如何提升醫(yī)院盈利能主講：王興茂

如何提升醫(yī)院盈利能主講：王興茂

想要從本課程中獲益，你應(yīng)該：及時表達(dá)需求及提出疑問聆聽別人的觀點(diǎn)讓其他學(xué)員分享您的經(jīng)歷聆聽其他學(xué)員提供給您的意見不怕在學(xué)習(xí)的過程中出差錯理解并包容他人盡情學(xué)習(xí)、積極思考關(guān)掉您的通訊工具學(xué)習(xí)的心態(tài)和學(xué)習(xí)的能力就是競爭優(yōu)勢！把握機(jī)會，追求卓越

想要從本課程中獲益，你應(yīng)該：把握機(jī)會，追求卓越前言醫(yī)院面臨的經(jīng)營環(huán)境前言醫(yī)療改革是全國各行各業(yè)改革的一個深水區(qū)，是國家十二五規(guī)劃中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨額資金，新農(nóng)合、醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷比例不斷提高，大大減輕了百姓的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，改善了百姓的“看病難、看病貴”的社會性矛盾，也就意味著全國醫(yī)療總量呈持續(xù)高速發(fā)展勢態(tài)，全國每人就醫(yī)消費(fèi)增長超過了30%，這給醫(yī)院高速發(fā)展帶來了良好的發(fā)展契機(jī)。受醫(yī)療行業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)作模式的影響，行業(yè)固疾仍在延續(xù)，醫(yī)院面臨著各種各樣困難與問題，難以持續(xù)、健康發(fā)展，更難以高速發(fā)展。

“十二五”期間要把縣級公立醫(yī)院改革放在突出位置，在全國醫(yī)療改革以破除“以藥補(bǔ)醫(yī)”機(jī)制為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌推進(jìn)管理體制、補(bǔ)償機(jī)制、人事分配、采購機(jī)制、價格機(jī)制等方面的綜合改革，并明確2015年要實(shí)現(xiàn)縣級公立醫(yī)院階段性改革目標(biāo)。

醫(yī)療改革正在深入醫(yī)療改革是全國各行各業(yè)改革的一個深水區(qū)，是國家十二五我們究竟有哪些困難與問題？在醫(yī)療改革大局下，作為改革的主體—醫(yī)院，卻面臨著各種各樣的困難與問題：擴(kuò)大規(guī)模，負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營壓力大。醫(yī)院經(jīng)營成本高，盈利水平低下，可支配資金少，無力更換先進(jìn)設(shè)備。藥品“零差價”的改革，地方政府財(cái)政不足，補(bǔ)償機(jī)制難以到位，傳統(tǒng)利潤空間進(jìn)一步被壓縮。傳統(tǒng)分配模式下，醫(yī)生收入灰色化，也違反相關(guān)法規(guī)。醫(yī)院無法合理支配分配，難以發(fā)揮激勵作用。缺乏資金，學(xué)科發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步緩慢。管理水平低，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，也進(jìn)一步壓縮了盈利空間。員工積極性差、服務(wù)質(zhì)量差。優(yōu)秀人才流失，需要的人才引不來?！覀兙烤褂心男├щy與問題？在醫(yī)療改革大局下，作為改革的主體—最核心的問題：醫(yī)院的經(jīng)營利潤醫(yī)院利潤究竟在哪里？醫(yī)院如何成本最小化，效益最大化？

醫(yī)院如何挖掘15-20%的潛盈利能力？中國大多數(shù)醫(yī)院所做到的還不到它們潛能的70%，30%損失的潛能埋沒在徒勞無功的工作過程中，埋沒在實(shí)際應(yīng)用偏離了其目標(biāo)的管理模型中，埋沒在造成患者流失的行動中，埋沒在平庸的業(yè)績表現(xiàn)，埋沒在不經(jīng)意間的疏忽和精力分散中。醫(yī)院管理水平亟待提高。否則，隨著新農(nóng)合制度的全面覆蓋，群眾醫(yī)療衛(wèi)生保健需求迅速增長，縣級醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)條件和管理水平難以滿足業(yè)務(wù)開展需求，患者必將流失到縣域外大醫(yī)院就診。

只有取得了正常經(jīng)營的利潤（將消耗的、中間環(huán)節(jié)流失的、浪費(fèi)的、不合法渠道分配的等多方面），轉(zhuǎn)化為醫(yī)院可正常支配的利潤，用于更新設(shè)備、提高員工待遇、投入學(xué)科建設(shè)與技術(shù)進(jìn)步等，使分配機(jī)制轉(zhuǎn)化為有效的激勵杠桿，徹底扭轉(zhuǎn)醫(yī)院被動的經(jīng)營局面，走上一條高速、健康、持續(xù)發(fā)展之路。最核心的問題：醫(yī)院的經(jīng)營利潤醫(yī)院利潤究竟在哪里？只有本課程的目的加強(qiáng)醫(yī)院基礎(chǔ)管理，降成本增效益，將短期收入長期化改變“富了和尚，窮了廟”的現(xiàn)象，將個人收入集體化優(yōu)化供應(yīng)鏈，將灰色收入陽光化建立合理的激勵與競爭機(jī)制，將階段收入持續(xù)化本課程的目的加強(qiáng)醫(yī)院基礎(chǔ)管理，降成本增效益，將短期收入長期化提高醫(yī)院盈利能力的實(shí)戰(zhàn)方法第一步

醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直面現(xiàn)實(shí)第二步

統(tǒng)一思想明確方向：凝心聚力第三步

優(yōu)化營運(yùn)管理架構(gòu)：精簡高效

第四步

完善供應(yīng)鏈全系統(tǒng)：降低成本

第五步

實(shí)施全面財(cái)務(wù)監(jiān)督：防范風(fēng)險(xiǎn)第六步

提升品質(zhì)完善服務(wù)：深度挖潛第七步

強(qiáng)化盈利保障機(jī)制：獎優(yōu)罰劣

提高醫(yī)院盈利能力的實(shí)戰(zhàn)方法第一步醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直第一步醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直面現(xiàn)實(shí)第一步醫(yī)院管理狀況診斷分析目的明確醫(yī)院的戰(zhàn)略定位，為醫(yī)院的持續(xù)、健康發(fā)展提供合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為“梳理與優(yōu)化現(xiàn)有的組織體系”提供依據(jù)，使組織體系適合戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為“完善醫(yī)院現(xiàn)有的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配的公正性與合理性，使醫(yī)務(wù)工作者自身價值實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院整體經(jīng)營效益提升緊密關(guān)聯(lián)，提高大家的工作積極性”提供依據(jù)。分析醫(yī)院內(nèi)部存在的各類問題，為持續(xù)提高運(yùn)營質(zhì)量和效率，改善就醫(yī)環(huán)境與技術(shù)進(jìn)步提供依據(jù)和支撐。醫(yī)院管理狀況診斷分析目的明確醫(yī)院的戰(zhàn)略定位，為醫(yī)院的持續(xù)、健診斷分析流程深度訪談問卷調(diào)查資料收集現(xiàn)場觀察調(diào)研計(jì)劃診斷分析診斷報(bào)告開始診斷分析流程深度訪談問卷調(diào)查資料收集現(xiàn)場觀察調(diào)研計(jì)劃診斷分析一、醫(yī)院管理狀況分析內(nèi)容技術(shù)與質(zhì)量基礎(chǔ)管理后勤保障文化與品牌醫(yī)護(hù)服務(wù)人力資源診斷分析一、醫(yī)院管理狀況分析內(nèi)容技術(shù)與質(zhì)量基礎(chǔ)管理后勤保障文化與品牌內(nèi)部資源盤點(diǎn)有形資源無形資源人力資源有形資源包括醫(yī)院的財(cái)務(wù)資源和實(shí)體資產(chǎn)，在醫(yī)院的各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表中得以反映。在此基礎(chǔ)上我們可以進(jìn)一步評估這些資源的戰(zhàn)略含義以及它們與醫(yī)院競爭優(yōu)勢的關(guān)系醫(yī)院的聲譽(yù)和品牌醫(yī)院的技術(shù)資源：特別是指醫(yī)院所擁有的專有技術(shù)醫(yī)院獲取其他獨(dú)家資源的能力和先天優(yōu)勢：如政府支持、獨(dú)家許可權(quán)、獨(dú)家學(xué)科項(xiàng)目開展……醫(yī)院人力資源也被稱之為“人力資本”，是一種特定的有形資源，它意味著醫(yī)院知識結(jié)構(gòu)，技能和決策能力。醫(yī)院的人力資本也反映在獲取高素質(zhì)人才的機(jī)會和能力方案，學(xué)科帶頭人資金實(shí)力大型設(shè)備……品牌優(yōu)勢、技術(shù)實(shí)力政府支持……人才優(yōu)勢二、內(nèi)部資源盤點(diǎn)內(nèi)部資源盤點(diǎn)有形資源無形資源人力資源有形資源包括醫(yī)院的財(cái)務(wù)資人力資源增值能力業(yè)務(wù)運(yùn)作效率能力醫(yī)療質(zhì)量控制能力新技術(shù)應(yīng)用能力新項(xiàng)目開展能力不可替代性逐漸加強(qiáng)每一種醫(yī)院資源并不能單獨(dú)產(chǎn)生實(shí)際的醫(yī)療能力，真正的醫(yī)療能力力來自于將各項(xiàng)資源進(jìn)行組合，而正是一種有效的資源組合構(gòu)成的醫(yī)院能采取某些行動的能力，這些醫(yī)院能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及市場競爭中起到重要的作用三、醫(yī)院內(nèi)部的能力分析人力資源增值能力業(yè)務(wù)運(yùn)作效率能力醫(yī)療質(zhì)量控制能力新技術(shù)應(yīng)用能第二步統(tǒng)一思想明確方向：凝心聚力第二步提高盈利能力需要統(tǒng)一思想政府、患者、職工滿意優(yōu)秀的綜合醫(yī)院成優(yōu)秀的?？漆t(yī)院，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，增加市場份額提高服務(wù)質(zhì)量提高工作效率樹立品牌形象、改善就醫(yī)環(huán)境提升綜合管理水平，降低運(yùn)營成本在同行競爭中實(shí)施同心多元化和品牌戰(zhàn)略提高盈利能力需要統(tǒng)一思想政府、患者、優(yōu)秀的綜合醫(yī)院成優(yōu)秀的專一、醫(yī)院發(fā)展的定位我們?nèi)绾巫非?？我們?yōu)楹巫非螅课覀冏非笫裁?？核心價值觀使命愿景對利益相關(guān)者的承諾核心價值觀我們的使命我們的愿景在達(dá)成愿景（Vision）的過程中，核心價值觀是一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則。使命（Mission)是組織的根本目的，是組織存在的根源。是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象(SharedVision)。一、醫(yī)院發(fā)展的定位我們?nèi)绾巫非螅课覀優(yōu)楹巫非?？我們追求什么?/p>

