18/18中國聯(lián)通中山分公司GSM移動電話“如意風行卡”產(chǎn)品營銷策劃案申報人：廖振晴一、內(nèi)容概要：策劃背景：2003年4月份，中國電信中山分公司（以下簡稱“電信”）推出的準移動電話“小靈通”，攪亂了原來由中國移動中山分公司（以下簡稱“移動”）和中國聯(lián)通中山分公司（以下簡稱“聯(lián)通”）兩家移動電話運營商“寡頭壟斷”的移動電話市場的格局?！靶§`通”以其手機終端和話費低廉的優(yōu)勢迅速搶占移動電話市場。為應對“小靈通”，移動迅速作出反應，強勢推出應對“小靈通”的本地低端產(chǎn)品“大眾卡”。聯(lián)通這時面臨著“大眾卡”和“小靈通”的前后夾攻，不但原計劃發(fā)展的增量市場份額迅速下降，而且自身的存量中低端用戶也紛紛被移動和電信策反，紛紛棄網(wǎng)轉(zhuǎn)向使用“小靈通”和“大眾卡”。當然也有很多“游離”用戶也在觀望，他們知道“小靈通”出來后三家移動運營商必有一場惡戰(zhàn)，移動已經(jīng)應招了，而聯(lián)通還沒出招，所以他們期待聯(lián)通能推出更實惠的產(chǎn)品。在此市場情勢下，中山聯(lián)通應采取怎樣的市場營銷策略呢？策劃思路：本人時任中山聯(lián)通市場部策劃主管，當時本人的營銷策劃思路是：化市場挑戰(zhàn)為市場機會，充分發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢”，先坐山觀虎斗，尋求最佳戰(zhàn)機以迅雷不及掩耳之勢介入“戰(zhàn)爭”，迅速搶占低端市場，一舉改變原來聯(lián)通一直處于劣勢的局面；采取整合營銷的思路，在產(chǎn)品設計、價格定位、渠道建設、促銷手段和廣告宣傳上打破傳統(tǒng)模式，超越對手，全面創(chuàng)新，出奇制勝。除了精心策劃外，聯(lián)通必須在營銷策劃案執(zhí)行方面做到統(tǒng)一、快速、準確，集中公司優(yōu)勢資源，避“實”擊“虛”，以弱勝強。案例簡述：在以上策劃思路的引導下，我們當時在對市場機會的把握方面，選擇在“五·一”黃金周的第一天介入“戰(zhàn)斗”。由于“五·一”黃金周是通信產(chǎn)品的銷售旺季，而且市場期待聯(lián)通推出更實惠的產(chǎn)品是眾望所歸，所以當時聯(lián)通的產(chǎn)品一推出來，就受到用戶的熱捧。從產(chǎn)品設計上，我們制定了一種價格介于“大眾卡”和“小靈通”之間，而使用功能（主要是漫游功能）又優(yōu)于前兩者的資費套餐，產(chǎn)品（套餐）名稱叫“如意風行卡”；在產(chǎn)品的渠道策略方面，我們打破了三家電信運營商慣用的“經(jīng)銷”模式，改為“招標承銷”模式，成功策反了競爭對手兩家擁有龐大銷售網(wǎng)絡的分銷商轉(zhuǎn)向銷售“風行卡”，承銷了我們既定的年發(fā)展目標用戶數(shù)30萬戶；在促銷手段方面，我們利用“五·一”黃金周的有利時機，在中山全市范圍內(nèi)所有渠道（包括營業(yè)廳、專賣店和代理商以及全市商業(yè)們旺區(qū)臨設促銷點）進行統(tǒng)一大促銷，并推出幾個新的好號碼段來吸引更多的用戶入網(wǎng)。另外，我們還在公司內(nèi)部進行大動員，實行“全員促銷”，讓公司所有員工參與到這次的營銷活動中來；在廣告宣傳上，我們委托了專業(yè)的廣告公司對“風行卡”進行全面的包裝設計和合理的投放計劃，采取避實擊虛的做法，避“實”，就是避免與移動和電信斗實力、斗廣告成本（因為他們的綜合實力都要比聯(lián)通強得多）,擊“虛”，就是以我們產(chǎn)品的優(yōu)勢攻對手的產(chǎn)品缺陷（“小靈通”和“大眾卡”不能實現(xiàn)漫游功能），就是突出“風行卡”的漫游功能，打造品牌優(yōu)勢。