《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)講義》08工商本科班領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)概述人類活動(dòng)—領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)—領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐—領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的概念◆領(lǐng)導(dǎo)的本義：指引和率領(lǐng)之義?！艄芾砩系念I(lǐng)導(dǎo)有三層含義?！艚o領(lǐng)導(dǎo)下個(gè)定義：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)、引導(dǎo)、激勵(lì)和協(xié)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者，在特定環(huán)境下努力實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的行動(dòng)過(guò)程。》領(lǐng)導(dǎo)的目的性》領(lǐng)導(dǎo)的主體》環(huán)境影響》動(dòng)態(tài)的活動(dòng)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的預(yù)見(jiàn)性領(lǐng)導(dǎo)的綜合性領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的二重性領(lǐng)導(dǎo)的要素領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)理論【學(xué)習(xí)目標(biāo)】：通過(guò)本章學(xué)習(xí)，要求了解領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷程，熟練掌握各具代表性的領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)派和觀點(diǎn)，了解領(lǐng)導(dǎo)理論的新的發(fā)展趨勢(shì)。引言：從古至今，人們從不同的角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)進(jìn)行概括和描述，形成了不同時(shí)期、不同特色的領(lǐng)導(dǎo)理論，指導(dǎo)了人們開(kāi)展實(shí)踐，推動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)工作的發(fā)展。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展概述領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)從人類共同的勞動(dòng)中產(chǎn)生，隨著社會(huì)分工的發(fā)展而發(fā)展。從人類社會(huì)發(fā)展的歷史軌跡來(lái)看……。古今中外的統(tǒng)治者、領(lǐng)導(dǎo)者、政治家和軍事家等以對(duì)社會(huì)現(xiàn)象和活動(dòng)的觀察分析，總結(jié)了大量的領(lǐng)導(dǎo)體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，提出了豐富寶貴的領(lǐng)導(dǎo)思想和領(lǐng)導(dǎo)理論，也成為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展的重要思想基礎(chǔ)。一、中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)思想的發(fā)展1.古代：◆《尚書(shū)》所記載的夏商時(shí)期的“神權(quán)與王權(quán)統(tǒng)一”到西周時(shí)期的“君權(quán)神授”（以德配天）的統(tǒng)治?！舸呵飸?zhàn)國(guó)時(shí)期，諸子百家的思想：儒家、法家、道家等。◆還有好多杰出的帝王：秦始皇、劉邦、漢武帝劉徹、唐太宗李世民等。（漢高祖劉邦有段名言：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信”三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此所以為我所禽也?！薄＃?.近現(xiàn)代：◆康、梁；孫中山；毛澤東；鄧小平等二、西方領(lǐng)導(dǎo)思想的發(fā)展◆早期的有柏拉圖的《理想國(guó)》、亞里士多德的《政治學(xué)》、莫爾的《烏托邦》、馬基雅維利的《君主論》、孟德斯鳩的三權(quán)分立學(xué)說(shuō)等?！艚嚎夏釢h、亞當(dāng)斯密、紐曼、馬歇爾等人?！额I(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》課程案例分析（二）第一個(gè)案例：《哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效》ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、李明：李明對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。李明當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。李明認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。李明認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的"親密無(wú)間"會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)李明說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、張強(qiáng)張強(qiáng)認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在該城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才100元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)100元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。張強(qiáng)說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。張強(qiáng)不愿意為難別人，他認(rèn)為李明的管理方式過(guò)于死板，李明的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。張強(qiáng)說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、趙力趙力說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。趙力承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把趙力看成是朋友，而趙力卻不這樣認(rèn)為。趙力說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。趙力認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像張強(qiáng)那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。趙力的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。問(wèn)題：①你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？②是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？第二個(gè)案例：《領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與能力的挑戰(zhàn)》弗瑞德是一位有進(jìn)取心的年輕管理人員，他為名列《幸福》雜志前500家大公司中的一家著名公司工作。弗瑞德今午40歲，獲得過(guò)工商管理碩士學(xué)位．他為這家公司工作了3年，他特別喜愛(ài)自己的工作，并對(duì)自己的前途充滿信心。