愿景是凝聚人心的力量愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉。戰(zhàn)略最重要的是方向，這個方向長遠(yuǎn)地看是愿景，短期地看是戰(zhàn)略目標(biāo)。文化的核心是價值觀，這個價值觀從某個角度看，就是愿景，它告訴組織成員“組織應(yīng)該成為什么”。組織愿景是組織的夢想，這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自主地被它的力量所感染。愿景的力量在于它處于可實(shí)現(xiàn)又很難實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。因此領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注的是你的組織愿景能否經(jīng)常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈眶；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。

愿景是凝聚人心的力量愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉。戰(zhàn)略最重要的是愿景愿景：我們渴望成為什么樣的醫(yī)院?江蘇省沭陽縣人民醫(yī)院的愿景

——創(chuàng)建集醫(yī)療、教學(xué)、研究、康復(fù)、保健于一體的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、職業(yè)化綜合性現(xiàn)代醫(yī)院集團(tuán)，成為政府放心、百姓信任、員工滿意的醫(yī)院。案例愿景愿景：我們渴望成為什么樣的醫(yī)院?江蘇省沭陽縣人民醫(yī)院的愿把握政策脈搏尋找區(qū)域市場機(jī)會二、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)瞄準(zhǔn)市場機(jī)會把握政策脈搏二、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)瞄準(zhǔn)市場機(jī)會技術(shù)宏觀環(huán)境分析-政府與區(qū)域投資政策-識別新的研究方向-新技術(shù)變化和應(yīng)用的速度-對手在發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)投資水平-總GDP和人均GD通貨膨脹水平-消費(fèi)者花費(fèi)和可支配收入-國家、私企和外國公司投資水平-失業(yè)率-個人收入增長比例-個人生活成本變化比率-政黨和地方、國家以及區(qū)域聯(lián)盟-立法、如醫(yī)療責(zé)任追究及醫(yī)療賠償-政府與醫(yī)院關(guān)系-政府對醫(yī)療競爭、醫(yī)療行為及發(fā)展勢態(tài)的態(tài)度-價值觀和文化變遷-生活方式改變-對工作和休閑的態(tài)度-“綠色”環(huán)境問題-教育和健康-地理變化-收入分配政策經(jīng)濟(jì)社會社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢技術(shù)宏觀環(huán)-政府與區(qū)域投資政策-總GDP和人均GD通貨膨脹水國家醫(yī)療產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢醫(yī)療市場增長率市場規(guī)模和行業(yè)集中度醫(yī)院機(jī)構(gòu)生產(chǎn)盈利水平進(jìn)入、退出行業(yè)的障礙醫(yī)療能力過?；蚓o缺？服務(wù)價格定位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度投資需求條件垂直一體化的趨勢規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)變革因素，服務(wù)革新速度

行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢國家醫(yī)療產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢醫(yī)療市場增長率市場規(guī)模和行業(yè)集中目標(biāo)是如何設(shè)計(jì)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和如何安排個人和各個管理人員工作的基礎(chǔ)。目標(biāo)不是運(yùn)氣，而是方向；目標(biāo)不是命令，而是承諾；目標(biāo)不是未來的定局，而是對醫(yī)院創(chuàng)造未來所需的各種資源和人們的主觀能動性進(jìn)行改善的工具。三、制定增收目標(biāo)明確發(fā)展方向目標(biāo)是如何設(shè)計(jì)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和如何安排個人和各個管理人員工作的基目標(biāo)硬干精神預(yù)測目標(biāo)=預(yù)測+努力精神目標(biāo)由希望達(dá)成的“水平”和完成的“時間”兩個因素組成。外部條件保持不變，只要付出現(xiàn)有的努力就能達(dá)成的數(shù)據(jù)就是預(yù)測值。而目標(biāo)就是在這些預(yù)測數(shù)據(jù)中加一些“努力精神”（負(fù)荷）目標(biāo)硬干精神預(yù)測目標(biāo)=預(yù)測+努力精神目標(biāo)由希望達(dá)成的“水平威寧縣人民醫(yī)院5年戰(zhàn)略目標(biāo)五年內(nèi)，進(jìn)二跟三，業(yè)務(wù)收入達(dá)到1.2個億20102015業(yè)務(wù)收入1.2億2011年二甲醫(yī)院三級乙等醫(yī)院案例威寧縣人民醫(yī)院5年戰(zhàn)略目標(biāo)五年內(nèi)，進(jìn)二跟三，業(yè)務(wù)收入達(dá)到1.戰(zhàn)略目標(biāo)提案5年內(nèi)達(dá)到以下目標(biāo)業(yè)務(wù)收入醫(yī)院總收入每年以20%以上速度遞增，達(dá)1.2億元以上藥占比35%以下收支節(jié)余15%以上顧客滿意度90分以上門診量遞增每年20%重點(diǎn)學(xué)科1-2個省重點(diǎn)學(xué)科、5個以上地區(qū)重點(diǎn)學(xué)科醫(yī)療質(zhì)量達(dá)到三級醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)要求醫(yī)療技術(shù)達(dá)到三級醫(yī)院醫(yī)、教、研水準(zhǔn)醫(yī)院規(guī)模臨床與醫(yī)技科室45個以上，病床800張以上職工效率職工效率指標(biāo)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上每年提高20%人才培養(yǎng)各學(xué)科1名核心領(lǐng)頭人，2名以上高級人才儲備，3名以上核心骨干員工滿意度80分以上信息化建設(shè)覆蓋全業(yè)務(wù)流程的信息管理系統(tǒng)基礎(chǔ)管理制度體系、目標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提案5年內(nèi)達(dá)到以下目標(biāo)業(yè)務(wù)收入醫(yī)院總收入每年以20%第三步優(yōu)化營運(yùn)管理架構(gòu)：精簡高效第三步醫(yī)院管理狀況分析

醫(yī)院既然是一個組織，則必然要對這個組織進(jìn)行管理。醫(yī)院組織管理是應(yīng)用有關(guān)管理的原理和方法，研究醫(yī)院組織的合理化配置和如何發(fā)揮醫(yī)院干部職工的積極性，提高醫(yī)院總體運(yùn)作效能的一門管理學(xué)科。醫(yī)院組織管理，主要是醫(yī)院工作人員的配置與管理，它在醫(yī)院管理中有重要的意義。醫(yī)院管理狀況分析醫(yī)院既然是一個組織，則必然要對組織構(gòu)成的五大要素3.編制

5.指揮線4.級別1.部門2.崗位組織構(gòu)成的5要素組織構(gòu)成的五大要素3.編制5.指揮線4.級別1.部門2.一、醫(yī)院組織的整體類型設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)選擇的切入點(diǎn)是否滿足醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的需要？是否能快速回應(yīng)/滿足客戶的需求？是否能有效支撐醫(yī)院核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行？適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)？是否能提高醫(yī)院效率？什么樣的組織模式更適合？職能式？事業(yè)部制？協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)流程流程為中心的組織模式？矩陣式？一、醫(yī)院組織的整體類型設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)選擇的切入點(diǎn)是否滿足醫(yī)院發(fā)二、醫(yī)院組織的職能設(shè)計(jì)經(jīng)營管理層運(yùn)營執(zhí)行層戰(zhàn)略決策層支持服務(wù)型職能部門計(jì)劃控制型職能部門——變革醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)模式二、醫(yī)院組織的職能設(shè)計(jì)經(jīng)營管理層運(yùn)營執(zhí)行層戰(zhàn)略決策層支持服務(wù)三、醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院規(guī)模的設(shè)置是醫(yī)院組織管理的一個重要內(nèi)容。它主要涉及醫(yī)院的病床數(shù)的編制和相應(yīng)人員的統(tǒng)配兩方面。醫(yī)院規(guī)模的大小通常是以醫(yī)院的病床數(shù)來衡量的，病床數(shù)通常又是人員統(tǒng)配的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院規(guī)模的設(shè)置必須遵循一定的原則，按一定的方法或參考國家的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

一般綜合性醫(yī)院各科病床的編設(shè)比例表：科別百分比科別百分比內(nèi)科30傳染結(jié)核科6外科25眼科3婦產(chǎn)科15耳鼻喉科2.5兒科10口腔科1.5中醫(yī)科5皮膚科2三、醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院規(guī)模的設(shè)置是醫(yī)院組織管理的一醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院床位與人員編制比例標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)范圍(床)計(jì)算基數(shù)床位與工作人之比核編總數(shù)80~1501001:1.3~1:1.4130~160151~2502001:1.3~1:1.4260~280251~3503001:1.4~1:1.5420~450351~4504001:1.4~1:1.5560~600>4505001:1.6~1:1.7800~850類別

比例(%)行政工勤人員28~30行政8~10工勤18~22衛(wèi)技人員70~72中西醫(yī)師18護(hù)理36藥劑5.7放射3.1檢驗(yàn)3.2其他5.7醫(yī)院各類人員編制標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院床位與人員編制比例標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)范圍(床)計(jì)算基數(shù)四、醫(yī)院內(nèi)部人際關(guān)系醫(yī)患關(guān)系醫(yī)護(hù)關(guān)系醫(yī)政關(guān)系上下級關(guān)系一切為患者患者為了患者的一切變“主從”為“并列、互補(bǔ)

”一切服務(wù)臨床、醫(yī)技、護(hù)理一線

遵循兩大組織原則四、醫(yī)院內(nèi)部人際關(guān)系醫(yī)患關(guān)系醫(yī)護(hù)關(guān)系醫(yī)政關(guān)系上下級關(guān)系一切為五、科室部門的崗位設(shè)置職位名稱、職位編號、職位類別、職位隸屬關(guān)系等基本素質(zhì)業(yè)務(wù)知識、技能與經(jīng)驗(yàn)工作領(lǐng)域、主要工作職責(zé)及目的工作權(quán)限、工作頻率工作依據(jù)職位說明書業(yè)務(wù)流程工作分析部門職責(zé)基礎(chǔ)信息基本條件工作職責(zé)五、科室部門的崗位設(shè)置職位名稱、職位編號、職位類別、職位隸第四步

完善供應(yīng)鏈管理：降低成本第四步一、采購部門利潤中心制供應(yīng)商代表著潛在成本的巨大資源，付出相對很小的努力即可取得顯著的成果。采購和服務(wù)占你醫(yī)院成本的百分率是多少？多數(shù)醫(yī)院占到50%，甚至70%，低于20%的情況很少。如果你的采購與服務(wù)占到你總成本的50%，你節(jié)約8%的話，利潤基線邊際點(diǎn)就會增加4%，而你的利潤增長百分率會是巨大的。世界上所有的財(cái)富大師和優(yōu)秀企業(yè)，都對供應(yīng)商保持著高度的警惕。不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強(qiáng)大的采購部門和完善精密的采購制度。

