專題講座人力資源管理能力提升1專題講座人力資源管理能力提升1課程目標ü了解現(xiàn)代人力資源管理的作用和實質(zhì)

ü把握現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別ü熟悉人力資源管理體系的構(gòu)成及各個模塊的功能ü明確企業(yè)各級管理者在人力資源管理中的角色定位ü掌握現(xiàn)代人力資源管理體系構(gòu)建流程ü初步了解人力資源管理實戰(zhàn)技巧2課程目標ü了解現(xiàn)代人力資源管理的作用和實質(zhì)2課程大綱3課程大綱3課程導入如何提高管理者學習力1、三大困惑（學不完、學不會、學不起）2、兩大根本目標（觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變）3、提升管理者學習力的關(guān)鍵點（框架式學習）4課程導入如何提高管理者學習力4一、現(xiàn)代人力資源管理體系簡介?

人力資源管理的作用和實質(zhì)?

從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理?

人力資源管理體系的構(gòu)成?

人力資源管理體系中各職能模塊的功能和內(nèi)在邏輯關(guān)系?

企業(yè)各層級管理者在人力資源管理體系構(gòu)建中的角色定位?

人力資源管理系統(tǒng)對部屬及提升部門工作績效的激勵作用5一、現(xiàn)代人力資源管理體系簡介?

人力資源管理的作用和實質(zhì)5人力資源開發(fā)與管理概念

運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑?、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使事得其人、人盡其才、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。一句話：事事有人做，而非人人有事做，做到人事相宜。6人力資源開發(fā)與管理概念運用現(xiàn)代化的科學方法，對與人力資源管理的實質(zhì)簡單地講，人力資源管理的實質(zhì)是對于人的管理，是怎么樣用人的問題，怎么樣用好人，讓大家心情舒暢地為組織目標的實現(xiàn)去做出貢獻。

7人力資源管理的實質(zhì)簡單地講，人力資源管理的實現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別8現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別8獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題控制與調(diào)整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題人力資源管理的基本職能9獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題人力識人

留人選人

育人

現(xiàn)代人力資源管理體系模型（識人－基礎(chǔ);選人－先導;用人－核心;育人－動力;留人－本質(zhì)）

用人10識人留人選人育人現(xiàn)代人力資源管理1111高層管理者的角色與責任中、基層管理者的角色與責任人力資源部門的角色與責任員工自我開發(fā)與管理的責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者，人力資源政策的制定者，領(lǐng)導團隊的建設(shè)者，人力資源政策導向的把握者，自我管理者中、基層管理者是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者，人力資源具體措施的制定者，人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化參謀．咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者．人力資源管理的專家由他律到自律，自我開發(fā)與管理。成為學習型人才，打造學習型組織，實施職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)跨團隊跨職能的合作。企業(yè)人力資源管理的責任承擔圖12高層管理者的中、基層管理者人力資源部門員工自我開發(fā)高層從大局二、如何構(gòu)建高效的HRM體系構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體系人力資源管理體系構(gòu)建的步驟人力資源管理體系構(gòu)建工作中常見的誤區(qū)分析13二、如何構(gòu)建高效的HRM體系構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體系文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目標招聘選拔(選)培訓開發(fā)(育)(用)配置使用薪酬考核(留)雙

