電信發(fā)展趨勢與運營轉型舒華英，趙淑娟（北京郵電大學經濟管理學院，北京100876）摘要：在經歷了十多年的高速發(fā)展之后，中國電信運營企業(yè)已經進入業(yè)務與產品運營階段，因此，電信運營企業(yè)應通過整合內外資源，科學構建業(yè)務網絡，合理進行組織變革，并通過成功的產品管理，利用業(yè)務平臺提供滿足客戶個性化需求的產品，實現(xiàn)電信運營企業(yè)的成功轉型，最終保證企業(yè)的長期盈利能力。關鍵詞：電信運營；業(yè)務網絡；組織變革；產品管理；轉型；一、前言2004年底，《轉型》（《ConfrontingReality》）一書帶來了企業(yè)轉型的熱潮。國際化介入程度較深、發(fā)展水平與國際水平接近的行業(yè)，尤其關注轉型問題，全球電信行業(yè)就是其中之一。以英國電信為代表的國外主流電信運營企業(yè)以及以中國電信為代表的中國電信運營企業(yè)，都相繼提出轉型的企業(yè)發(fā)展研究?！癈onfrontingReality”直譯為“面對現(xiàn)實”，意思為“重新認識你自認為了解的商業(yè)環(huán)境”[1][2]。轉型的實質就是面對變化了的環(huán)境，尋求新的實事求是的模式。從行業(yè)角度來講，轉型可以發(fā)生在技術發(fā)展、行業(yè)監(jiān)管等方面；從企業(yè)角度來講，轉型可能發(fā)生在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運營以及企業(yè)文化等方面。根據(jù)組織發(fā)展理論，當企業(yè)發(fā)展到一個新的階段，為整合企業(yè)內外資源、與市場環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境相適應，實現(xiàn)持續(xù)增長，企業(yè)有計劃地做出戰(zhàn)略及配套戰(zhàn)術的調整，就是轉型。運營轉型就是要尋求適應新環(huán)境的運營戰(zhàn)略、建設新的運營能力以及變革支撐戰(zhàn)略與核心能力的一系列運營環(huán)節(jié)。目前，我國電信運營企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，運營轉型勢在必行，然而運營轉型如何才能成功實現(xiàn)，對電信運營企業(yè)是一個前所未有的挑戰(zhàn)。本研究，從電信企業(yè)發(fā)展趨勢的分析開始，說明了電信行業(yè)已經進入了一個新的發(fā)展階段、電信運營轉型勢在必行，并對轉型中的幾個關鍵環(huán)節(jié)一一轉型的核心、轉型的先導、轉型的基礎以及轉型的組織保證等問題，進行了詳細的分析和回答，希望對處在如何實現(xiàn)轉型困惑中的企業(yè)有一定的借鑒價值。二、電信發(fā)展趨勢（一）整體業(yè)務增長趨勢平穩(wěn)放緩電信行業(yè)在經歷了十年的高速發(fā)展之后，近五年間呈現(xiàn)趨于平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2000年以前，行業(yè)處于高速發(fā)展階段；2001年開始，行業(yè)增長率逐漸向GDP增長率靠攏并呈現(xiàn)穩(wěn)定的走勢，行業(yè)整體業(yè)務增長放緩。[7][8]（二）技術驅動、需求拉動，業(yè)務不斷創(chuàng)新技術發(fā)展的驅動和市場需求的拉動，使得電信業(yè)務不斷創(chuàng)新，業(yè)務體系不斷豐富。從技術發(fā)展來看，電信技術正朝著從固定到無線、從窄帶數(shù)據(jù)通信到寬帶數(shù)據(jù)通信、從電路交換到軟交換的方向發(fā)展，新技術的商業(yè)化應用進程也在不斷加快。技術的不斷發(fā)展和商業(yè)化應用，驅動了電信業(yè)務的不斷創(chuàng)新。從市場需求來看，客戶的需求呈現(xiàn)個性化的發(fā)展趨勢。電信客戶對電信服務質量、服務價值的要求不斷提高，從原來滿足于基本的通信需求逐漸上升為通過電信服務達到自我價值的實現(xiàn)。客戶對電信服務提出的更高的需求拉動了業(yè)務的不斷創(chuàng)新，電信業(yè)務體系不斷豐富。