績效管理（省考）期末復習資料1、請帶直尺，可能需要設(shè)計表格2、帶齊資料：課本（課后選擇題答案請抄好）形考案例答案、藍色復習小冊子案例答案（共5個案例，已附在本資料上）藍色復習小冊子（抄好判斷改錯題答案，已附在本資料上。另外可參考課本第四章的自測題）一、判斷并改錯題1、在績效界定時，高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更重視“過程”。（√）2、一般情況下對企業(yè)人員進行績效評價時，越高層的人員越注重“行為”，越低層的人員越注重“結(jié)果”。（×）更正：一般而言對企業(yè)人員進行績效評價時，越高層的人員越注重“結(jié)果”，越低層的人員越注重“行為”。一般來說，績效管理只在績效低下時使用。（×）更正：績效管理不僅僅在績效低下時才需要?？冃Ч芾硐到y(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的組織實施系統(tǒng)。（×）更正：績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)。所謂評價者信度是指相同的績效評價主體對不同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。（×）更正：所謂評價者信度是指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種可靠的做法。（×）更正：用三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。反饋績效只是在績效期間結(jié)束時應(yīng)做的工作。（×）更正：績效反饋貫穿在績效管理的全過程。計劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。（√）1、古人去：“預則立，不預則廢?！痹诳冃Ч芾磉^程中指的是績效計劃。（√）2、對不同的員工應(yīng)該有不同的績效標準。（×）更正：不同的員工應(yīng)該有不同的績效目標。3、由于計劃績效必須在組織目標的大框架下進行，因而績效計劃的制定者最好只是高層領(lǐng)導。（×）更正：由于計劃績效必須在組織目標的大框架下進行，因而制定績效計劃時還應(yīng)該有高層領(lǐng)導的參與。4、工作要項的數(shù)量越多越好。（×）更正：工作要項的數(shù)量無一定規(guī)則可循，一般選取6-8項比較適宜。5、績效標準應(yīng)當是一般員工可以達成的。（√）6、績效目標是績效計劃中的重要部分。（√）7、通常，績效標準少一些比多一些要好。（×）更正：通常，績效標準多一些比少一些要好。8、績效目標應(yīng)該是績效標準的明細化、具體化。（√）9、除非發(fā)生比較大的變動，績效標準往往是相對固定的，但績效目標則應(yīng)該處在不斷變化的狀態(tài)之中。（√）1、評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績，故常范嚴格化傾向的錯誤。（×）更大：……故常范寬大化傾向2、各種評價主體之間是相互孤立、相互排斥的，因而單一評價主體做出的評價結(jié)果更為公正。（×）更正：不同評價主體的評價方法之間不是相互孤立、相互排斥，多主體評價的方式得出的評價結(jié)果更為公正。3、許多組織采用自我管理小組的管理形式進行績效評價，是屬于下級評價的方式。（×）更正：……是屬于同級評價的方式。4、評價者培訓還應(yīng)該進行績效評價指標培訓，目的在于讓評價者掌握績效評價指標的確立方法。（×）更正：……目的在于讓評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。1、在制定績效評價指標時，為了使整個評價工具具有統(tǒng)一性，人們在針對不同指標設(shè)計不同標度的基礎(chǔ)上規(guī)定統(tǒng)一的標志，以便于進行綜合統(tǒng)計。（√）2、相對于量詞式的評價尺度、等級式的評價尺度、定義式的評價尺度，數(shù)量式的評價尺度較為復雜。（×）更正：……定義式的評價尺度較為復雜。3、專家評價往往指的是硬指標評價。（×）更正：……軟指標評價。4、軟指標評價通常由單個評價主體進行評價。（×）更正：軟指標通常由多個評價主體共同進行。5、績效評價中的軟指標就是通常說的非量化指標。（×）更正：……軟指標與非量化指標并非是同一概念。6、常見的個案研究法有典型人物（事件）研究與資料研究兩大類。（√）7、績效評價指標體系的設(shè)計應(yīng)遵循定量指標為主，定性指標為輔的原則。（√）8、目標管理傾向于只注重短期效益，而忽視了長期績效的實現(xiàn)。（√）二、定項選擇題（只有一個正確答案）（參考每章的課后自測題）三、不定項選擇題（多選、少選、錯選均不給分）（參考每章的課后自測題）課后自測題答案第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章四、論述題五、案例分析案例一林森的案例你所在的工作單位有定期的書面報告嗎？有何形式？你和你的同事們用何種態(tài)度來對待這種書面報告？談?wù)剷鎴蟾娴膬?yōu)缺點。對于書面報告存在的缺點，你有何彌補手段？參考答案1、略2、略3、答：書面報告的優(yōu)缺點如下：（1）優(yōu)點：不需要面對面的會談，員工和管理者不在同一地點時很適合；不需要增加額外的文字工作，同時提供了記錄；可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問題，提高工作的邏輯性和書面表達能力；網(wǎng)絡(luò)辦公等現(xiàn)代化信息交流手段的應(yīng)用，使書面報告的交流速度和效率提高；可以在比較短的時間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息。（2）缺點信息是從員工向經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流；大量的文字工作易使溝通流于形式；員工也會由于書面報告浪費的時間趕到厭煩；僅僅是單個員工和經(jīng)理人員之間的信息交流，不適應(yīng)團隊組織，不能信息共享。4、答：可以采用以下彌補的手段：將書面報告的方法與面談、會議或等口頭溝通的方式結(jié)合在一起；簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內(nèi)容；讓員工參與進來以決定記錄什么和怎樣記錄，贏得員工的支持；使用簡單明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化的表格形式；當定期報告中出現(xiàn)危險信號或問題時，主管與員工進行面談或磋商等方式解決問題；充分利用現(xiàn)代獲得信息交流手段，例如網(wǎng)絡(luò)辦公。案例二、天宏公司的績效管理體系問題：1、您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？2、您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？3、您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？4、結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否合適？5、如何設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？參考答案（答案較長，一般每個問答5點即可，一定要抄要點，展開部分請酌情抄）一、答：我認為天宏公司績效管理方面真正的問題在于以下方面：績效管理目標不明確。企業(yè)進行績效管理的目標是提高公司業(yè)績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應(yīng)定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)公司目標。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。人力資源部的工作重點不當。人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進行有重大意義的工作分析的工作?？荚u人員的局限性很大；第一，民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也失去了意義；第二，考評人員未經(jīng)培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領(lǐng)導培訓也做得不好?？荚u內(nèi)容不合理。第一，考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成的部分相關(guān)。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗第二，考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面?？荚u非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來的相應(yīng)的考核指標才有可行性，具有說服力。