向

溝

通業(yè)務管理工作分析（識）理念：人力資源管理大廈14構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體系文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目標人力資源管理體系設(shè)計工作重點15人力資源管理體系設(shè)計工作重點15核心制度設(shè)計的人力資源管理體系關(guān)鍵核心內(nèi)容包括三個方面招聘制度考核制度薪酬、激勵制度招聘流程、招聘信息發(fā)布，招聘來源，甄選方法，程序，內(nèi)部招聘程序績效考核目標以及行為導向，確定績效考核指標體系，制定考核效果評價以及績效改進計劃工資起薪，工資級差，績效工資，員工福利，晉升標準與程序，年終效益工資制度，其他表彰制度16核心制度設(shè)計的人力資源管理體系關(guān)鍵核心內(nèi)容包括三個方面招聘制工作計劃要點人力規(guī)劃是人力資源管理工作中重要的一環(huán)人力資源規(guī)劃崗位職務規(guī)劃人員增補和晉升規(guī)劃技能培訓提高規(guī)劃人員配置規(guī)劃解決人員定崗定編計劃解決中長期崗位職務空缺在質(zhì)量上面得到保障依據(jù)公司發(fā)展需要培養(yǎng)當前和長期需要的各級合格人才依據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)和整體安排實現(xiàn)人員資源最佳化安排17工作計劃要點人力規(guī)劃是人力資源管理工作中重要的一環(huán)人力崗位職選擇科學的激勵機制是解決個人貢獻與企業(yè)貢獻結(jié)合的有效方法參與管理決策參與激勵方式責任風險晉升機會挑戰(zhàn)性機會榮譽機會涉外工作正反相激勵18選擇科學的激勵機制是解決個人貢獻與企業(yè)貢獻結(jié)合的有效方法參與階梯式前進是有效設(shè)計考核和激勵的方法特征問題引入競爭機制，增加競爭者數(shù)量，對有績效的人予以獎勵沒有考慮質(zhì)量問題，同時容易產(chǎn)生競爭惡性循環(huán)對待工作中的產(chǎn)品注重數(shù)量的同時注重質(zhì)量單兵作戰(zhàn)，沒有時間學習和提高，沒有起到分工協(xié)作的作用引進培訓機制，采用老人帶新人成立工作組方式，實現(xiàn)協(xié)作提高的團隊勝利激勵機制有所優(yōu)化，工資體系的調(diào)整利于老人帶領(lǐng)新人，最終實現(xiàn)企業(yè)整體提升階段引入競爭機制綜合考評協(xié)作分工19階梯式前進是有效設(shè)計考核和激勵的方法特征問題引入競爭機制，增七個方面是系統(tǒng)實施培訓的關(guān)注平臺培訓體系平臺管理知識培訓溝通技巧培訓新員工培訓潛能開發(fā)培訓營銷技巧培訓技術(shù)知識培訓企業(yè)文化培訓管理人員對管理觀念輕視新員工沒有有效引導融入企業(yè)文化市場人員對產(chǎn)品及市場規(guī)則掌握不足結(jié)合人員晉升比較少沒有起到激勵作用新員工熟悉環(huán)境比較慢上下級溝通無記錄工作溝通不規(guī)范研發(fā)人員對新技術(shù)關(guān)注不足20七個方面是系統(tǒng)實施培訓的關(guān)注平臺培訓體系平臺管理知識培訓溝通構(gòu)建高效人力資源管理體系的“四步曲”21構(gòu)建高效人力資源管理體系的21一、摸底蓄勢，做足人力資源變革的“熱身運動”

首先，需要清楚地知道，我們是在一個什么樣的環(huán)境里構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，我們將要構(gòu)建出的體系要解決哪些突出問題。這就需要摸清家底，積蓄力量，以利精心設(shè)計體系對癥解決企業(yè)經(jīng)營管理問題。更重要的是，摸底蓄勢的過程，也是為變革準備輿論、集聚盟友清掃阻力的過程。

22一、摸底蓄勢，做足人力資源變革的“熱身運動”首先，需要清二、培訓疏導，孕育人力資源管理的共同語匯

人力資源部絕不能獨自搭建起起現(xiàn)代人力資源管理體系框架，而且要有效率地運行這個體系，也非要整個組織機構(gòu)參與不可。因此，在公司內(nèi)培育形成人力資源管理的共同語匯對成功構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系至關(guān)重要。（為人力資源管理體系的順暢運行創(chuàng)造可以接軌的溝通平臺）23二、培訓疏導，孕育人力資源管理的共同語匯人力資源部絕不能獨三、找準突破口，完善制度流程

從人事管理、勞資管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理的變革，既要穩(wěn)扎穩(wěn)打地推進，又要避免給人“換名玩新鮮”的感覺，這就要在摸清家底的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)，找準變革的突破口，創(chuàng)造“脫胎換骨”的效果。成功變革的關(guān)鍵之一是能拿出令人信服的證據(jù)。人力資源管理者必須要在一開始就能展現(xiàn)出現(xiàn)代人力資源管理的“過人之處”（專業(yè)化），激發(fā)起領(lǐng)導層與員工們投入構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系的熱心、信心與決心。

24三、找準突破口，完善制度流程從人事管理、勞資管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人四、構(gòu)建主模塊，戰(zhàn)略導向、突出持續(xù)改進

文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目標招聘選拔(選)培訓開發(fā)(育)(用)配置使用薪酬考核(留)雙

向

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通業(yè)務管理工作分析（識）理念：人力資源管理大廈25四、構(gòu)建主模塊，戰(zhàn)略導向、突出持續(xù)改進文化與價值觀遠景與戰(zhàn)續(xù)：比管理體系包括哪些模塊更重要的是：體系應該是戰(zhàn)略導向的，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的，戰(zhàn)略目標需要何種人力資源管理職能強有力的支持，相應模塊的功能就必須更加強大；體系還必須是動態(tài)的，這不但體現(xiàn)在模塊的功能上，而且還體現(xiàn)在模塊的流程中，持續(xù)改進，服務企業(yè)戰(zhàn)略。

26續(xù)：比管理體系包括哪些模塊更重要的是：體系應該是戰(zhàn)略導向的，人力資源管理體系構(gòu)建工作中常見的誤區(qū)分析第一責任人不明確領(lǐng)導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”

人力資源管理體系是一個相互作用、相互影響的完整系統(tǒng)，應遵循其內(nèi)在邏輯規(guī)律?！傲⒏鸵娪?，一蹴而就”人力資源管理體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”。避免思想和行動上的大躍進。27人力資源管理體系構(gòu)建工作中常見的誤區(qū)分析第一責任人不明確27三、人力資源管理實戰(zhàn)（解決為什么做、做什么、怎么做的問題）?人力資源管理的基石——工作分析實戰(zhàn)?