通過采用以上的營銷策略和手段，“風行卡”推出不到半個月，就賣出了12萬多張卡，甚至市場上幾度出現(xiàn)脫銷的現(xiàn)象。聯(lián)通用戶的劇增，使得中山聯(lián)通的市場份額一下子增加了5%，話費收入也一路飚升，為聯(lián)通完成當年的各項任務指標打下了堅實的基礎。二、策劃案例自2002年底開始，中國電信大規(guī)模在全國范圍內(nèi)建設準移動電話——“小靈通”網(wǎng)絡，并于2003年2月份起陸續(xù)在全國各地開始放號運營。中國電信在“小靈通”放號前就進行了大量的炒作，使得當時很多手機用戶期望“小靈通”出來后能給他們帶來實惠。同年4月初，中山電信的“小靈通”開通并放號?！靶§`通”以其話費套餐和手機終端價格低廉的優(yōu)勢迅速搶占移動電話低端市場。在話費資費政策方面，其定價略高于固定電話的資費，即：月租18元，打本地市話前三分鐘0.22元，從第4分鐘起收0.11元/分鐘，接任何電話免費（單向收費）；在使用功能上，限本地使用（無漫游功能）；在手機終端政策上，采取“1元購機”（實質(zhì)是預存話費贈送手機）的促銷方式吸引用戶。另外，中山電信還對其原擁有的大量固定電話用戶進行“二次開發(fā)”，即是用“小靈通”的資費與固定電話進行“捆綁”。這樣的優(yōu)惠政策一推出來，當然就使得本來飽受中國移動和中國聯(lián)通居高不下的手機資費套餐之苦的大量用戶紛紛轉(zhuǎn)網(wǎng)使用“小靈通”。4月10日，中山移動為應對“小靈通”也開始出招了！推出低資費套餐產(chǎn)品——“中山通”，資費為“月租25元，打固定電話和聯(lián)通手機（網(wǎng)外）0.22元/分鐘，打中山移動手機（網(wǎng)內(nèi)互打）為0.15元/分鐘，接電話免費（單向收費），在使用功能上限本地使用（無漫游功能），并且限定市場上銷售的如愛立信和摩托羅拉的幾款手機才能使用該套餐產(chǎn)品。這樣，“中山通”雖然在網(wǎng)絡通信質(zhì)量上有優(yōu)勢，但由于資費價格上并沒有比“小靈通”有優(yōu)勢，且限制手機機型使用，所以推出來后并沒有收到很好的效果。因此，中山移動在“中山通”推出一周后改變了營銷策略，把“中山通”改名為“大眾卡”（后推廣到全國引用此產(chǎn)品名），并撤消了限制使用機型。這樣一改變策略，大量低端用戶也被“大眾卡”所吸引，短短一周的時間，就有6萬多用戶入網(wǎng)。在此市場形勢下，作為從一成立開始就有國家優(yōu)惠政策特別是價格優(yōu)惠政策扶持（價格可比中國移動最多優(yōu)惠10%）的中山聯(lián)通，面臨著十分嚴峻的市場考驗，前有“大眾卡”后有“小靈通”，拿當時行內(nèi)人士的話講就是聯(lián)通在“夾縫里求生存”。如果聯(lián)通在這個這時候不拿出成功的營銷方案的話，不但新增市場機會喪失掉，而且本身擁有的老用戶也會大量流失掉，可以說這是聯(lián)通的生存發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。為保證中山聯(lián)通推出的GSM移動電話低端產(chǎn)品既適合市場的需求又能“攻防”競爭對手，營銷方案做到萬無一失。