第三，評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標準。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標準，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。第四，考核的指標太籠統(tǒng)空洞。確定的十項考核指標，只有工作業(yè)績和工作效率兩項與員工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項指標也不能進一步細化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強、學識高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。

考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革?？冃Ч芾硎侄巍耙坏肚小钡谝唬冃Э荚u指標一刀切。第二，實行末尾淘汰制一刀切。對于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營銷等職位的人員，因此對于考評排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”，應(yīng)視不同情況作不同處理；

二、答：我認為業(yè)績出色的人的評估成績排序落后可能有以下原因：績效評估體系指標設(shè)置不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標中包括口頭表達能力，這顯然是不必要，也不合理的?？冃гu價指標效度低，不能反映員工實際工作情況。如財務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標，顯然該指標對財務(wù)部門人員考評的效度較低，對不該評價的指標進行了評價?？冃гu估過程中出現(xiàn)了人為誤差，如，統(tǒng)計過程中的錯漏、相互公開打分造成的人為矛盾?？冃гu估指標權(quán)重不合理。如車輛設(shè)備部的一項重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無故障運行，但該項指標在整個考評體系中的比重卻很小?？荚u內(nèi)容過于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評的側(cè)重點、指標內(nèi)容就應(yīng)當不同，而天宏公司的績效評估指標設(shè)計過程中卻采用了一刀切的做法。如對于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達能力，且采用相同標準，顯然不合理。評估者選擇不恰當。如財務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系，工作中難免得罪人，但是績效考核卻讓這些人對財務(wù)部門人員進行考核，顯然會存在誤差；而對財務(wù)部門“專業(yè)知識技能考核”指標的評價者中包含非財務(wù)部門人員，也是不合理的。評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時不善于溝通，所以得到較低的分數(shù)。三、答：我認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容存在以下問題：天宏公司的績效評估體系指標設(shè)置的過于簡單隨便，造成指標考核的相對不公平，導致原本業(yè)績出色，活兒干最多的員工反而居于末尾。評估人員的不公正評分，對人不對事，徇私評分。該案例中為什么會出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差？其中一個重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無疑會使考核沒有任何意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得分較低。評價標準不準確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標準，忽視了不同崗位工作的特性；評價描述也是泛泛而談，多是定性指標，缺乏定量考核標準。四、結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否合適？答：天宏公司在統(tǒng)計成績工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評議的形式。采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績，看似民主，其實不然。