大多數(shù)企業(yè)管理者都沒注意到對采購的管理意味著巨大的利潤。他們熱衷于找客戶和終端管理。一、采購部門利潤中心制供應(yīng)商代表著潛在成本的巨大資源，付出相強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理整體績效測量成本到達(dá)客戶所要求的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的流程成本.如處理每一訂單所花成本質(zhì)量供應(yīng)鏈每一流程輸出質(zhì)量如何.如銷售預(yù)測流程輸出的準(zhǔn)確性如何服務(wù)對待客戶/最終用戶服務(wù)流程的反應(yīng)速度如何.如有多少客戶問題是在客戶期望的時間內(nèi)解決的?時間供應(yīng)鏈某一流程從開始到結(jié)束的周期,如采購周期、訂單周期等可靠性質(zhì)量、成本、服務(wù)水平及完成時間的可靠性,一致性.如質(zhì)量合格率等以滿足客戶需求為依據(jù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理整體績效測量成本到達(dá)客戶所要求的產(chǎn)品質(zhì)量和服戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素(CSF)關(guān)鍵績效測量供應(yīng)鏈整體績效測量的制定15完美無缺的滿足客戶訂單

客戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量滿足客戶訂單周期供應(yīng)鏈整體成本供應(yīng)鏈庫存周期(天數(shù))客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度

對于市場的反應(yīng)速度

有效的成本運(yùn)作結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和成功關(guān)鍵要素,可以將以下幾點(diǎn)作為測量醫(yī)院供應(yīng)鏈整體表現(xiàn)的指標(biāo).這些指標(biāo)的制訂應(yīng)該由管理層在每年年初制定業(yè)務(wù)計(jì)劃時,根據(jù)當(dāng)年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和供應(yīng)鏈過去的表現(xiàn)制訂出來在科室部門制訂相關(guān)人員的業(yè)績考核指標(biāo)時應(yīng)與供應(yīng)鏈的整體績效考核指標(biāo)一致業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素(CSF)關(guān)鍵績效測量供應(yīng)鏈整體績效測量的制二、供應(yīng)商選擇根據(jù)統(tǒng)計(jì)，采購人員從事資料收集的時間大約占他們所有時間的27％1.上游法。了解你采購的產(chǎn)品是由哪些材料組成的，全面分析它的制造成本2.下游法。了解你所采購的產(chǎn)品都用在哪些地方，查詢這一產(chǎn)品的需求量和售價。3.水平法。了解采購的產(chǎn)品有哪些替代品，獲得新供應(yīng)商的資料了解供應(yīng)商什么信息？1.信用情況：準(zhǔn)時收款發(fā)貨，履行合同2.品質(zhì)保證：性能、壽命、花色品種3.價格：首選廉價商品的供應(yīng)商4.費(fèi)用：比較不同地區(qū)的進(jìn)貨成本5.時間：運(yùn)貨時間，結(jié)算資金占用情況6.服務(wù)情況：服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)質(zhì)量收集資料的渠道？1.雜志、報(bào)紙2.信息網(wǎng)絡(luò)3.供應(yīng)商、顧客及同行4.展覽會、研討會5.行業(yè)協(xié)會或公會二、供應(yīng)商選擇根據(jù)統(tǒng)計(jì)，采購人員從事資料收集的時間大約占他們供應(yīng)鏈采購目標(biāo)及成功要素支持醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)

降低整體采購(藥品)成本

提供良好的產(chǎn)品及服務(wù)

降低庫存投資(成本)

提供足夠的和可靠的采購來源

支持并滿足客戶需求

建立采購目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)劃,并保證不斷的審查和改善評估選擇適合的合作伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商參與企業(yè)每月的預(yù)測、計(jì)劃流程跟蹤監(jiān)測供應(yīng)商表現(xiàn)確認(rèn)采購數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、真實(shí)性以支持采購決策采購目標(biāo)成功要素供應(yīng)鏈采購目標(biāo)及成功要素支持醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)建立采購目標(biāo)、醫(yī)院供應(yīng)商選擇流程-簡介選擇供應(yīng)商的過程使采購部能夠回答以下問題:誰是潛在供應(yīng)商對不同供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)采取何種策略如何從供應(yīng)商名單中作進(jìn)一步的篩選怎樣評估供應(yīng)商反饋，以及怎樣選擇供應(yīng)商1.確定每類產(chǎn)品或每個產(chǎn)品的采購策略3.制定供應(yīng)商選擇辦法4.選擇供應(yīng)商2.定每一種產(chǎn)品

或產(chǎn)品類別

潛在的供應(yīng)商醫(yī)院供應(yīng)商選擇流程-簡介選擇供應(yīng)商的過程使采購部能夠安全統(tǒng)計(jì)

安全程序

安全意識

安全審計(jì)

按時交貨

生產(chǎn)周期

交貨周期

定貨周期服務(wù)反應(yīng)

速度價格穩(wěn)定性

庫存JIT相對采購價格

最小訂單量額外費(fèi)用:運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅等支付條款價格/成本設(shè)計(jì)&研究,革新、新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃該供應(yīng)商是否有足夠的生產(chǎn)和配送能力滿足京東方現(xiàn)在和將來因業(yè)務(wù)擴(kuò)充的采購需要財(cái)務(wù)能力

物流集成度,生產(chǎn)及后勤和分送發(fā)明/改革

地理位置

廠房及設(shè)備計(jì)劃和安排靈活性能力技術(shù)&管理服務(wù)

ISO9000狀況其分供應(yīng)商的質(zhì)量控制生產(chǎn)返工/拒絕水平在其領(lǐng)域中的產(chǎn)品性能公司執(zhí)照質(zhì)量保證情況和售后服務(wù)顧客服務(wù)，如下訂單后跟蹤訂單的服務(wù)管理團(tuán)對經(jīng)驗(yàn)和承諾保修期/懲罰勞力穩(wěn)定性和培訓(xùn)的程序電子商務(wù)采購存貨：是否有良好的庫存管理保證庫存定期周轉(zhuǎn)降低成本計(jì)劃：是否致力于降低經(jīng)營成本該公司的信譽(yù)，雇員的專業(yè)資格和技能過去與京東方集團(tuán)合作的表現(xiàn)，或從別的客戶得來的信息財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性供估應(yīng)商評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該從以下方面評估供應(yīng)商,每一標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際權(quán)重應(yīng)與該產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略相關(guān)質(zhì)量&服務(wù)

其他時間安全價格/成本設(shè)計(jì)&研究,革新、新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃能力技術(shù)&管理服務(wù)三、供應(yīng)商績效管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略&關(guān)鍵、成功因素團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)行業(yè)比較交易表現(xiàn)

客戶績效目標(biāo)

滿意度調(diào)查

績效管理供應(yīng)商維修&質(zhì)量費(fèi)用流程外部/全球行業(yè)比較定量定性三、供應(yīng)商績效管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略&關(guān)鍵、成功因素團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)行業(yè)比較供應(yīng)商績效管理內(nèi)容及目標(biāo)供應(yīng)商績效管理是測量和評估供應(yīng)商的表現(xiàn)，主要包括:獲得持續(xù)的績效改進(jìn),包括成本、質(zhì)量和交貨各方面,績效目標(biāo)是每年經(jīng)過與供應(yīng)商相互協(xié)定的而建立的。鼓勵供應(yīng)商檢查內(nèi)部運(yùn)作并不斷改善企業(yè)本身的流程。根據(jù)內(nèi)部的信息來源和供應(yīng)商意見反饋，建立績效等級評估系統(tǒng)。不斷與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流與共享機(jī)制,建立雙贏的供應(yīng)關(guān)系供應(yīng)商績效管理內(nèi)容及目標(biāo)供應(yīng)商績效管理是測量和評估供應(yīng)商的表制訂績效測量指標(biāo)評估績效差距差距改進(jìn)優(yōu)先化達(dá)成共識計(jì)劃改變實(shí)施改變評估完成狀況重新審核測量指標(biāo)供應(yīng)商績效管理流程～是一個循序漸進(jìn),不斷改善的過程管理流程應(yīng)從制定供應(yīng)商管理績效測量指標(biāo)開始,建立供應(yīng)商績效測量的評分體系,由相關(guān)部門參與品質(zhì)管理、財(cái)務(wù)、營運(yùn)管理部等共同進(jìn)行每周/月的評估,與供應(yīng)商討論評估結(jié)果,找出差距,并制定出改進(jìn)計(jì)劃監(jiān)督供應(yīng)商實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃,并在適當(dāng)時候給予幫助,評估其改進(jìn)狀況,如在規(guī)定時間內(nèi)仍達(dá)不到要求的,考慮淘汰舊有的供應(yīng)商,選擇新的供應(yīng)商供應(yīng)商的評估和績效改進(jìn)過程是不間斷的、循環(huán)的過程,定期的與供應(yīng)商之間關(guān)于產(chǎn)品及績效管理方面的溝通(電話、郵件、定期訪問及會議),有助于改進(jìn)供應(yīng)商的管理供應(yīng)商考核的指標(biāo)是根據(jù)醫(yī)院當(dāng)年的整體計(jì)劃和采購目標(biāo)制定出來的,應(yīng)該每年進(jìn)行重新核定.制訂績效評估績效差距差距改進(jìn)優(yōu)先化達(dá)成共識計(jì)劃改變實(shí)施第五步實(shí)施全面財(cái)務(wù)監(jiān)督：管控成本第五步財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)設(shè)備管理勞動工資管理營銷管理質(zhì)量管理醫(yī)療管理財(cái)務(wù)管理科研管理物資管理醫(yī)院管理財(cái)務(wù)管理的對象是資金的運(yùn)動，財(cái)務(wù)管理是一種價值管理，滲透和貫穿于一切經(jīng)營管理活動之中哪里有經(jīng)濟(jì)活動，哪里就有資金運(yùn)動，哪里就屬于財(cái)務(wù)管理的范圍，這就決定了各種經(jīng)營活動和管理活動都與財(cái)務(wù)管理有著密切的關(guān)系財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)設(shè)備管理勞動工資管理營銷一、醫(yī)院全面預(yù)算

