人力資源管理體系構(gòu)建人力資源管理體系構(gòu)建1什么是員工激勵(lì)激勵(lì)就是為了達(dá)到企業(yè)目的,通過(guò)滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要,有效的啟迪員工的心靈,達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說(shuō),激勵(lì)就是為了讓某一個(gè)人更好的去做好某事,而這個(gè)某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。作為心理學(xué)術(shù)語(yǔ),指的是持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的過(guò)程;從管理學(xué)的角度講,激勵(lì)指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動(dòng)機(jī),使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。實(shí)際上,激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài),起著加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)的作用,同時(shí)能指導(dǎo)或引導(dǎo)人的行為指向企業(yè)的目標(biāo)。什么是員工激勵(lì)激勵(lì)就是為了達(dá)到企業(yè)目的,通過(guò)滿足員工的生理、激勵(lì)的作用激勵(lì)可為人的行為提供動(dòng)力。激勵(lì)可激發(fā)人的工作熱情和興趣。激勵(lì)可調(diào)動(dòng)人的積極性,包括對(duì)工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。激勵(lì)可激發(fā)人的能力。美國(guó)心理學(xué)家威廉·詹姆斯經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn):在一般情況下,人們只需發(fā)揮其能力的20%～30%,就足以應(yīng)付自己的工作。但當(dāng)他們處于被激勵(lì)的狀態(tài)時(shí),其能力能夠發(fā)揮到80%～90%,相當(dāng)于平常工作能力的3～4倍。人類(lèi)并沒(méi)有充分運(yùn)用自己的大腦,普通人只用了5%-10%,即使是愛(ài)因斯坦那樣的人,也只用了30%。激勵(lì)可提高人的工作績(jī)效?？?jī)效是能力與激勵(lì)的函數(shù)。在人差不多或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天,激勵(lì)問(wèn)題變得更加重要。激勵(lì)的作用激勵(lì)可為人的行為提供動(dòng)力。激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)主體(管理者)激勵(lì)對(duì)象(員工)是雙贏與指揮、操縱是不一樣的激勵(lì)操縱讓某人依照他的意愿去做情況結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo)讓某人依照您的意愿去做情況結(jié)果=完成您期待的目標(biāo)刺激需求行為態(tài)度刺激行為激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)主體(管理者)激勵(lì)的過(guò)程模式

內(nèi)外主觀內(nèi)在具體方向刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)激勵(lì)的過(guò)程模式內(nèi)外需求理論----(1)需求層次理論

美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛(A、H、Maslow

)于1945年提出的。其理論內(nèi)容如下:·人的需求劃分為5個(gè)層次;

·人的需要是逐級(jí)上升的;

·只有未滿足的需求才會(huì)影響人的行為;

·人的需求有主導(dǎo)性,人的行為由主導(dǎo)需求引起;

·人在不同的發(fā)展時(shí)期,其需求強(qiáng)度是不同的;

·人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類(lèi)。兩者能夠互相轉(zhuǎn)化,但不能替代?？茖W(xué)之處體現(xiàn)在:

·

提出人的需求有一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展過(guò)程,這符合基本規(guī)律;

·

提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征,這對(duì)管理有啟發(fā)意義。需求理論----(1)需求層次理論

美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛(食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭(zhēng)/污染/暴力安全工作/邊際收益/工作保障安全需要家庭/朋友/社會(huì)團(tuán)體團(tuán)隊(duì)/同事/主管/客戶歸屬需要家庭/朋友/社區(qū)的認(rèn)可被認(rèn)同/尊重/責(zé)任感增強(qiáng)自尊需要教育/宗教/愛(ài)好/成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)/成長(zhǎng)/創(chuàng)造自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛的需求層次論食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭(zhēng)/污染/暴力激勵(lì)理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動(dòng)自我實(shí)現(xiàn)給予事業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)鼓舞創(chuàng)造力鼓舞成就自尊和地位公布個(gè)人成就贊揚(yáng)良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責(zé)任歸屬和社交舉辦社交活動(dòng)組織團(tuán)隊(duì)安全和保障營(yíng)造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境基本生活提供公平薪金提供足夠休息時(shí)間提供舒適的工作環(huán)境激勵(lì)理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動(dòng)自我實(shí)現(xiàn)給予事業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)認(rèn)同度

所謂認(rèn)同度,就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)可、同意。它能夠是單一的,是一個(gè)人認(rèn)同另外一個(gè)人(如下屬對(duì)上級(jí)的認(rèn)同,臣民對(duì)皇帝的認(rèn)同等);也能夠是雙向的,一個(gè)人與另外一個(gè)人互相認(rèn)同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等);還能夠是多向的,多個(gè)人同時(shí)認(rèn)同(如一個(gè)人認(rèn)同金錢(qián),其他人也同時(shí)認(rèn)同金錢(qián)),這個(gè)時(shí)候,就產(chǎn)生了群體,如家庭、組織(包括企業(yè))、宗教、政黨、國(guó)家、社會(huì)等。自殺:認(rèn)同度下降到極點(diǎn)認(rèn)同度下降,甚至到0點(diǎn)附近,特別是認(rèn)同度陡然大幅度下降,人會(huì)自殺。認(rèn)同度所謂認(rèn)同度,就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒(méi)有看到人性的本質(zhì)需求?！梆I死事小,失節(jié)事大”。千年來(lái),戰(zhàn)場(chǎng)上的士兵,首先沒(méi)有得到滿足的就是安全,但他們?yōu)榱藰s譽(yù),一樣能夠沖鋒陷陣。第一類(lèi):貪婪以求生。第二類(lèi):追求認(rèn)同度以求從眾。第三類(lèi);消除焦慮,以達(dá)到鎮(zhèn)靜安神的效果。第一類(lèi)包括馬斯洛所說(shuō)的生理的需要。第二類(lèi)則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。第三類(lèi)則相當(dāng)于安全的需要。這三類(lèi)需要事實(shí)上也可歸為一類(lèi),本質(zhì)上都是為了追求最大的認(rèn)同度。能夠餓死(比如一些人士的絕食抗議),能夠凍死(如登山運(yùn)動(dòng)員),但他的追求卻不能放棄,因?yàn)樽非?使他的認(rèn)同度極大化了。

馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒(méi)有看到人性的(2)雙因素理論該理論由美國(guó)行為科學(xué)家赫茲伯格(F、Herzberg)于1959年提出。赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類(lèi),即保健因素和激勵(lì)因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素,如公司政策和管理、工資待遇等;激勵(lì)因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素,如工作本身挑戰(zhàn)性、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等。保健因素的滿足,只能消除員工的不滿,不能使其滿意,也調(diào)動(dòng)不了員工的積極性;激勵(lì)因素的滿足則可提高人的積極性,是人們行為動(dòng)力的真正來(lái)源。傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點(diǎn)是不對(duì)的。滿意的對(duì)立面應(yīng)是沒(méi)有滿意;同樣,不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點(diǎn):滿意不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn):滿意沒(méi)有滿意(沒(méi)有不滿意)不滿意保健因素的擴(kuò)大估計(jì)會(huì)引起激勵(lì)因素的萎縮。(2)雙因素理論該理論由美國(guó)行為科學(xué)家赫茲伯格(F、Her(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí),應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素。前者滿足只能消除不滿,后者滿足能夠產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素,否則會(huì)導(dǎo)致員工的不滿,影響勞動(dòng)效率的提高。但也沒(méi)必要過(guò)分地改善保健因素。即使在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候,也要考慮盡估計(jì)地增加物質(zhì)激勵(lì)的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵(lì)員工,必須改進(jìn)工作任務(wù),進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)(工作輪換、工作豐富化、擴(kuò)大化)。注重內(nèi)在激勵(lì),如給人以發(fā)展、成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)。(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí),應(yīng)注意區(qū)分保健因素滿意區(qū)無(wú)不滿意區(qū)激勵(lì)因素成功認(rèn)同責(zé)任感工作興趣個(gè)人成長(zhǎng)保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關(guān)系既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙因素理論的詮釋?xiě)?yīng)激特別高應(yīng)激特別弱滿意區(qū)無(wú)不滿意區(qū)激勵(lì)因素保健因素既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地位與下屬關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作環(huán)境與主管關(guān)系監(jiān)管公司政策與行政管理成就感認(rèn)可工作內(nèi)容責(zé)任進(jìn)步成長(zhǎng)保健因素內(nèi)在激勵(lì)因素頻率百分比1753次事件導(dǎo)致極度滿意的代表因素1844次事件導(dǎo)致極度不滿意的代表因素影響工作態(tài)度的12項(xiàng)因素50%40%30%雙因素理論的應(yīng)用激勵(lì)行動(dòng)幫助員工制訂事業(yè)計(jì)劃盡量放權(quán)給員工提供員工多些訓(xùn)練保健行動(dòng)委派員工各種不同工作公正地評(píng)價(jià)表現(xiàn)及安排進(jìn)升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導(dǎo)技巧維持工作安全改善員工關(guān)系在不泄漏商業(yè)秘密的情況下,讓員工明白公司的情況雙因素理論的應(yīng)用激勵(lì)行動(dòng)幫助員工制訂事業(yè)計(jì)劃保健行動(dòng)委派員工(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來(lái)。這是一種通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)勵(lì)之間的因果關(guān)系來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程,并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)的理論。該理論的主要內(nèi)容如下:

·

當(dāng)人們有需求,同時(shí)又有達(dá)到這個(gè)需求的估計(jì)時(shí),其積極性就會(huì)高,即激勵(lì)水平的高低取決于目標(biāo)價(jià)值和期望概率的乘積。公式為:激發(fā)力量=目標(biāo)價(jià)值*期望概率

M=V*E

·

這表明激發(fā)力量與目標(biāo)價(jià)值和期望概率有著緊密關(guān)系

·

在進(jìn)行激勵(lì)時(shí),應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系,即努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系以及激勵(lì)與滿足個(gè)人需求的關(guān)系。(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來(lái)。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵(lì)措施,而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認(rèn)為目標(biāo)價(jià)值最大的激勵(lì)措施。適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率應(yīng)適當(dāng);實(shí)際概率應(yīng)高于平均的個(gè)人期望概率。適當(dāng)加大不同的實(shí)際所得的目標(biāo)價(jià)值的差值。組織希望的行為,實(shí)際所得的目標(biāo)價(jià)值高,否則則低,做到獎(jiǎng)罰分明。設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo),應(yīng)盡估計(jì)加大其目標(biāo)價(jià)值的綜合值。如月度獎(jiǎng)若與年終獎(jiǎng)掛鉤,則其目標(biāo)價(jià)值的綜合值就將大大提高。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵(lì)措施,而應(yīng)抓被組織(4)公平理論這是亞當(dāng)斯(Adams)于1956年提出來(lái)的。主要在社會(huì)比較中探討個(gè)人所做貢獻(xiàn)與所得酬勞之間的平衡問(wèn)題,側(cè)重于研究工資酬勞分配的公平性、合理性對(duì)員工積極性的影響。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)值的影響,也會(huì)受相對(duì)值的影響,即每個(gè)人都會(huì)把個(gè)人的酬勞與貢獻(xiàn)的比率同他人類(lèi)似的比率進(jìn)行比較,比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進(jìn)行:橫向比較:(個(gè)人所得酬勞/個(gè)人所做貢獻(xiàn))(他人所得酬勞/他人所做貢獻(xiàn))縱向比較:(個(gè)人現(xiàn)在所得酬勞/個(gè)人現(xiàn)在貢獻(xiàn))(個(gè)人過(guò)去所得酬勞/個(gè)人過(guò)去貢獻(xiàn))(4)公平理論這是亞當(dāng)斯(Adams)于1956年提出來(lái)的。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻(xiàn)分別是指廣泛意義上的酬勞與貢獻(xiàn)。經(jīng)過(guò)比較,假如發(fā)現(xiàn),分子與分母相等,則認(rèn)為公平,其積極性就會(huì)高;否則,則認(rèn)為不公平。假如感到不公平,個(gè)體會(huì)有反應(yīng)。當(dāng)分子大于分母時(shí),會(huì)覺(jué)得占了廉價(jià),其工作的主動(dòng)性會(huì)提高;當(dāng)分子小于分母時(shí),會(huì)覺(jué)得吃了虧,其反應(yīng)估計(jì)是:自我安慰、改變比較對(duì)象、采取一定的行動(dòng)或改變自己的貢獻(xiàn)與酬勞或改變他人的貢獻(xiàn)與酬勞、擺脫目前的分配關(guān)系,如另謀高就等。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻(xiàn)分別是指廣泛意義上的酬勞與貢(5)強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論著重研究人的行為的結(jié)果對(duì)行為的反作用。他發(fā)現(xiàn),當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí),這種行為就估計(jì)重復(fù)出現(xiàn),出現(xiàn)的頻率也會(huì)增加。這種狀況在心理學(xué)中被稱為“強(qiáng)化”。

凡能影響行為的刺激物即為“強(qiáng)化物”。

依照強(qiáng)化的性質(zhì)不同,可將強(qiáng)化方式分為四種類(lèi)型,即積極強(qiáng)化;懲罰;消極強(qiáng)化和自然消退。強(qiáng)化的時(shí)間安排:分為兩種,即連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。固定間隔強(qiáng)化,如月度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等;其中,間斷強(qiáng)化可變間隔強(qiáng)化,如臨時(shí)表?yè)P(yáng)等;固定比例強(qiáng)化,如計(jì)件工資等;可變比例強(qiáng)化,如分等綜合獎(jiǎng)等。因此,企業(yè)要想有效地激勵(lì)對(duì)員工,就應(yīng)正確地選擇強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物和強(qiáng)化時(shí)間;同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí),即通過(guò)觀察他人的行為并識(shí)別其后果,進(jìn)而達(dá)到改造自身行為的目的;而且,應(yīng)做到及時(shí)反饋及時(shí)強(qiáng)化。(5)強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論著重研究人的行為的結(jié)果對(duì)行為的(6)綜合激勵(lì)理論這是波特和勞勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理態(tài)度與成績(jī)》中提出來(lái)的（見(jiàn)下圖）。

獎(jiǎng)酬的能力和對(duì)獎(jiǎng)酬的目標(biāo)價(jià)值素質(zhì)公平感

內(nèi)酬

努力績(jī)效滿足感外酬

期望概率環(huán)境限制波特-勞勒激勵(lì)過(guò)程模式圖波特-勞勒的綜合激勵(lì)理論實(shí)際上是弗羅姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論以及斯金納的強(qiáng)化理論等的綜合。(6)綜合激勵(lì)理論這是波特和勞勒（L.W.Porter麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論一般的人從本質(zhì)上說(shuō)都是不喜愛(ài)工作,同時(shí)一旦有估計(jì)就逃避工作,由于人具有不喜愛(ài)工作這一特點(diǎn),因此對(duì)大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮,甚至要以懲罰相威脅,才能使他們盡到自已的努力,一般的人都情愿被人指揮并逃避責(zé)任。Y理論一般的人本質(zhì)上并不厭惡工作,外部控制和威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標(biāo)而奮斗的惟一手段,激勵(lì)人們的最好方法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求,在適當(dāng)?shù)臈l件下,一般的人不僅情愿承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)地去尋求責(zé)任感,較高的想像力、理解力、在解決組織問(wèn)題的過(guò)程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力,是特別廣泛地體現(xiàn)在每一個(gè)人身上的。麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論測(cè)試一下是什么在激勵(lì)您?

依照您的工作體驗(yàn)來(lái)選擇符合您感受程度的數(shù)字,每項(xiàng)給1-7分:1、工作中獲得自尊的感受2、個(gè)人成長(zhǎng)和工作發(fā)展的機(jī)會(huì)3、在公司內(nèi)部該項(xiàng)工作的聲望(其他人對(duì)該工作的看法)4、在工作中獨(dú)立考慮和采取行動(dòng)的機(jī)會(huì)5、工作中獲得的安全感6、從所在的工作職位上獲得的自我實(shí)現(xiàn)(用自己獨(dú)特能力發(fā)揮自己潛能的感受)7、在公司外部該項(xiàng)工作的聲望(外部人對(duì)該工作的看法)8、在工作中獲得名副事實(shí)上的成就感9、在工作中獲得向他人提供幫助的機(jī)會(huì)10、在工作中參與制訂目標(biāo)的機(jī)會(huì)11、在工作中參與制訂工作方法和程序的機(jī)會(huì)12、與工作相聯(lián)系的權(quán)威感13、在工作中發(fā)展親密友誼關(guān)系的機(jī)會(huì)測(cè)試一下是什么在激勵(lì)您?