通過考核成績的平均分數(shù)作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實際工作績效。這是因為：首先，不排除一些人際關(guān)系差的員工的考核成績被他人有意壓低分數(shù)的情況出現(xiàn)，存在較大的誤差；其次與其相關(guān)的人員，并不一定就能對其較為了解，同時，對成績?nèi)∑骄?，這樣就不能保證公平性；第三，過多的使用定性指標，本來就增加了評價結(jié)果的不公平性隱患。

因此，績效考核完全采用民主評議的方式是不太合適的。我認為可以選擇以下做法之一：第一，可以將考核公式設(shè)置為：產(chǎn)出+干部評分+普通員工評分。其中評分比例為5:3:2，每個員工的評分以個人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主評議，又不會因人際關(guān)系等因素過大影響評分。第二，可以采用員工自評與他評（由直接上級主管及1－2個與員工工作密切的員工評價）相結(jié)合的方式進行績效評估，這樣結(jié)果會比較客觀真實。

五、答：可以從以下方面入手設(shè)計新的績效管理體系：1、明確考核目標：由公司領(lǐng)導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的領(lǐng)導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核分目標?？荚u目標的制定，應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面著手。2、調(diào)整人力資源部的工作：增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟件，將人力資源不的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術(shù)培訓，對員工做好考評宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以使考評順利進行。3、確定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法=民主評議費時，費力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評小組，針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。人力資源部主要負責考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓和與被考評人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領(lǐng)導代表與本部門負責人。4、制定考評內(nèi)容首先，績效考核的考評內(nèi)容是工作業(yè)績、工作能力、個人主觀能動性。所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重基本相等。其次，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標，即KPI。銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標勢必遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)該因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評論考核。比如研發(fā)需要創(chuàng)新，銷售需要業(yè)績，而財務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點肯定不同?？己说闹攸c應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周圍人對他的評價上。最后，每一個考評項目，部分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，進行等級量化評分人力資源部度每一個級別的要求都要做細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能實現(xiàn)考評目標。保證績效考核的公平性。

針對各個崗位的情況設(shè)計評價指標體系使員工認為用該指標確實能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結(jié)合。

著力解決全員激勵的問題。我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進步的都應(yīng)該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。

最后，要注意溝通問題。

進行績效評估并不是領(lǐng)導者的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。并且，部門、部門之間也應(yīng)該進行溝通，從而可以增強整個集體的能力。

