會計學本科《高級財務管理》期末復習2005.6會計學本科1一、考試題型及分數(shù)比例考核方式：形成性考核（20%）與終結(jié)性考核（80%）相結(jié)合形成性考核：四次記分作業(yè)+網(wǎng)上專題討論一、考試題型及分數(shù)比例考核方式：形成性考核（20%）與終結(jié)性2考試題型及分數(shù)比例終結(jié)性考核（期末考試）：

名詞解釋：9%（三個）判斷題：10%（10題）單項選擇題：10%（10題）多項選擇題：12%（6題）簡答題：14%計算及綜合分析題：30%案例分析題：15%考試題型及分數(shù)比例終結(jié)性考核（期末考試）：3二、題型說明一、名詞解釋：簡明、完整，解釋核心詞匯、核心含義例：財務管理體制P46管理層收購P272

“作業(yè)冊——模擬試題——導學”

二、判斷題：只要求判斷，不要求理由，也不要求改正三、單項選擇題：4選1四、多項選擇題：5選2-5

二、題型說明一、名詞解釋：簡明、完整，解釋核心詞匯、核心含義4題型說明五、簡答題：要有要點并對要點簡述，不需要詳細展開論述例：企業(yè)集團初創(chuàng)期一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略的要點（P84）簡述總部與成員企業(yè)在融資政策權(quán)限劃分上應遵循的基本原則（P248）題型說明五、簡答題：要有要點并對要點簡述，不需要詳細展開論述5題型說明六、計算及綜合分析題答題注意事項：1、計算過程中要有計算公式、數(shù)據(jù)代入、計算結(jié)果2、好多情況需要分析說明：評議、措施建議（原則性建議即可）3、沒有特別說明，小數(shù)點保留二位（考試可以帶計算器）題型說明六、計算及綜合分析題6計算分析題計算分析題類型：1、第四章：成熟期財務戰(zhàn)略中：不同資本結(jié)構(gòu)下母公司對子公司投資的資本報酬率的計算分析。例：作業(yè)一計算分析題3

計算分析題計算分析題類型：7計算分析題

某企業(yè)集團持有其子公司甲62%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1500萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為30％。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)，試計算下列指標并請站在母公司角度，分析二者的權(quán)益情況。解：兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對母公司權(quán)益的影響計算分析題某企業(yè)集團持有其子公司甲62%8計算分析題

保守型（30∶70）激進型（70∶30）EBIT（萬元）1500×20%=300300I8%1500×30%×8%=361500×70%×8%=84稅前利潤264216所得稅30%79.264.8稅后利潤184.8151.2稅后凈利中母公司權(quán)益62%114.57693.744母公司對子公司投資的資本報酬率114.576/(1500×70%×62%)=17.6%93.744/((1500×30%×62%)=33.6%計算分析題保守型（30∶70）激進型（70∶30）EBIT9計算分析題可見，兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度完全不同。保守型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻低，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻高。