作為當時擔任市場部營銷策劃主管的我，對當時聯(lián)通面臨的市場和競爭情況進行了深入而細致的搜集和整理工作，主要情況如下：一、市場容量：中山市總人口230萬（其中外來人口100萬），流動人口約為80萬，家庭戶42萬戶。移動電話擁有率按總人口的50%來計算（同時擁有幾個手機號碼或小靈通號碼的用戶計算在內(nèi)），當年中山市的移動電話市場容量約為160萬戶。二、三家運營商市場（用戶數(shù)）占有率和用戶基本結構：中山移動80多萬戶，中山聯(lián)通23萬戶，中山電信“小靈通”用戶約12萬戶用戶，各自的市場占有率為：中山移動：70%；中山聯(lián)通20%；中山電信：10%。用戶基本結構：中山移動低端用戶（月平均話費100元以下）為30萬戶，月平均話費在200元以上的中高端用戶約為50萬戶；中山聯(lián)通低端用戶約為10萬戶，中高端用戶約為13萬戶；中山電信用戶低端用戶約為8萬戶。移動和聯(lián)通的低端用戶中絕大多數(shù)是儲值卡用戶；電信固定電信用戶多為家庭電信用戶。三、三家從綜合競爭力狀況：從三家運營商綜合實力來看，中山聯(lián)通處于劣勢，中山移動和中山電信是“老牌”公司，有先發(fā)優(yōu)勢；從業(yè)務范圍來看，中山移動經(jīng)營GSM移動電話單一產(chǎn)品，能集中其所有資源開發(fā)移動通信市場，中山聯(lián)通經(jīng)營的業(yè)務廣泛，有GSM、CDMA（在建）移動業(yè)務、數(shù)據(jù)業(yè)務、IP長途和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務等，有綜合業(yè)務的優(yōu)勢，但從另外一個角度來看又是劣勢，因為多元化經(jīng)營會造成公司資源分散，不利于競爭；中山電信也是多元化經(jīng)營，但由于其綜合實力較聯(lián)通強，能夠調(diào)動更多的資源集中發(fā)展“小靈通”業(yè)務。從網(wǎng)絡技術來看，中山移動和聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡同屬于第二代移動通信技術，基本無差異化，但由于移動的網(wǎng)絡建設早聯(lián)通幾年，網(wǎng)絡（信號）履蓋優(yōu)于聯(lián)通；“小靈通”屬于“小區(qū)通信”（固定電話向移動電話的過渡產(chǎn)品），信號差，且不能漫游。從價格來看，聯(lián)通有國家扶持政策，價格可以比移動低10%以下，但“小靈通”由于運營成本低，所以其價格基本上是市話價格，這也是小靈通的“核心競爭力”；從服務上來看，聯(lián)通首先提出的“低柜臺”服務已被移動和電信“復制”，且由于多元化經(jīng)營，開發(fā)出來的客服系統(tǒng)過于復雜，且不完善和不穩(wěn)定。而中山移動配有“溝通100廳”和一支近百人的大客戶服務隊伍，并配有服務專車，這樣聯(lián)通的服務優(yōu)勢基本喪失。四、競爭對手營銷策略：移動“大眾卡”基本是在其原來的移動網(wǎng)絡的基礎上改造過來的本地化（不能漫游）產(chǎn)品，網(wǎng)絡質(zhì)量比較好，價格策略采取降月租、實行單向收費，并實行區(qū)格計費，即“網(wǎng)中網(wǎng)”計費；在渠道政策方面，實行“直線制”管理，即“大眾卡”所有產(chǎn)品統(tǒng)一由其屬下的八大家分銷商“出貨”，下面所有的專賣店、代理商和小經(jīng)銷商全部歸口到這八大家各自的線下進行管理；在產(chǎn)品宣傳和促銷政策方面，“大眾卡”突出其網(wǎng)絡優(yōu)勢（信號好）的宣傳以及降低話費、單向收費的優(yōu)勢，并且進行轟炸式的廣告宣傳攻勢。