弗瑞德研究生畢業(yè)后，曾為一家管理咨詢公司工作過(guò)5年，回顧這段時(shí)期——弗瑞德自稱為“分析家”的日子，他說(shuō)自己在技術(shù)工作方面從未遇到過(guò)任何困難，而面臨的真正挑戰(zhàn)是與人打交道和處理人際關(guān)系，即如何有效地在項(xiàng)目小組內(nèi)工作，如何與代理人打交道，如何在那些掌握著工作任務(wù)的合伙人那里樹(shù)立信譽(yù)，以及最終學(xué)會(huì)如何自己管理好項(xiàng)目小組。在這方面遇到的問(wèn)題比想象的要多得多，在回顧這段日子時(shí)，他覺(jué)得自己離開(kāi)學(xué)校時(shí)還太天真。在咨詢公司任職期間，弗瑞德工作相當(dāng)出色，并且為自己以后的發(fā)展莫定了基礎(chǔ)。后來(lái)一家代理公司請(qǐng)他擔(dān)任制造事業(yè)部市場(chǎng)分部的主任，這個(gè)市場(chǎng)分部的年?duì)I業(yè)額高達(dá)1千萬(wàn)美元，這對(duì)他來(lái)說(shuō)太有吸引力了，他難以拒絕。換到這家公司后，弗瑞德沒(méi)有花多大力氣，但仍然一帆風(fēng)順。最初來(lái)到公司時(shí)，人們對(duì)他這位“飛黃騰達(dá)又有工商管理碩士學(xué)位的咨詢?nèi)藛T”的敵視態(tài)度是顯而易見(jiàn)的，他發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)部40名職員中，有很多人未能很好地完成本職工作．但不像在咨詢公司，他不能輕易地撤換這些人。在這項(xiàng)工作中，他不得不與工程部、制造分廠、銷售部的人員打交道，而每個(gè)部門幾乎都像一個(gè)獨(dú)立王國(guó)。同樣，不同于以前的咨詢公司，他現(xiàn)在的上級(jí)與上級(jí)的上級(jí)的背景與他的背景相差甚遠(yuǎn)，這些差異常常導(dǎo)致他們的觀點(diǎn)大相徑庭，而要說(shuō)服上級(jí)接受他的看法又十分困難，有時(shí)甚至今人惱火。弗瑞德認(rèn)識(shí)到，處理人們之間復(fù)雜的關(guān)系——與上級(jí)、下級(jí)、同事以及外界人士的關(guān)系——是他全部管理工作的核心。同時(shí)他也知道，畢業(yè)后自己在這方面己學(xué)到了不少知識(shí)。但是由于他一帆風(fēng)順的經(jīng)歷，他被不斷地推到新的具有挑戰(zhàn)性的工作崗位上，為了彌補(bǔ)某些方面的欠缺，他有時(shí)也感到精疲力竭，他常常希望對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作及人員有更多的控制權(quán)與自主權(quán)。問(wèn)題：=1*GB3①弗瑞德在新的公司獲取權(quán)力方面遇到了什么困難？你有何建議?=2*GB3②弗瑞德在領(lǐng)導(dǎo)能力方面有哪些不足?第二節(jié)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)要講究效益，即以較少的投入獲得較大的產(chǎn)出，有效性是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主要衡量標(biāo)志，它反映了領(lǐng)導(dǎo)的總體水平。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)有效性是指通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的程度，其反映形式包括：①下級(jí)的支持：②相互關(guān)系；③員工的評(píng)價(jià)；④激勵(lì)的效果；⑦溝通的效果；⑥工作效率；⑦目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。領(lǐng)導(dǎo)理論研究的目的就在于探討什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)方式方法更能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。一、發(fā)展的四個(gè)階段：1.20世紀(jì)40年代末期之前，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論階段；2.40年代-60年代，領(lǐng)導(dǎo)行為理論階段；3.60年代-70年代末期，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論階段；4.從上世紀(jì)七十年代末期以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展（如：風(fēng)格理論）。二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論早期的研究放在成功領(lǐng)導(dǎo)者身上。如：偉人理論。創(chuàng)始人;阿爾波特。早在20世紀(jì)30年代，心理學(xué)家們進(jìn)行了大量的研究，希望發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在生理、心理、素質(zhì)、能力等個(gè)人特質(zhì)等方面的差異，以尋求理想的“偉人”式的領(lǐng)導(dǎo)。如，有人專門對(duì)林肯、羅斯福等著名領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行研究，得出結(jié)論說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)主要是由先天性的因素所造就的，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備某些天賦，這就是“偉人說(shuō)”理論。理論預(yù)設(shè)即理想的領(lǐng)導(dǎo)是天生的，而非后天造成的。到了20世紀(jì)40年代，西方理論界已經(jīng)基本上否定了“偉人說(shuō)”的觀點(diǎn)，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的才能主要不是天生的。1.亨利（美行為科學(xué)家）---領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12點(diǎn)品質(zhì)：（1）成就需要強(qiáng)烈（2）干勁大（3）用積極的態(tài)度對(duì)待上級(jí)，尊重上級(jí)，與上級(jí)關(guān)系較好。（4）組織能力強(qiáng)（5）決斷力強(qiáng)（6）自信心強(qiáng)（7）思維敏捷，富于進(jìn)取。（8）竭力避免失敗，并且不斷接受新的任務(wù)，驅(qū)使自己前進(jìn)。（9）講求實(shí)際（10）對(duì)上級(jí)親近，對(duì)下級(jí)疏遠(yuǎn)（11）對(duì)父母沒(méi)有情感上牽掛（12）忠于組織，盡忠職守2.美國(guó)管理學(xué)家吉賽利提出的——領(lǐng)導(dǎo)者的八種個(gè)性特征及五種激勵(lì)特征Ⅰ.個(gè)性特征具體包括：（1）才智：語(yǔ)言與文辭方面的才能。（2）首創(chuàng)精神：開(kāi)拓新方向、創(chuàng)新的愿望。（3）督察能力：指導(dǎo)別人的能力。（4）自信心：自我評(píng)價(jià)較高。（5）適應(yīng)性：為下屬所親近。（6）決斷能力。（7）性別（8）成熟程度。Ⅱ.激勵(lì)特征：對(duì)工作穩(wěn)定的需求；對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求；對(duì)指揮別人的權(quán)力需求；對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求；對(duì)事業(yè)成就的需求。羅賓斯提出的----區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)：◆進(jìn)取心◆領(lǐng)導(dǎo)愿望◆誠(chéng)實(shí)與正直◆自信◆智慧◆工作相關(guān)知識(shí)4.GE的領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估模型----4E+1P第一個(gè)“E”是積極向上的活力（Energy）:有所作為的精神、渴望行動(dòng)、喜歡變革。第二個(gè)“E”是指激勵(lì)別人的能力（Energize）:懂得激勵(lì)別人的人能鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)。第三個(gè)“E”是決斷力（Edge），即對(duì)麻煩的是非問(wèn)題作出決定的勇氣。第四個(gè)“E”是執(zhí)行力（Execute）——落實(shí)工作任務(wù)的能力。