——醫(yī)院成本管理的最高境界

控制成本的最高境界，就是要把所有要發(fā)生的成扼殺在襁褓！凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。不要找借口不做預(yù)算…扁鵲的醫(yī)術(shù)零基預(yù)算：是20世紀(jì)50年代由美國德州電器公司提出并用于企業(yè)管理的。它要求管理者不管以前在某個項(xiàng)目上撥了多少款，以零為基數(shù)，重新認(rèn)證企業(yè)和各部門的預(yù)算申請。零基預(yù)算假定公司正在做的都是合理的零基思維：由國際聯(lián)合電腦公司（美國CA公司，冠群）前CEO王嘉廉提出，認(rèn)為以前和現(xiàn)在做的的不一定合理。零基思維的顛覆性在于：以前的企業(yè)管理對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、行為模式等等，認(rèn)為存在即合理?，F(xiàn)在，只有合理才能存在。它從企業(yè)存在的目的來認(rèn)識企業(yè)、構(gòu)思企業(yè)、組織企業(yè)，而不以企業(yè)及其組織的存在為天經(jīng)地義。一、醫(yī)院全面預(yù)算

——醫(yī)院成本管理的最高境界控制成本的最高醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

1.全面預(yù)算管理法規(guī)不完善潛在風(fēng)險(xiǎn)對醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報(bào)主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎?cái)政部門或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。缺乏標(biāo)準(zhǔn)缺乏要求缺乏依據(jù)醫(yī)院經(jīng)營隨意性醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題1.全面預(yù)算管理法規(guī)不完善潛在風(fēng)險(xiǎn)對醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

2.醫(yī)院預(yù)算管理意識缺乏潛在風(fēng)險(xiǎn)很多醫(yī)院管理者認(rèn)為，預(yù)算管理方式只是一種向上級部門的申報(bào)與審批的過程，而非立足于醫(yī)院內(nèi)部的管理和控制。因此，醫(yī)院編制的預(yù)算管理并不能在廣泛調(diào)研和遵循相應(yīng)制度管理的前提下完成，而是應(yīng)付了事，一味的遵循多要就能多給的原則，照搬、照抄其他企業(yè)、部門的申報(bào)預(yù)算。目前我國醫(yī)院的預(yù)算工作基本是財(cái)務(wù)部門根據(jù)上級部門規(guī)定的格式編報(bào)預(yù)算，年末將實(shí)際的支出與預(yù)算總量作對比，預(yù)算工作就算完成了。醫(yī)院資金支出也很少受預(yù)算的控制，因此預(yù)算管理形同虛設(shè)。我國的大部分醫(yī)院并沒有把預(yù)算當(dāng)作一種管理的手段，認(rèn)為各種紛繁細(xì)致的條例就是形式主義，能多申報(bào)，多審批才是實(shí)際。缺乏意識缺乏行為缺乏指導(dǎo)醫(yī)院經(jīng)營隨意性醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題2.醫(yī)院預(yù)算管理意識缺乏潛在風(fēng)險(xiǎn)很多醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

3.缺乏完整的預(yù)算管理體系改進(jìn)方向我國的醫(yī)療行業(yè)預(yù)算管理卻缺乏科學(xué)性和完整性。很多醫(yī)院沒有成立相應(yīng)的管理部門，更無專人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致整個管理體系的空談。各個醫(yī)院沒有專門的預(yù)算管理組織，僅以自身為主體，權(quán)責(zé)不分，劃分混亂，各個科室缺乏配合，審批、申報(bào)環(huán)節(jié)不清晰，預(yù)算完成與否、完成的程度如何，與各部門、各科室及醫(yī)院員工沒有直接關(guān)系，因此影響了預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的預(yù)算管理制度必須包括全面的管理體系和環(huán)節(jié)，必須建立健全的預(yù)算編制、審批、實(shí)施、調(diào)整、分析、考核等管理制度，這樣才能行之有效，立竿見影。醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題3.缺乏完整的預(yù)算管理體系改進(jìn)方向我醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

4.全面預(yù)算管理行為不規(guī)范改進(jìn)方向1）認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)，編制預(yù)算純屬財(cái)務(wù)行為，認(rèn)為醫(yī)院全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)人員根據(jù)上年度實(shí)際經(jīng)營結(jié)果，結(jié)合明年相關(guān)因素，最終編制收入支出預(yù)算表。2）預(yù)算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運(yùn)用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。3）預(yù)算編制過于松弛。在編制過程中，由于醫(yī)院各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機(jī)會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算，這樣可以虛增業(yè)績，謀取更多的激勵性報(bào)酬。4）不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。大多數(shù)醫(yī)院將著眼點(diǎn)放在預(yù)算編制上，預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系，沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計(jì)核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機(jī)結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。實(shí)際上醫(yī)院全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財(cái)務(wù)一個部門就可以確定的。醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題4.全面預(yù)算管理行為不規(guī)范改進(jìn)方向1醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

5.預(yù)算內(nèi)容不全面，沒有來源于實(shí)際改進(jìn)方向目前醫(yī)院只注重財(cái)務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財(cái)務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。目前的醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容卻還停留在傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)收支預(yù)算，而忽視了醫(yī)院近年來因擴(kuò)大發(fā)展、升級醫(yī)療設(shè)備、改善醫(yī)療手段、完善美化環(huán)境、培訓(xùn)醫(yī)療人員而帶來的附加預(yù)算。醫(yī)院的公益性、生產(chǎn)性、經(jīng)營性等社會屬性決定了其發(fā)展的全面性和預(yù)算內(nèi)容的復(fù)雜性。因此，醫(yī)院預(yù)算管理必定應(yīng)順應(yīng)潮流的變換和人民的主觀意愿，反映客觀現(xiàn)實(shí)，才能得到全面的發(fā)展和整體水平的提高。預(yù)算內(nèi)容在擴(kuò)展與豐富的同時還要有理、有據(jù)，具有說服力。醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題5.預(yù)算內(nèi)容不全面，沒有來源于實(shí)際改通過預(yù)算，可以使醫(yī)院的目標(biāo)及政策以數(shù)量化、系統(tǒng)化的編制出現(xiàn)，促進(jìn)醫(yī)院合理合法地組織收入。科學(xué)合理地安排支出，幫助醫(yī)院及時預(yù)測醫(yī)療市場的變化趨勢，判斷醫(yī)療需求，把困難和問題盡可能地事先加以考慮，防患于未然：對資源配置預(yù)先作出規(guī)劃，使影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種因素都發(fā)揮出最大潛能，避免關(guān)鍵環(huán)節(jié)因資源短缺而影響整體運(yùn)營效果。計(jì)劃功能預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員要密切注意經(jīng)營活動是否背離目標(biāo)，背離的行動是否可以容許，如不容許則采取必要措施改正行動，做到事中控制；通過績效評估及信息反饋的方法，了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，及時糾正，以利于目標(biāo)的完成，做到事后控制?？刂乒δ芡ㄟ^預(yù)算促使醫(yī)院各部門不僅考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮各個部門及醫(yī)院方方面面的關(guān)系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動：通過預(yù)算使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計(jì)劃中的工作目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院各部門間相互協(xié)調(diào)溝通，從而提高工作效率。溝通協(xié)調(diào)功能目標(biāo)和效果形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著醫(yī)院內(nèi)各科室聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個科室各自努力所創(chuàng)造的效益總和。醫(yī)院預(yù)算管理的功能通過預(yù)算，可以使醫(yī)院的目標(biāo)及政策以數(shù)量化、系統(tǒng)化的編制出現(xiàn)，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立自己預(yù)算管理體系院長及高管層各科室、中心及職能部門各部門上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個科室部門上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計(jì)劃模板及所附表單B預(yù)算啟動D高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)E各部門編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算F財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算表單審批下發(fā)預(yù)算通過全院預(yù)算體系建立，保持員工努力方向的一致性通過各科室、中心和職能部門預(yù)算的制定，制定明確的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，包括收入、成本、利潤等通過獎懲系統(tǒng)保證各科室部門和員工保持表現(xiàn)的一貫性，以及目標(biāo)的達(dá)成G各部門執(zhí)行計(jì)劃與預(yù)算醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立自己預(yù)算管理體系院長及高管層各科室、中心及職能部二、實(shí)行全面成本核算天花板產(chǎn)品價格折扣折讓毛利潤廣告費(fèi)部門費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本護(hù)理成本診療成本材料成本市場營銷科人事行政科財(cái)務(wù)科藥劑科醫(yī)技科護(hù)理科臨床科室部設(shè)備科X%X%X%X%X%X%X%X%05年數(shù)據(jù)擰毛巾二、實(shí)行全面成本核算天花板產(chǎn)品價格折扣折讓毛利潤廣告費(fèi)部門費(fèi)同濟(jì)醫(yī)院從98年開始實(shí)施全成本核算管理，把一線科室變成了成本中心全院所有的臨床醫(yī)技科室，按照病區(qū)等劃算成190多個成本核算單位。不能單一的按學(xué)科來分，因?yàn)橛袝r候一個病區(qū)有兩個學(xué)科，所以只能按病區(qū)來分。每個核算單位有21個收入項(xiàng)目和52個成本項(xiàng)目。除了職工的住房和醫(yī)藥費(fèi)和其他的福利之外，其余都計(jì)入成本。利潤收入成本在收入方面，分為直接收入和間接收入，直接收入是科室自身的創(chuàng)收，間接收入是為其他科室創(chuàng)收，由于它也做了部分工作，其他科室也應(yīng)該分給他們一部分直接成本間接成本固定成本變動成本變動成本有48項(xiàng)，包括水電氣的消耗量、消耗性材料等等。成本核算的工作量主要體現(xiàn)在變動成本這方面行政和后勤的管理費(fèi)用固定成本包括比較大的儀器設(shè)備等等成本核算給同濟(jì)帶來的效果：通過成本核算，醫(yī)院的資源利用率提高，運(yùn)行成本降低工作效率顯著提高，患者的醫(yī)療費(fèi)用呈下降趨勢職工的服務(wù)態(tài)度好轉(zhuǎn)加強(qiáng)了對后勤和科研行政部門的制約和監(jiān)督醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長同濟(jì)醫(yī)院從98年開始實(shí)施全成本核算管理，把一線科室變成了成本科主任負(fù)責(zé)制的推行，實(shí)現(xiàn)了各個一線科室從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變：科主任擁有財(cái)權(quán)、人事權(quán)，并確定科室發(fā)展方向改變部門科室的定位，由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行睦麧櫯c部門科室、員工收入掛鉤科主任負(fù)責(zé)制解決的問題：實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院的有效管理，把院領(lǐng)導(dǎo)從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，著重考慮醫(yī)院發(fā)展的重大問題最有效的提高了資源的利用率有效的提高服務(wù)質(zhì)量，提高患者滿意度有效的提高了醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療糾紛大幅度下降尚未解決的問題科室協(xié)同工作管理重心下移責(zé)權(quán)利捆綁責(zé)任目標(biāo)考核多種監(jiān)督機(jī)制并行科主任負(fù)責(zé)制獎金＝（科室收入－科室成本）×提成比例提成比例：臨床科室為20％，醫(yī)技科室根據(jù)性質(zhì)不同，分開不同等級，檢驗(yàn)科只有5%，放射科9%，而手術(shù)室和麻醉科為15%。對于目前不太景氣小兒科、中醫(yī)科等，比例是一致的，但在固定成本方面，給予適當(dāng)?shù)恼疹??？浦魅蔚囊徊糠知劷皙?dú)立于科室之外，由醫(yī)院財(cái)務(wù)來發(fā)放，不列科室支出?？浦魅呜?fù)責(zé)制的推行，實(shí)現(xiàn)了各個一線科室從成本中心到利潤中心的三、搞好固定資產(chǎn)管理購買固定資產(chǎn)，你的罪過大了