員工招聘與選拔實戰(zhàn)?

員工培訓實戰(zhàn)?

績效管理實戰(zhàn)?

薪酬管理實戰(zhàn)28三、人力資源管理實戰(zhàn)（解決為什么做、做什么、怎么做的問題）2工作分析實戰(zhàn)29工作分析實戰(zhàn)29美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。故事分享崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。30美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考？31為什么有人工作量很大，做也做不完？管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？？32管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么招聘的員工，會常常不符合要求管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？為什么會產(chǎn)生這些問題呢？？33管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培為什么會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少員工？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們到底該怎么辦？！因為：34為什么會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我我們應該這樣做我們應該做工作分析崗位說明書35我們應該這樣做我們應該做35崗位分析流程崗位信息搜集崗位說明書撰寫崗位分析收集有關(guān)崗位內(nèi)容和崗位之間關(guān)系的信息資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法觀察法工作日記法對崗位信息進行分析整理，分解為幾個關(guān)鍵部分以簡潔的方式固化崗位分析結(jié)果，通常為崗位說明書崗位分析6要素崗位說明書模版崗位分析方法36崗位分析流程崗位信息搜集崗位說明書撰寫崗位分析收集有關(guān)崗位內(nèi)崗位分析方法－崗位分析6要素崗位分析6要素崗位目的主要應負責任崗位工作權(quán)限最低任職資格工作關(guān)系基本信息崗位名稱、所在部門、層級等崗位目的該崗位存在的主要目的和價值主要應負責任崗位的關(guān)鍵責任和產(chǎn)出成果，最多不超過10項崗位工作權(quán)限根據(jù)崗位應負的責任，賦予該崗位相應的權(quán)利最低任職資格通常指擔任該崗位需要的最低資格和基本素質(zhì)要求工作關(guān)系該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)基本信息37崗位分析方法－崗位分析6要素崗位分析6要素崗位目的主要應負責崗位說明書模板基本信息（與崗位相關(guān)的信息）崗位名稱崗位編號所在部門崗位定員直接上級工資等級直接下級薪酬類型所轄人員崗位分析日期本職（該崗位存在的主要目的和價值）職責與工作任務（崗位的關(guān)鍵責任和要達到的成果，最多不超過10項）序號主要應負責任衡量標準12崗位工作權(quán)限（根據(jù)該崗位應負的責任，所賦予的相應工作權(quán)限）工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）最低任職資格（通常指擔任該崗位所需的最低任職資格和基本素質(zhì)要求）任職者：日期：直接上級：日期：批準人：日期：38崗位說明書模板基本信息（與崗位相關(guān)的信息）崗位名稱崗位編號所工作分析和人力資源管理主要職能的關(guān)系

39工作分析和人力資源管理主要職能的關(guān)系39員工招聘與選拔實戰(zhàn)40員工招聘與選拔實戰(zhàn)40案例：接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)為成功

北京有一家外國跨國公司的辦事處，來往談業(yè)務、談生意的客人和該公司駐其它國家的經(jīng)理、業(yè)務人員絡(luò)繹不絕。公司急需招聘一名接待員，其工作任務和職責是負責公司來往客人的接待工作。為此，公司人事部門在一家報紙上刊登了招聘廣告：“經(jīng)市人才勞務管理部門批準，本公司擬招聘一名接待員。要求：年齡30歲以下；女性；具有大專以上學歷；身高1．65米以上；有本市戶口；英語能力較強（四級以上）。應聘者請將個人簡歷、學歷、戶口等有關(guān)證件的復印件寄到公司人事部。具體面試時間另行通知?！?1案例：接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)為成功北京有一家外國跨國公司公司人事部經(jīng)過篩選從最后三個人中選出了一人。劉XX，女，年齡26歲，身高1．66米，身材較好，相貌也不錯；畢業(yè)于北京某大學分校，大專學歷，可以用英語交流。經(jīng)過面試后開始上班。劉XX的接受能力較強，一學就會。幾個月后，人們發(fā)現(xiàn)她非常喜歡和公司的外方職員以及往來的外國客人用英語交談，工作踏實，平時愛看書，尤其是英語書籍。公司人事部認為，劉xx的公關(guān)能力較強，形象不錯，又會英語和打字，于是準備將她調(diào)到辦公室工作，而將辦公室的職員調(diào)走。此時劉在公司工作已經(jīng)近半年，正當人事部準備找劉談話時，她突然提出要辭職。案例：接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)為成功（續(xù)）