（三）行業(yè)監(jiān)管向市場一端傾斜電信行業(yè)引入競爭后，從原來的政府運營階段進入了較為市場化的運營階段，真正意義上的行業(yè)監(jiān)管也從無到有，并且正在朝著有效的監(jiān)管模式摸索，從原來的以壟斷企業(yè)為中心的保護政策逐漸向以用戶市場為中心的監(jiān)管政策傾斜?，F(xiàn)在，電信監(jiān)管已經開始向以用戶為中心轉移，鼓勵業(yè)務創(chuàng)新、鼓勵互聯(lián)互通、鼓勵普遍服務，政府監(jiān)管朝著市場一端傾斜的發(fā)展趨勢，使得買方市場將發(fā)揮越來越大的作用、賣方市場力量相對減弱，市場力量得到平衡、監(jiān)管初見成效。（四）電信行業(yè)面臨信息通信產業(yè)的數(shù)字融合以網絡融合、業(yè)務融合和終端融合為代表的“數(shù)字融合”，成為了信息通信產業(yè)不可避免的大趨勢，不同地域、不同行業(yè)、不同制式的網絡逐漸融為一體，作為網絡延伸的終端以及依附于網絡的業(yè)務，都隨著網路的融合而融合。融合不僅是跨網絡的、跨行業(yè)的，也將是超越國家、超越制式的。數(shù)字融合將刺激新產品的出現(xiàn)、創(chuàng)造新的市場機會和收入來源，也將轉變產業(yè)結構、催生新的業(yè)務模式、重組價值鏈以及轉換力量平衡。電信運營企業(yè)面臨著來自其他行業(yè)、行業(yè)內其他企業(yè)巨大的沖擊，自身的業(yè)務間的替代也使企業(yè)的運營面臨著挑戰(zhàn)。三、電信運營轉型勢在必行無論是電信業(yè)務本身的發(fā)展趨勢、電信行業(yè)監(jiān)管政策的發(fā)展趨勢，還是整個行業(yè)環(huán)境的發(fā)展趨勢，都毫無疑問的說明電信運營將進入一個新的階段。不同運營階段的市場需求、企業(yè)自身資源以及核心能力都不同；不匹配的運營模式將給企業(yè)的投資盈利能力以及企業(yè)的生產管理帶來諸多問題。隨著新的運營階段的到來，電信運營轉型是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的戰(zhàn)略選擇。（一）業(yè)務與產品運營階段的到來企業(yè)的發(fā)展一般都經歷四個階段：原始積累階段、擴大地區(qū)市場階段、縱向一體化階段和多元化階段［3］。企業(yè)剛剛起步階段，主要將精力放在自身生產能力的學習和提高上；當企業(yè)具備了一定的競爭力就將開始擴大地區(qū)市場，以實現(xiàn)更大規(guī)模的市場能力；當這一方式也不能滿足企業(yè)成長要求時，企業(yè)就開始向價值鏈上要價值，前向或后向的一體化戰(zhàn)略將給企業(yè)帶來新的發(fā)展空間；最后，有足夠資源和能力的企業(yè)將走向多元化戰(zhàn)略。電信運營企業(yè)經過十幾年的發(fā)展，也經歷了類似的發(fā)展階段。初期，市場需求單一，運營企業(yè)關注于網絡本身的建設，積極建網、擴大網絡覆蓋面，以形成基本的網絡通信能力來參與市場競爭，網絡建設能力是運營企業(yè)的核心能力。在電信行業(yè)，我們稱這一原始積累階段為網絡運營階段。隨著市場競爭的加劇和初期網絡建設的完成，網絡建設熱潮趨于平淡，轉為根據(jù)需求預測來建設網絡，而市場競爭轉為以價格競爭為主要手段，這一階段網絡能力趨同，市場營銷能力成為在市場中獲勝的核心競爭力。在電信行業(yè)，我們稱這一擴大地區(qū)市場階段為市場運營階段?，F(xiàn)在，電信即將進入以一體化、多元化組合發(fā)展方式尋求企業(yè)成長的新階段。如何滿足客戶多樣個性的需求、如何管理龐雜的業(yè)務，是對企業(yè)運營能力的更高的要求。“業(yè)務與產品運營能力”成為這一階段運營企業(yè)的核心能力所在。在電信行業(yè)，對運營企業(yè)即將進入的這一一體化多元化階段，我們稱之為業(yè)務與產品運營階段。（二）電信運營轉型勢在必行在傳統(tǒng)運營階段，成本與收益呈現(xiàn)顯性的函數(shù)關系。而在新的運營階段，出現(xiàn)了“帶寬氧氣化”、“寬待死亡”、“bit成本收益悖論”等現(xiàn)象，網絡能力已經成為參與市場競爭的基本條件，運營商網絡投資收益受服務價值的影響而無法確定。傳統(tǒng)運營模式的投資盈利能力衰退，而圍繞產品進行的運營才能幫助優(yōu)化決策、保證投資收益。