1.資產(chǎn)占用了你的大量資金，不能用作別的投資，機(jī)會成本耗費(fèi)太大。

2.不管使不使用，資產(chǎn)折舊每天都在發(fā)生。

3.一旦轉(zhuǎn)產(chǎn)，或使用不足導(dǎo)致的損失不可估量。

4.固定資產(chǎn)不像其他資產(chǎn)，要產(chǎn)生大量磨損。

5.如果固定資產(chǎn)在建造中還要大量成本和時間。

6.如果經(jīng)常閑置會產(chǎn)生浪費(fèi)。

7.隨著技術(shù)的影響，固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)還要不斷的維護(hù)、維修費(fèi)用。降低固定資產(chǎn)的要點(diǎn)1.清理無效資產(chǎn)，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的資產(chǎn)清理。2.必須的固定資產(chǎn)盡可能通過租用等方式使用，將固定成本支出變?yōu)榱鲃映杀局С觥?.分析自身的優(yōu)勢所在，將不具備優(yōu)勢的生產(chǎn)過程盡可能外包。三、搞好固定資產(chǎn)管理購買固定資產(chǎn)，你的罪過大了降低固定資產(chǎn)的投資失敗是對大的失敗——刻薄地審核你的資本支出投資最終會表現(xiàn)為固定成本的一部分，常常是企業(yè)最重大的成本或最關(guān)鍵的成本。史玉柱：投資失敗是最大的失敗?？刂仆顿Y的關(guān)鍵是縝密的審批和對回報(bào)期、回報(bào)額的明確要求?，F(xiàn)代會計(jì)學(xué)給企業(yè)管理帶來的最大的災(zāi)難，就是創(chuàng)造了“資本支出”這一術(shù)語。某一主管花了一百萬美金投資一個項(xiàng)目，利潤卻大幅下滑。按照會計(jì)原理，可以折舊，一直折舊完，什么也沒有得到。資本數(shù)額巨大，認(rèn)真而刻薄地審核你的資本性開支，那么你的贏利底線就會增加幾百萬美元。有些人很重視成本管理，可是忽視資本管理?？坌〉?，忽視大的。醫(yī)院要設(shè)計(jì)一套嚴(yán)格的資本支出評估系統(tǒng)。向自己發(fā)問“我們真的需要這每一項(xiàng)資本支出嗎？”投資失敗是對大的失敗——刻薄地審核你的資本支出投資最終會表現(xiàn)第六步提升品質(zhì)完善服務(wù)：深度挖潛第六步63一、提升醫(yī)院公眾形象對內(nèi)

醫(yī)療環(huán)境對外品牌形象醫(yī)院形象63一、提升醫(yī)院公眾形象對內(nèi)對外醫(yī)院形象品牌關(guān)系維護(hù)跨職能的計(jì)劃核心能力培養(yǎng)資料管理整合營銷渠道保持策略一致性創(chuàng)造積極的對話拓展醫(yī)院任務(wù)自主性計(jì)劃醫(yī)院重心關(guān)系的經(jīng)營正視關(guān)系利益人內(nèi)部組織過程品牌關(guān)系品牌資產(chǎn)品牌關(guān)系維護(hù)跨職能的計(jì)劃保持策略一致性醫(yī)院重心內(nèi)部組織過程品醫(yī)院要注意內(nèi)部環(huán)境建設(shè)案例醫(yī)院要注意內(nèi)部環(huán)境建設(shè)案例66在醫(yī)院內(nèi)部開展5S活動整理需要的東西、不需要的東西加以分類：不要的東西除去需要的東西保存整頓需要的東西在用時能輕易地拿到清潔清掃過的地方要維持無贓污狀態(tài)素養(yǎng)為遵守規(guī)定的事項(xiàng)養(yǎng)成實(shí)行其它4S的習(xí)慣清掃身邊和工作場所需打掃得干干凈凈，沒有污物66在醫(yī)院內(nèi)部開展5S活動整理整頓清潔素養(yǎng)清掃67二、提升醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)形象

禮儀最初指在較大較隆重的場合，為表示尊重和友好而舉行的禮賓儀式。

隨著禮儀應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，禮儀還指懂得尊重他人，具有良好的教養(yǎng)，并按照規(guī)矩自覺遵循交往過程的程序、方式和行為規(guī)范。

禮貌是禮儀在交往過程中態(tài)度上的表現(xiàn)。它體現(xiàn)著一個人的基本品質(zhì)，是一個人順應(yīng)社會秩序和生活態(tài)度的反映。

禮節(jié)是禮儀在行為上的表現(xiàn)，指人們在交往過程中互相表示問候、致意、致謝、祝賀、慰問、哀悼以及給予必要的協(xié)助與關(guān)照的慣用形式。67二、提升醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)形象禮儀最初指在較大較68三、整合醫(yī)院業(yè)務(wù)渠道向下游整合完善自我向上游整合成為我們患者來源成為我們技術(shù)支持來源做好品牌科室，培養(yǎng)核心競爭能力68三、整合醫(yī)院業(yè)務(wù)渠道向下游整合完善自我向上游整合成為我們69組建醫(yī)療集團(tuán)醫(yī)院集團(tuán)的經(jīng)營模式契約式某種服務(wù)項(xiàng)目簽訂合同后按合同要求履行各方的職責(zé)，這種聯(lián)合形式較為松散，對各方的約束力不大托管式某醫(yī)療機(jī)構(gòu)與其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽約，或入股于其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)，而得到部分或全部的管理權(quán)。合資式各醫(yī)療機(jī)構(gòu)合資經(jīng)營一個新的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，原機(jī)構(gòu)則成為新的醫(yī)療機(jī)構(gòu)的下屬連鎖機(jī)構(gòu)，從而實(shí)行統(tǒng)一集中管理融合式通過兼并收購行為形成新的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這是最高級的合作形式，通過產(chǎn)權(quán)作紐帶將雙方融為一體

縱向聯(lián)合集團(tuán)橫向聯(lián)合集團(tuán)混合聯(lián)合集團(tuán)不同級別醫(yī)院根據(jù)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目供應(yīng)鏈進(jìn)行互補(bǔ)聯(lián)合同級或類似醫(yī)院進(jìn)行跨地區(qū)聯(lián)合以上兩種類型的聯(lián)合組建醫(yī)院集團(tuán)的幾種形式在美國，１９８５年約有４０％的醫(yī)院屬于醫(yī)院集團(tuán)。組建醫(yī)院集團(tuán)有優(yōu)勢也有劣勢，醫(yī)院集團(tuán)的效果還在探討中。69組建醫(yī)療集團(tuán)醫(yī)院集團(tuán)的經(jīng)營模式縱向聯(lián)合集團(tuán)橫向聯(lián)合集團(tuán)混醫(yī)院本身的服務(wù)性質(zhì)要求市場營銷工作圍繞患者展開建立信息傳遞渠道出診和社區(qū)義診與縣級醫(yī)院、衛(wèi)生所、私人診所建立合作關(guān)系舉辦健康知識講座、媒體宣傳、參與公益活動建立病患中心，提供更多的增值服務(wù)建設(shè)專業(yè)網(wǎng)站，盡量減少因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ引起的患者不滿意現(xiàn)象提供出診和社區(qū)義診服務(wù)門診區(qū)域的合理布局，導(dǎo)診系統(tǒng)建立，提高接診效率和病患滿意度接診和診斷流程公開化，提高信息的透明度對非診斷環(huán)節(jié)的限時服務(wù)，縮短病患等待時間通過對常規(guī)手術(shù)和治療方案進(jìn)行細(xì)致的成本分析，可以實(shí)現(xiàn)限價服務(wù)，降低病患成本通過對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高人員的工作效率和資源的利用效率，降低病患成本通過病例信息、門診信息，掌握不同病患需求提供病患暢通的信息反饋渠道方便的、多方式的服務(wù)渠道讓所有員工了解患者信息，形成全員服務(wù)的體系病患關(guān)系分析與評價作為服務(wù)性質(zhì)的醫(yī)院CustomerCostConvenienceCommunication醫(yī)院本身的服務(wù)性質(zhì)要求市場營銷工作圍繞患者展開建立信息傳遞渠四、提升服務(wù)質(zhì)量中國醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量市場營銷說明醫(yī)療質(zhì)量體現(xiàn)在我們的“質(zhì)優(yōu)”，不僅需要優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人和完善的人才梯隊(duì)，還需要先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備來保障；同時教學(xué)科研也為醫(yī)院提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)奠定基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量體現(xiàn)在“便捷、溫馨”。在改善就醫(yī)環(huán)境的同時，整合管理流程以提高員工滿意度，整合業(yè)務(wù)流程以提高顧客滿意度，擁有內(nèi)外滿意的醫(yī)院在獲利能力和營業(yè)額增長方面會強(qiáng)于競爭對手市場營銷是國有醫(yī)院走向市場，獲取競爭優(yōu)勢的辦法之一。尋找新的渠道，提供價格合理的服務(wù)－－“價平”，新技術(shù)的運(yùn)用，更有效的宣傳手段，是醫(yī)院贏得良好口碑的途徑在新形勢下，中國醫(yī)院今后的成功主要依賴于醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和市場營銷四、提升服務(wù)質(zhì)量中國醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量市場營服務(wù)決定成敗

1.相信世界上沒有做不到的事情。2.一定要熱愛自己的醫(yī)院和事業(yè)。3.投入熱情，永不懈怠。4.要有歸零的心態(tài)，成績只屬于過去。5.設(shè)定明確的目標(biāo)。6.微笑、傾聽、有信心。7.知識結(jié)構(gòu)決定人脈。8.成為有責(zé)任者。9.每一份額外的努力都有倍增的回報(bào)。10.讓客戶隨時隨地能找到你。11.客戶是被要求出來的。12.建立所有客戶的檔案?？蛻艨梢苑执笮?，但服務(wù)質(zhì)量一樣服務(wù)決定成敗1.相信世界上沒有做不到的事情?？蛻艨梢苑执笮￡P(guān)鍵1：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以提高效率，優(yōu)化服務(wù)、降低風(fēng)險(xiǎn)為核心。關(guān)鍵1：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以提高效率，優(yōu)化服務(wù)、降低大醫(yī)院都在重視醫(yī)院業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四川華西醫(yī)院院長石應(yīng)康在中華醫(yī)院管理學(xué)會主辦的“第八屆全國大型醫(yī)院院長高級研修班”上，談醫(yī)院管理理念時說：運(yùn)營創(chuàng)新包括醫(yī)院組織架構(gòu)的改造，醫(yī)院流程再造和流程優(yōu)化，醫(yī)院的信息化建設(shè)等。