42公司人事部經(jīng)過篩選從最后三個人中選出了一人。劉XX，女，年齡劉在公司工作近半年，提出辭職的原因公司人事部門卻不清楚。因為劉的同學們有的是外企職員，有的是國家公務員，有的出國留學或進修了。劉早已將自己的目標定在出國留學上。第一次考托福時，口語沒有通過。她希望找一個能夠有機會練習口語的地方，最好能和老外一起練口語。因此當她看到公司的招聘廣告時。認為這是一個極好的機會，而根本沒有將接待員的工作當做一回事。她充分利用了這寶貴的6個月時間，完成了自己設(shè)定的目標，大幅度地提高了英語口語能力，并且順利通過了第二次托福考試。這件事對公司來講卻不能算作好事。

問題1：劉要辭職的理由可能是什么？43劉在公司工作近半年，提出辭職的原因公司人事部門卻不清楚。因為問題2：公司人事部在近期需做哪兩件事？

這家公司之所以在這個問題上失誤，主要是因為人事部門對接待員這個崗位定的選人標準不太符合人力資源管理的原則。接待員的工作難度不大，關(guān)鍵是看誰可以做得更好，更長久。這項工作當然要有語言和身材上的要求，但是在學歷、年齡等方面的要求卻有些高了。劉XX確實具備了招聘的條件，有些方面還高于條件。但沒有人考慮過她是否能將接待員的工作做得長久。由于她的離去，公司面臨著兩個問題：第一，公司必須盡快再找到一名接待員；第二，公司必須物色一個人去頂替辦公室的那個位置。

44問題2：公司人事部在近期需做哪兩件事？這家公司之所以在這個案例：（續(xù)）這家外企公司經(jīng)研究將招聘廣告進行了修改，修改后的廣告為：“經(jīng)市人才市場管理部門批準，本公司擬招聘女接待員1名。要求：年齡45歲以下；有高中以上學歷，或相當于中專學歷文憑；身高1．63米以上；有本市戶口；能認識一些英語單詞和會簡單英語會話（英語水平二級左右）；下崗女工優(yōu)先考慮?！?5案例：（續(xù)）這家外企公司經(jīng)研究將招聘廣告進行了修改，修改后的由于招聘條件的變化，這一次的應聘者相當多。經(jīng)過認真篩選后，選中了一名紡織廠下崗女工。此人年齡36歲，身高1．64米，相貌不錯。高中畢業(yè)，英語水平超出二級。由于原工廠開工不足，已下崗4個多月。這位女工來到公司后，一開始確實感到很難，許多事情都要從頭學起，包括如何穿衣服，怎樣搭配款式、顏色，以及要改掉大聲說話的習慣等。但由于她學習非常努力，做得非常認真，3個月后她幾乎能夠盡善盡美地完成自己的職責。她除了做好本職工作外，還主動給各個辦公室打開水。老板看她工作出色，決定給她加薪，工資由800元長到900元。女工聽到消息后高興得哭了。她感到自己受到了重視，從此更加努力，更加勤奮，而且開始突擊英語。她開始用英語與老外交談，幾乎也到了一有機會就和老外聊天的地步。由于有劉XX的教訓，公司也有點擔心。有人說：她可能也要走了。

案例：（續(xù)）46由于招聘條件的變化，這一次的應聘者相當多。經(jīng)過認真篩選后，選問題3：這個女工會不會走？為什么？

從人力資源管理的角度看，接待員的工作比較適合她，她也會做好這項工作。這名女工由于原企業(yè)效益不好而下崗，心中有一種不平衡感。作為30多歲的下崗工人，要想找到適合自己、收人高一些的單位是不容易的。外企接待員工作不需要高強度的體力勞動，薪水相對來說又不低。為了不丟掉這個工作，她會加倍努力做好工作。這就是人力資源理論中講的“合適的人”和“確當?shù)娜恕钡脑瓌t。這位女工與劉XX不同的是：原來所處的環(huán)境不同；對自己發(fā)展的定位不同；本身的需求點不一樣；對單位的要求不同。因此，我們基本可以認定她不會走。