計算分析題可見，兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子10計算分析題2、第五章：資本型企業(yè)集團目標利潤的確定與分解例：教材P129中例5-2（從第（4）步開始計算有誤）計算分析題2、第五章：資本型企業(yè)集團目標利潤的確定與分解11計算分析題3、第六章（1）資本收益率與資產(chǎn)收益率關系的計算計算公式：P172例：導學P246計算分析題1（2）投資收益的質(zhì)量標準的計算例：導學P95計算分析題1（“凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率”計算有誤）作業(yè)二計算分析題1（3）固定資產(chǎn)折舊政策的計算例：導學P96計算分析題3（已知條件有遺漏）、4作業(yè)二計算分析題2計算分析題3、第六章12計算分析題4、第七章（1）運用資本現(xiàn)金流量的計算（公式：教材P215（公式有遺漏）例：導學P121計算分析題1（2）目標公司價值評估方法中的“現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法”例：教材P218、導學P122計算分析題3作業(yè)三計算分析題1（3）目標公司價值評估方法中的“市盈率法”例：導學P122計算分析題4、5計算分析題4、第七章13計算分析題5、第十一章：剩余股利政策有關的計算例：教材P311資產(chǎn)負債率：80%調(diào)整資產(chǎn)負債率：60%資產(chǎn)8000資產(chǎn)5400/60%=9000負債（80%）6400-償債600-債轉(zhuǎn)股400負債（60%）6400-600-400=5400股東權(quán)益（20%）1600+提取盈余公積90+債轉(zhuǎn)股400股東權(quán)益（40%）3600=1600+90+400+xX=1510計算分析題5、第十一章：剩余股利政策有關的計算資產(chǎn)負債率：814計算分析題6、第十二章：經(jīng)營者知識資本報酬的計算例：導學P202計算分析1、2作業(yè)四計算分析題2計算分析題6、第十二章：經(jīng)營者知識資本報酬的計算15計算分析題7、第十三章：財務分析（財務風險監(jiān)測和危機預警）例：導學P224計算分析題1、3作業(yè)四計算分析題3計算分析題7、第十三章：財務分析（財務風險監(jiān)測和危機預警）16題型說明七、案例分析題這次只考純文字的案例分析，相當于舉例說明，區(qū)別于《財務案例分析》課程中的案例。解題思路：一般回答什么問題有要求提示，按提示要求回答1、解釋題中所涉及的中心概念2、注意按照問題要求或提示進行回答3、針對要求，結(jié)合案例內(nèi)容及涉及的相關理論4、應具備一定的主觀判斷能力，適當進行個人發(fā)揮5、答案不能僅列出要點，還應作進一步的簡要說明題型說明七、案例分析題17案例分析例一：JG公司是一家以生產(chǎn)、銷售A產(chǎn)品為核心業(yè)務的企業(yè)集團，其所有生產(chǎn)設備L原需國外進口，單臺價格約合人民幣16000萬元。后經(jīng)過自行開發(fā)研制，成本約為200萬元/臺，且其性能大大優(yōu)于進口設備，所生產(chǎn)的產(chǎn)品A以質(zhì)優(yōu)價廉暢銷全國，市場占有率達80%以上。在短短的數(shù)年間，使得該集團公司由原來的連年虧損、近乎破產(chǎn)一躍成為一家知名的頗具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的上市公司。期間，國內(nèi)一些同業(yè)企業(yè)紛紛以每臺5000萬元的價格向JG集團公司提出定購其自研設備20多臺的意向。案例分析例一：JG公司是一家以生產(chǎn)、銷售A產(chǎn)品為核心業(yè)務的企18案例分析問題：（1）如何理解核心競爭力對企業(yè)的前途命運的決定意義？（2）假設你是JG公司的決策者，針對上述定購意向，你將做出怎樣的決策？并闡述支持理由。案例分析問題：19案例分析分析：（1）核心競爭力決定著集團資源配置的總體思路、基本方向與運行軌跡，決定著經(jīng)營政策、財務政策、人力資源政策及各項基本管理制度等的取向標準與行為規(guī)范，決定著集團在沖破市場壁壘、抗御風險危機并謀求競爭優(yōu)勢時，能否從數(shù)量與質(zhì)量方面提供優(yōu)勢的經(jīng)濟資源的支持。沒有了核心競爭力，也就沒有了市場，最終會斷送集團財富的源泉，失敗便成為必然的結(jié)局。（教材P8）案例分析分析：20案例分析（2）應予以否決。主要理由：①不符合JG的投資政策（或投資領域）

在投資政策（領域）上，JG的經(jīng)營發(fā)展定位是A核心產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，而不是A產(chǎn)品設備的生產(chǎn)與銷售；②制造了不必要的競爭對手，導致JG市場份額的損失

一旦將設備出售給同業(yè)對手，極易使對手在短期內(nèi)在A產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售上達到JG集團公司的水平，從而導致JG市場份額的喪失；案例分析（2）應予以否決。主要理由：21案例分析③導致JG集團公司核心能力的喪失