依照您的工作體驗(yàn)來(lái)選擇符合您感受程測(cè)試一下是什么在激勵(lì)您問(wèn)題5的分?jǐn)?shù)除以1安全問(wèn)題9和問(wèn)題13的分?jǐn)?shù)除以2社會(huì)/歸屬問(wèn)題1、3、7的分?jǐn)?shù)除以3自尊問(wèn)題4、10、11、12的分?jǐn)?shù)除以4自主性問(wèn)題2、6、8的分?jǐn)?shù)除以3自我實(shí)現(xiàn)測(cè)試一下是什么在激勵(lì)您問(wèn)題5的分?jǐn)?shù)除以1非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)工作設(shè)計(jì)激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)成就感激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)愿景激勵(lì)文化激勵(lì)成長(zhǎng)激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)工作設(shè)計(jì)激勵(lì)您了解員工的期望不測(cè)試您了解員工的期望不測(cè)試員工是什么

狗磚塊螺絲釘牛員工是什么狗磚塊螺絲釘牛企業(yè)員工激勵(lì)普遍存在的問(wèn)題激勵(lì)措施較為單一;多數(shù)激勵(lì)措施未能發(fā)揮應(yīng)有的作用;激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)呈現(xiàn)表面性特征;忽視了員工對(duì)激勵(lì)的信息反饋;多數(shù)情況下,未能做到及時(shí)激勵(lì)員工。企業(yè)員工激勵(lì)普遍存在的問(wèn)題激勵(lì)措施較為單一;員工激勵(lì)應(yīng)遵循的基本原則一個(gè)有效的員工激勵(lì)方案,至少應(yīng)具有三方面的作用:有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);有利于強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力與員工的向心力;有利于創(chuàng)造和諧、創(chuàng)新、積極主動(dòng)、講究奉獻(xiàn)的企業(yè)微觀環(huán)境。要做到這一點(diǎn),在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí),必須遵循以下基本原則。具體包括:人本原則公平原則滿意原則效益原則適時(shí)適度原則員工激勵(lì)應(yīng)遵循的基本原則一個(gè)有效的員工激勵(lì)方案,至少應(yīng)具有三留意征兆追查原因采取行動(dòng)激勵(lì)必須注意的三件事留意征兆追查原因采取行動(dòng)激勵(lì)必須注意的三件事員工激勵(lì)的主要方式員工激勵(lì)的方式有許多外在激勵(lì)方式

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薪酬激勵(lì)·

榮譽(yù)激勵(lì)

·

機(jī)會(huì)激勵(lì)·

榜樣激勵(lì)

·

危機(jī)激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)方式

·

目標(biāo)激勵(lì)·

工作激勵(lì)

·

參與激勵(lì)·

情感激勵(lì)員工激勵(lì)的主要方式員工激勵(lì)的方式有許多激勵(lì)要因人而異

依照人本管理的基本原理,不同人的需求是不一樣的,同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求也是不一樣的。因此相同的激勵(lì)措施對(duì)不同的人起到的效果是不同的。職業(yè)經(jīng)理人在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí),首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工的真正需求,將這些需求合理地整理歸納,然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。

激勵(lì)要因人而異

依照人本管理的基本原理,不三類(lèi)員工

◆年齡較大,收入較高

這類(lèi)員工一般是公司里的老資格員工。老資格員工多是基層的小主管,生活相對(duì)比較舒適,需求往往是工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵(lì)因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作,讓其指導(dǎo)比這類(lèi)人水平低的員工,或者參與更高一級(jí)經(jīng)理的工作目標(biāo)的設(shè)計(jì),甚至參加一些特別高層的決策會(huì)議。

◆追求機(jī)會(huì)者

這類(lèi)人收入比較低,屬于外來(lái)打工者,主要追求機(jī)會(huì)。因?yàn)槭杖氩桓?首先是提高收入的需求。另外是經(jīng)理人對(duì)他能力認(rèn)可的需求,還要滿足工作的安全性等。首先最主要的激勵(lì)因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓舞努力工作。第二需求就要進(jìn)行有效的溝通。這類(lèi)員工需要克服自己的孤獨(dú)感,溝通是對(duì)他們是一個(gè)好的激勵(lì)。另外通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽,使員工的技能得到提高,還能多得獎(jiǎng)金。

◆追求發(fā)展者

這類(lèi)員工一般年紀(jì)較輕,受過(guò)良好的教育,收入能夠維持在一定的水準(zhǔn)。然而因?yàn)槟昙o(jì)較輕,這一類(lèi)人的最主要需求還不是得更高的工資,而是個(gè)人的發(fā)展。想學(xué)到更多的東西,以滿足以后更好的發(fā)展。對(duì)這類(lèi)員工的激勵(lì)因素最主要的就是良好的培訓(xùn)。建立一種完全習(xí)慣這些人群的良好的培訓(xùn)機(jī)制,是對(duì)這類(lèi)人最大的激勵(lì)。當(dāng)然,這些人的下一步的激勵(lì),除了良好培訓(xùn)以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

三類(lèi)員工

◆年齡較大,收入較高

這類(lèi)員工一般是公司里的老資

主要需求激勵(lì)因素老資格員工安全性、

成就感、被下屬尊重、挑戰(zhàn)性工作、參與高層管理追求機(jī)會(huì)者提高收入、能力認(rèn)可、薪金待遇、有效溝通追求發(fā)展者個(gè)人發(fā)展、良好培訓(xùn)

主要需求激勵(lì)因素老資格員工安全性、

成就感、被獎(jiǎng)懲適度

有些經(jīng)理人在獎(jiǎng)懲員工的時(shí)候不依照規(guī)章制度辦事,獎(jiǎng)的過(guò)多、罰的過(guò)重,或者獎(jiǎng)的過(guò)少、罰的也輕,都達(dá)不到真正的激勵(lì)效果。

1、獎(jiǎng)勵(lì)適度

獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)激勵(lì)效果會(huì)產(chǎn)生重大影響。假如獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重,會(huì)使員工飄飄然起來(lái),失去了進(jìn)一步提高自己的動(dòng)力。反之,獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕起不到激勵(lì)的作用,甚至還不如不獎(jiǎng)勵(lì)。

2、懲罰適度

懲罰過(guò)重,員工就會(huì)失去對(duì)公司的認(rèn)同;然而假如懲罰過(guò)輕,員工又會(huì)輕視公司的規(guī)章制度,輕視領(lǐng)導(dǎo)人的管理的威嚴(yán)性,導(dǎo)致重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤,起不到警戒的作用。

獎(jiǎng)懲適度

有些經(jīng)理人在獎(jiǎng)懲員工的時(shí)候不依照規(guī)激勵(lì)的公正性

1、忌待遇不公

待遇不公,極易引起員工的不滿,造成員工對(duì)公司的不信任,同時(shí)這種情緒特別容易在公司中擴(kuò)散,造成整體工作積極性的低落及工作效率的低下。

2、等成績(jī)同等獎(jiǎng)勵(lì)

取得同等成績(jī)的員工一定要獲得同等的獎(jiǎng)勵(lì)。同理,犯了同等錯(cuò)誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎(jiǎng)勵(lì)、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。

管理者在處理員工問(wèn)題時(shí),一定要有一種公平的心態(tài),公平的心態(tài)取決于職業(yè)的素養(yǎng)。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人一定要錘煉自己,做到對(duì)員工真正一視同仁,不抱偏見(jiàn),不能用不公的言語(yǔ)對(duì)待員工。職業(yè)化塑造,對(duì)經(jīng)理人是一個(gè)特別重要的課題。

3、獎(jiǎng)勵(lì)正確的事

經(jīng)理人往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為,忽視一些正確的行為。獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為,比不獎(jiǎng)勵(lì)的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓舞了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。激勵(lì)的公正性

1、忌待遇不公

待遇不公,極易引起員工激勵(lì)的高級(jí)原則

1、激勵(lì)要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機(jī)會(huì)均等

激勵(lì)要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機(jī)會(huì)均等,創(chuàng)造公平合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這一原則對(duì)經(jīng)理人是具有挑戰(zhàn)性的,因?yàn)樗婕暗秸w的企業(yè)文化。

2、激勵(lì)要掌握最佳時(shí)機(jī)

經(jīng)理人在激勵(lì)員工的時(shí)候,假如錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī),即使花同樣的代價(jià)也達(dá)不到同樣的效果。經(jīng)理人在分配任務(wù)之前,需要先激勵(lì)員工,把員工的斗志激發(fā)出來(lái),執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中效果就會(huì)特別好。有的員工在遇到困難的時(shí)候,經(jīng)理要及時(shí)地幫助他,給予他關(guān)懷。如此在以后的工作中,員工會(huì)更加懷著感恩的心情來(lái)努力工作。

3、激勵(lì)要有足夠的力度

對(duì)突出貢獻(xiàn)的要予以重獎(jiǎng),對(duì)造成巨大損失的要予以重罰。獎(jiǎng)勵(lì)不到位,力度不夠還不如不獎(jiǎng)勵(lì)。懲罰也是一樣。

4、激勵(lì)要講求民主、賞罰分明

首先要健全完善的績(jī)效考評(píng)體系,做到考核尺度相宜,公平合理?？朔杏H有疏的人情風(fēng),切實(shí)關(guān)懷關(guān)系到員工切身利益的方方面面。例如漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、給員工提級(jí)、評(píng)優(yōu)等方面,要力求民主,如此才能做到公平,才能使員工沒(méi)有意見(jiàn)。員工激勵(lì)的高級(jí)原則