47問題3：這個女工會不會走？為什么？從人力資源管理的角度看，問題4：這位女工為什么拼命學英語？

隨著時代的發(fā)展，人們?yōu)榱诉m應環(huán)境，必須不斷地學習新知識，掌握新技能。尤其是在情況不斷變化的時候，人們不但要考慮自己的發(fā)展和適應能力，還會想到如何培養(yǎng)下一代。這位女工想：自己要向高處走，去努力，去爭取，更要利用這良好的工作環(huán)境提高自己的外語水平。這樣，一方面有利于今后更好地應付工作，另外學好了英語后可輔導孩子。用她自己的話說：我這輩子沒希望了，但是我一定要讓我的孩子有出息。

48問題4：這位女工為什么拼命學英語？隨著時代的發(fā)展，人們?yōu)榱舜舜握衅镐浻玫氖潞笮〔迩?997年底的一天，公司人事部接到政府某部門邀請該公司參加新春茶話會。這是該公司自從來到北京后接到的第一個參加這類活動的請柬。要求該公司介紹當初是如何想到解決下崗工人的問題，以及怎樣運作的。事后他們說：沒想到還會出現(xiàn)這種效果?，F(xiàn)在看來他們當時的策劃是對的。因為符合了人力資源管理的原則。

49此次招聘錄用的事后小插曲1997年底的一天，公司人事部接到政一、員工的招聘員工招聘的含義與意義員工招聘的動因員工招聘的基本程序員工招聘的渠道與方法員工招聘的原則50一、員工的招聘員工招聘的含義與意義501.員工招聘的含義與意義所謂員工招聘，是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到組織空缺崗位的過程。招聘對組織的人力資源開發(fā)與管理具有重要的意義。招聘工作在組織的人力資源管理工作中占據(jù)重要的地位。（小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷）招聘工作對推銷組織有重要的作用。招聘工作直接影響到組織的人力資源管理費用。招聘工作質(zhì)量的好壞將直接影響組織以后的人員流動率。511.員工招聘的含義與意義所謂員工招聘，是指通過各種信息，把具小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷國際制造公司的多蘿西·布賴恩特在擔任生產(chǎn)部門的一個工作組長幾年后，被提升到為招聘負責人。多蘿西上任后的第一個任務就是為公司招聘兩名軟件設(shè)計工程師。經(jīng)過對不同的招聘方案的權(quán)衡和比較，多蘿西選擇了一個在當?shù)氐囊患野l(fā)行量超過100萬的報紙上刊登招聘廣告的招聘方案。為此，多蘿西設(shè)計的一個招聘廣告。52小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷國際制造公司的多蘿西·布賴恩特多蘿西設(shè)計的招聘廣告：軟件設(shè)計工程師的就業(yè)機會2個職位：對于希望進入發(fā)展迅速的新行業(yè)的軟件工程師最好是具有良好形象的近期畢業(yè)的大學生抓住時機！充滿信心！請把簡歷寄到：22314弗吉尼亞州，亞歷山大國際制造公司1515信箱D.A.布萊恩特收53多蘿西設(shè)計的招聘廣告：軟件設(shè)計工程師532.員工招聘的動因從總體上講，為適應不斷變化的組織內(nèi)外環(huán)境，組織往往需要不斷地吸收新生的力量，以為組織的發(fā)展提供可靠的人力資源保障。具體地講，其原因主要有：（1）新組建一個組織；（2）原有組織規(guī)模擴大導致人員不足；

（3）組織內(nèi)部由于原有員工調(diào)任、離職、退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺。

（4）改善員工隊伍結(jié)構(gòu)的不合理?！?42.員工招聘的動因從總體上講，為適應不斷變化的組織內(nèi)外環(huán)境，3.員工招聘的基本程序人力資源規(guī)劃

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計劃審批

招聘宣傳

應聘者申請

招募工作分析

篩選

體檢（背景審查）

筆試

初次面試

預審、面試通知

選拔

安排

試用

正式錄用

錄用

評估

評估553.員工招聘的基本程序554.員工招聘的渠道與方法員工招聘的渠道與方法可以分為兩大類，即組織內(nèi)部渠道與方法和組織外部渠道與方法。每一類渠道與方法又可細分為多種途徑。內(nèi)部招聘渠道與方法主要有5種，即內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、轉(zhuǎn)崗培訓、反聘或重新聘用。外部招聘渠道與方法主要有7種，即刊登招聘廣告、招聘會、校園招聘、就業(yè)代理機構(gòu)、獵頭公司、推薦、網(wǎng)上招聘等。

564.員工招聘的渠道與方法員工招聘的渠道與方法可以分為兩大類，5.員工招聘的原則公開招聘的原則；公平競爭原則；平等對待原則；能級相宜原則；全面考察原則；寧缺毋濫原則；效率優(yōu)先原則；遵紀守法原則。575.員工招聘的原則公開招聘的原則；57二、員工的選拔員工選拔的含義員工選拔的程序員工選拔的方法58二、員工的選拔員工選拔的含義581.員工選拔的含義所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標準對工作申請人進行評價與選擇。員工選拔是人力資源獲取工作中最為關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強的一步。最終組織能否選擇到合適的人選，在很大程度上取決于這一步的工作。因此，在選拔時，組織必須堅持科學性、有效性、可行性的原則。591.員工選拔的含義所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標準對工作申請人2.員工選拔的過程背景與資格審查