另外，也組織全市的銷售渠道在各自的地盤進行統(tǒng)一的戶外促銷。中山電信“小靈通”網(wǎng)絡信號差是眾所周知的，但由于其話費基本接近固定電話，而又可以當準手機使用，且手機終端的價格又很低廉；由于“小靈通”屬后付費產(chǎn)品（簽約用戶），所以其銷售渠道多為自營營業(yè)廳和經(jīng)營規(guī)模相對較大的分銷商，另外與中山郵政進行合作，委托郵政營業(yè)網(wǎng)點辦理“小靈通”開戶業(yè)務?！靶§`通”和宣傳賣點突出“低價”，促銷政策采取與其原擁有的固定電話（包括家庭用戶和單位用戶）進行“捆綁”，以“預付話費”送“小靈通”手機的方法進行全市場范圍的大促銷?；谝陨系氖袌龊透偁幥闆r，為制訂出最優(yōu)的營銷方案，我運用了SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅）的方法進行了分析、判斷。聯(lián)通的優(yōu)勢(Strength)：1、后發(fā)優(yōu)勢：兩家競爭對手的市場“廝殺”已開始，對手營銷政策也暴露無遺呈現(xiàn)在我們面前，我們已做到“知彼”，這樣我們就可以有針對性地制定最優(yōu)的營銷策略攻擊對手，選擇最佳時機介入“戰(zhàn)爭”。政策優(yōu)勢：聯(lián)通自成立開始，國家就給予聯(lián)通10%的價格優(yōu)惠政策，即聯(lián)通在產(chǎn)品定價方面可以比中國移動低10%，讓聯(lián)通有競爭優(yōu)勢，以此吸引更多的用戶加入聯(lián)通網(wǎng)絡，盡快發(fā)展壯大。網(wǎng)絡優(yōu)勢：當時中山聯(lián)通GSM網(wǎng)絡容量設計為80萬戶，原有23萬用戶，那么還有50多萬的網(wǎng)絡空間來支撐新增用戶的使用，而當時中山移動的網(wǎng)絡容量設計是150萬戶，但由于其原有用戶基數(shù)大，新增用戶多容易造成網(wǎng)絡的擁塞。聯(lián)通的網(wǎng)絡信號雖比移動差，但比“小靈通”要好得多。聯(lián)通的劣勢(Weakness)：綜合實力劣勢：移動和電信是國有老牌企業(yè)，發(fā)展較早，綜合實力雄厚。聯(lián)通發(fā)展不多5年，實力較弱，資源支持跟不上。這樣就給聯(lián)通集中資源打硬仗造成了一定的困難。渠道劣勢：移動和電信發(fā)展早，各自網(wǎng)絡了一大批有實力和忠誠高的分銷商，而聯(lián)通的銷售網(wǎng)點少，分銷隊伍實力薄弱且素質(zhì)較差。就樣就給聯(lián)通打閃電戰(zhàn)，通過多渠道迅速搶占市場造成了很大的困難。網(wǎng)絡信號較移動差，特別是2000年以前全國各地聯(lián)通在網(wǎng)絡建設還十分不完善的情況下開始放號運營，造成了很差的用戶口碑，這樣就影響了聯(lián)通打造新產(chǎn)品品牌。聯(lián)通的機會(Opportunity)：由于“小靈通”的出現(xiàn)，市場對手機實行低資費的呼聲很高，大量的潛在低端用戶也浮出水面。對于本來就以中低端用戶為主的用戶聯(lián)通來說，對中低端市場的營銷也積累了一定的實戰(zhàn)經(jīng)驗。由于聯(lián)通市場占有率低，綜合實力弱，網(wǎng)絡質(zhì)量差的原因，聯(lián)通之前與移動競爭都是處于被動局面，基本是一出招就被移動成功拆招。這次聯(lián)通有上述的優(yōu)勢支持，可以說是一次難得的市場機會，是聯(lián)通的一個轉(zhuǎn)折點。