P是激情（Passion）激情是指對(duì)工作有一種由衷的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論的研究是從領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)者的作用入手，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為劃分為不同類型。然后分析各類領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)，優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行相互比較，從而歸納出各種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)方法。它在經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理中影響而深遠(yuǎn)。由于其研究重點(diǎn)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究，以找出何種領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效。特質(zhì)理論與行為理論在實(shí)踐意義方面的差異源于兩者深層的理論假設(shè)不同：如果特質(zhì)論有效．領(lǐng)導(dǎo)者從根本上說(shuō)是天生造就的，相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者具備—些具體的行為，則我們可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者的隊(duì)伍可以不斷壯大。1.美國(guó)學(xué)者勒溫的研究：美國(guó)依阿華大學(xué)的著名心理學(xué)家勒溫和他的同事們從30年代起就進(jìn)行了關(guān)于團(tuán)體氣氛和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。歸納出領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種：①權(quán)威（專制）式；②民主式；③放任式。2.密歇根大學(xué)的研究：（李克特和其同事在1947年進(jìn)行的研究）研究認(rèn)為：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)。3.俄亥俄州立大學(xué)的研究（弗萊西及其同事的研究與前者幾乎同一時(shí)期）將一千多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素最終歸結(jié)為關(guān)懷維度和定規(guī)維度兩大類。關(guān)懷維度：尊重下屬意見(jiàn)，重視下屬的感情和需要，強(qiáng)調(diào)建立相互信任的氣氛。定規(guī)維度：重視組織設(shè)計(jì)，明確職責(zé)關(guān)系，明確工作目標(biāo)和任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)四分圖從圖中可以看出，(1)型領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心人，又不重視組織效率，是最無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)方式。(2)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織的效率、工作任務(wù)和目標(biāo)的完成都非常重視，但忽視人的情感和需要，是以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。(3)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人十分關(guān)切，對(duì)組織效率卻缺乏關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。(4)型領(lǐng)導(dǎo)把對(duì)人的關(guān)心和對(duì)組織效率的關(guān)心放在同等重要的地位，既能保證任務(wù)的完成，又能充分滿足人的需要，是最為理想的領(lǐng)導(dǎo)方式?！八姆謭D理論”的提出者認(rèn)為，一位兩方面都高的領(lǐng)導(dǎo)人，其工作效率與領(lǐng)導(dǎo)的有效性必然較高。4．布萊克和穆頓管理方格論。美國(guó)德克薩斯州立大學(xué)心理學(xué)教授布萊克和莫頓于1964年提出了“管理方格理論”。這是一張對(duì)等分的方格因，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的工作時(shí)，就按其兩方面的行為。在圖上找出交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)便是他的類型。五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式?！?．1型”領(lǐng)導(dǎo)為貧乏型。它對(duì)工作任務(wù)的關(guān)心和對(duì)職工的關(guān)心都做得很差?！?．9型”領(lǐng)導(dǎo)為作鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理。特別關(guān)心職工與下屬，認(rèn)為不管工作成績(jī)好不好，都要首先重視職工的態(tài)度和情緒，只要職工精神愉快．工作效率自然很高?！?．5型”領(lǐng)導(dǎo)為中間型。它是—種不高不低、不偏不倚的領(lǐng)導(dǎo)方式，既不道分偏重人的因素，也不過(guò)分偏重任務(wù)，努力保持和諧的妥協(xié)，以免顧此失彼?！?．1型”領(lǐng)導(dǎo)為任務(wù)型。這種領(lǐng)導(dǎo)方式也被稱作“權(quán)威一服從型管理”。只注重任務(wù)的完成，而不注重人的因素，下級(jí)只能奉命行事，一切都受到上級(jí)的監(jiān)督和控制。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種獨(dú)斷型的領(lǐng)導(dǎo)?！?．9型”領(lǐng)導(dǎo)為團(tuán)隊(duì)型管理。它對(duì)任務(wù)的關(guān)心和職工的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。圖6－3管理方格圖管理方格圖在實(shí)際的運(yùn)用中應(yīng)注意既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，兩者不可偏廢；同時(shí)應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期或階段，針對(duì)不同的目標(biāo)任務(wù)，結(jié)合各種主、客觀條件，適度強(qiáng)化某一因素?？傮w來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)行為理論在領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體工作績(jī)效之間的—致性關(guān)系上達(dá)成了共識(shí)，研究也取得了有限的成功。行為理論的缺陷在于，對(duì)影響成功與失敗的情境因素沒(méi)有給予重視。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)行為的好壞不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和行為，而是受很多因素的影響，如果用數(shù)學(xué)公式來(lái)表示就是：領(lǐng)導(dǎo)＝f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境)從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)看來(lái)，權(quán)變論就是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)情境因素選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種理論認(rèn)為，沒(méi)有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時(shí)間地點(diǎn)和其它環(huán)境條件為轉(zhuǎn)移。領(lǐng)導(dǎo)方式的正確與否，領(lǐng)導(dǎo)效能的有無(wú)和高低并不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者及其行為，而與被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境有很大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的兩大貢獻(xiàn)在于：第一，它使領(lǐng)導(dǎo)具有更強(qiáng)的藝術(shù)化色彩；第二，它使對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的判斷不再局限于道德標(biāo)準(zhǔn)。