不易為他人模仿或復制，是核心能力的一個重要特征。JG一旦將自行研制的設備售給同業(yè)對手，極易為對手掌握設備的核心技術，并可能大肆仿造，從而導致JG在設備及A產(chǎn)品方面的核心優(yōu)勢喪失，并最終走向失敗。④（5000－200）×20＝9.6（億元）的利潤根本不存在第一個定購者（K）以5000萬元/臺的價格從JG購買了一臺設備后，可能不是利用該設備生產(chǎn)A產(chǎn)品，而是直接去仿造并以低廉的價格銷售該設備，那末其他原本擬向JG提出定購意向的同業(yè)對手，顯然會轉(zhuǎn)而購買K所仿造的設備。因此對JG講,所期望的9.6億元的出售設備利潤不過是一個根本不存在的“餡餅”而已。案例分析③導致JG集團公司核心能力的喪失22案例分析例二：作業(yè)一中案例分析題1（1）由閱讀材料可知，該企業(yè)集團的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡，由此可判斷該集團處于成熟期階段。根據(jù)成熟期企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務特征，其財務戰(zhàn)略的定位是：案例分析例二：作業(yè)一中案例分析題123案例分析①在籌資方面，采用激進型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務籌資，充分發(fā)揮財務杠桿作用；對于市場相對穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤，進而提高母公司投資的資本報酬率。②在投資方面，實行一元“核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略。一方面在保持和鞏固既有核心競爭優(yōu)勢的同時，關注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，以現(xiàn)有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項目投資與業(yè)務經(jīng)營多樣性的發(fā)展道路。另一方面要有前瞻性地為未來戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、調(diào)整探索新的業(yè)務領域及市場空間，并努力培養(yǎng)新的核心競爭能力。③在股利分配方面，實行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報，以增強股東的信心，吸引更多的投資者。案例分析①在籌資方面，采用激進型的籌24案例分析（2）由于B，C企業(yè)承擔著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務；D企業(yè)是A、B、C企業(yè)主要原材料的供應企業(yè)；E企業(yè)的業(yè)務與A企業(yè)的核心業(yè)務有很大的關聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B、C企業(yè)不可或缺的，據(jù)此可確定：B、C、D、E企業(yè)與A公司在生產(chǎn)經(jīng)營方面關系密切，對A企業(yè)的核心競爭能力會產(chǎn)生重要的影響，應對B、C、D、E企業(yè)實行高度、甚至是絕對的控股，考慮到E企業(yè)為集團外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)的具體情況，應逐步增持E企業(yè)的股份，直到取代乙企業(yè)形成相對控股。由于F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務等方面與A、B、C關聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是A、B、C企業(yè)產(chǎn)品的一般性的經(jīng)銷者，可考慮一般參股。

案例分析（2）由于B，C企業(yè)承擔著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生25案例分析（3）根據(jù)企業(yè)集團的類型、企業(yè)集團所處的發(fā)展階段和各成員企業(yè)與集團公司A核心業(yè)務之間的存在密切關系的程度，應對B、C、D企業(yè)實行集權(quán)的管理體制，對E、F企業(yè)實行分權(quán)的管理體制。案例分析（3）根據(jù)企業(yè)集團的類型、企業(yè)集團所處的發(fā)展階段和各26案例分析例三：QH是一家在家電系列產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售方面有著強大核心競爭能力的集團公司，且走過了由名牌產(chǎn)品到名牌商標到名牌商號的發(fā)展歷程。為了充分利用自身高品質(zhì)的市場形象，發(fā)揮品牌輻射的杠桿效應，QH決策當局擬斥資收購一家木器家具生產(chǎn)廠VJ,期望能夠在QH著名品牌的效應下，使VJ生產(chǎn)的木器家具一躍成為廠銷的名牌產(chǎn)品。問題：⑴品牌擴張存在哪些誤區(qū)？⑵試對VJ被QH收購后的前景做出估測，并闡述理由⑶QH上述決策對其自身可能造成哪些負面效應案例分析例三：QH是一家在家電系列產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售方面有著強大27案例分析⑴品牌擴張存在的主要誤區(qū)包括（教材P197-199）：①損害原品牌的高品質(zhì)形象②品牌個性淡化③心里沖突④蹺蹺板效應案例分析⑴品牌擴張存在的主要誤區(qū)包括（教材P197-199）28案例分析⑵VJ被QH收購后的前景不樂觀。理由是：