大醫(yī)院都在重視醫(yī)院業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四川華西醫(yī)院院長石應(yīng)康在中華醫(yī)關(guān)鍵2：建立質(zhì)量管理體系監(jiān)測外部環(huán)境醫(yī)院戰(zhàn)略內(nèi)部質(zhì)量運(yùn)行報(bào)告確定質(zhì)量標(biāo)桿制定質(zhì)量管理程序、措施和方法跟蹤和執(zhí)行國家（國際、客戶）質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)確定服務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)確定研發(fā)質(zhì)量目標(biāo)確定采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)測量質(zhì)量績效和成本調(diào)整目標(biāo)關(guān)鍵2：建立質(zhì)量管理體系監(jiān)測外部環(huán)境醫(yī)院戰(zhàn)略內(nèi)部質(zhì)量運(yùn)行報(bào)告關(guān)鍵3：提升醫(yī)護(hù)人員的素質(zhì)流程思想素質(zhì)管理素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)心理素質(zhì)關(guān)鍵3：提升醫(yī)護(hù)人員的素質(zhì)流程思想素質(zhì)管理素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)心理素第七步強(qiáng)化盈利保障機(jī)制：獎優(yōu)罰劣第七步導(dǎo)致人力資源管理次優(yōu)化的三個來源：1.專業(yè)化—醫(yī)院中的人力資源管理傾向于按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，每個領(lǐng)域的專家都傾向于從自己專業(yè)的角度去看企業(yè)；而且由于管理人員時間和注意力有限，這些專家之間很容易產(chǎn)生相互競爭。2.以成本為中心--只有60%的人力資源部門有正式的成本指標(biāo)，而其中大多數(shù)都是以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)。如既定成本水平下培訓(xùn)的員工人數(shù)，既定時間段內(nèi)招聘的員工人數(shù)等。而這些指標(biāo)并不能顯示所代表的活動的結(jié)果。3.脫離客戶--大多數(shù)從事人力資源工作的專業(yè)人員忘記了，他們正在進(jìn)行的是服務(wù)性業(yè)務(wù)。人力資源部門的存在是為了提供客戶的需要，并使其滿意。如果人力資源部門能夠使自己的能力最優(yōu)化，那么醫(yī)院必定會在比現(xiàn)實(shí)情況高得多的水平上經(jīng)營。一、優(yōu)化人力資源管理導(dǎo)致人力資源管理次優(yōu)化的三個來源：如果人力資源部門能夠使自己——以創(chuàng)新組織內(nèi)部建設(shè)為支點(diǎn)，顯現(xiàn)全員創(chuàng)造醫(yī)療價值的活動

主持人：干多干少、干好干差一個樣，是對優(yōu)秀者最大的不公平，越來越多的組織都在關(guān)注與引進(jìn)績效考核。而如何建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、準(zhǔn)確、可操作性的績效評估體系，其模式與方法都不盡相同。結(jié)合您在醫(yī)院的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，請您談?wù)勀目捶?，好嗎?/p>

周業(yè)庭：建立一種客觀、公正的評估標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)，需要通過放權(quán)、激勵、創(chuàng)造等多種渠道、運(yùn)用多種工具和方法，是一個復(fù)雜的體系。根據(jù)我院的實(shí)際情況，我們實(shí)施了一套以績效改進(jìn)為目的、以牽引和輔導(dǎo)為主要手段、建立標(biāo)桿式管理模式、推行以工作結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理體系。具體地講，這個績效管理系統(tǒng)，就是以工作結(jié)果為導(dǎo)向、以KRA/KPI為核心、以工作計(jì)劃為載體、以問題改進(jìn)為目的，依據(jù)醫(yī)院價值鏈的構(gòu)成，基于“平衡計(jì)分卡”的管理思想，進(jìn)行了多維度的KPI設(shè)計(jì)，對每個崗位的績效結(jié)果設(shè)立明確標(biāo)準(zhǔn)，讓大家都能理解、明白醫(yī)院對各崗位工作要求與期望，根據(jù)績效結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度，設(shè)立不同績效等級，通過執(zhí)行過程中輔導(dǎo)、檢查、反饋、糾正、改進(jìn)等步驟，通過將考核結(jié)果直接掛鉤于員工的技能培訓(xùn)、崗位晉升、任用提拔、內(nèi)部調(diào)配、薪酬調(diào)整等方面，從而引導(dǎo)員工關(guān)注自身的工作結(jié)果與績效，達(dá)成工作期望與目標(biāo)。我認(rèn)為，績效考核絕不是獎罰，而是一種對事實(shí)的描述，體現(xiàn)了一種客觀的數(shù)據(jù)反應(yīng)，利用這種描述和反應(yīng)，將員工在工作中存在的差距與不足以績效考核的方式表達(dá)出來，進(jìn)而落實(shí)績效改進(jìn)，這才是績效考核的價值與目的。案例二、實(shí)施全員績效考核——以創(chuàng)新組織內(nèi)部建設(shè)為支點(diǎn)，顯現(xiàn)全員創(chuàng)造醫(yī)療價值的活動醫(yī)院文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系的四大基石流程一達(dá)成對醫(yī)院工作重點(diǎn)和目標(biāo)的共識。我們的方向在哪里？流程二對個人和科室團(tuán)隊(duì)的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對醫(yī)院的承諾。對我們的益處是什么？流程三通過反饋和學(xué)習(xí)來提高勝任能力。我們需要具備什么？醫(yī)院文化成功的績效管理體系的四大基石流程一流程二流程四流程三三、建立績效導(dǎo)向的建立寬帶動態(tài)薪酬所謂寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍。寬帶薪酬將原來的十幾甚至二十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大。寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)寬帶薪酬使得個人報(bào)酬與他們在組織中的位置分離，因此他們真實(shí)的報(bào)酬根據(jù)各自所做的工作決定。一旦傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷拵Ъ寄艿膶蛹墪r，整個組織的結(jié)構(gòu)就分為附帶名字的幾個檔次。這些檔次不僅有各工資檔的范圍，而且有明顯的標(biāo)識以相互區(qū)分。人們要想進(jìn)入更高的工資檔就必須具有心理上和技能上的優(yōu)勢。從而引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。三、建立績效導(dǎo)向的建立寬帶動態(tài)薪酬所謂寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用謝謝

王興茂/p>

君合凝聚力量，智聯(lián)締造偉業(yè)

深圳市君合智聯(lián)企業(yè)管理咨詢有限公司謝謝

王興茂/p>

君合凝聚力量，智聯(lián)

如何提升醫(yī)院盈利能主講：王興茂

如何提升醫(yī)院盈利能主講：王興茂

想要從本課程中獲益，你應(yīng)該：及時表達(dá)需求及提出疑問聆聽別人的觀點(diǎn)讓其他學(xué)員分享您的經(jīng)歷聆聽其他學(xué)員提供給您的意見不怕在學(xué)習(xí)的過程中出差錯理解并包容他人盡情學(xué)習(xí)、積極思考關(guān)掉您的通訊工具學(xué)習(xí)的心態(tài)和學(xué)習(xí)的能力就是競爭優(yōu)勢！把握機(jī)會，追求卓越

想要從本課程中獲益，你應(yīng)該：把握機(jī)會，追求卓越前言醫(yī)院面臨的經(jīng)營環(huán)境前言醫(yī)療改革是全國各行各業(yè)改革的一個深水區(qū)，是國家十二五規(guī)劃中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨額資金，新農(nóng)合、醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷比例不斷提高，大大減輕了百姓的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，改善了百姓的“看病難、看病貴”的社會性矛盾，也就意味著全國醫(yī)療總量呈持續(xù)高速發(fā)展勢態(tài)，全國每人就醫(yī)消費(fèi)增長超過了30%，這給醫(yī)院高速發(fā)展帶來了良好的發(fā)展契機(jī)。受醫(yī)療行業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)作模式的影響，行業(yè)固疾仍在延續(xù)，醫(yī)院面臨著各種各樣困難與問題，難以持續(xù)、健康發(fā)展，更難以高速發(fā)展。

“十二五”期間要把縣級公立醫(yī)院改革放在突出位置，在全國醫(yī)療改革以破除“以藥補(bǔ)醫(yī)”機(jī)制為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌推進(jìn)管理體制、補(bǔ)償機(jī)制、人事分配、采購機(jī)制、價格機(jī)制等方面的綜合改革，并明確2015年要實(shí)現(xiàn)縣級公立醫(yī)院階段性改革目標(biāo)。

醫(yī)療改革正在深入醫(yī)療改革是全國各行各業(yè)改革的一個深水區(qū)，是國家十二五我們究竟有哪些困難與問題？在醫(yī)療改革大局下，作為改革的主體—醫(yī)院，卻面臨著各種各樣的困難與問題：擴(kuò)大規(guī)模，負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營壓力大。醫(yī)院經(jīng)營成本高，盈利水平低下，可支配資金少，無力更換先進(jìn)設(shè)備。藥品“零差價”的改革，地方政府財(cái)政不足，補(bǔ)償機(jī)制難以到位，傳統(tǒng)利潤空間進(jìn)一步被壓縮。傳統(tǒng)分配模式下，醫(yī)生收入灰色化，也違反相關(guān)法規(guī)。醫(yī)院無法合理支配分配，難以發(fā)揮激勵作用。缺乏資金，學(xué)科發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步緩慢。管理水平低，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，也進(jìn)一步壓縮了盈利空間。員工積極性差、服務(wù)質(zhì)量差。優(yōu)秀人才流失，需要的人才引不來?！覀兙烤褂心男├щy與問題？在醫(yī)療改革大局下，作為改革的主體—最核心的問題：醫(yī)院的經(jīng)營利潤醫(yī)院利潤究竟在哪里？醫(yī)院如何成本最小化，效益最大化？