1、激勵(lì)要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機(jī)會(huì)均等

員工激勵(lì)的高級(jí)原則5、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。員工首先需要的是物質(zhì)利益,假如經(jīng)理人擅長(zhǎng)使用精神激勵(lì),也能帶來(lái)意想不到的效果。

員工表現(xiàn)好要獎(jiǎng)勵(lì),員工表現(xiàn)不行要堅(jiān)持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀,使員工從自我上升到具有超我的價(jià)值觀,變成對(duì)社會(huì)有用的合格人才。

6、構(gòu)造員工分配格局的合理落差

這一原則關(guān)于中國(guó)的國(guó)有企業(yè)特別重要。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開(kāi)。因此現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓舞一部分人先富起來(lái),使員工在反差對(duì)比中建立持久的推動(dòng)力。要探究出好的分配機(jī)制,總結(jié)出適合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的分配機(jī)制和績(jī)效考評(píng)機(jī)制。對(duì)高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵(lì),對(duì)低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負(fù)激勵(lì),如此關(guān)于中間的員工也就進(jìn)行了激勵(lì)。員工激勵(lì)的高級(jí)原則5、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,正負(fù)激勵(lì)相結(jié)對(duì)員工不要一視同仁—薄睿拓的忠告

“假如一個(gè)公司是論資排輩的,您們情愿加入這個(gè)公司不？”薄睿拓(百威英搏CEO)毫不掩飾自己對(duì)官僚主義作風(fēng)的深?lèi)和唇^。作為一個(gè)從最基層開(kāi)始做起的員工,薄睿拓深知,物以類(lèi)聚,人以群分。假如讓那些中庸的、但年資高的員工來(lái)領(lǐng)導(dǎo)能力出眾的員工,其結(jié)果必定是優(yōu)秀的員工特別快流失,從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)的大幅下滑。只有優(yōu)秀的人才才能吸引優(yōu)秀的人才。“我們要確保找到的都是最優(yōu)秀的人才。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣希望成為最好的公司?！碧貏e少有公司的最高層管理者情愿承認(rèn),他們對(duì)待不同的員工會(huì)有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩飾,相反,他特別強(qiáng)硬地說(shuō),有些公司對(duì)員工是一視同仁的,“我認(rèn)為這是不對(duì)的。”原因在于,假如一視同仁,那么最優(yōu)秀的人才就會(huì)離開(kāi)?！拔覀冇惺f(wàn)名員工,然而估計(jì)僅僅有特別少一部分人能為公司創(chuàng)造盈利,能夠改變我們公司的發(fā)展方向。假如您以不同的方式對(duì)待他們,那么最優(yōu)秀的人才就會(huì)有更多的機(jī)會(huì),會(huì)擁有更多的股票,薪酬會(huì)更好,職業(yè)發(fā)展會(huì)更好?！?/p>

對(duì)員工不要一視同仁—薄睿拓的忠告“假如一個(gè)公司是論資排輩薪酬

所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng),而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償,是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)酬勞。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是,薪酬還包含了非貨幣形式的酬勞。薪酬管理:

1、企業(yè)薪酬管理必須服從和服務(wù)于組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2、薪酬管理的目的在滿足員工經(jīng)濟(jì)需要的同時(shí),還要引導(dǎo)員工的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情,不斷提高員工的工作績(jī)效。3、薪酬管理由一系列活動(dòng)組成。薪酬所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng),而薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平:戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)價(jià)值、支付能力、績(jī)效2、薪酬支付結(jié)構(gòu):工資、獎(jiǎng)金與福利;3、薪酬支付基礎(chǔ):崗位、能力、績(jī)效、市場(chǎng);4、薪酬支付方式:長(zhǎng)期依然短期;是獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)在依然未來(lái)5、薪酬支付對(duì)象:職能劃分、層級(jí)劃分、價(jià)值劃分6、薪酬支付策略:如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配,如何實(shí)現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平:戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)價(jià)值、支付薪酬管理的意義1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工。2、有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。3、有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績(jī)效。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。薪酬管理的意義1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工。薪酬相關(guān)概念

基礎(chǔ)工資(BasePay):基礎(chǔ)工資是企業(yè)依照一定的時(shí)間周期,定期向員工發(fā)放的固定酬勞?；A(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值,即分別是以職位為基礎(chǔ)(PayforJob)的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)(Payforpetency)的基礎(chǔ)工資。在國(guó)外,基礎(chǔ)工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式,在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中,提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主,即每月定時(shí)向員工發(fā)放固定工資。

成就工資(MeritPay):績(jī)效工資來(lái)自于英文中的MeritPay的概念,但在中國(guó)更為貼切的說(shuō)法提法應(yīng)該是績(jī)效提薪。績(jī)效工資是依照員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分,因此它是對(duì)員工的優(yōu)良工作績(jī)效的一種獎(jiǎng)勵(lì)。但它與獎(jiǎng)金的差別在于,獎(jiǎng)金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分,而只是一次性的獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)金(incentivepay):也成為激勵(lì)工資或者可變工資,是薪酬中依照員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分。獎(jiǎng)金能夠與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤,也能夠與他所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)相掛鉤,還能夠與組織的整體業(yè)績(jī)相掛鉤,這分別稱為個(gè)體獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和組織獎(jiǎng)勵(lì)。但需要注意的是,獎(jiǎng)金不僅要與員工的業(yè)績(jī)相掛鉤,同時(shí)也與員工在組織中的位置和價(jià)值有關(guān),它通常等于二者的乘積。

薪酬相關(guān)概念基礎(chǔ)工資(BasePay):基礎(chǔ)薪酬相關(guān)概念(續(xù))

津貼(allowance):津貼往往是對(duì)員工工作中的不利因素的一種補(bǔ)償,它與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的補(bǔ)償性工資差別相關(guān)。比如:企業(yè)對(duì)從事夜班工作的人,往往會(huì)給予額外的夜班工作津貼;關(guān)于出差的人員,也往往會(huì)給予一定的出差補(bǔ)助。

福利(Benefit):福利也是經(jīng)濟(jì)性酬勞中十分重要的組成部分,而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)占據(jù)了越來(lái)越重要的位置。在中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化改革過(guò)程中,為了改變企業(yè)辦社會(huì)的局面,中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利,將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣酬勞,但現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變觀念,認(rèn)識(shí)到福利關(guān)于企業(yè)吸納和保留人才的重要性。現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)中的福利在特別大程度上差不多與傳統(tǒng)的福利項(xiàng)目不同,帶薪休假、健康計(jì)劃、補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼差不多成為福利項(xiàng)目中的重要形式,同時(shí)依照員工個(gè)人偏好而設(shè)計(jì)的自助餐式的福利計(jì)劃也成為正在新興的福利形式,并獲得了廣泛的認(rèn)可。

股權(quán)(Stock):股票期權(quán)主要包括員工持股計(jì)劃(ESOP)和股票期權(quán)計(jì)劃(StockOption)。員工持股計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)中的中基層員工,而股票期權(quán)計(jì)劃則主要針對(duì)中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃不僅是針對(duì)員工的一種長(zhǎng)期酬勞形式,而且是將員工的個(gè)人利益與組織的整體利益相連接,優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式,是現(xiàn)代企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來(lái)股權(quán)計(jì)劃差不多越來(lái)越多的受到中國(guó)企業(yè)的青睞。

薪酬相關(guān)概念(續(xù))津貼(allowance)企業(yè)酬勞的構(gòu)成酬勞系統(tǒng)非金錢(qián)酬勞金錢(qián)酬勞工作的獎(jiǎng)勵(lì)工作環(huán)境的獎(jiǎng)勵(lì)