聯(lián)通的威脅(Threat)：1、“小靈通”進入市場，挑起移動市場的價格戰(zhàn)。對聯(lián)通的話費收入和利潤會造成很大的影響。2、競爭對手的分銷渠道的不斷擴大，觸角已伸至較為偏遠的鄉(xiāng)村市場，給聯(lián)通“四面楚歌”的威脅。3、“小靈通”與固定電信的捆綁促銷政策，不但會使聯(lián)通的中低端用戶流失，也會分流聯(lián)通用戶的話費收入。通過以上的市場分析和判斷，我當時組織召開了有公司營銷骨干和公司主管副總參加的營銷研討會議，并邀請了廣東省廣告公司的廣告策劃專業(yè)人員參加。會后，我向公司領導遞交了“GSM移動電話‘風行卡’產(chǎn)品營銷策劃案”。該策案主要思路如下：一、把握住市場機會，利用“五·一”消費黃金周大好時機，于5月1日正式推出我們的產(chǎn)品和優(yōu)惠政策。二、進行整合營銷創(chuàng)新：（一）從產(chǎn)品設計上，以“如意風行卡”（簡稱“風行卡”）作為產(chǎn)品名稱，屬儲值卡產(chǎn)品（有利于產(chǎn)品的流通）。在使用功能方面，“風行卡”有別于“小靈通”和“大眾卡”的無漫游功能，實行有條件開通漫游功能，即預存500元話費自動開通漫游功能。（二）價各定位方面，“風行卡”的資費套餐價格介于“大眾卡”和“小靈通”之間，即“月租25元，打本地電信和移動用戶市話費為0.18元/分鐘，打聯(lián)通網(wǎng)內(nèi)電話0.11元/分鐘，單向收費。（三）在分銷渠道和拓展模式方面，我們打破了三家電信運營商慣用的“經(jīng)銷”模式，改為“招標承銷”模式，即通過公開招標的方式，讓社會上有實力的分銷商來承銷我們既定的“風行卡”目標用戶數(shù)30萬戶。并以此來吸引和策反競爭對手的分銷商來參與招標，從而達到迅速分化競爭對手分銷能力和整合擴大自己分銷隊伍的目的。（四）在促銷手段方面，我們利用“五·一”黃金周的有利時機，在中山全市范圍內(nèi)所有渠道（包括自營營業(yè)廳、專賣店和代銷點以及全市商業(yè)們旺區(qū)臨設促銷點）進行統(tǒng)一大促銷，并推出幾個新的好號碼段來吸引更多的用戶入網(wǎng)。另外，我們還要實行公司“全員促銷”。（五）在廣告宣傳上，我們采用避實擊虛的做法，避“實”，也就是避免與中山移動和中山電信斗實力、斗廣告成本（因為他們的綜合實力都要比我們強得多），另外，兩家競爭對手的廣告已經(jīng)是達以鋪天蓋地的地步，電視電臺黃金時間盡是他們的廣告，我們的廣告宣傳避開與他們正面交鋒，而是選擇在對手的廣告播完之后采取密集的廣告攻勢；擊“虛”，就是以我們產(chǎn)品的優(yōu)勢攻對手的產(chǎn)品缺陷（“小靈通”和“大眾卡”不能實現(xiàn)漫游功能），就是突出“風行卡”的漫游功能，打造品牌優(yōu)勢。在廣告宣傳設計上，我們也對“如意風行卡”進行了包裝，以孫悟空手持“如意棒”騰云駕霧的形象作為產(chǎn)品的包裝形象。另外，我們在產(chǎn)品宣傳方面，我們還巧妙運用了事件營銷，即以防“非典”公益宣傳帶動“風行卡”的宣傳。4月20日，以上營銷策劃案得到了公司領導的批準，公司成立以主管營銷的副總理為首，以營銷部骨干人員為主，還從公司職能部門（行政門、人力資源部和財務部、網(wǎng)絡維護部等）和客服部門抽調(diào)過來的人員為輔的“風行卡”營銷項目組。營銷部人員負責前線“打仗”，行政部負責后勤支援和協(xié)調(diào)工作，人力資源部負責人力資源支持和考核，財務部負責分銷結算和帳務支持，網(wǎng)絡維護部負責網(wǎng)絡的完善和維護工作，客服部負責售后服務及營銷人員的服務監(jiān)督考核工作。