1．菲德勒（FredE·Fiedler）領(lǐng)導(dǎo)理論菲德勒模型指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境給領(lǐng)導(dǎo)者各提供的控制和影響結(jié)果的程度。影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的環(huán)境包括三方面：=1*GB3①領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。這主要是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬的信任、依賴和尊重的程度，以及下屬對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人的信任、喜愛(ài)、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力。=2*GB3②工作結(jié)構(gòu)，即對(duì)工作明確規(guī)定的程度或規(guī)范化程度；=3*GB3③地位權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)的強(qiáng)弱。這是與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)聯(lián)的職權(quán)，取決于領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所獲得支持的程度。職權(quán)是由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬的實(shí)有權(quán)力所決定的(包括聘用、解雇、指導(dǎo)、晉升、加薪等)。表6－4領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)方式匹配表菲德勒模型認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是不能改變的，一旦領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景發(fā)生沖突，可以采取的措施是：更換領(lǐng)導(dǎo)者；改變情景以適應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)者。2．目標(biāo)途徑領(lǐng)導(dǎo)理論目標(biāo)途徑領(lǐng)導(dǎo)理論是在激勵(lì)的期望理論基礎(chǔ)上，由馬丁·埃文斯首先提出，并經(jīng)羅伯特·豪斯及其他人進(jìn)一步發(fā)展而開(kāi)發(fā)的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型。這種理論是以期望理論和管理四分圖理論作為依據(jù)的?；居^點(diǎn)是：要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅要闡明對(duì)下屬工作任務(wù)的要求，還要幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其能夠順利達(dá)到目標(biāo)，在工作過(guò)程中給予職工多種滿足需要的機(jī)會(huì)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的效率取決于他給下屬達(dá)成組織目標(biāo)并在其工作中得到滿足的能力。豪斯的“途徑—目標(biāo)理論”（1971年）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能夠激勵(lì)下屬達(dá)成組織目標(biāo)，并在其工作中使下屬得到滿足的能力來(lái)衡量的。所以應(yīng)根據(jù)不同的情景選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)于不同的情景他提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式；②支持型領(lǐng)導(dǎo)方式；③參與型領(lǐng)導(dǎo)方式；④以成就為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。路徑—目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報(bào)酬，建立有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作環(huán)境。其內(nèi)容包括五個(gè)方面即領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程、目標(biāo)設(shè)置、路徑改善、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（四種即指令型、支持型、成就指向型、參與型）和權(quán)變因素。3．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)理論）生命周期理論的背景是取自二維模式中的“四分圖”，同時(shí)吸取了阿吉里斯的成熟—不成熟理論。阿吉斯認(rèn)為，大型企業(yè)的管理常常無(wú)視雇員的社會(huì)和自我需求，而雇員之間又不可能互相激勵(lì)。這樣，雇員的個(gè)人生活就可能表現(xiàn)出許多不成熟的特點(diǎn)。阿吉里斯認(rèn)為，幫助職工從不成熟轉(zhuǎn)向成熟可以更好地為組織服務(wù)；而生命周期理論則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格要與下屬的成熟度相適應(yīng)，在下屬逐漸成熟的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)逐漸調(diào)整。總體要求：對(duì)于不同成熟度的下屬要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式；同一下屬，在不同的成熟時(shí)期，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式；同一下屬在同一時(shí)期，針對(duì)不同的工作采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。圖6－5領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)歸因理論（米契爾于1979年）是指人們把領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的一些現(xiàn)象和結(jié)果歸因于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體影響的一種學(xué)說(shuō)。歸因理論研究的是人們對(duì)外部事件進(jìn)行分析，推測(cè)原因的內(nèi)在心理規(guī)律。一個(gè)人無(wú)論是對(duì)他自己的所作所為，還是對(duì)別人的所作所為都有一種探究原因的傾向性，只是不同的人的歸因風(fēng)格或者說(shuō)是歸因的內(nèi)容不同。有的人把事件成功或失敗的原因歸結(jié)于自己，或者說(shuō)這部分人喜歡先從自己找原因。比如，如果這次考試考得很好，他會(huì)認(rèn)為是因?yàn)樽约呵耙欢螘r(shí)間的努力的成效；如果銷售額沒(méi)有如期完成，他會(huì)分析是因?yàn)樽约呵耙欢螘r(shí)間沒(méi)有盡全力。這部分人被稱為是內(nèi)歸因的人。與之相反，另一部分人喜歡把事件成功或失敗的原因歸因?yàn)橥獠?。比如，?duì)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考評(píng)分低，是因?yàn)槿肆Y源部門的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不公平，而不是自己工作不努力。還有一部分人和同事的關(guān)系不融洽，他認(rèn)為之所以這樣是因?yàn)橥聜兲顒?，而不是自己的原因。這就是外歸圍。運(yùn)用歸因理論的框架，研究者們發(fā)現(xiàn)人們傾向于把領(lǐng)導(dǎo)者描述成具備如下一些特質(zhì)：智慧；隨和的個(gè)性；很強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)能力；進(jìn)取心；理解力；勤奮。