社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)直截了當(dāng)酬勞非直截了當(dāng)酬勞企業(yè)酬勞的構(gòu)成酬勞系統(tǒng)非金錢(qián)酬勞金錢(qián)酬勞工作的獎(jiǎng)勵(lì)工作環(huán)境的企業(yè)酬勞的構(gòu)成非金錢(qián)報(bào)酬工作本身的報(bào)酬工作環(huán)境的報(bào)酬社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感晉升的機(jī)會(huì)褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)參與決策組織的地位和聲望合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事舒適的工作條件彈性的工作時(shí)間較大的工作自由流動(dòng)的多樣性社會(huì)地位的象征頭銜個(gè)人辦公用品停車(chē)場(chǎng)社會(huì)交往的機(jī)會(huì)企業(yè)酬勞的構(gòu)成非金錢(qián)報(bào)酬工作本身的報(bào)酬工作環(huán)境的報(bào)酬社會(huì)性獎(jiǎng)金錢(qián)酬勞非直截了當(dāng)酬勞(福利)直截了當(dāng)酬勞公共福利-醫(yī)療保險(xiǎn)-失業(yè)保險(xiǎn)-養(yǎng)老保險(xiǎn)-傷殘保險(xiǎn)-生育保險(xiǎn)個(gè)人福利-養(yǎng)老金-儲(chǔ)蓄-住房津貼-工作午餐-交通費(fèi)有償假期-培訓(xùn)-病假-事假-公休節(jié)假-工作時(shí)間-旅游生活福利-法律顧問(wèn)-心理咨詢-托兒所-內(nèi)部?jī)?yōu)惠子女教育費(fèi)工資基本工資職務(wù)工資獎(jiǎng)金超時(shí)獎(jiǎng)績(jī)效獎(jiǎng)建議獎(jiǎng)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)傭金紅利職務(wù)獎(jiǎng)節(jié)約獎(jiǎng)企業(yè)酬勞的構(gòu)成金錢(qián)酬勞非直截了當(dāng)酬勞(福利)直截了當(dāng)酬勞公共福利個(gè)人福利有薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則內(nèi)部一致性(公平性)原則外部競(jìng)爭(zhēng)性原則員工貢獻(xiàn)原則激勵(lì)性管理的可行性薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬管理

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)薪酬管理

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上提高薪酬體系中激勵(lì)部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性及具體化的工作說(shuō)明

創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品的生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛性的工作描述

客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問(wèn)題的方法加快營(yíng)銷(xiāo)速度以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)由顧客進(jìn)行工作或技能評(píng)價(jià)不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬管理經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)薪酬管理不同企業(yè)發(fā)展時(shí)期的薪酬管理薪酬組合組織生命周期開(kāi)創(chuàng)成長(zhǎng)成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新

基本薪酬低有競(jìng)爭(zhēng)力

有競(jìng)爭(zhēng)力高高有競(jìng)爭(zhēng)力

激勵(lì)薪酬高高

有競(jìng)爭(zhēng)力低無(wú)高

間接薪酬低低

有競(jìng)爭(zhēng)力高高低時(shí)間收益和市場(chǎng)份額不同企業(yè)發(fā)展時(shí)期的薪酬管理組織生命周期開(kāi)創(chuàng)成長(zhǎng)成熟穩(wěn)定消退再薪酬體系的內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠依照其對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小來(lái)獲得其酬勞,二者具有對(duì)等性和一致性。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)構(gòu)建職位分析和職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái),通過(guò)職位分析明確每個(gè)職位的工作內(nèi)容、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和任職資格等工作特征,并在此基礎(chǔ)上通過(guò)一套系統(tǒng)性的職位價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)每個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行合理的評(píng)價(jià),從而確定對(duì)每個(gè)職位付酬的依據(jù)。假如企業(yè)采納以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系,則需要對(duì)人員的能力進(jìn)行分析,確定各層各類(lèi)人員的能力要求,并依照如此的要求和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)定,依照能力評(píng)定的結(jié)果和等級(jí)來(lái)確定對(duì)每個(gè)員工付酬的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)如此兩種方式,企業(yè)就能夠確保不同職位或者不同人員薪酬的一致性。薪酬體系的內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠依照內(nèi)部公平＝過(guò)程公平＋結(jié)果公平薪酬體系怎樣制定制定程序是否一致過(guò)程公平結(jié)果公平組織內(nèi)部員工薪酬之間實(shí)際差異的大小是否合理薪酬體系內(nèi)部一致性內(nèi)部公平＝過(guò)程公平＋結(jié)果公平薪酬體系過(guò)程結(jié)果組織內(nèi)部薪酬薪酬體系的外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。指的是組織中的核心員工能夠獲得超過(guò)其勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的酬勞,從而使企業(yè)的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)中能夠有效的吸引和保留人才。外部競(jìng)爭(zhēng)性首先依賴于對(duì)企業(yè)的相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬調(diào)查,并將薪酬調(diào)查的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù),從而使企業(yè)的薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬體系的外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之員工貢獻(xiàn)原則個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要反饋績(jī)效與薪酬的契合績(jī)效工資計(jì)劃

馬上可變性引入員工工資水平的一種工資計(jì)劃。工資依照以某種標(biāo)準(zhǔn)衡量的個(gè)人或組織績(jī)效的變動(dòng)而變動(dòng)。員工貢獻(xiàn)原則個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要反饋績(jī)效與薪酬的激勵(lì)性原則

激勵(lì)性是指員工所獲得的酬勞能夠有效地反映其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)。激勵(lì)性的薪酬設(shè)計(jì)必須依靠科學(xué)的績(jī)效考核體系,并將考核結(jié)果與員工的績(jī)效提薪和獎(jiǎng)金分配相掛鉤來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬的有機(jī)銜接,使員工對(duì)公司的短期、中期和長(zhǎng)期績(jī)效能夠在薪酬中得以體現(xiàn),如此就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。激勵(lì)性原則激勵(lì)性是指員工所獲得的酬勞能夠有效地反映其管理可行性原則

管理的可行性主要強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)要符合企業(yè)的管理實(shí)踐,要突出對(duì)薪酬管理的簡(jiǎn)單、易行和高效,并加強(qiáng)人事費(fèi)用的預(yù)算管理,有效控制人工成本總額,合理安排公司自身積累和員工分配之間的比例,實(shí)現(xiàn)公司和員工之間的雙贏。管理可行性原則管理的可行性主要強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)要基本工資制度的主要類(lèi)型計(jì)時(shí)工資制度計(jì)件工資制度崗位工資制度技能工資制度績(jī)效工資制度談判工資制度基本工資制度的主要類(lèi)型計(jì)時(shí)工資制度基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)流程職位分析職位評(píng)價(jià)市場(chǎng)薪酬調(diào)查外部市場(chǎng)界定薪酬政策線薪酬市場(chǎng)線薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)流程職位分析職位評(píng)價(jià)市場(chǎng)薪酬調(diào)查外部市企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容1、薪酬調(diào)查的作用為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)提供參考。使企業(yè)能夠特別好地了解其他公司的員工薪酬水平,保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)行企業(yè)薪酬調(diào)整。企業(yè)需要進(jìn)行定期或不定期的薪酬調(diào)整,調(diào)整必須要在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行,以確定本企業(yè)各職位薪資與市場(chǎng)薪資之間的合理差距。制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略,例如人工成本控制戰(zhàn)略。隨著企業(yè)人力資本的重要性和工資剛性的上漲趨勢(shì),人工成本在企業(yè)總支出中的比重越來(lái)越大。依照美國(guó)一些企業(yè)的調(diào)查,薪資成本占銷(xiāo)售收入的比例可達(dá)到40%;而在服務(wù)業(yè)組織,這個(gè)比例則高達(dá)70%。控制人工成本的上漲成為一項(xiàng)艱巨的、長(zhǎng)期性的任務(wù)。

2、薪酬調(diào)查內(nèi)容薪酬調(diào)查不估計(jì)窮盡所有企業(yè)和所有崗位及所有內(nèi)容,因此,選擇“相關(guān)市場(chǎng)”,即基準(zhǔn)企業(yè)、基準(zhǔn)工作和基準(zhǔn)項(xiàng)目是特別重要的,因?yàn)樗鼈冏罹叽硇浴?/p>

(1)基準(zhǔn)企業(yè)的選擇在調(diào)查中,需要選擇最相近、最有比較價(jià)值的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查,這些企業(yè)被稱作“相關(guān)市場(chǎng)”。調(diào)查對(duì)象應(yīng)該選擇直截了當(dāng)對(duì)手企業(yè),考慮它們的性質(zhì)、工作類(lèi)型、管理模式與本企業(yè)是否相近,是否對(duì)企業(yè)有參考價(jià)值等。調(diào)查企業(yè)的數(shù)量選擇。兩個(gè)原則:樣本量和成本。企業(yè)調(diào)查區(qū)域,確定員工尋找工作的估計(jì)區(qū)域范圍,一般以最遠(yuǎn)的距離或達(dá)到該區(qū)域的最長(zhǎng)時(shí)間為最大范圍。企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容1、薪酬調(diào)查的作用企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容