初選

初次面試

筆試被心理測試拒精選再次面試絕

員工選拔決策體檢對選拔結(jié)果的反饋602.員工選拔的過程2.員工選拔的過程（續(xù)）初選主要由人力資源部負責進行，它包括2個方面：（1）對申請人背景與資格的審查，即初步篩選；（2）初步面試，即考察面試。精選一般由人力資源部和用人單位的負責人共同協(xié)作進行。主要包括6個方面：（1）筆試（略）（2）心理測試（略）（3）第二次面試，即診斷面試（略）（4）員工選拔決策（5）體檢（6）選拔信息的反饋612.員工選拔的過程（續(xù)）初選主要由人力資源部負責進行，它包括3.員工選拔的方法員工選拔的方法有許多。較常使用的主要有筆試、面試、心理測驗和情景模擬四種。

623.員工選拔的方法員工選拔的方法有許多。62三、員工的錄用應聘者經(jīng)過幾輪的選拔之后，就是錄用。這一階段往往包括試用合同的簽定、員工的初始安排、試用、正式錄用等環(huán)節(jié)。有許多組織不重視這一階段的工作，實際上它關(guān)系到組織能否喚起新員工的工作熱情。員工錄用的原則。員工錄用需注意的問題。

63三、員工的錄用應聘者經(jīng)過幾輪的選拔之后，就是錄用。631.員工錄用的原則因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合的原則平等競爭的原則慎用過分超過任職資格條件者的原則重工作能力原則641.員工錄用的原則因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合的原則642.員工錄用需注意的問題

要及時通知已錄用的應聘者，對于未被錄用的應聘者，要由人力資源部經(jīng)理親筆簽名委婉地拒絕。錄用后的合同簽定、試用期的培訓等工作是必不可少的，它關(guān)系到組織的形象問題。除非這個職位空缺有很大的發(fā)展前途，否則應當小心，避免新員工由于對工作感覺不充實而很快離職。應小心頻繁更換老板的求職者。在決定錄用時，要考慮其是否能同小組的人和平相處。盡量錄用那些有許多成功記錄的應聘者，而不是自稱運氣不佳者。永遠不要企圖能在“百壞里選一好”。應利用多種方法確定最后人選。652.員工錄用需注意的問題要及時通知已錄用的應聘者，對于未被四、員工的配置員工的初始配置通常都是根據(jù)職位空缺和應聘者的意愿安排的。當新員工被安排到工作崗位后，人力資源管理部門還有許多工作要做：(1)引導新員工進入職位或崗位，使之盡快適應工作和崗位的要求。(2)考察錄用員工的質(zhì)量是否符合崗位要求，是否與職位相匹配。若發(fā)現(xiàn)錄用不妥，應及時采取補救措施。(3)當發(fā)現(xiàn)初始配置與員工難以匹配時，需在組織內(nèi)部對員工進行調(diào)整，即進行再配置。(4)在試用期間，若新員工仍不能滿足職位要求，組織只能將其辭退，盡管這是組織與個人都不愿發(fā)生的事。66四、員工的配置員工的初始配置通常都是根據(jù)職位空缺和應聘者的意 招聘時應注意的問題