簡化版：一、考核中的問題1、整個考核體系在設(shè)計時就沒有明確考核的目的，考核的目的是為了改進或提高工作績效；2、考核指標的設(shè)計未充分考慮各部門不同的工作性質(zhì)；考核的方式方法上沒有考慮到層層推進，而是“眉毛、胡子一把抓”3、考核的側(cè)重點應(yīng)著重于工作業(yè)績；4、考核工作的統(tǒng)計數(shù)據(jù)多、工作量大是由于參與評價的方式不正確，沒有考慮到可行性與操作性。使考核留于形式。二、考核沒能真實反映實際情況的原因在于：1、業(yè)績出色的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術(shù)性強、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價是全員參與，有很多人在憑感覺評分。2、在許多工作中，作為HR不知道是否發(fā)現(xiàn)，工作干的越多，出現(xiàn)的問題也就會越多，不干工作當然不會有什么問題；3、在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評議的特點剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實性4、考核指標設(shè)計太大眾化，沒有針對性，也沒有考慮到各個部門的工作重點和工作職責；三、該公司的考核指標設(shè)計問題1、指標設(shè)計無針對性，沒有突出各部門工作重點；2、考核體系在設(shè)計時，沒有深入調(diào)研，使指標的設(shè)計脫離了實際；3、考核指標的設(shè)計應(yīng)結(jié)合年度工作目標；3、考核內(nèi)容結(jié)構(gòu)還處于傳統(tǒng)的人事階段，沒有上升到人力資源的管理與開發(fā)的高度；4、考核的目的在概念上模糊；四、1、要區(qū)分工作的性質(zhì)，部門工作的內(nèi)容與職責不同；2、指標的設(shè)計要有軟指標，也要有硬指標，像車輛設(shè)備部可以設(shè)立硬指標即全年安全事故率，安全生產(chǎn)、機器保養(yǎng)培訓課時達到的小時數(shù)等，而對綜合服務(wù)管理部門可采用工作評價與工作效果結(jié)合考慮；3、對評估管理干部的工作業(yè)績應(yīng)層層遞進，從部門的整體工作情況來體現(xiàn)；4、評估的參與人員應(yīng)有直接上級主管、有關(guān)配合服務(wù)部門等，同時要考慮評估分數(shù)的權(quán)重，沒必要全員參與。五、改進1、對人力資源部進行培訓，明確考核的目的；準備時要深入了解、調(diào)研征求有關(guān)部門或分管高層的建議；2、明確公司年度工作目標和發(fā)展方向；3、制訂部門工作職責和職務(wù)說明書，明確各崗位工作的責任與權(quán)利；4、考核指標的設(shè)計除有公共考核項目外，在工作業(yè)績方面要加大權(quán)重，指標的設(shè)計因部門而益，同時結(jié)合年度工作目標和工作職責；5、考核評價的參與人員要有要求，不能全員參與，同時降低了考核統(tǒng)計工作的工作量。案例三根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項。設(shè)計楊路——大客戶經(jīng)理的績效計劃表。根據(jù)所設(shè)定的楊路——大客戶經(jīng)理的績效計劃表，設(shè)計出他的績效評價表。知識點：企業(yè)績效計劃與指標體系的設(shè)計第四章績效計劃參考答案一、根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項。工作要項，是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。答：職位名稱：大客戶部經(jīng)理工作職責：1、部門員工的人事安排2、員工的獎金核發(fā)3、發(fā)展客戶，提高銷售額4、做好產(chǎn)品和銷售情況的反饋5、建立和建全本部門管理制度6、控制成本7、提高對客服務(wù)技術(shù)8、做好與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作9、培訓員工，提高業(yè)務(wù)能力工作要項：1、人員的安排；2、發(fā)展客戶，提高銷售額；3、提高對客服務(wù)技術(shù)；4、完善管理制度二、楊路的績效標準工作要項績效標準評估要素人員的安排部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組各項目小組人員比例合理各項目小組內(nèi)部效能發(fā)揮情況各項目小組分工明確，無重疊招聘急需人員招聘人員符合企業(yè)各項要求招聘成本控制發(fā)展客戶，提高銷售額增加新客戶數(shù)量增長率達到10%新增客戶占企業(yè)銷售額的5%現(xiàn)有大客戶保持現(xiàn)有大客戶保持率達到95%現(xiàn)有大客戶占企業(yè)銷售額30%提高對客服務(wù)技術(shù)建立客戶數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫與MIS對接保證數(shù)據(jù)100%安全數(shù)據(jù)權(quán)限設(shè)置100%合理建立客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊完善管理制度完善《大客戶管理規(guī)范》各部門責任劃分明確，無空白或重復簡化內(nèi)部程序客戶滿意度提高10%企業(yè)內(nèi)部的客戶管理成本降低3%三、楊路的績效計劃表績效計劃表受約人：楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場部總經(jīng)理績效期間：2023年1月1日至2023年12月31日工作要項主要產(chǎn)出績效標準績效目標評估來源權(quán)重完善管理制度修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2023年8月底完成大客戶管理的責任明確；大客戶管理的流程清晰；大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)；主管評估20%人員的安排新的團隊組織結(jié)構(gòu)2023年9月15日完成能夠以小組的形式面對大客戶；團隊成員的優(yōu)勢能夠進行互補和發(fā)揮；主管評估下屬評估10%發(fā)展客戶，提高銷售額大客戶的數(shù)量；銷售額；客戶保持率2023年12月底完成大客戶數(shù)量達到30個；銷售額過2.5億元；客戶保持率不低于80%；銷售記錄50%提高對客服務(wù)技術(shù)大客戶數(shù)據(jù)庫2023年12月底完成大客戶信息能夠全面、準確、及時地反映在數(shù)據(jù)庫中；該數(shù)據(jù)庫具有與整個公司管理系統(tǒng)的接口；保證數(shù)據(jù)安全；使用便捷；具有深入的統(tǒng)計分析功能模塊。主管評估20%四、績效評價表（本題提供兩種答案供參考，考試請選擇其中之一即可）參考答案1績效評價表姓名：部門：職務(wù)：填表時間：填表人：第一部分工作業(yè)績評價任務(wù)1名稱：發(fā)展客戶提高銷售量（50/100）時間：負責人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1大客戶數(shù)量達到30個2本部門銷售額達到3億元3客戶保持率不低于80％成效：優(yōu)：50良：35中：20差：5優(yōu)：50良：35中：20差：5任務(wù)2名稱：人員的安排（10/100）時間：負責人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1以小組形式面對大客戶2團隊成員優(yōu)勢達到互補和發(fā)揮成效：優(yōu)：10良：7中：5差：1優(yōu)：10良：7中：5差：1任務(wù)3名稱：提高對客服務(wù)技術(shù)（20/100）時間：負責人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1建立大客戶數(shù)據(jù)庫，做好數(shù)據(jù)庫與整個公司的信息系統(tǒng)的接口2大客戶信息能夠全面及時反映在數(shù)據(jù)庫3保證數(shù)據(jù)安全成效：優(yōu)：20良：15中：10差：5優(yōu)：20良：15中：10差：5任務(wù)4名稱：完善管理制度（20/100）時間：負責人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1修訂完善《大客戶管理規(guī)范》2大客戶管理責任明確3大客戶管理流程清晰4大客戶管理需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)成效：優(yōu)：20良：15中：10差：5優(yōu)：20良：15中：10差：5工作業(yè)績分數(shù)（權(quán)重70％）：第二部分等級能力及態(tài)度評價時間：負責人：協(xié)助人：評價維度績效等級說明1能力（業(yè)務(wù)知識、組織管理能力、人際技能）高、中、低2態(tài)度（全局意識、責任感、培育下屬的意識）說明：請在每一項陳述后面的績效高于陳述水平的（1分）、相當于陳述水平的（0分），還是低于陳述水平的（-1分）業(yè)務(wù)知識能力專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)精通、善于運用和總結(jié)組織管理能力有一定組織管理潛能，注重自我管理或內(nèi)部機制建設(shè)，可確保部門目標完成人際技能人際關(guān)系緊張，直接影響業(yè)務(wù)知識能力有一定的專業(yè)知識和經(jīng)驗，一定程度上善于總結(jié)，但運用不熟練組織管理能力管理措施不足，管理不力，工作職責不清，不能完成部門目標人際技能人際關(guān)系良好，能促進同事間的團結(jié)培育下屬的意識主動組織下屬進行培訓，充分發(fā)展下屬的優(yōu)勢，促進團隊完成工作全局意識缺乏全局觀念，有時能維護公司的利益責任感責任心強，能提前完成任務(wù)，工作成績突出培育下屬的意識能組織下屬進行培訓，能認識下屬的優(yōu)勢，能促進工作的質(zhì)量等級能力及態(tài)度分數(shù)（權(quán)重30%）：合計：參考答案2姓名：部門：職務(wù)：填表時間：績效標準評價指標權(quán)重是否產(chǎn)出□是4分□否0分產(chǎn)出程度是否按時完成得分大客戶管理規(guī)范