并且，人們發(fā)現(xiàn)高—高領(lǐng)導(dǎo)者(結(jié)構(gòu)與關(guān)懷雙高)與人們對(duì)好領(lǐng)導(dǎo)的歸因一致。不管情境如何，人們都傾向于將高—高領(lǐng)導(dǎo)者視為最佳。他們認(rèn)為那些在任務(wù)安排、工作分配方面被員工信服，與員工關(guān)系和諧、關(guān)心下屬、善于協(xié)調(diào)與下屬的關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)，即那些既關(guān)心人又關(guān)心事情的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是好的領(lǐng)導(dǎo)者。在組織層面上，歸因理論的框架說(shuō)明了為什么人們?cè)谀承l件下使用領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解釋組織結(jié)果。學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的歸因并不總是存在。當(dāng)公司正常運(yùn)營(yíng)、業(yè)績(jī)平穩(wěn)時(shí)，人們并不習(xí)慣于把公司的結(jié)果歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)。而當(dāng)企業(yè)做得特別好、在業(yè)界聲名遠(yuǎn)揚(yáng)時(shí)，員工會(huì)把這個(gè)成就歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者。還有，當(dāng)公司績(jī)效非常差、一文不名的時(shí)候，人們也傾向于將這種失敗歸因于領(lǐng)導(dǎo)。也就是說(shuō)，當(dāng)組織績(jī)效極高或者極低時(shí)，人們都傾向于將結(jié)果歸因于領(lǐng)導(dǎo)。（二）、領(lǐng)導(dǎo)替代理論（1978年史蒂文·克爾和約翰·杰邁爾）隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起,普通員工受教育水平提高了,他們的能力和素質(zhì)也提高了,因此,在許多情景下被領(lǐng)導(dǎo)者可以“替代”領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)。這就是有名的領(lǐng)導(dǎo)替代理論。當(dāng)時(shí)只是作為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變的一個(gè)因素來(lái)考慮。他們認(rèn)為員工希望從工作環(huán)境中得到指導(dǎo)并具有良好的感覺(jué)。指導(dǎo)可來(lái)自于角色任務(wù)的結(jié)構(gòu)化;而良好的感覺(jué)則來(lái)自任何形式的認(rèn)可。雖然組織中必須具有這些因素,但是不一定要由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)提供,其他資源(工作本身、技術(shù)、工作環(huán)境)同樣可以提供指導(dǎo)與認(rèn)可。在此情況下,人們對(duì)于正式領(lǐng)導(dǎo)的需求就會(huì)下降,"領(lǐng)導(dǎo)替代"就會(huì)發(fā)生。該理論將環(huán)境變量分為兩組：替代因素和抵消因素，指出在一定條件下，領(lǐng)導(dǎo)者的重要性會(huì)被大大削弱。替代因素會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)行為變得多余和不重要。這些因素涉及下屬、任務(wù)和組織自身存在的一些特點(diǎn)。如下屬清楚了解自身職責(zé)，知道如何工作，具有較強(qiáng)的工作動(dòng)力，并對(duì)工作感到滿意。抵消因素則是指下屬、任務(wù)和組織中阻礙領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用或使領(lǐng)導(dǎo)行為無(wú)效的一些特點(diǎn)，例如，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)較佳業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力，就是抵消作用的一種環(huán)境變量；而下屬如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)毫無(wú)興趣，也會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為沒(méi)有任何意義。在早期的理論模型中，克爾和杰米耶主要熱衷于為支持型領(lǐng)導(dǎo)和指令型領(lǐng)導(dǎo)確定替代因素和抵消因素。他們認(rèn)為：下屬、任務(wù)和組織的多種特點(diǎn)都可能成為領(lǐng)導(dǎo)行為的替代和抵消因素。意義和局限性：領(lǐng)導(dǎo)替代理論的突出貢獻(xiàn)在于對(duì)各種替代性因素進(jìn)行了深入了思考，為提高組織績(jī)效提供了新的視角。但是該理論沒(méi)有明確引入干預(yù)變量，沒(méi)有也不可能對(duì)每一種替代因素或抵消因素的作用過(guò)程詳細(xì)闡述。目前，該理論在未來(lái)的信息社會(huì)還需要進(jìn)一步的補(bǔ)充和發(fā)展。（三）、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論是指領(lǐng)導(dǎo)者利用其自身的魅力鼓勵(lì)追隨者并作出重大組織變革的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。20世紀(jì)初，德國(guó)社會(huì)學(xué)家韋伯提出“charisma”，即“魅力”這一概念，意指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有三種個(gè)人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對(duì)自己的信念堅(jiān)定不移。隨后，本尼斯(W.Bennis)在研究了90名美國(guó)最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者之后，發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有4種共同的能力：有遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想；明確地對(duì)下級(jí)講清這種目標(biāo)和理想，并使之認(rèn)同；對(duì)理想的貫徹始終和執(zhí)著追求；知道自己的力量并善于利用這種力量。魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論從20世紀(jì)80年代起，日益受到研究者的重視。這是因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各類組織，尤其是企業(yè)組織迫切需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的改革和創(chuàng)新精神，以對(duì)應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)。但一些學(xué)者的研究也指出，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者也可能有消極方面。如果魅力型領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己個(gè)人需要高于一切，要求下級(jí)絕對(duì)服從，或利用其高超的說(shuō)服能力誤導(dǎo)或操縱下級(jí)，則可能產(chǎn)生不良結(jié)果。1987年，麥克基爾大學(xué)(McGillUniversity)的康格(J.A.Conger)與卡納果(R.N.Kanungo)對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，概括出魅力型領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于無(wú)魅力領(lǐng)導(dǎo)者的下述特征：1.自信2．遠(yuǎn)見(jiàn)3．清楚表述目標(biāo)的能力4．對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念5．不循規(guī)蹈矩的行為6．作為變革的代言人出現(xiàn)7．環(huán)境敏感性綜上所述，魅力型領(lǐng)導(dǎo)一般通過(guò)以下行為方式對(duì)下屬產(chǎn)生影響：1.