(1)簡歷并不能代表本人

(2)工作經(jīng)歷比學歷重要

(3)不要忽視求職者的個性特征

(4)讓應聘者更多地了解公司

67 招聘時應注意的問題(1)簡歷并不能代表本人67員工培訓實戰(zhàn)68員工培訓實戰(zhàn)68培訓工作目標

建立雙贏式的培訓體系提升員工隊伍的整體素質(zhì)提高公司整體管理水平把公司建成一個學習型組織為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標作貢獻把因員工能力不足、態(tài)度不積極而產(chǎn)生的機會成本浪費控制在最小限度?？偰繕藛挝荒繕颂岣邌T工的知識水平和工作能力，從而提高工作的能動性，達到自我實現(xiàn)的目的。員工目標目標的設(shè)定應當是以公司的大目標為根本，以有益于提高公司的整體運作水平和有益于提高員工能力和素質(zhì)為原則。69培訓工作目標建立雙贏式的培訓體系把因員工能力不員工培訓流程確定培訓需求設(shè)置培訓目標擬訂培訓計劃實施培訓計劃評估培訓效果70員工培訓流程確定培訓需求701、態(tài)度培訓：建立起公司與員工相互信任，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工應具備的精神準備和心態(tài)。2、技能培訓：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。3、知識培訓：通過培訓使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。培訓內(nèi)容：激發(fā)潛能態(tài)度培訓技能培訓知識培訓711、態(tài)度培訓：建立起公司與員工相互信任，培養(yǎng)員工對公司的忠誠要預先制定培訓后期望達到的目標對培訓的組織者、授課人、參加培訓者都要有及時的考核和評估參加培訓者要能從培訓中有收獲、有滿足感培訓的方式要多樣化不同目的、不同層次、不同類別的培訓要采用不同的方法在設(shè)計公司的培訓體系時，一定要考慮到成年人的學習特點，遵循成年人的學習原理。在各種培訓中應長期堅持的幾個基本原則：72要預先制定培訓后期望達到的目標在設(shè)計公司的培訓培訓方法角色演習案例分析小組討論個人作業(yè)授課頭腦風暴練習測驗錄像室內(nèi)游戲室外游戲關(guān)鍵是使用各種培訓方法達到所要達到的目的：啟發(fā)思維？傳授知識？改變行為？73培訓方法角色演習關(guān)鍵是使用各種培訓方法達到所要達到的目的：培訓過程跟進培訓效果評估開始培訓培訓準備選擇方法協(xié)助跟進向管理層報告監(jiān)督行動計劃培訓后評估和收集反饋培訓過程觀察確定協(xié)調(diào)細節(jié)1.地點選擇2.教室布置3.通知受訓者4.資料和設(shè)備5.住宿，午餐(如果需要)協(xié)調(diào)培訓前準備活動選擇合作者(咨詢公司及培訓師)收集所有信息確定培訓目標培訓需求分析74培訓過程跟進培訓效果評估開始培訓培訓準備選擇方法協(xié)助跟進向管1:反應評估2:學習評估3:行為評估4：結(jié)果評估四級培訓效果評估

1983年，柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出了一個培訓評估的四種標準，即受訓者的反應評估、受訓者的學習評估、受訓者的行為評估和受訓者的結(jié)果評估。受訓者的印象，通常在培訓期結(jié)束時通過一個簡短的問卷來收集可以通過培訓前后都舉行的書面考試來衡量通常由受訓者自己或與其最接近工作的人，如管理者、同事或下屬進行評定指受訓者行為變化帶來的組織相關(guān)產(chǎn)出的變化751:反應評估2:學習評估3:行為評估4：結(jié)果評估四級績效管理實戰(zhàn)76績效管理實戰(zhàn)76績效管理實戰(zhàn)

企業(yè)的效益來自于企業(yè)的績效，企業(yè)的績效歸根結(jié)底來自每個部門、每個人的績效，因此對績效的管理其實是對企業(yè)運營效果的管理，是所有管理中最核心最重要的一部分內(nèi)容。對于企業(yè)而言，用績效管理體系來評價和提高績效，獲得薪酬、激勵、培訓等方面的信息依據(jù)是十分必要的；對于管理者而言，績效管理是把握員工的工作、評價員工的績效、推動自己的工作、提高員工業(yè)績的重要工具；對于員工而言，通過績效管理體系來獲得自身的成長、績效的提高以及應該獲得的激勵是必由之路。77績效管理實戰(zhàn)

企業(yè)的效益來自于企業(yè)的績效，企業(yè)的績效歸根結(jié)底比較：績效評價與績效管理

一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨的管理活動的全過程事先的溝通與承諾事后的評估只出現(xiàn)在特定的時期側(cè)重于判斷和考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段績效管理（組織層面）績效考核（技術(shù)層面）78比較：績效評價與績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與組織目標分解工作單元職責評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃培訓、薪酬調(diào)整獎金發(fā)放、人事變動……績效管理循環(huán)績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結(jié)束時績效期間績效管理系統(tǒng)流程圖79組織目標分解評估結(jié)果使用：績效管理循環(huán)績效反饋面談：績效計劃員工績效考核的主要原則1人人平等，可記錄的事實與可比較的狀態(tài)是唯一的評價依據(jù)。2領(lǐng)導期望應當是清晰的、具體的、經(jīng)雙方共同確認后不會被單方修改的。3過程應當公開，結(jié)果應當溝通，被考核人的意見應受到尊重，考核人的公正性應當?shù)玫奖O(jiān)察。4考核人要對被考核人完成指標做事前指導事中支持、事后檢查，不能“只認結(jié)果，不管過程”。80員工績效考核的主要原則1人人平等，可記錄的事實與可比較的狀績效管理中的管理者須知