20%新團隊小組

10%大客戶數(shù)據(jù)庫

50%大客戶的數(shù)量統(tǒng)計及保持率銷售額統(tǒng)計

20%總分

100%形考作業(yè)一王君的案例參考答案：答：案例中的錯結(jié)主要體現(xiàn)在以下方面：一、人力資源管理部門的工作不到位。1、沒有進行績效管理工作的相關(guān)培訓。這導致兩方面后果：第一，部門主管理和員工沒有認識到績效管理的重要性，及其對組織和個人的利益，反而將績效管理作為了負擔，與日常的市場工作相沖突。從王君“考來考去，考得主管筋疲力盡，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑”的抱怨中可見一斑。第二，沒有對主管和員工進行績效考核方法的培訓。案例中王君進采用排隊法對員工進行排序、讓員工自評、隨機選取6名下屬進行5-10分鐘的考核溝通的簡單的考核方法，缺乏科學依據(jù)，對績效改進沒有實質(zhì)性的幫助。2、沒有充分發(fā)揮績效管理對企業(yè)和個人績效提升的作用，僅僅為了績效管理而進行績效管理。王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉。而員工年復一年的、重復撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。二、各級管理者工作和認識的不到位1、從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子進行績效管理，無形中增大了他們的工作強度，自然會遭