在一體化多元化的業(yè)務與產品運營階段，傳統(tǒng)的電信運營模式與組織模式不再適用，為解決已經出現(xiàn)的問題或避免未來可能會出現(xiàn)的更嚴重的問題，電信運營企業(yè)現(xiàn)在要正視運營模式與組織結構落后的事實，尋求適應新環(huán)境的運營模式、組織結構，形成持續(xù)的核心競爭力。電信運營企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)運營能力提高而有計劃地進行的運營戰(zhàn)略變革、業(yè)務變革、運營模式變革以及一系列支撐性的變革（網絡變革和組織結構變革等），就是電信運營轉型，電信運營轉型迫在眉睫。四、電信運營轉型在電信運營轉型的過程中，首先要為組織創(chuàng)造一個新的運營戰(zhàn)略，然后依據(jù)運營戰(zhàn)略的規(guī)劃從上到下貫徹轉型［4］［5］，因此，運營戰(zhàn)略轉型是運營轉型的綱領。圍繞這個綱領，電信運營企業(yè)還要進行業(yè)務轉型、網絡轉型及組織結構轉型，以支撐核心運營模式的轉型，運營戰(zhàn)略、業(yè)務、運營模式、網絡和組織結構的轉型，是電信運營轉型的五個關鍵環(huán)節(jié)。（一）運營戰(zhàn)略轉型一一運營轉型的綱領電信市場發(fā)生了變化，從一個壟斷的、同質化的統(tǒng)一大市場逐漸演變成一群以客戶方便性和娛樂性為主的小的應用市場的總和；價值鏈復雜性增加，市場彈性增加，市場前景的不確定性增加。運營戰(zhàn)略轉型就是企業(yè)資源與市場需求之間協(xié)調的結果［6］，不同的電信企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身運營資源與自身環(huán)境的情況確定適合自己的轉型戰(zhàn)略，為整個運營轉型做出綱領性的規(guī)劃。電信企業(yè)運營戰(zhàn)略轉型的要點應集中在以下幾個方面：?強調整體的協(xié)作能力和對方向的整體把握；?強調業(yè)務模式設計與生態(tài)環(huán)境控制；?強調對客戶需求的深入挖掘和促銷，尤其是形成潮流的能力；?強調充分支持戰(zhàn)略的、規(guī)范化的、端到端的企業(yè)管理。概括起來，電信運營商將不再單一的運營網絡，將朝著運營'綜合信息服務”的方向轉變，業(yè)務開發(fā)和組織管理也朝著規(guī)范化、信息化的方向轉變，以增強市場競爭能力和盈利能力。（二）業(yè)務轉型——運營轉型的先導業(yè)務轉型是電信運營轉型的先導，電信業(yè)務將朝著綜合信息服務解決方案轉變。客戶對電信服務的簡潔性、多樣性、綜合性等要求不斷增強，并且需求呈現(xiàn)多層次、個性化的趨勢，逐漸形成了行業(yè)客戶、集團客戶、個人大客戶、普通客戶、家庭客戶等等各種客戶類別，對電信服務的需求也涵蓋了各種基礎和增值電信業(yè)務，尤其對新業(yè)務的個性化需求增加。傳統(tǒng)的業(yè)務表現(xiàn)出內容匱乏、形式不靈活、整合性差等問題。電信業(yè)務亟需創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的內容和提供形式，以適應客戶的多層次、個性化的需求。業(yè)務創(chuàng)新的迫切性正是運營轉型的誘因，以業(yè)務創(chuàng)新為主要手段的業(yè)務轉型是運營轉型的先導。適應市場的需求，轉型后的業(yè)務，內容將是綜合信息服務，提供形式將是針對不同客戶群的“一站式”的解決方案。（三）運營模式轉型一運營轉型的核心業(yè)務創(chuàng)新的過程以及業(yè)務轉型愿景（綜合信息服務解決方案）的實現(xiàn)，依靠的是以產品管理為核心的業(yè)務和產品運營模式，運營模式轉型是整個運營轉型的核心。傳統(tǒng)的網絡運營階段或市場運營階段，業(yè)務能力就已經足夠支撐電信企業(yè)的運營。其運營模式中，管理對象為業(yè)務，電信運營企業(yè)的網絡能力，僅僅經歷一個包含業(yè)務開發(fā)和銷售管理兩個環(huán)節(jié)的路徑，就以簡單的業(yè)務的形式提供給客戶。這種運營模式是一種以供給為導向的模式，我們稱之為“業(yè)務運營模式”。業(yè)務和產品運營階段，核心運營能力已經上升為業(yè)務和產品運營能力，要求企業(yè)在基本業(yè)務能力的基礎上提供滿足客戶各種要求的產品，相應地就要求運營模式能夠支撐對業(yè)務和產品的管理。這將是一種以市場需求為導向、基于業(yè)務和產品的運營模式，我們稱之為“業(yè)務和產品運營模式”。