領(lǐng)導(dǎo)者清晰地描述宏偉的前景，這一前景將組織的現(xiàn)狀與美好的未來(lái)聯(lián)系在一起，使下屬有一種連續(xù)的認(rèn)識(shí)。2.領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達(dá)高績(jī)效的期望，并對(duì)下屬達(dá)到這些績(jī)效表現(xiàn)出充分的信心。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)言語(yǔ)和活動(dòng)傳達(dá)一種新的價(jià)值觀體系，并以自己的行為為下屬樹(shù)立效仿的榜樣。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為，表明自己的勇氣和對(duì)未來(lái)前景的堅(jiān)定信念。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有什么影響呢?有關(guān)此方面越來(lái)越多的研究表明，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。為有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工，會(huì)因?yàn)槭艿郊?lì)而付出更多的工作努力，而且，由于他們喜愛(ài)自己的領(lǐng)導(dǎo)，也表現(xiàn)出更高的滿意度。（四）、交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)的模式系1978年賀蘭德(Hollander)所提出。Hollander認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為乃發(fā)生在特定情境之下時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互滿足的交易過(guò)程，即領(lǐng)導(dǎo)者藉由明確的任務(wù)及角色的需求來(lái)引導(dǎo)與激勵(lì)部屬完成組之目標(biāo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征是強(qiáng)調(diào)交換，在領(lǐng)導(dǎo)者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領(lǐng)導(dǎo)給部下提供報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)等，以滿足部下的需要與愿望；而部下則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮，完成其所交給的任務(wù)作為回報(bào)。伯恩斯認(rèn)為，這種領(lǐng)導(dǎo)的效果要視領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領(lǐng)導(dǎo)建立在一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的官僚制權(quán)威和合法性基礎(chǔ)上。它強(qiáng)調(diào)任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，往往關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段來(lái)影響員工。變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個(gè)世紀(jì)80年代由美國(guó)政治社會(huì)學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在他的經(jīng)典著作《領(lǐng)袖論》中提出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。伯恩斯認(rèn)為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)可以稱為一種契約式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者總是進(jìn)行著不斷的交換，在交換的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者的資源獎(jiǎng)勵(lì)（包括有形資源獎(jiǎng)勵(lì)和無(wú)形資源獎(jiǎng)勵(lì)）和被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過(guò)程。整個(gè)過(guò)程類似于一場(chǎng)交易，所以傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)也被稱為交易型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過(guò)程以追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提，并沒(méi)有在追隨者內(nèi)心產(chǎn)生一股積極的熱情，其工作的內(nèi)在動(dòng)力也是有限的，因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)不能使組織獲得更大程度上的進(jìn)步?？偟膩?lái)說(shuō)，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論把領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的角色相互聯(lián)系起來(lái)，并試圖在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動(dòng)力和品德水平的過(guò)程。擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自身的行為表率，對(duì)下屬需求的關(guān)心來(lái)優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動(dòng)。同時(shí)通過(guò)對(duì)組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚(yáng)，在組織內(nèi)營(yíng)造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標(biāo)的過(guò)程中推動(dòng)組織的適應(yīng)性變革。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的方式概括為四個(gè)方面，理想化影響力(idealizedinfluence)、鼓舞性激勵(lì)(inspirationalmotivation)、智力激發(fā)(intellectualstimulation)、個(gè)性化關(guān)懷(individualizedconsideration)。具備這些因素的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有強(qiáng)烈的價(jià)值觀和理想，他們能成功地激勵(lì)員工超越個(gè)人利益，為了團(tuán)隊(duì)的偉大目標(biāo)而相互合作、共同奮斗。第三章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境任何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)都是在特定環(huán)境中展開(kāi)的，不可能存在脫離特定環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境概述含義：環(huán)境的一般定義是從空間方面劃定所描述事物范圍的大小，如自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境是指：所有直接或間接參與并影響領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程、制約和推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)展開(kāi)的各種因素的總和。有狹義和廣義之分。案例分析1．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與能力的挑戰(zhàn)弗瑞德是一位有進(jìn)取心的年輕管理人員，他為名列《幸福》雜志前500家大公司中的一家著名公司工作。弗瑞德今午40歲，獲得過(guò)工商管理碩士學(xué)位．他為這家公司工作了3年，他特別喜愛(ài)自己的工作，并對(duì)自己的前途充滿信心。