本人任副組長，主持策劃案的制定、組織執(zhí)行和監(jiān)督工作。為確保打贏這一硬仗，公司領導班子高度重視，在確定的營銷方案后立即召開全公司中層干部以上和營銷部業(yè)務主管職務以上的動員會議，會議號召實行公司“全員促銷”，集中公司優(yōu)勢資源，迅速搶占移動低端市場。動員會議召開后，我們按既定的“招標承銷”搶渠道的方案，經(jīng)精心準備后于4月30日下午緊急通知聯(lián)通所有分銷商和已“物色”好的競爭對手的幾個掌握著龐大分銷網(wǎng)絡的分銷商集中到公司進行招投標會議，并當場開標。開標后，如我們預期的結果一樣，中標的分銷商中有兩個原是聯(lián)通的分銷商，兩個是原移動的經(jīng)營規(guī)模較大的分銷商。這四個分銷商一年內(nèi)共承銷聯(lián)通30萬張。這樣，我們就首戰(zhàn)告捷，我們的銷售渠道一下子就猛增加了近百個，這對于“風行卡”的銷售有著至關重要的作用。在廣告宣傳上，我們委托專業(yè)水平較高的廣東省廣告公司對“如意風行卡”進行了全面系統(tǒng)的包裝設計，并對各種廣告媒體的投放進行了精力的策劃，并于4月30日晚上開始在避開與競爭對手正面交鋒的有線電視黃金時段進行了高密度的投放，并在全市黃金地段的戶外廣告和《中山日報》的頭版和《中山電臺》收聽率高的頻段進行投放；還制作了近四百條橫幅，在所有的渠道店面門口和商業(yè)旺區(qū)進行懸掛。另外，我們還巧妙地運用了事件營銷廣告的方法，當時正值“非典”時期，我們就制作了3萬包折頁抽取式面巾紙，上面印上“風行卡”的宣傳廣告和宣傳預防“非典”的公益性廣告語，除了組織銷售人員到人流量較大的地段免費派發(fā)外，還委托中山市公共汽車公司的售票員在公交車上免費派發(fā)。這種做法贏得了許多市民的贊賞，為聯(lián)通創(chuàng)造了良好的口牌，也為風行卡的銷售起到了推波助瀾的作用。在促銷方法和措施方面，我們于5月1日開始投放了兩個較好的新號碼段，并組織所有渠道進行全市統(tǒng)一大促銷活動，并在中山市“壹加壹商場”“益華百貨”和“萬佳購物中心”門口進行擺攤促銷，在現(xiàn)場抽進行抽獎活動，但獎品要到聯(lián)通指定的營業(yè)廳領取（這種做法目的是把更多的用戶流引到聯(lián)通的營業(yè)廳，讓用戶感受營業(yè)廳更濃的“風行卡”銷售氣氛和體驗聯(lián)通優(yōu)質(zhì)的服務）。在公司全員促銷措施上，我們結合各部門的實際情況，給他們分配了銷售任務，并分解落實到每個員工頭上，并由人事部制定相應的激勵制度，對銷售業(yè)績突出的員工給予“特殊貢獻獎”。這樣，公司全體員工的銷售熱情空前高漲，為“風行卡”的銷售作出了很大的貢獻。通過以上一系營銷措施的執(zhí)行，“風行卡”在推出后不到半個月的時間內(nèi)，銷售數(shù)量就達到了12張，聯(lián)通的GSM移動用戶數(shù)量達到了32萬戶（有部分原為聯(lián)通的用戶轉(zhuǎn)入“風行卡”套餐），當月的話費收入比4月份增加了1200多萬元。另外，中山聯(lián)通通過這次與移動和電信的正面較量，大大地擴大了市場份額，改變了以往被動營銷局面；同時贏得了商譽也贏得了渠道，為聯(lián)通拓展GSM業(yè)務和其它電信業(yè)務打下了堅實的基礎。聯(lián)通此戰(zhàn)打造出來的“風行卡”品牌，此后一直是作為聯(lián)通GSM業(yè)務的主打產(chǎn)品，并在很長時間內(nèi)還是構成聯(lián)通業(yè)務收入的主要