醫(yī)院如何挖掘15-20%的潛盈利能力？中國大多數(shù)醫(yī)院所做到的還不到它們潛能的70%，30%損失的潛能埋沒在徒勞無功的工作過程中，埋沒在實(shí)際應(yīng)用偏離了其目標(biāo)的管理模型中，埋沒在造成患者流失的行動中，埋沒在平庸的業(yè)績表現(xiàn)，埋沒在不經(jīng)意間的疏忽和精力分散中。醫(yī)院管理水平亟待提高。否則，隨著新農(nóng)合制度的全面覆蓋，群眾醫(yī)療衛(wèi)生保健需求迅速增長，縣級醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)條件和管理水平難以滿足業(yè)務(wù)開展需求，患者必將流失到縣域外大醫(yī)院就診。

只有取得了正常經(jīng)營的利潤（將消耗的、中間環(huán)節(jié)流失的、浪費(fèi)的、不合法渠道分配的等多方面），轉(zhuǎn)化為醫(yī)院可正常支配的利潤，用于更新設(shè)備、提高員工待遇、投入學(xué)科建設(shè)與技術(shù)進(jìn)步等，使分配機(jī)制轉(zhuǎn)化為有效的激勵杠桿，徹底扭轉(zhuǎn)醫(yī)院被動的經(jīng)營局面，走上一條高速、健康、持續(xù)發(fā)展之路。最核心的問題：醫(yī)院的經(jīng)營利潤醫(yī)院利潤究竟在哪里？只有本課程的目的加強(qiáng)醫(yī)院基礎(chǔ)管理，降成本增效益，將短期收入長期化改變“富了和尚，窮了廟”的現(xiàn)象，將個人收入集體化優(yōu)化供應(yīng)鏈，將灰色收入陽光化建立合理的激勵與競爭機(jī)制，將階段收入持續(xù)化本課程的目的加強(qiáng)醫(yī)院基礎(chǔ)管理，降成本增效益，將短期收入長期化提高醫(yī)院盈利能力的實(shí)戰(zhàn)方法第一步

醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直面現(xiàn)實(shí)第二步

統(tǒng)一思想明確方向：凝心聚力第三步

優(yōu)化營運(yùn)管理架構(gòu)：精簡高效

第四步

完善供應(yīng)鏈全系統(tǒng)：降低成本

第五步

實(shí)施全面財(cái)務(wù)監(jiān)督：防范風(fēng)險(xiǎn)第六步

提升品質(zhì)完善服務(wù)：深度挖潛第七步

強(qiáng)化盈利保障機(jī)制：獎優(yōu)罰劣

提高醫(yī)院盈利能力的實(shí)戰(zhàn)方法第一步醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直第一步醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直面現(xiàn)實(shí)第一步醫(yī)院管理狀況診斷分析目的明確醫(yī)院的戰(zhàn)略定位，為醫(yī)院的持續(xù)、健康發(fā)展提供合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為“梳理與優(yōu)化現(xiàn)有的組織體系”提供依據(jù)，使組織體系適合戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為“完善醫(yī)院現(xiàn)有的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配的公正性與合理性，使醫(yī)務(wù)工作者自身價值實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院整體經(jīng)營效益提升緊密關(guān)聯(lián)，提高大家的工作積極性”提供依據(jù)。分析醫(yī)院內(nèi)部存在的各類問題，為持續(xù)提高運(yùn)營質(zhì)量和效率，改善就醫(yī)環(huán)境與技術(shù)進(jìn)步提供依據(jù)和支撐。醫(yī)院管理狀況診斷分析目的明確醫(yī)院的戰(zhàn)略定位，為醫(yī)院的持續(xù)、健診斷分析流程深度訪談問卷調(diào)查資料收集現(xiàn)場觀察調(diào)研計(jì)劃診斷分析診斷報(bào)告開始診斷分析流程深度訪談問卷調(diào)查資料收集現(xiàn)場觀察調(diào)研計(jì)劃診斷分析一、醫(yī)院管理狀況分析內(nèi)容技術(shù)與質(zhì)量基礎(chǔ)管理后勤保障文化與品牌醫(yī)護(hù)服務(wù)人力資源診斷分析一、醫(yī)院管理狀況分析內(nèi)容技術(shù)與質(zhì)量基礎(chǔ)管理后勤保障文化與品牌內(nèi)部資源盤點(diǎn)有形資源無形資源人力資源有形資源包括醫(yī)院的財(cái)務(wù)資源和實(shí)體資產(chǎn)，在醫(yī)院的各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表中得以反映。在此基礎(chǔ)上我們可以進(jìn)一步評估這些資源的戰(zhàn)略含義以及它們與醫(yī)院競爭優(yōu)勢的關(guān)系醫(yī)院的聲譽(yù)和品牌醫(yī)院的技術(shù)資源：特別是指醫(yī)院所擁有的專有技術(shù)醫(yī)院獲取其他獨(dú)家資源的能力和先天優(yōu)勢：如政府支持、獨(dú)家許可權(quán)、獨(dú)家學(xué)科項(xiàng)目開展……醫(yī)院人力資源也被稱之為“人力資本”，是一種特定的有形資源，它意味著醫(yī)院知識結(jié)構(gòu)，技能和決策能力。醫(yī)院的人力資本也反映在獲取高素質(zhì)人才的機(jī)會和能力方案，學(xué)科帶頭人資金實(shí)力大型設(shè)備……品牌優(yōu)勢、技術(shù)實(shí)力政府支持……人才優(yōu)勢二、內(nèi)部資源盤點(diǎn)內(nèi)部資源盤點(diǎn)有形資源無形資源人力資源有形資源包括醫(yī)院的財(cái)務(wù)資人力資源增值能力業(yè)務(wù)運(yùn)作效率能力醫(yī)療質(zhì)量控制能力新技術(shù)應(yīng)用能力新項(xiàng)目開展能力不可替代性逐漸加強(qiáng)每一種醫(yī)院資源并不能單獨(dú)產(chǎn)生實(shí)際的醫(yī)療能力，真正的醫(yī)療能力力來自于將各項(xiàng)資源進(jìn)行組合，而正是一種有效的資源組合構(gòu)成的醫(yī)院能采取某些行動的能力，這些醫(yī)院能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及市場競爭中起到重要的作用三、醫(yī)院內(nèi)部的能力分析人力資源增值能力業(yè)務(wù)運(yùn)作效率能力醫(yī)療質(zhì)量控制能力新技術(shù)應(yīng)用能第二步統(tǒng)一思想明確方向：凝心聚力第二步提高盈利能力需要統(tǒng)一思想政府、患者、職工滿意優(yōu)秀的綜合醫(yī)院成優(yōu)秀的?？漆t(yī)院，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，增加市場份額提高服務(wù)質(zhì)量提高工作效率樹立品牌形象、改善就醫(yī)環(huán)境提升綜合管理水平，降低運(yùn)營成本在同行競爭中實(shí)施同心多元化和品牌戰(zhàn)略提高盈利能力需要統(tǒng)一思想政府、患者、優(yōu)秀的綜合醫(yī)院成優(yōu)秀的專一、醫(yī)院發(fā)展的定位我們?nèi)绾巫非?？我們?yōu)楹巫非螅课覀冏非笫裁?？核心價值觀使命愿景對利益相關(guān)者的承諾核心價值觀我們的使命我們的愿景在達(dá)成愿景（Vision）的過程中，核心價值觀是一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則。使命（Mission)是組織的根本目的，是組織存在的根源。是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象(SharedVision)。一、醫(yī)院發(fā)展的定位我們?nèi)绾巫非?？我們?yōu)楹巫非?？我們追求什么?/p>

愿景是凝聚人心的力量愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉。戰(zhàn)略最重要的是方向，這個方向長遠(yuǎn)地看是愿景，短期地看是戰(zhàn)略目標(biāo)。文化的核心是價值觀，這個價值觀從某個角度看，就是愿景，它告訴組織成員“組織應(yīng)該成為什么”。組織愿景是組織的夢想，這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自主地被它的力量所感染。愿景的力量在于它處于可實(shí)現(xiàn)又很難實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。因此領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注的是你的組織愿景能否經(jīng)常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈眶；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。

愿景是凝聚人心的力量愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉。戰(zhàn)略最重要的是愿景愿景：我們渴望成為什么樣的醫(yī)院?江蘇省沭陽縣人民醫(yī)院的愿景

——創(chuàng)建集醫(yī)療、教學(xué)、研究、康復(fù)、保健于一體的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、職業(yè)化綜合性現(xiàn)代醫(yī)院集團(tuán)，成為政府放心、百姓信任、員工滿意的醫(yī)院。案例愿景愿景：我們渴望成為什么樣的醫(yī)院?江蘇省沭陽縣人民醫(yī)院的愿把握政策脈搏尋找區(qū)域市場機(jī)會二、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)瞄準(zhǔn)市場機(jī)會把握政策脈搏二、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)瞄準(zhǔn)市場機(jī)會技術(shù)宏觀環(huán)境分析-政府與區(qū)域投資政策-識別新的研究方向-新技術(shù)變化和應(yīng)用的速度-對手在發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)投資水平-總GDP和人均GD通貨膨脹水平-消費(fèi)者花費(fèi)和可支配收入-國家、私企和外國公司投資水平-失業(yè)率-個人收入增長比例-個人生活成本變化比率-政黨和地方、國家以及區(qū)域聯(lián)盟-立法、如醫(yī)療責(zé)任追究及醫(yī)療賠償-政府與醫(yī)院關(guān)系-政府對醫(yī)療競爭、醫(yī)療行為及發(fā)展勢態(tài)的態(tài)度-價值觀和文化變遷-生活方式改變-對工作和休閑的態(tài)度-“綠色”環(huán)境問題-教育和健康-地理變化-收入分配政策經(jīng)濟(jì)社會社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢技術(shù)宏觀環(huán)-政府與區(qū)域投資政策-總GDP和人均GD通貨膨脹水國家醫(yī)療產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢醫(yī)療市場增長率市場規(guī)模和行業(yè)集中度醫(yī)院機(jī)構(gòu)生產(chǎn)盈利水平進(jìn)入、退出行業(yè)的障礙醫(yī)療能力過?；蚓o缺？服務(wù)價格定位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度投資需求條件垂直一體化的趨勢規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)變革因素，服務(wù)革新速度

