǒng)一管理；第13頁，共50頁。缺乏對業(yè)務進行統(tǒng)一管理的經營管理部門和產權管理部門上海江鉆承德江鉆珠海公司浙江江鉆經營管理部門、產權管理部門江鉆集團集團公司職能部門中缺少分行業(yè)歸口的資源管理單位，造成責任不清，資源整合使用效率低；第14頁，共50頁。對戰(zhàn)略規(guī)劃部門缺乏應有的重視將戰(zhàn)略規(guī)劃部門設為二級部門，級別太低，直接帶來日常溝通協(xié)調工作的困難級別低人員少待遇不高信息閉塞作為一家急欲迅速發(fā)展并進行多元化實踐的上市公司，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂研究人員僅三四人，顯然偏少戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為企業(yè)發(fā)展極其重要的部門，應該給予優(yōu)厚的待遇，以解決外部公平問題其他部門對戰(zhàn)略規(guī)劃部門的信息封鎖與壁壘，直接反映出戰(zhàn)略規(guī)劃部門在江鉆沒有得到應有的重視第15頁，共50頁。主業(yè)務流程獨立業(yè)務單位的管理計劃控制體系集團管理體制組織結構治理結構第16頁，共50頁。江鉆管理幅度過大管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數；管理層次：一個組織從最高管理層到最低作業(yè)層的層級數一般管理人員85人，作業(yè)人員256人的公司管理層次5層，管理幅度4人；管理幅度與管理層次的影響因素下屬的素質任務的復雜性、相似性工作環(huán)境工作程序或標準……

衡量標準：

能否進行有效管理！總經理國際貿易處經理國內貿易處9人16人31人考核人數考核人數管理人數江鉆的管理幅度人的精力是有限的，通用管理原則一般認為一位普通管理者的管理幅度不宜超過4-6人，管理幅度過大等于沒有管理!第17頁，共50頁。職能分割，不符合職能專業(yè)化分工原則職能專業(yè)化的作用：明確部門職責，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調順暢的前提下設立專業(yè)職能部門保持動態(tài)調整，增強部門活力度的問題：職能專業(yè)化分工過細，使協(xié)調成本增大，有時甚至產生內耗；職能專業(yè)化分工過粗，會造成職責不清，管理不到位制造部新材料事業(yè)部綜合事務部物資處設備處管理處管理處工程處采購職能過于分散，資源不能統(tǒng)一利用證券處證券管理資金調度股利分配財務處預算管理資金計劃價格管理投資管理處投資財務部投資發(fā)展部財務管理職能分散化，存在資金協(xié)調不暢的風險第18頁，共50頁。職能薄弱：財務人員、人力資源整體從業(yè)時間短，專業(yè)管理能力不強，對相關業(yè)務部門指導能力弱職稱結構從業(yè)年限人力資源部建立時間比較短,，對口專業(yè)人員少組織管理處經營管理專業(yè)1人；考評處經濟管理、行政管理個1人；培訓處行政管理畢業(yè)1人；第19頁，共50頁。決策權過于集中資料來源：北大縱橫訪談問卷61%16%16%7%決策權與決策權的配置決策權：選擇未來某一行動方案的最終決定權，可來自自然人或特定的組織；企業(yè)中決策權的配置通常是由企業(yè)章程決定，通過企業(yè)的組織機構的運作來實現；決策權限的大小與管理者或組織所處的級別密切相關；公司要根據業(yè)務特點，進行恰當的分權與授權，調動各級組織與各層人員的積極性江鉆超過70%以上的員工對自己是否有權負責職責范圍內的工作無確切把握；大多數主管認為在人員調配、考核/晉升、年終獎金分配方面未擁有應有的權力第20頁，共50頁。參謀權發(fā)揮不充分參謀權的作用及配置原則直線與參謀：企業(yè)中的管理人員分為直線主管和參謀人員兩類，參謀的作用是相對于直線管理人員而言；參謀權：是參謀人員基于調查研究、業(yè)務專長或信息充分等方面，所擁有的建議權。參謀人員通常是通過制定工作程序來行使職能權力；不同層面配置不同參謀人員的參謀作用：發(fā)揮集體智慧，使決策更準確,調動各方面的積極性、有利于決策的貫徹執(zhí)行.

半數以上的員工認為在自己相關的工作中不能充分行使建議權；不能充分行使建議權的員工認為沒有效果或沒有機會是主要原因；第21頁，共50頁。管理規(guī)范沒有真正的建立大多數員工對公司的管理制度是否得到嚴格執(zhí)行認為不明晰或不能；資料來源：北大縱橫問卷分析管理規(guī)范：規(guī)定員工權利和義務規(guī)章程序書面的文件江鉆管理規(guī)范不完善缺乏工作說明書績效考核設計不合理工作程序不明晰第22頁，共50頁。橫向協(xié)調,不同事務不同方式問題協(xié)調方式復雜簡單難容易流程界定對口處理交由上級部門直至總經理協(xié)調委員會方式解決委員會方式解決交由上級部門直至總經理協(xié)調對口處理流程界定江鉆采用的協(xié)調方式現狀協(xié)調方式運用混淆第23頁，共50頁。橫向協(xié)調——流程中部門任務界定不清江鉆中的絕大多數員工認為相關部門間的責任界定不是非常明確資料來源：北大縱橫問卷分析第24頁，共50頁。橫向協(xié)調——部門對口人員協(xié)調不力一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門