在業(yè)務和產品運營階段，業(yè)務是指承載于物理網絡之上，利用各類硬件、軟件和信息資源形成的對信息的傳遞、存儲或處理功能（或服務），業(yè)務是形成產品的基礎；產品是指根據(jù)客戶需求及客戶細分，對業(yè)務能力、客戶服務能力等能力要素進行組合，并賦予資費后的產物，是面向客戶銷售的。業(yè)務和產品運營模式的管理核心是產品，圍繞產品管理展開三條路徑，形成了一個以市場一端為重心的、有反饋的管理系統(tǒng)。資源向產品形成的路徑，要經歷網絡能力管理、業(yè)務管理和產品管理；產品向市場傳遞的路徑，經過銷售管理的過程；市場向產品反饋的路徑，經過市場營銷管理的過程。這一系統(tǒng)能夠實現(xiàn)能力建設對市場需求的快速、準確響應，從而形成電信企業(yè)的業(yè)務與產品運營能力、實現(xiàn)新階段對運營能力的要求。業(yè)務和產品運營模式能夠支撐綜合信息服務解決方案業(yè)務模式的實現(xiàn)。圖1為業(yè)務運營模式與業(yè)務和產品運營模式的框圖及對比。圈|州務運營模式與業(yè)務和產品運并模式（四）網絡轉型營轉型的基礎網絡轉型是電信運營轉型的基礎，是對業(yè)務轉型的支撐。這一階段網絡轉型的重點是實現(xiàn)承載網絡和業(yè)務網絡的分離，承載網絡和業(yè)務網絡分離是網絡特性決定的，是業(yè)務和產品運營展開的基礎。承載網是指融合了傳輸網、交換網和接入網的核心網絡，業(yè)務網是指除核心網外的，用以保障業(yè)務功能提供的軟硬件的集合。承載網實現(xiàn)的是業(yè)務承載，是業(yè)務提供的基礎；業(yè)務網實現(xiàn)的是業(yè)務控制，是業(yè)務提供的保障。在承載網提供的網絡能力的基礎上，在獨立的業(yè)務能力網上通過各種平臺管理，整合產業(yè)鏈上下游企業(yè)，經過資源控制、業(yè)務定制、業(yè)務生成等環(huán)節(jié)，為進一步的產品運營提供業(yè)務基礎。業(yè)務控制與業(yè)務承載的分離，提供了業(yè)務與產品管理作為運營流程中獨立環(huán)節(jié)的前提。此外，承載能力網與業(yè)務能力網在核心能力、盈利基礎、網絡特性、應用業(yè)務屬性、運營模式、投資收益特性以及產品消費特性上，都存在很大差異，不同特性的網絡適于不同的管理方式。網絡分離是電信企業(yè)運營發(fā)展的必然。（五）組織轉型一營轉型的保證組織轉型是運營轉型成功的保證。隨著業(yè)務轉型方向的確定，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式也不再適用，前后端型結構是組織轉型的方向。建國五十年來，中國電信企業(yè)通常是以市場、計劃建設、運行維護為主線的職能主導型的組織結構，是一種以賣方市場、生產為導向的組織結構。在引入競爭后，市場力量逐漸加強，運營商紛紛開始重視市場的拉動作用，運營向市場一端傾斜；在這種情況下，傳統(tǒng)組織結構已經不能支撐企業(yè)運營，以買方市場、客戶為導向的組織結構是轉型的方向，前后端型的組織結構是業(yè)務與產品運營階段的需要。電信運營轉型后，產品運營能力要求企業(yè)能做到前端市場與后端網絡、業(yè)務、產品兼顧。電信企業(yè)的組織也需要轉變?yōu)橐环N前端后端兼顧的結構：市場營銷的職能集中在前端，面對統(tǒng)一客戶界面，根據(jù)市場導向統(tǒng)一調度后端資源；網絡能力與業(yè)務管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務；同時建立清晰的部門接口與責權利統(tǒng)一的業(yè)績中心、完善支撐層的組織建設、從職能管理向服務保障轉變。建立連接前后端的組織結構是支撐業(yè)務與產品運營實現(xiàn)的保證。五、結論及啟示近年來，電信業(yè)務發(fā)展速度放緩、競爭愈加激烈；面對行業(yè)監(jiān)管環(huán)境的變化、技術的發(fā)展、市場的變化以及企業(yè)內部環(huán)境的變化，電信運營企業(yè)核心能力再次轉移，業(yè)務和產品運營能力成為一體化多元化新階段的核心能力。隨著核心運營能力的轉移，企業(yè)的運營發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務模式、基礎網絡、運營模式以及組織結構都需要做出相應