VJ的木器家具能否成為暢銷的名牌產(chǎn)品，最終取決于其自身的質(zhì)量、價格等，而QH在木器家具行業(yè)與對手相比，顯然是缺乏技術優(yōu)勢與管理能力。案例分析⑵VJ被QH收購后的前景不樂觀。理由是：29⑶QH上述決策對其自身可能造成如下負面效應：

①妨害QH核心業(yè)務---家電系列產(chǎn)品優(yōu)勢資源的支持能力，影響未來市場競爭能力的進一步強化。②將家電的品牌效應嫁接到與其核心能力無關的VJ木器家具上，會導致家電品牌個性的淡化，易誘發(fā)消費者對QH家電原本高品牌信任度的動搖。③QH的前途命運取決于在家電方面能否繼續(xù)保持并不斷擴展核心競爭優(yōu)勢，而VJ木器家具即便一時取得成效，對于QH的前途命運也無多少幫助，相反一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，可能會導致QH整個品牌信譽遭受極大損害甚至徹底崩潰。⑶QH上述決策對其自身可能造成如下負面效應：30案例分析案例分析議題：核心競爭力（P8）、公司治理（P22）（作業(yè)一案例2）

、企業(yè)集團管理體制—集權(quán)與分權(quán)（作業(yè)一案例1）（P29）、多元化與專業(yè)化經(jīng)營（P78）、財務戰(zhàn)略實施策略（P83）、品牌戰(zhàn)略誤區(qū)（P197）、管理層收購（作業(yè)三案例3）（P272）、股利政策（作業(yè)四案例1）（P308）案例分析案例分析議題：核心競爭力（P8）、公司治理（P22）31參考中央電大關于作業(yè)1-4的講評中央電大期末復習直播課堂（2004.12.20)中央電大本課程的《期末復習指導》中央電大本課程的《高級財務管理導學》寧波電大本課程的視頻課件等。參考中央電大關于作業(yè)1-4的講評32勘誤表（主教材）出處原內(nèi)容正確內(nèi)容主教材P215“運用資本現(xiàn)金流量”公式加“+折舊等非付現(xiàn)成本”主教材P312最后一行：營業(yè)現(xiàn)金凈流量凈現(xiàn)值主教材P364公式中分母：到期債務流動負債勘誤表（主教材）出處原內(nèi)容正確內(nèi)容主教材P215“運用資本現(xiàn)33勘誤表（導學）出處原內(nèi)容正確內(nèi)容P22單選1ACP23多選14ABCDACDP33多選2ABCDABCP34判斷23×P46單選2CDP46多選9ABABCP46多選13ABCDEABEP60多選8ABEAB勘誤表（導學）出處原內(nèi)容正確內(nèi)容P22單選1ACP23多選134勘誤表（導學）出處原內(nèi)容正確內(nèi)容P73：甲會計折舊額2000/102000/10*6/12P98單選12BDP107計算分析題1：凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率2001年：80%2002年：42.115123.15%92.17%P132單選2CBP132單選3BAP132單選4ADP243：2400/[6%+（1+6%）5]+×勘誤表（導學）出處原內(nèi)容正確內(nèi)容P73：甲會計折舊額200035會計學本科《高級財務管理》期末復習2005.6會計學本科36一、考試題型及分數(shù)比例考核方式：形成性考核（20%）與終結(jié)性考核（80%）相結(jié)合形成性考核：四次記分作業(yè)+網(wǎng)上專題討論一、考試題型及分數(shù)比例考核方式：形成性考核（20%）與終結(jié)性37考試題型及分數(shù)比例終結(jié)性考核（期末考試）：