部門間對口人員協(xié)調不力導致江鉆橫向聯系常處于倒U字形溝通模式；被調查員工中的54%會在協(xié)調相關部門事務時向自己的上級反映；第25頁，共50頁。橫向協(xié)調——部門間壁壘深，信息流通差資料來源：北大縱橫問卷分析江鉆信息資源管理倡導模式“5R”——將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳遞給正確的人，做出正確的決策；部門間橫向協(xié)調壁壘深研究所不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)；市場不知研發(fā)部的研究方向和進程；只有5%的員工認為可以非常順利地獲得其他部門的信息和資料員工反映第26頁，共50頁。橫向協(xié)調——缺乏真正意義的副總經理總經辦參股控股公司人力資源部財務部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務部新材料事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略委員會技術委員會監(jiān)事會董事會總經理股東大會副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理目的是為了鍛煉一級主管的綜合能力，因為每個副總擔任一個部長，不可能從全局角度考慮問題，違背初衷。第27頁，共50頁。橫向協(xié)調——委員會設置多，增加協(xié)調成本發(fā)展戰(zhàn)略委員會技術委員會生產安全委員會勞動鑒定委員會勞動爭議調整委員會專利委員會資金預算委員會環(huán)保委員會信息化工作組薪酬委員會設備委員會委員會協(xié)調的弱點委員會協(xié)調經濟性不高；委員不擅于最優(yōu)決策的協(xié)調委員會協(xié)調有效性低總經理第28頁，共50頁。主業(yè)務流程獨立業(yè)務單位的管理組織結構集團管理體制治理結構計劃控制體系第29頁，共50頁。計劃分為戰(zhàn)略計劃、經營計劃、作業(yè)計劃經營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內部各部門為實現經營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側重關注本企業(yè)內部經營企業(yè)內部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責涉及范圍計劃時間作用第30頁，共50頁。江鉆沒有戰(zhàn)略計劃實際操作的隨意性

江鉆項目的尋找、行業(yè)的介入等由投資發(fā)展部下屬的投資處撒網選擇；發(fā)展方向的不確定性江鉆至今尚無確定的關系企業(yè)發(fā)展全局的總體目標、未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃；一家沒有方向意識和連貫一致經營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？第31頁，共50頁。經營計劃必須通過責任中心進行管理責任中心根據管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業(yè)內部單位；責任中心界定的意義：為完成一個或多個任務存在；投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資的責任中心，它要對成本、利潤和投資收益負責；利潤中心是指公司內部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據收入與成本計算利潤的責任中心，通常采用利潤預算進行計劃和控制；費用中心只發(fā)生費用而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)內的生產制造部門；第32頁，共50頁。江鉆公司中的責任中心劃分上海江鉆總經辦總經理人力資源部財務部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務部新材料事業(yè)部參股控股公司承德江鉆華工科技浙江江鉆珠海公司注：費用中心收入中心成本中心利潤中心第33頁，共50頁。弊端一：模糊的定位、交叉的任務，使得從考核指標的設計到考核的實施都很困難；弊端二：局部利潤的最大化并不能保證公司整體利益的最大化，有時甚至損害公司的利益；江鉆股份公司責任中心界定不明晰江鉆股份具備的權責顯現江鉆不是投資中心，只是利潤中心；制造部承擔的生產任務顯示其為成本中心，承擔的創(chuàng)收任務表明其為利潤中心；市場部的考核指標揭示其兼擔收入中心和利潤中心的責任；第34頁，共50頁?；跉v史成本數據滾動和調整的預算方法精度較差成長期成熟期初創(chuàng)期衰退期市場增長率資本預算銷售預測成本控制現金流量牙輪產品生命周期現行預算是依賴歷史成本的調整由于產品市場看好，銷量增長，實際成本呈下降趨勢，成本控制壓力不大江鉆產品的毛利率非常高，內部挖潛壓力不大預算管理模式起點第35頁，共50頁。計劃成本一經確定就不再修改，成本、費用控制沒有發(fā)揮應有的作用作業(yè)成本多年未變責任成本管理成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制勞動定額材料計劃成本材料消耗標準制造工藝標準工時存在多年未變的現象成本差異分析只是簡單的異常原因分析，對決策支持作用弱費用等責任指標權限向上集中程度高費用等責任指標的確定，是一種增量預算第36頁，共50頁。轉移價格制訂不合理