行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢國家醫(yī)療產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢醫(yī)療市場增長率市場規(guī)模和行業(yè)集中目標(biāo)是如何設(shè)計(jì)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和如何安排個人和各個管理人員工作的基礎(chǔ)。目標(biāo)不是運(yùn)氣，而是方向；目標(biāo)不是命令，而是承諾；目標(biāo)不是未來的定局，而是對醫(yī)院創(chuàng)造未來所需的各種資源和人們的主觀能動性進(jìn)行改善的工具。三、制定增收目標(biāo)明確發(fā)展方向目標(biāo)是如何設(shè)計(jì)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和如何安排個人和各個管理人員工作的基目標(biāo)硬干精神預(yù)測目標(biāo)=預(yù)測+努力精神目標(biāo)由希望達(dá)成的“水平”和完成的“時間”兩個因素組成。外部條件保持不變，只要付出現(xiàn)有的努力就能達(dá)成的數(shù)據(jù)就是預(yù)測值。而目標(biāo)就是在這些預(yù)測數(shù)據(jù)中加一些“努力精神”（負(fù)荷）目標(biāo)硬干精神預(yù)測目標(biāo)=預(yù)測+努力精神目標(biāo)由希望達(dá)成的“水平威寧縣人民醫(yī)院5年戰(zhàn)略目標(biāo)五年內(nèi)，進(jìn)二跟三，業(yè)務(wù)收入達(dá)到1.2個億20102015業(yè)務(wù)收入1.2億2011年二甲醫(yī)院三級乙等醫(yī)院案例威寧縣人民醫(yī)院5年戰(zhàn)略目標(biāo)五年內(nèi)，進(jìn)二跟三，業(yè)務(wù)收入達(dá)到1.戰(zhàn)略目標(biāo)提案5年內(nèi)達(dá)到以下目標(biāo)業(yè)務(wù)收入醫(yī)院總收入每年以20%以上速度遞增，達(dá)1.2億元以上藥占比35%以下收支節(jié)余15%以上顧客滿意度90分以上門診量遞增每年20%重點(diǎn)學(xué)科1-2個省重點(diǎn)學(xué)科、5個以上地區(qū)重點(diǎn)學(xué)科醫(yī)療質(zhì)量達(dá)到三級醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)要求醫(yī)療技術(shù)達(dá)到三級醫(yī)院醫(yī)、教、研水準(zhǔn)醫(yī)院規(guī)模臨床與醫(yī)技科室45個以上，病床800張以上職工效率職工效率指標(biāo)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上每年提高20%人才培養(yǎng)各學(xué)科1名核心領(lǐng)頭人，2名以上高級人才儲備，3名以上核心骨干員工滿意度80分以上信息化建設(shè)覆蓋全業(yè)務(wù)流程的信息管理系統(tǒng)基礎(chǔ)管理制度體系、目標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提案5年內(nèi)達(dá)到以下目標(biāo)業(yè)務(wù)收入醫(yī)院總收入每年以20%第三步優(yōu)化營運(yùn)管理架構(gòu)：精簡高效第三步醫(yī)院管理狀況分析

醫(yī)院既然是一個組織，則必然要對這個組織進(jìn)行管理。醫(yī)院組織管理是應(yīng)用有關(guān)管理的原理和方法，研究醫(yī)院組織的合理化配置和如何發(fā)揮醫(yī)院干部職工的積極性，提高醫(yī)院總體運(yùn)作效能的一門管理學(xué)科。醫(yī)院組織管理，主要是醫(yī)院工作人員的配置與管理，它在醫(yī)院管理中有重要的意義。醫(yī)院管理狀況分析醫(yī)院既然是一個組織，則必然要對組織構(gòu)成的五大要素3.編制

5.指揮線4.級別1.部門2.崗位組織構(gòu)成的5要素組織構(gòu)成的五大要素3.編制5.指揮線4.級別1.部門2.一、醫(yī)院組織的整體類型設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)選擇的切入點(diǎn)是否滿足醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的需要？是否能快速回應(yīng)/滿足客戶的需求？是否能有效支撐醫(yī)院核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行？適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)？是否能提高醫(yī)院效率？什么樣的組織模式更適合？職能式？事業(yè)部制？協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)流程流程為中心的組織模式？矩陣式？一、醫(yī)院組織的整體類型設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)選擇的切入點(diǎn)是否滿足醫(yī)院發(fā)二、醫(yī)院組織的職能設(shè)計(jì)經(jīng)營管理層運(yùn)營執(zhí)行層戰(zhàn)略決策層支持服務(wù)型職能部門計(jì)劃控制型職能部門——變革醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)模式二、醫(yī)院組織的職能設(shè)計(jì)經(jīng)營管理層運(yùn)營執(zhí)行層戰(zhàn)略決策層支持服務(wù)三、醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院規(guī)模的設(shè)置是醫(yī)院組織管理的一個重要內(nèi)容。它主要涉及醫(yī)院的病床數(shù)的編制和相應(yīng)人員的統(tǒng)配兩方面。醫(yī)院規(guī)模的大小通常是以醫(yī)院的病床數(shù)來衡量的，病床數(shù)通常又是人員統(tǒng)配的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院規(guī)模的設(shè)置必須遵循一定的原則，按一定的方法或參考國家的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

一般綜合性醫(yī)院各科病床的編設(shè)比例表：科別百分比科別百分比內(nèi)科30傳染結(jié)核科6外科25眼科3婦產(chǎn)科15耳鼻喉科2.5兒科10口腔科1.5中醫(yī)科5皮膚科2三、醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院規(guī)模的設(shè)置是醫(yī)院組織管理的一醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院床位與人員編制比例標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)范圍(床)計(jì)算基數(shù)床位與工作人之比核編總數(shù)80~1501001:1.3~1:1.4130~160151~2502001:1.3~1:1.4260~280251~3503001:1.4~1:1.5420~450351~4504001:1.4~1:1.5560~600>4505001:1.6~1:1.7800~850類別

比例(%)行政工勤人員28~30行政8~10工勤18~22衛(wèi)技人員70~72中西醫(yī)師18護(hù)理36藥劑5.7放射3.1檢驗(yàn)3.2其他5.7醫(yī)院各類人員編制標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院規(guī)模設(shè)計(jì)醫(yī)院床位與人員編制比例標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)范圍(床)計(jì)算基數(shù)四、醫(yī)院內(nèi)部人際關(guān)系醫(yī)患關(guān)系醫(yī)護(hù)關(guān)系醫(yī)政關(guān)系上下級關(guān)系一切為患者患者為了患者的一切變“主從”為“并列、互補(bǔ)

”一切服務(wù)臨床、醫(yī)技、護(hù)理一線

遵循兩大組織原則四、醫(yī)院內(nèi)部人際關(guān)系醫(yī)患關(guān)系醫(yī)護(hù)關(guān)系醫(yī)政關(guān)系上下級關(guān)系一切為五、科室部門的崗位設(shè)置職位名稱、職位編號、職位類別、職位隸屬關(guān)系等基本素質(zhì)業(yè)務(wù)知識、技能與經(jīng)驗(yàn)工作領(lǐng)域、主要工作職責(zé)及目的工作權(quán)限、工作頻率工作依據(jù)職位說明書業(yè)務(wù)流程工作分析部門職責(zé)基礎(chǔ)信息基本條件工作職責(zé)五、科室部門的崗位設(shè)置職位名稱、職位編號、職位類別、職位隸第四步

完善供應(yīng)鏈管理：降低成本第四步一、采購部門利潤中心制供應(yīng)商代表著潛在成本的巨大資源，付出相對很小的努力即可取得顯著的成果。采購和服務(wù)占你醫(yī)院成本的百分率是多少？多數(shù)醫(yī)院占到50%，甚至70%，低于20%的情況很少。如果你的采購與服務(wù)占到你總成本的50%，你節(jié)約8%的話，利潤基線邊際點(diǎn)就會增加4%，而你的利潤增長百分率會是巨大的。世界上所有的財(cái)富大師和優(yōu)秀企業(yè)，都對供應(yīng)商保持著高度的警惕。不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強(qiáng)大的采購部門和完善精密的采購制度。

大多數(shù)企業(yè)管理者都沒注意到對采購的管理意味著巨大的利潤。他們熱衷于找客戶和終端管理。一、采購部門利潤中心制供應(yīng)商代表著潛在成本的巨大資源，付出相強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理整體績效測量成本到達(dá)客戶所要求的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的流程成本.如處理每一訂單所花成本質(zhì)量供應(yīng)鏈每一流程輸出質(zhì)量如何.如銷售預(yù)測流程輸出的準(zhǔn)確性如何服務(wù)對待客戶/最終用戶服務(wù)流程的反應(yīng)速度如何.如有多少客戶問題是在客戶期望的時間內(nèi)解決的?時間供應(yīng)鏈某一流程從開始到結(jié)束的周期,如采購周期、訂單周期等可靠性質(zhì)量、成本、服務(wù)水平及完成時間的可靠性,一致性.如質(zhì)量合格率等以滿足客戶需求為依據(jù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理整體績效測量成本到達(dá)客戶所要求的產(chǎn)品質(zhì)量和服戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素(CSF)關(guān)鍵績效測量供應(yīng)鏈整體績效測量的制定15完美無缺的滿足客戶訂單

客戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量滿足客戶訂單周期供應(yīng)鏈整體成本供應(yīng)鏈庫存周期(天數(shù))客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度

對于市場的反應(yīng)速度

有效的成本運(yùn)作結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和成功關(guān)鍵要素,可以將以下幾點(diǎn)作為測量醫(yī)院供應(yīng)鏈整體表現(xiàn)的指標(biāo).這些指標(biāo)的制訂應(yīng)該由管理層在每年年初制定業(yè)務(wù)計(jì)劃時,根據(jù)當(dāng)年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和供應(yīng)鏈過去的表現(xiàn)制訂出來在科室部門制訂相關(guān)人員的業(yè)績考核指標(biāo)時應(yīng)與供應(yīng)鏈的整體績效考核指標(biāo)一致業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素(CSF)關(guān)鍵績效測量供應(yīng)鏈整體績效測量的制二、供應(yīng)商選擇根據(jù)統(tǒng)計(jì)，采購人員從事資料收集的時間大約占他們所有時間的27％1.上游法。了解你采購的產(chǎn)品是由哪些材料組成的，全面分析它的制造成本2.下游法。了解你所采購的產(chǎn)品都用在哪些地方，查詢這一產(chǎn)品的需求量和售價。3.水平法。了解采購的產(chǎn)品有哪些替代品，獲得新供應(yīng)商的資料了解供應(yīng)商什么信息？1.信用情況：準(zhǔn)時收款發(fā)貨，履行合同2.品質(zhì)保證：性能、壽命、花色品種3.價格：首選廉價商品的供應(yīng)商4.費(fèi)用：比較不同地區(qū)的進(jìn)貨成本5.時間：運(yùn)貨時間，結(jié)算資金占用情況6.服務(wù)情況：服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)質(zhì)量收集資料的渠道？1.雜志、報(bào)紙2.信息網(wǎng)絡(luò)3.供應(yīng)商、顧客及同行4.展覽會、研討會5.行業(yè)協(xié)會或公會二、供應(yīng)商選擇根據(jù)統(tǒng)計(jì)，采購人員從事資料收集的時間大約占他們供應(yīng)鏈采購目標(biāo)及成功要素支持醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)

降低整體采購(藥品)成本