名詞解釋：9%（三個）判斷題：10%（10題）單項選擇題：10%（10題）多項選擇題：12%（6題）簡答題：14%計算及綜合分析題：30%案例分析題：15%考試題型及分數(shù)比例終結(jié)性考核（期末考試）：38二、題型說明一、名詞解釋：簡明、完整，解釋核心詞匯、核心含義例：財務管理體制P46管理層收購P272

“作業(yè)冊——模擬試題——導學”

二、判斷題：只要求判斷，不要求理由，也不要求改正三、單項選擇題：4選1四、多項選擇題：5選2-5

二、題型說明一、名詞解釋：簡明、完整，解釋核心詞匯、核心含義39題型說明五、簡答題：要有要點并對要點簡述，不需要詳細展開論述例：企業(yè)集團初創(chuàng)期一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略的要點（P84）簡述總部與成員企業(yè)在融資政策權(quán)限劃分上應遵循的基本原則（P248）題型說明五、簡答題：要有要點并對要點簡述，不需要詳細展開論述40題型說明六、計算及綜合分析題答題注意事項：1、計算過程中要有計算公式、數(shù)據(jù)代入、計算結(jié)果2、好多情況需要分析說明：評議、措施建議（原則性建議即可）3、沒有特別說明，小數(shù)點保留二位（考試可以帶計算器）題型說明六、計算及綜合分析題41計算分析題計算分析題類型：1、第四章：成熟期財務戰(zhàn)略中：不同資本結(jié)構(gòu)下母公司對子公司投資的資本報酬率的計算分析。例：作業(yè)一計算分析題3

計算分析題計算分析題類型：42計算分析題

某企業(yè)集團持有其子公司甲62%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1500萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為30％。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)，試計算下列指標并請站在母公司角度，分析二者的權(quán)益情況。解：兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對母公司權(quán)益的影響計算分析題某企業(yè)集團持有其子公司甲62%43計算分析題

保守型（30∶70）激進型（70∶30）EBIT（萬元）1500×20%=300300I8%1500×30%×8%=361500×70%×8%=84稅前利潤264216所得稅30%79.264.8稅后利潤184.8151.2稅后凈利中母公司權(quán)益62%114.57693.744母公司對子公司投資的資本報酬率114.576/(1500×70%×62%)=17.6%93.744/((1500×30%×62%)=33.6%計算分析題保守型（30∶70）激進型（70∶30）EBIT44計算分析題可見，兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度完全不同。保守型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻低，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻高。