(2)基準(zhǔn)工作的選擇基準(zhǔn)工作(benchmarkjob)是指那些在所有的企業(yè)中,其表現(xiàn)和態(tài)度相似,在不同企業(yè)之間又具有可比性質(zhì)的工作。在基準(zhǔn)工作選擇時(shí),需要注意的問(wèn)題是:對(duì)每一個(gè)工作都要定義清楚,以便讓負(fù)責(zé)調(diào)查的公司能夠確定它們的工作性質(zhì),同時(shí)能夠與其他基準(zhǔn)工作相匹配選定的工作能夠涵蓋所有的工作等級(jí),以便為確定企業(yè)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)提供參考;每個(gè)基準(zhǔn)工作都要包含足夠大的員工數(shù)量,因?yàn)榛鶞?zhǔn)工作的數(shù)量確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右,例如20-30種典型工作,這些工作性質(zhì)明確、固定,分布在企業(yè)各相關(guān)部門(mén),具有一定的代表性。(3)基準(zhǔn)項(xiàng)目的選擇選擇最基礎(chǔ)、最直截了當(dāng)?shù)捻?xiàng)目進(jìn)行調(diào)查,通過(guò)這些資料,能夠分析出更多的信息資料。一張調(diào)查表禁忌羅列太多的項(xiàng)目,如此容易使被調(diào)查者厭煩,產(chǎn)生不行的效果;項(xiàng)目之間不要矛盾,也幸免重復(fù);能夠通過(guò)分析得到的結(jié)果,就不必在調(diào)查表中列出。例如,有了單個(gè)員工的薪酬單,就不必再以小組的形式調(diào)查,而將員工個(gè)人資料依照小組匯總即可。3、薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)

薪酬調(diào)查一般采納問(wèn)卷調(diào)查法,由企業(yè)直截了當(dāng)發(fā)放問(wèn)卷,或者委托有關(guān)部門(mén)進(jìn)行調(diào)查,后一種形式比較便利。因此,依照委托調(diào)查企業(yè)的要求,設(shè)計(jì)科學(xué)、高效的調(diào)查問(wèn)卷是特別重要的。調(diào)查問(wèn)卷一般設(shè)計(jì)兩套,一套用于綜合性調(diào)查;一套用于典型調(diào)查。綜合性調(diào)查問(wèn)卷的項(xiàng)目數(shù)量多,且比較復(fù)雜,主要包括:基本薪資、紅利、加班費(fèi)、參觀費(fèi)、夜間加班費(fèi)等輔助薪資;養(yǎng)老金、員工股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補(bǔ)助等各種福利和保險(xiǎn)待遇等;典型調(diào)查項(xiàng)目相對(duì)簡(jiǎn)單,主要包括:基本薪資、實(shí)際收入、工作時(shí)間等項(xiàng)目。除此之外,收集企業(yè)的薪酬管理政策、方式和制度規(guī)定等一些定性的信息,也是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容(2)基準(zhǔn)工作的選擇市場(chǎng)薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略XY職位評(píng)價(jià)得分市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)領(lǐng)先型XY市場(chǎng)薪酬線拖后型匹配型不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬策略對(duì)應(yīng)的薪酬政策線市場(chǎng)薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略XY職位評(píng)價(jià)得分市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)薪酬水平策略的效果

薪酬政策薪酬政策目標(biāo)

吸引力

保持力控制勞動(dòng)成本降低對(duì)酬勞的不滿

提高生產(chǎn)率高于市場(chǎng)好好不明確好不明確等于市場(chǎng)中中中中不明確低于市場(chǎng)差不明確好差不明確薪酬水平策略的效果薪酬政策目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)策略----薪酬結(jié)構(gòu)策略是企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)中在薪酬的平均化和薪酬的階層化之間的權(quán)衡。----平均化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較少,薪酬層次之間差距較小的結(jié)構(gòu)。----階層化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較多,薪酬層次之間的差距較大。薪酬結(jié)構(gòu)策略----薪酬結(jié)構(gòu)策略是企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)中在薪酬設(shè)計(jì)完整的薪酬體系步驟:1、薪酬調(diào)查(發(fā)多少)

2、崗位評(píng)估(確定工資等級(jí),內(nèi)部公平)

3、調(diào)查薪酬管理中存在的問(wèn)題

4、確定企業(yè)薪酬總額

5、設(shè)計(jì)工資模式、獎(jiǎng)金模式、津貼模式和長(zhǎng)期激勵(lì)模式

6、形成薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、福利制度和長(zhǎng)期激勵(lì)政策文件設(shè)計(jì)完整的薪酬體系步驟:1、薪酬調(diào)查(發(fā)多少)薪點(diǎn)制和寬帶設(shè)計(jì)

薪點(diǎn)制是以勞動(dòng)崗位為對(duì)象,以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn),依照職工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)定系數(shù),以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值,確定勞動(dòng)酬勞的一種彈性工資分配制度。

在薪點(diǎn)工資制里,用薪點(diǎn)表示員工的收入水平。薪點(diǎn)是企業(yè)計(jì)算薪酬的基本單位,既反映企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平,也反映員工個(gè)人收入水平的變化。員工的薪點(diǎn)數(shù)越高,表明其薪酬水平越高。反之越低。薪點(diǎn)也是企業(yè)分配的最小價(jià)值單位,它隨賦予每個(gè)薪點(diǎn)的貨幣價(jià)值的不同而代表不同金額,也叫薪點(diǎn)值。寬帶薪酬設(shè)計(jì),就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。薪點(diǎn)制和寬帶設(shè)計(jì)薪點(diǎn)制是以勞動(dòng)崗位為對(duì)象,以薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第一步崗位分析,撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績(jī)效考核

薪資及福利組織機(jī)構(gòu)調(diào)整外部競(jìng)爭(zhēng)工作崗位組織機(jī)構(gòu)組織戰(zhàn)略

崗位職責(zé)圖承諾激勵(lì)溝通職位說(shuō)明書(shū)匹配性有效性靜動(dòng)薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第一步崗位分析,撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第二步進(jìn)行崗位評(píng)估崗位評(píng)估集團(tuán)評(píng)估委員會(huì)分公司高層崗位公司高層評(píng)委會(huì)分公司中層崗位處室中層崗位分廠中層崗位公司中層評(píng)委會(huì)各處室中層評(píng)委會(huì)各分廠中層評(píng)委會(huì)處室中所有崗位

分廠段長(zhǎng)及以上崗位公司基層評(píng)委會(huì)分廠段長(zhǎng)以下所有崗位負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估負(fù)責(zé)評(píng)估分為薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第二步進(jìn)行崗位評(píng)估崗位薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第二步進(jìn)行崗位評(píng)估,確定崗位價(jià)值,劃分薪點(diǎn)匯總審核薪點(diǎn)高層薪點(diǎn)中層薪點(diǎn)處室薪點(diǎn)員工薪點(diǎn)集團(tuán)評(píng)估委員會(huì)公司高層評(píng)委會(huì)公司中層評(píng)委會(huì)公司基層評(píng)委會(huì)處室中層評(píng)委會(huì)分廠中層評(píng)委會(huì)段長(zhǎng)薪點(diǎn)劃分薪級(jí)薪等交高層綜合審定薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第二步進(jìn)行崗位評(píng)估,確定崗位價(jià)值,薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第三步劃分薪級(jí)薪等

1、依照薪點(diǎn)初步劃分薪級(jí)和薪等

2、依照各薪級(jí)中位點(diǎn)上下浮動(dòng)一定百分點(diǎn),作為薪級(jí)的上限和下限薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)基本步驟第三步劃分薪級(jí)薪等薪點(diǎn)工資制的優(yōu)點(diǎn)

崗位薪點(diǎn)工資制使工資分配直截了當(dāng)與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場(chǎng)取向的要求工資用薪點(diǎn)表示,比崗位等級(jí)工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位,技術(shù)崗位傾斜,通過(guò)規(guī)定員工個(gè)人薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn),能夠促進(jìn)員工學(xué)習(xí)技術(shù),提高其素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,充分發(fā)揮了工資的激勵(lì)作用在薪點(diǎn)值的確定過(guò)程中,浮動(dòng)值是依照部門(mén)的效益或業(yè)績(jī)來(lái)確定的,這就要求員工必須加強(qiáng)單位或部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合作,有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神薪點(diǎn)工資制的優(yōu)點(diǎn)崗位薪點(diǎn)工資制使工資分配直截寬帶薪酬模式的特征

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念,減少了工作之間的等級(jí)差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地習(xí)慣外部環(huán)境的能力。引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下,員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題,而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就能夠獲得相應(yīng)的酬勞。有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定,員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力,以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中,上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán),從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn),有利于提高企業(yè)習(xí)慣外部環(huán)境的能力。

寬帶薪酬模式的特征打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)流程1、依照企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

2、依照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。關(guān)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜,以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。

3、依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中,往往采納等級(jí)制的薪酬模式,但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn),在組織中用較少的工資范圍跨度、特別大的工資類(lèi)別來(lái)代替往常較多的工資級(jí)別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生,以此減少了工作之間的等級(jí)差別。