以計劃成本為內部結算價；計劃成本少變動，不利于衡量各單位的內部盈虧，不利于考核單位的業(yè)績；對生產沒有激勵作用；內部結算價格第37頁，共50頁。主業(yè)務流程計劃控制體系組織結構集團管理體制治理結構獨立業(yè)務單位的管理第38頁，共50頁。事業(yè)部與子公司是通常的兩種獨立業(yè)務單位的管理模式事業(yè)部子公司概念形式管理關系法律戰(zhàn)略獨立法人不一定是獨立的法人利潤中心利潤中心/成本中心/收入中心事業(yè)部與子公司是互有交叉兩種不同的概念，并不是統(tǒng)一層面上的兩種類型第39頁，共50頁。新材料事業(yè)部不是真正的“事業(yè)部”新材料事業(yè)部經營處管理處新材料研究所粉末冶金廠金剛石制品廠責任和義務必須優(yōu)先執(zhí)行公司下達的年度任務；生產產品價格由公司事先規(guī)定；銷售上內部價格轉移為主、對外創(chuàng)收為輔；對外創(chuàng)收產品公司限定最低限價；沒有獨立的人事權沒有獨立的財務權采購權不充分第40頁，共50頁。業(yè)務協(xié)同不暢，資源浪費上海與潛江分別獨立運作以利潤指標考核上海上海江鉆作為一個具有業(yè)務協(xié)同意義的單位，不應作為利潤中心管理和考核一致的市場資源類似的生產加工管理模式上海江鉆與潛江江鉆資源類似實際操作模式產生問題第41頁，共50頁。對獨立業(yè)務單位的管理通過財務控制與人事控制兩種方式進行集團向子公司委派董事，加強外派董事管理每3個月一次簡要書面報告，每半年一次書面詳細報告，每年一次書面述職報告；企業(yè)出現特別重大問題，危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權益時，及時向公司做特別匯報和請示；加強對子公司干部管理集團董事局執(zhí)行委員會提名子公司總經理向子公司派駐財務總監(jiān)審核公司的重要財務報表和報告，參與擬訂公司的年度決算方案、預算方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案，審核投資項目的財務可行性子公司財務經理由集團財務中心進行業(yè)務指導定期向集團財務中心和董事會財務委員會提交書面財務報告和財務執(zhí)行情況匯報建立報告制度，對子公司資產經營進行嚴格控制提供公司資本增加/減少報告；設立子公司或向其他公司投資報告；新投資計劃報告；公司章程變更報告；重大合同簽定報告對各種財務決策特別是投資決策的程序和權限進行嚴格規(guī)定第42頁，共50頁。對獨立業(yè)務單位的管理把握戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金四個要素戰(zhàn)略計劃公司將采取的行動方案及這一方案在接下來的一些年度內所需分配的資源的數量揭示執(zhí)行公司戰(zhàn)略時對未來幾年公司能力的意義年度業(yè)務控制，預測收入及支出，包括各子公司、各工廠、各分公司以及總部證券投資部為戰(zhàn)略計劃做準備，協(xié)調、明確責任、業(yè)績評估的基礎綜合財務與非財務信息，在戰(zhàn)略計劃和年度預算的基礎上，評價各子公司及其總經理的業(yè)績在集團范圍內合理分配資源，及早發(fā)現經營管理中存在的問題，正確評價管理人員的業(yè)績，作為決定激勵性獎金的基礎以業(yè)績表現為基礎的對管理人員的獎勵通過激勵性獎金，使得管理人員的行為符合公司目標的要求預算業(yè)績評估激勵性獎金第43頁，共50頁。潛江江鉆與新材料事業(yè)部不同特點,應采取不同管理方式不同類型業(yè)務管理模式潛江江鉆（戰(zhàn)略收益）新材料（戰(zhàn)略擴張？）資本開支決策形成回收期分析不正式的折現現金流分析資本開支評價標準強調財務數據，成本效益、現金收益增加更強調非財務數據（市場占有率、研究開發(fā)資金的有效利用等）折現率比較高比較低資本投資分析更客觀和定量化更主觀和定性化業(yè)務部門的項目批準限制相對較低相對較高業(yè)務部門經理在預算準備上的影響比較低比較高年度預算的修改相對困難相對容易非正式報告和與上級接觸的頻率政策問題不頻繁，經營問題頻繁政策問題頻繁，經營問題不頻繁上級對于相對于預算的實際業(yè)績評價反饋頻率頻繁政策問題頻繁，經營問題不頻繁相對于預算的實際業(yè)績的定期評價的“控制限制相對較低（缺乏彈性）相對較高（有彈性）滿足預算的重要性相對較高相對較低產出和行為控制產出控制行為控制獎金標準強調財務標準更強調非財務標準獎金決定方法以公式為基礎主觀性強發(fā)放獎金的頻率頻繁不頻繁第44頁，共50頁。治理結構獨立業(yè)務單位的管理計劃控制體系組織結構集團管理體制主業(yè)務流程第45頁，共50頁。新產品開發(fā)沒有形成閉環(huán)項目立項單元測試試制現場測試中試市場反饋新產品推廣科研人員申請試制人員市場人員研發(fā)人員現場參與人員批量生產第46頁，共50頁。新產品開發(fā)沒有市場導向,立項由研發(fā)人員完成，來源自主，戰(zhàn)略方向性差產品所