計算分析題可見，兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子45計算分析題2、第五章：資本型企業(yè)集團目標利潤的確定與分解例：教材P129中例5-2（從第（4）步開始計算有誤）計算分析題2、第五章：資本型企業(yè)集團目標利潤的確定與分解46計算分析題3、第六章（1）資本收益率與資產(chǎn)收益率關系的計算計算公式：P172例：導學P246計算分析題1（2）投資收益的質(zhì)量標準的計算例：導學P95計算分析題1（“凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率”計算有誤）作業(yè)二計算分析題1（3）固定資產(chǎn)折舊政策的計算例：導學P96計算分析題3（已知條件有遺漏）、4作業(yè)二計算分析題2計算分析題3、第六章47計算分析題4、第七章（1）運用資本現(xiàn)金流量的計算（公式：教材P215（公式有遺漏）例：導學P121計算分析題1（2）目標公司價值評估方法中的“現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法”例：教材P218、導學P122計算分析題3作業(yè)三計算分析題1（3）目標公司價值評估方法中的“市盈率法”例：導學P122計算分析題4、5計算分析題4、第七章48計算分析題5、第十一章：剩余股利政策有關的計算例：教材P311資產(chǎn)負債率：80%調(diào)整資產(chǎn)負債率：60%資產(chǎn)8000資產(chǎn)5400/60%=9000負債（80%）6400-償債600-債轉(zhuǎn)股400負債（60%）6400-600-400=5400股東權(quán)益（20%）1600+提取盈余公積90+債轉(zhuǎn)股400股東權(quán)益（40%）3600=1600+90+400+xX=1510計算分析題5、第十一章：剩余股利政策有關的計算資產(chǎn)負債率：849計算分析題6、第十二章：經(jīng)營者知識資本報酬的計算例：導學P202計算分析1、2作業(yè)四計算分析題2計算分析題6、第十二章：經(jīng)營者知識資本報酬的計算50計算分析題7、第十三章：財務分析（財務風險監(jiān)測和危機預警）例：導學P224計算分析題1、3作業(yè)四計算分析題3計算分析題7、第十三章：財務分析（財務風險監(jiān)測和危機預警）51題型說明七、案例分析題這次只考純文字的案例分析，相當于舉例說明，區(qū)別于《財務案例分析》課程中的案例。解題思路：一般回答什么問題有要求提示，按提示要求回答1、解釋題中所涉及的中心概念2、注意按照問題要求或提示進行回答3、針對要求，結(jié)合案例內(nèi)容及涉及的相關理論4、應具備一定的主觀判斷能力，適當進行個人發(fā)揮5、答案不能僅列出要點，還應作進一步的簡要說明題型說明七、案例分析題52案例分析例一：JG公司是一家以生產(chǎn)、銷售A產(chǎn)品為核心業(yè)務的企業(yè)集團，其所有生產(chǎn)設備L原需國外進口，單臺價格約合人民幣16000萬元。后經(jīng)過自行開發(fā)研制，成本約為200萬元/臺，且其性能大大優(yōu)于進口設備，所生產(chǎn)的產(chǎn)品A以質(zhì)優(yōu)價廉暢銷全國，市場占有率達80%以上。在短短的數(shù)年間，使得該集團公司由原來的連年虧損、近乎破產(chǎn)一躍成為一家知名的頗具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的上市公司。期間，國內(nèi)一些同業(yè)企業(yè)紛紛以每臺5000萬元的價格向JG集團公司提出定購其自研設備20多臺的意向。案例分析例一：JG公司是一家以生產(chǎn)、銷售A產(chǎn)品為核心業(yè)務的企53案例分析問題：（1）如何理解核心競爭力對企業(yè)的前途命運的決定意義？（2）假設你是JG公司的決策者，針對上述定購意向，你將做出怎樣的決策？并闡述支持理由。案例分析問題：54案例分析分析：（1）核心競爭力決定著集團資源配置的總體思路、基本方向與運行軌跡，決定著經(jīng)營政策、財務政策、人力資源政策及各項基本管理制度等的取向標準與行為規(guī)范，決定著集團在沖破市場壁壘、抗御風險危機并謀求競爭優(yōu)勢時，能否從數(shù)量與質(zhì)量方面提供優(yōu)勢的經(jīng)濟資源的支持。沒有了核心競爭力，也就沒有了市場，最終會斷送集團財富的源泉，失敗便成為必然的結(jié)局。（教材P8）案例分析分析：55案例分析（2）應予以否決。主要理由：①不符合JG的投資政策（或投資領域）

在投資政策（領域）上，JG的經(jīng)營發(fā)展定位是A核心產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，而不是A產(chǎn)品設備的生產(chǎn)與銷售；②制造了不必要的競爭對手，導致JG市場份額的損失

一旦將設備出售給同業(yè)對手，極易使對手在短期內(nèi)在A產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售上達到JG集團公司的水平，從而導致JG市場份額的喪失；案例分析（2）應予以否決。主要理由：56案例分析③導致JG集團公司核心能力的喪失