弗瑞德研究生畢業(yè)后，曾為一家管理咨詢公司工作過(guò)5年，回顧這段時(shí)期——弗瑞德自稱為“分析家”的日子，他說(shuō)自己在技術(shù)工作方面從未遇到過(guò)任何困難，而面臨的真正挑戰(zhàn)是與人打交道和處理人際關(guān)系，即如何有效地在項(xiàng)目小組內(nèi)工作，如何與代理人打交道，如何在那些掌握著工作任務(wù)的合伙人那里樹(shù)立信譽(yù)，以及最終學(xué)會(huì)如何自己管理好項(xiàng)目小組。在這方面遇到的問(wèn)題比想象的要多得多，在回顧這段日子時(shí)，他覺(jué)得自己離開(kāi)學(xué)校時(shí)還太天真。在咨詢公司任職期間，弗瑞德工作相當(dāng)出色，并且為自己以后的發(fā)展莫定了基礎(chǔ)。后來(lái)一家代理公司請(qǐng)他擔(dān)任制造事業(yè)部市場(chǎng)分部的主任，這個(gè)市場(chǎng)分部的年?duì)I業(yè)額高達(dá)1千萬(wàn)美元，這對(duì)他來(lái)說(shuō)太有吸引力了，他難以拒絕。換到這家公司后，弗瑞德沒(méi)有花多大力氣，但仍然一帆風(fēng)順。最初來(lái)到公司時(shí)，人們對(duì)他這位“飛黃騰達(dá)又有工商管理碩士學(xué)位的咨詢?nèi)藛T”的敵視態(tài)度是顯而易見(jiàn)的，他發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)部40名職員中，有很多人未能很好地完成本職工作．但不像在咨詢公司，他不能輕易地撤換這些人。在這項(xiàng)工作中，他不得不與工程部、制造分廠、銷售部的人員打交道，而每個(gè)部門幾乎都像一個(gè)獨(dú)立王國(guó)。同樣，不同于以前的咨詢公司，他現(xiàn)在的上級(jí)與上級(jí)的上級(jí)的背景與他的背景相差甚遠(yuǎn)，這些差異常常導(dǎo)致他們的觀點(diǎn)大相徑庭，而要說(shuō)服上級(jí)接受他的看法又十分困難，有時(shí)甚至今人惱火。弗瑞德認(rèn)識(shí)到，處理人們之間復(fù)雜的關(guān)系——與上級(jí)、下級(jí)、同事以及外界人士的關(guān)系——是他全部管理工作的核心。同時(shí)他也知道，畢業(yè)后自己在這方面己學(xué)到了不少知識(shí)。但是由于他一帆風(fēng)順的經(jīng)歷，他被不斷地推到新的具有挑戰(zhàn)性的工作崗位上，為了彌補(bǔ)某些方面的欠缺，他有時(shí)也感到精疲力竭，他常常希望對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作及人員有更多的控制權(quán)與自主權(quán)。問(wèn)題：=1*GB3①弗瑞德在新的公司獲取權(quán)力方面遇到了什么困難？你有何建議?=2*GB3②弗瑞德在領(lǐng)導(dǎo)能力方面有哪些不足?2．哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、李明李明對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。李明當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。李明認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。李明認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的"親密無(wú)間"會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)李明說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、張強(qiáng)張強(qiáng)認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在該城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才100元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)100元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。張強(qiáng)說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。張強(qiáng)不愿意為難別人，他認(rèn)為李明的管理方式過(guò)于死板，李明的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。張強(qiáng)說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、趙力趙力說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。趙力承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把趙力看成是朋友，而趙力卻不這樣認(rèn)為。趙力說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。趙力認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像張強(qiáng)那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。趙力的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。問(wèn)題：

①你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

②是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？第三章決策與決策方法引言：◆決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，決策與計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)?！魶Q策是管理工作的基本要素之一。有人曾對(duì)高層管理者進(jìn)行過(guò)調(diào)查······◆決策是管理的核心。第一節(jié)決策與決策理論決策概述決策的含義在管理學(xué)的研究中，有名詞和動(dòng)詞兩種含義。決策（組織決策）的定義：（采用的是路易斯等人的定義）是指管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策的構(gòu)成要素：決策者決策目標(biāo)---成果和價(jià)值自然狀態(tài)備選方案決策后果（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量、可接受性、時(shí)效性、經(jīng)濟(jì)性）決策準(zhǔn)則決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過(guò)程性動(dòng)態(tài)性決策的類型：戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策程序性決策與非程序性決策個(gè)體決策與群體決策經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策初始決策與科學(xué)決策決策理論1.古典決策理論（20世紀(jì)50年代以前）2.行為決策理論（始于20世紀(jì)50年代）---赫伯特·西蒙有限理性和滿意原則。此外還有威廉·大內(nèi)對(duì)“決策的跨文化比較研究”;林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式。第二節(jié)決策過(guò)程診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）問(wèn)題來(lái)源可能來(lái)自于兩個(gè)方面：對(duì)前一次決策的調(diào)整；環(huán)境發(fā)生了變化。二、確定目標(biāo)也就是明確決策目標(biāo)。要注意以下問(wèn)題：1.提出目標(biāo)的最低和理想的水平2.明確多元目標(biāo)之間的關(guān)系3.限定目標(biāo)的正負(fù)面效果4.保存目標(biāo)的可操作性（可計(jì)量、時(shí)限、責(zé)任者）三、擬定方案可供選擇的方案越多，決策的質(zhì)量越高。四、篩選方案評(píng)價(jià)和比較的主要內(nèi)容：條件具備與否、成本收益、長(zhǎng)期和短期的利益、風(fēng)險(xiǎn)及活動(dòng)失敗的可能性等方面綜合比較。五、執(zhí)行方案需要做好的工作：◆制定具體措施◆確保理解和接受◆運(yùn)用目標(biāo)管理方法◆建立重要的報(bào)告制度六、檢查處理通過(guò)反饋信息的目的：及時(shí)糾正；可能重新制定決策。第五章領(lǐng)導(dǎo)決策的方法與藝術(shù)決策是領(lǐng)導(dǎo)的核心和靈魂，并且貫穿于領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程之中。決策是領(lǐng)導(dǎo)的核心職能。領(lǐng)導(dǎo)者的作用和地位在很大程度上是通過(guò)決策體現(xiàn)出來(lái)的。決策概述決策的含義狹義：做決定，拍板的意思。廣義：領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過(guò)程。內(nèi)涵：決策具有明確的目的性選決策具有擇性決策活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的活動(dòng)決策是由領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)群體做出的決策的特征廣泛的普遍性明顯的時(shí)效性經(jīng)濟(jì)合理性相互關(guān)聯(lián)性顯著動(dòng)態(tài)性決策的要素：決策者、決策目標(biāo)、決策的備選方案、決策條件、決策結(jié)果。決策的原則：有效的授權(quán)日期：2008-03-15字體:

大

中

小劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開(kāi)始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來(lái)問(wèn)我。這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來(lái)幫忙。他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒(méi)辦法?！睅缀跖c此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。王大同說(shuō)：“上周我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)賬單；結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒(méi)有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)看過(guò)呢！”孫文國(guó)接著說(shuō)：“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒(méi)有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

請(qǐng)就本例中的授權(quán)問(wèn)題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系?案例分析五：塑膠大王的用人之道臺(tái)灣塑膠大王臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶的用人之道有二：一是從企業(yè)內(nèi)部尋找人才；二是標(biāo)榜能人主義。王永慶認(rèn)為能才往往就在你的身邊，因此尋求人才首先應(yīng)當(dāng)從人的內(nèi)部去找。他說(shuō)：“尋找人才往往是十分困難的，最主要的是，企業(yè)自己內(nèi)部的管理工作要做好。管理上了軌道，大家懂得做事，高層管理人才有了知人之明，有了伯樂(lè)，人才自然就被你發(fā)掘出來(lái)了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來(lái)，是一條最好的選拔人才之道。企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)內(nèi)人才渾然不知，卻盲目向外尋找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用?；蛘咭?yàn)楸旧碇贫鹊牟唤∪煤玫娜瞬艁?lái)了，不久就失望而去?！庇纱耍_(tái)塑企業(yè)集團(tuán)每當(dāng)人員缺少時(shí)并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部們有沒(méi)有合適的人才可以調(diào)用，如果有的話，現(xiàn)在內(nèi)部招聘解決。企業(yè)認(rèn)為通過(guò)內(nèi)部選拔有兩大優(yōu)點(diǎn)，一是可以改善人員閑置與人力不足的狀況；二是由于調(diào)任人員熟悉企業(yè)環(huán)境，可以減少訓(xùn)練時(shí)間，適應(yīng)性強(qiáng)。這種做法的好處是，將那些不適合現(xiàn)職或者對(duì)現(xiàn)職有倦怠的人另?yè)Q一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)，并且消除分工過(guò)細(xì)、組織僵化的現(xiàn)象。王永慶用人之道之二是標(biāo)榜能人主義。大多數(shù)企業(yè)用人大抵憑學(xué)歷或資歷，臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)對(duì)新進(jìn)公司的員工，由于他們尚無(wú)工作表現(xiàn)，沒(méi)什么可以作考評(píng)的依據(jù)，因此也是憑學(xué)歷和資歷任用的。但以后的升遷則全看人的工作表現(xiàn)而定。王永慶指出，若員工進(jìn)來(lái)一段時(shí)間以后，高層經(jīng)理人員對(duì)他的工作成績(jī)不了解，只好憑學(xué)歷去考核員工，時(shí)間久了部屬倚老賣老，人員老大，公司就要老大，必定垮掉。他認(rèn)為，僅僅靠學(xué)歷、依靠年資，一定不是好的高層經(jīng)理人才。企業(yè)要追求利潤(rùn)，而利潤(rùn)的創(chuàng)造完全系于人，評(píng)判人的工作效率，有業(yè)績(jī)可以依據(jù)。先進(jìn)國(guó)家之所以進(jìn)步，在于他們以業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)判人的能力，決不是靠學(xué)歷和年資作為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。倘若對(duì)沒(méi)有實(shí)力、只靠學(xué)歷和年資、倚老賣老的人重用，將阻礙企業(yè)的發(fā)展。臺(tái)塑用人的第一原則就是采用這種以工作績(jī)效為考核依據(jù)的能人主義。問(wèn)題：1.你如何評(píng)價(jià)臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)的用人之道？2.對(duì)企業(yè)如何選拔、使用人才提出你的建議？案例分析六：海爾的用人之道一、國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人在走國(guó)際化道路創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得持續(xù)穩(wěn)定高速增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的六家試點(diǎn)企業(yè)之一。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)駛?cè)肟燔嚨?，在?guó)際市場(chǎng)贏得越來(lái)越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，海爾要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此海爾集團(tuán)人才資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。二、能翻多大跟頭，就搭多大的舞臺(tái)海爾在人才資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間———“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”。1.斜坡球體人才發(fā)展論”海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性，不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)才能發(fā)展自己，否則只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，他們稱作“日事日畢，日清日高”，以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間，把損失降低到最低的程度。斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個(gè)員工提高自身提供了動(dòng)力。從