4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。第一,確定寬帶的數(shù)量。第二,依照不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性第三,確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。第四,寬帶內(nèi)橫向職位輪換。第五,做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計(jì)流程1、依照企業(yè)的戰(zhàn)略和核心感謝您的聆聽(tīng)！感謝您的聆聽(tīng)！73人力資源管理體系構(gòu)建人力資源管理體系構(gòu)建74什么是員工激勵(lì)激勵(lì)就是為了達(dá)到企業(yè)目的,通過(guò)滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要,有效的啟迪員工的心靈,達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說(shuō),激勵(lì)就是為了讓某一個(gè)人更好的去做好某事,而這個(gè)某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。作為心理學(xué)術(shù)語(yǔ),指的是持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的過(guò)程;從管理學(xué)的角度講,激勵(lì)指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動(dòng)機(jī),使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。實(shí)際上,激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài),起著加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)的作用,同時(shí)能指導(dǎo)或引導(dǎo)人的行為指向企業(yè)的目標(biāo)。什么是員工激勵(lì)激勵(lì)就是為了達(dá)到企業(yè)目的,通過(guò)滿足員工的生理、激勵(lì)的作用激勵(lì)可為人的行為提供動(dòng)力。激勵(lì)可激發(fā)人的工作熱情和興趣。激勵(lì)可調(diào)動(dòng)人的積極性,包括對(duì)工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。激勵(lì)可激發(fā)人的能力。美國(guó)心理學(xué)家威廉·詹姆斯經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn):在一般情況下,人們只需發(fā)揮其能力的20%～30%,就足以應(yīng)付自己的工作。但當(dāng)他們處于被激勵(lì)的狀態(tài)時(shí),其能力能夠發(fā)揮到80%～90%,相當(dāng)于平常工作能力的3～4倍。人類(lèi)并沒(méi)有充分運(yùn)用自己的大腦,普通人只用了5%-10%,即使是愛(ài)因斯坦那樣的人,也只用了30%。激勵(lì)可提高人的工作績(jī)效。績(jī)效是能力與激勵(lì)的函數(shù)。在人差不多或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天,激勵(lì)問(wèn)題變得更加重要。激勵(lì)的作用激勵(lì)可為人的行為提供動(dòng)力。激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)主體(管理者)激勵(lì)對(duì)象(員工)是雙贏與指揮、操縱是不一樣的激勵(lì)操縱讓某人依照他的意愿去做情況結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo)讓某人依照您的意愿去做情況結(jié)果=完成您期待的目標(biāo)刺激需求行為態(tài)度刺激行為激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)主體(管理者)激勵(lì)的過(guò)程模式

內(nèi)外主觀內(nèi)在具體方向刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)激勵(lì)的過(guò)程模式內(nèi)外需求理論----(1)需求層次理論

美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛(A、H、Maslow

)于1945年提出的。其理論內(nèi)容如下:·人的需求劃分為5個(gè)層次;

·人的需要是逐級(jí)上升的;

·只有未滿足的需求才會(huì)影響人的行為;

·人的需求有主導(dǎo)性,人的行為由主導(dǎo)需求引起;

·人在不同的發(fā)展時(shí)期,其需求強(qiáng)度是不同的;

·人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類(lèi)。兩者能夠互相轉(zhuǎn)化,但不能替代?？茖W(xué)之處體現(xiàn)在:

·

提出人的需求有一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展過(guò)程,這符合基本規(guī)律;

·

提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征,這對(duì)管理有啟發(fā)意義。需求理論----(1)需求層次理論

美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛(食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭(zhēng)/污染/暴力安全工作/邊際收益/工作保障安全需要家庭/朋友/社會(huì)團(tuán)體團(tuán)隊(duì)/同事/主管/客戶歸屬需要家庭/朋友/社區(qū)的認(rèn)可被認(rèn)同/尊重/責(zé)任感增強(qiáng)自尊需要教育/宗教/愛(ài)好/成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)/成長(zhǎng)/創(chuàng)造自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛的需求層次論食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭(zhēng)/污染/暴力激勵(lì)理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動(dòng)自我實(shí)現(xiàn)給予事業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)鼓舞創(chuàng)造力鼓舞成就自尊和地位公布個(gè)人成就贊揚(yáng)良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責(zé)任歸屬和社交舉辦社交活動(dòng)組織團(tuán)隊(duì)安全和保障營(yíng)造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境基本生活提供公平薪金提供足夠休息時(shí)間提供舒適的工作環(huán)境激勵(lì)理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動(dòng)自我實(shí)現(xiàn)給予事業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)認(rèn)同度

所謂認(rèn)同度,就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)可、同意。它能夠是單一的,是一個(gè)人認(rèn)同另外一個(gè)人(如下屬對(duì)上級(jí)的認(rèn)同,臣民對(duì)皇帝的認(rèn)同等);也能夠是雙向的,一個(gè)人與另外一個(gè)人互相認(rèn)同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等);還能夠是多向的,多個(gè)人同時(shí)認(rèn)同(如一個(gè)人認(rèn)同金錢(qián),其他人也同時(shí)認(rèn)同金錢(qián)),這個(gè)時(shí)候,就產(chǎn)生了群體,如家庭、組織(包括企業(yè))、宗教、政黨、國(guó)家、社會(huì)等。自殺:認(rèn)同度下降到極點(diǎn)認(rèn)同度下降,甚至到0點(diǎn)附近,特別是認(rèn)同度陡然大幅度下降,人會(huì)自殺。認(rèn)同度所謂認(rèn)同度,就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒(méi)有看到人性的本質(zhì)需求?！梆I死事小,失節(jié)事大”。千年來(lái),戰(zhàn)場(chǎng)上的士兵,首先沒(méi)有得到滿足的就是安全,但他們?yōu)榱藰s譽(yù),一樣能夠沖鋒陷陣。第一類(lèi):貪婪以求生。第二類(lèi):追求認(rèn)同度以求從眾。第三類(lèi);消除焦慮,以達(dá)到鎮(zhèn)靜安神的效果。第一類(lèi)包括馬斯洛所說(shuō)的生理的需要。第二類(lèi)則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。第三類(lèi)則相當(dāng)于安全的需要。這三類(lèi)需要事實(shí)上也可歸為一類(lèi),本質(zhì)上都是為了追求最大的認(rèn)同度。能夠餓死(比如一些人士的絕食抗議),能夠凍死(如登山運(yùn)動(dòng)員),但他的追求卻不能放棄,因?yàn)樽非?使他的認(rèn)同度極大化了。

馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒(méi)有看到人性的(2)雙因素理論該理論由美國(guó)行為科學(xué)家赫茲伯格(F、Herzberg)于1959年提出。赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類(lèi),即保健因素和激勵(lì)因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素,如公司政策和管理、工資待遇等;激勵(lì)因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素,如工作本身挑戰(zhàn)性、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等。保健因素的滿足,只能消除員工的不滿,不能使其滿意,也調(diào)動(dòng)不了員工的積極性;激勵(lì)因素的滿足則可提高人的積極性,是人們行為動(dòng)力的真正來(lái)源。傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點(diǎn)是不對(duì)的。滿意的對(duì)立面應(yīng)是沒(méi)有滿意;同樣,不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點(diǎn):滿意不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn):滿意沒(méi)有滿意(沒(méi)有不滿意)不滿意保健因素的擴(kuò)大估計(jì)會(huì)引起激勵(lì)因素的萎縮。(2)雙因素理論該理論由美國(guó)行為科學(xué)家赫茲伯格(F、Her(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí),應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素。前者滿足只能消除不滿,后者滿足能夠產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素,否則會(huì)導(dǎo)致員工的不滿,影響勞動(dòng)效率的提高。但也沒(méi)必要過(guò)分地改善保健因素。即使在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候,也要考慮盡估計(jì)地增加物質(zhì)激勵(lì)的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵(lì)員工,必須改進(jìn)工作任務(wù),進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)(工作輪換、工作豐富化、擴(kuò)大化)。注重內(nèi)在激勵(lì),如給人以發(fā)展、成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)。(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí),應(yīng)注意區(qū)分保健因素滿意區(qū)無(wú)不滿意區(qū)激勵(lì)因素成功認(rèn)同責(zé)任感工作興趣個(gè)人成長(zhǎng)保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關(guān)系既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙因素理論的詮釋?xiě)?yīng)激特別高應(yīng)激特別弱滿意區(qū)無(wú)不滿意區(qū)激勵(lì)因素保健因素既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地位與下屬關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作環(huán)境與主管關(guān)系監(jiān)管公司政策與行政管理成就感認(rèn)可工作內(nèi)容責(zé)任進(jìn)步成長(zhǎng)保健因素內(nèi)在激勵(lì)因素頻率百分比1753次事件導(dǎo)致極度滿意的代表因素1844次事件導(dǎo)致極度不滿意的代表因素影響工作態(tài)度的12項(xiàng)因素50%40%30%雙因素理論的應(yīng)用激勵(lì)行動(dòng)幫助員工制訂事業(yè)計(jì)劃盡量放權(quán)給員工提供員工多些訓(xùn)練保健行動(dòng)委派員工各種不同工作公正地評(píng)價(jià)表現(xiàn)及安排進(jìn)升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導(dǎo)技巧維持工作安全改善員工關(guān)系在不泄漏商業(yè)秘密的情況下,讓員工明白公司的情況雙因素理論的應(yīng)用激勵(lì)行動(dòng)幫助員工制訂事業(yè)計(jì)劃保健行動(dòng)委派員工(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來(lái)。這是一種通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)勵(lì)之間的因果關(guān)系來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程,并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)的理論。該理論的主要內(nèi)容如下:

·

當(dāng)人們有需求,同時(shí)又有達(dá)到這個(gè)需求的估計(jì)時(shí),其積極性就會(huì)高,即激勵(lì)水平的高低取決于目標(biāo)價(jià)值和期望概率的乘積。公式為:激發(fā)力量=目標(biāo)價(jià)值*期望概率

M=V*E

·

這表明激發(fā)力量與目標(biāo)價(jià)值和期望概率有著緊密關(guān)系

·

在進(jìn)行激勵(lì)時(shí),應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系,即努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系以及激勵(lì)與滿足個(gè)人需求的關(guān)系。(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來(lái)。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵(lì)措施,而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認(rèn)為目標(biāo)價(jià)值最大的激勵(lì)措施。適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率應(yīng)適當(dāng);實(shí)際概率應(yīng)高于平均的個(gè)人期望概率。適當(dāng)加大不同的實(shí)際所得的目標(biāo)價(jià)值的差值。組織希望的行為,實(shí)際所得的目標(biāo)價(jià)值高,否則則低,做到獎(jiǎng)罰分明。設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo),應(yīng)盡估計(jì)加大其目標(biāo)價(jià)值的綜合值。如月度獎(jiǎng)若與年終獎(jiǎng)掛鉤,則其目標(biāo)價(jià)值的綜合值就將大大提高。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵(lì)措施,而應(yīng)抓被組織(4)公平理論這是亞當(dāng)斯(Adams)于1956年提出來(lái)的。主要在社會(huì)比較中探討個(gè)人所做貢獻(xiàn)與所得酬勞之間的平衡問(wèn)題,側(cè)重于研究工資酬勞分配的公平性、合理性對(duì)員工積極性的影響。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)值的影響,也會(huì)受相對(duì)值的影響,即每個(gè)人都會(huì)把個(gè)人的酬勞與貢獻(xiàn)的比率同他人類(lèi)似的比率進(jìn)行比較,比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進(jìn)行:橫向比較:(個(gè)人所得酬勞/個(gè)人所做貢獻(xiàn))(他人所得酬勞/他人所做貢獻(xiàn))縱向比較:(個(gè)人現(xiàn)在所得酬勞/個(gè)人現(xiàn)在貢獻(xiàn))(個(gè)人過(guò)去所得酬勞/個(gè)人過(guò)去貢獻(xiàn))(4)公平理論這是亞當(dāng)斯(Adams)于1956年提出來(lái)的。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻(xiàn)分別是指廣泛意義上的酬勞與貢獻(xiàn)。經(jīng)過(guò)比較,假如發(fā)現(xiàn),分子與分母相等,則認(rèn)為公平,其積極性就會(huì)高;否則,則認(rèn)為不公平。假如感到不公平,個(gè)體會(huì)有反應(yīng)。當(dāng)分子大于分母時(shí),會(huì)覺(jué)得占了廉價(jià),其工作的主動(dòng)性會(huì)提高;當(dāng)分子小于分母時(shí),會(huì)覺(jué)得吃了虧,其反應(yīng)估計(jì)是:自我安慰、改變比較對(duì)象、采取一定的行動(dòng)或改變自己的貢獻(xiàn)與酬勞或改變他人的貢獻(xiàn)與酬勞、擺脫目前的分配關(guān)系,如另謀高就等。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻(xiàn)分別是指廣泛意義上的酬勞與貢(5)強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論著重研究人的行為的結(jié)果對(duì)行為的反作用。他發(fā)現(xiàn),當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí),這種行為就估計(jì)重復(fù)出現(xiàn),出現(xiàn)的頻率也會(huì)增加。這種狀況在心理學(xué)中被稱為“強(qiáng)化”。

凡能影響行為的刺激物即為“強(qiáng)化物”。

依照強(qiáng)化的性質(zhì)不同,可將強(qiáng)化方式分為四種類(lèi)型,即積極強(qiáng)化;懲罰;消極強(qiáng)化和自然消退。強(qiáng)化的時(shí)間安排:分為兩種,即連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。固定間隔強(qiáng)化,如月度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等;其中,間斷強(qiáng)化可變間隔強(qiáng)化,如臨時(shí)表?yè)P(yáng)等;固定比例強(qiáng)化,如計(jì)件工資等;可變比例強(qiáng)化,如分等綜合獎(jiǎng)等。因此,企業(yè)要想有效地激勵(lì)對(duì)員工,就應(yīng)正確地選擇強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物和強(qiáng)化時(shí)間;同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí),即通過(guò)觀察他人的行為并識(shí)別其后果,進(jìn)而達(dá)到改造自身行為的目的;而且,應(yīng)做到及時(shí)反饋及時(shí)強(qiáng)化。(5)強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論著重研究人的行為的結(jié)果對(duì)行為的(6)綜合激勵(lì)理論這是波特和勞勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理態(tài)度與成績(jī)》中提出來(lái)的（見(jiàn)下圖）。

獎(jiǎng)酬的能力和對(duì)獎(jiǎng)酬的目標(biāo)價(jià)值素質(zhì)公平感

內(nèi)酬

努力績(jī)效滿足感外酬

期望概率環(huán)境限制波特-勞勒激勵(lì)過(guò)程模式圖波特-勞勒的綜合激勵(lì)理論實(shí)際上是弗羅姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論以及斯金納的強(qiáng)化理論等的綜合。(6)綜合激勵(lì)理論這是波特和勞勒（L.W.Porter麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論一般的人從本質(zhì)上說(shuō)都是不喜愛(ài)工作,同時(shí)一旦有估計(jì)就逃避工作,由于人具有不喜愛(ài)工作這一特點(diǎn),因此對(duì)大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮,甚至要以懲罰相威脅,才能使他們盡到自已的努力,一般的人都情愿被人指揮并逃避責(zé)任。Y理論一般的人本質(zhì)上并不厭惡工作,外部控制和威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標(biāo)而奮斗的惟一手段,激勵(lì)人們的最好方法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求,在適當(dāng)?shù)臈l件下,一般的人不僅情愿承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)地去尋求責(zé)任感,較高的想像力、理解力、在解決組織問(wèn)題的過(guò)程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力,是特別廣泛地體現(xiàn)在每一個(gè)人身上的。麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論測(cè)試一下是什么在激勵(lì)您?

依照您的工作體驗(yàn)來(lái)選擇符合您感受程度的數(shù)字,每項(xiàng)給1-7分:1、工作中獲得自尊的感受2、個(gè)人成長(zhǎng)和工作發(fā)展的機(jī)會(huì)3、在公司內(nèi)部該項(xiàng)工作的聲望(其他人對(duì)該工作的看法)4、在工作中獨(dú)立考慮和采取行動(dòng)的機(jī)會(huì)5、工作中獲得的安全感6、從所在的工作職位上獲得的自我實(shí)現(xiàn)(用自己獨(dú)特能力發(fā)揮自己潛能的感受)7、在公司外部該項(xiàng)工作的聲望(外部人對(duì)該工作的看法)8、在工作中獲得名副事實(shí)上的成就感9、在工作中獲得向他人提供幫助的機(jī)會(huì)10、在工作中參與制訂目標(biāo)的機(jī)會(huì)11、在工作中參與制訂工作方法和程序的機(jī)會(huì)12、與工作相聯(lián)系的權(quán)威感13、在工作中發(fā)展親密友誼關(guān)系的機(jī)會(huì)測(cè)試一下是什么在激勵(lì)您?

依照您的工作體驗(yàn)來(lái)選擇符合您感受程測(cè)試一下是什么在激勵(lì)您問(wèn)題5的分?jǐn)?shù)除以1安全問(wèn)題9和問(wèn)題13的分?jǐn)?shù)除以2社會(huì)/