不易為他人模仿或復制，是核心能力的一個重要特征。JG一旦將自行研制的設備售給同業(yè)對手，極易為對手掌握設備的核心技術，并可能大肆仿造，從而導致JG在設備及A產(chǎn)品方面的核心優(yōu)勢喪失，并最終走向失敗。④（5000－200）×20＝9.6（億元）的利潤根本不存在第一個定購者（K）以5000萬元/臺的價格從JG購買了一臺設備后，可能不是利用該設備生產(chǎn)A產(chǎn)品，而是直接去仿造并以低廉的價格銷售該設備，那末其他原本擬向JG提出定購意向的同業(yè)對手，顯然會轉(zhuǎn)而購買K所仿造的設備。因此對JG講,所期望的9.6億元的出售設備利潤不過是一個根本不存在的“餡餅”而已。案例分析③導致JG集團公司核心能力的喪失57案例分析例二：作業(yè)一中案例分析題1（1）由閱讀材料可知，該企業(yè)集團的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡，由此可判斷該集團處于成熟期階段。根據(jù)成熟期企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務特征，其財務戰(zhàn)略的定位是：案例分析例二：作業(yè)一中案例分析題158案例分析①在籌資方面，采用激進型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務籌資，充分發(fā)揮財務杠桿作用；對于市場相對穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤，進而提高母公司投資的資本報酬率。②在投資方面，實行一元“核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略。一方面在保持和鞏固既有核心競爭優(yōu)勢的同時，關注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，以現(xiàn)有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項目投資與業(yè)務經(jīng)營多樣性的發(fā)展道路。另一方面要有前瞻性地為未來戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、調(diào)整探索新的業(yè)務領域及市場空間，并努力培養(yǎng)新的核心競爭能力。③在股利分配方面，實行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報，以增強股東的信心，吸引更多的投資者。案例分析①在籌資方面，采用激進型的籌59案例分析（2）由于B，C企業(yè)承擔著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務；D企業(yè)是A、B、C企業(yè)主要原材料的供應企業(yè)；E企業(yè)的業(yè)務與A企業(yè)的核心業(yè)務有很大的關聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B、C企業(yè)不可或缺的，據(jù)此可確定：B、C、D、E企業(yè)與A公司在生產(chǎn)經(jīng)營方面關系密切，對A企業(yè)的核心競爭能力會產(chǎn)生重要的影響，應對B、C、D、E企業(yè)實行高度、甚至是絕對的控股，考慮到E企業(yè)為集團外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)的具體情況，應逐步增持E企業(yè)的股份，直到取代乙企業(yè)形成相對控股。由于F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務等方面與A、B、C關聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是A、B、C企業(yè)產(chǎn)品的一般性的經(jīng)銷者，可考慮一般參股。

案例分析（2）由于B，C企業(yè)承擔著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生60案例分析（3）根據(jù)企業(yè)集團的類型、企業(yè)集團所處的發(fā)展階段和各成員企業(yè)與集團公司A核心業(yè)務之間的存在密切關系的程度，應對B、C、D企業(yè)實行集權(quán)的管理體制，對E、F企業(yè)實行分權(quán)的管理體制。案例分析（3）根據(jù)企業(yè)集團的類型、企業(yè)集團所處的發(fā)展階段和各61案例分析例三：QH是一家在家電系列產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售方面有著強大核心競爭能力的集團公司，且走過了由名牌產(chǎn)品到名牌商標到名牌商號的發(fā)展歷程。為了充分利用自身高品質(zhì)的市場形象，發(fā)揮品牌輻射的杠桿效應，QH決策當局擬斥資收購一家木器家具生產(chǎn)廠VJ,期望能夠在QH著名品牌的效應下，使VJ生產(chǎn)的木器家具一躍成為廠銷的名牌產(chǎn)品。問題：⑴品牌擴張存在哪些誤區(qū)？⑵試對VJ被QH收購后的前景做出估測，并闡述理由⑶QH上述決策對其自身可能造成哪些負面效應案例分析例三：QH是一家在家電系列產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售方面有著強大62案例分析⑴品牌擴張存在的主要誤區(qū)包括（教材P197-199）：①損害原品牌的高品質(zhì)形象