1、管理者要建立“管理意識”：明白讓下屬有序地分擔自己的工作；而不是僅僅身先士卒地干在頭里來“榜樣帶動”。2、管理者要學會“管理技術(shù)”在工作的全過程中指導下屬完成所分擔的工作；而不僅僅是出現(xiàn)問題了再當“事后諸葛”。3、管理者要善于“管理溝通”：知道如何爭取員工的理解與支持，而不僅僅滿足于“發(fā)號施令”。

81績效管理中的管理者須知1、管理者要建立“管理意識”：績效管理中的管理者須知（續(xù)）

1、管理者應當是教練員啟發(fā)思路判斷正誤咨詢技術(shù)2、管理者應當是合作伙伴

解決難題提供幫助鼓舞士氣3、管理者應當是協(xié)調(diào)人

加強溝通銜接工作關(guān)系排解糾紛82績效管理中的管理者須知（續(xù)）1、管理者應當是教練員82績效管理的被管理者須知

1、在績效管理中被管理者如果調(diào)整心態(tài)，績效管理并不一定是“消極監(jiān)控”，也能變成“表現(xiàn)舞臺”。2、在績效管理中被管理者如果能主動參與，自覺努力完善之，績效管理有可能成為企業(yè)組織的凝聚力。3、在績效管理中被管理者如果認同企業(yè)文化中的積極部分，形成良好習慣，績效管理將對勞資雙方都有利。83績效管理的被管理者須知1、在績效管理中被管理者如薪酬管理實戰(zhàn)84薪酬管理實戰(zhàn)84薪酬管理實戰(zhàn)薪酬管理在人力資源管理體系建設(shè)中有著非常重要的地位，一般我們認為薪酬管理要達到三個目的：第一、能夠保證員工的正常的生活，也就是基本生活的需要；第二、能夠提高員工的工作積極性，也就是激勵效果；第三保證企業(yè)的利潤的增長，也就是利潤的可持續(xù)增長性。85薪酬管理實戰(zhàn)薪酬管理在人力資源管理體系建設(shè)中有著非常重要的地市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策自我公平外部公平內(nèi)部公平預算溝通86市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職祝大家工作快樂??！87祝大家工作快樂?。?7專題講座人力資源管理能力提升88專題講座人力資源管理能力提升1課程目標ü了解現(xiàn)代人力資源管理的作用和實質(zhì)

ü把握現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別ü熟悉人力資源管理體系的構(gòu)成及各個模塊的功能ü明確企業(yè)各級管理者在人力資源管理中的角色定位ü掌握現(xiàn)代人力資源管理體系構(gòu)建流程ü初步了解人力資源管理實戰(zhàn)技巧89課程目標ü了解現(xiàn)代人力資源管理的作用和實質(zhì)2課程大綱90課程大綱3課程導入如何提高管理者學習力1、三大困惑（學不完、學不會、學不起）2、兩大根本目標（觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變）3、提升管理者學習力的關(guān)鍵點（框架式學習）91課程導入如何提高管理者學習力4一、現(xiàn)代人力資源管理體系簡介?

人力資源管理的作用和實質(zhì)?

從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理?

人力資源管理體系的構(gòu)成?

人力資源管理體系中各職能模塊的功能和內(nèi)在邏輯關(guān)系?

企業(yè)各層級管理者在人力資源管理體系構(gòu)建中的角色定位?

人力資源管理系統(tǒng)對部屬及提升部門工作績效的激勵作用92一、現(xiàn)代人力資源管理體系簡介?

人力資源管理的作用和實質(zhì)5人力資源開發(fā)與管理概念

運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑?、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使事得其人、人盡其才、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。一句話：事事有人做，而非人人有事做，做到人事相宜。93人力資源開發(fā)與管理概念運用現(xiàn)代化的科學方法，對與人力資源管理的實質(zhì)簡單地講，人力資源管理的實質(zhì)是對于人的管理，是怎么樣用人的問題，怎么樣用好人，讓大家心情舒暢地為組織目標的實現(xiàn)去做出貢獻。

94人力資源管理的實質(zhì)簡單地講，人力資源管理的實現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別95現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別8獲取：解決人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題控制與調(diào)整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題人力資源管理的基本職能96獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題人力識人

留人選人

育人

現(xiàn)代人力資源管理體系模型（識人－基礎(chǔ);選人－先導;用人－核心;育人－動力;留人－本質(zhì)）

用人97識人留人選人育人現(xiàn)代人力資源管理9811高層管理者的角色與責任中、基層管理者的角色與責任人力資源部門的角色與責任員工自我開發(fā)與管理的責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者，人力資源政策的制定者，領(lǐng)導團隊的建設(shè)者，人力資源政策導向的把握者，自我管理者中、基層管理者是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者，人力資源具體措施的制定者，人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化參謀．咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者．人力資源管理的專家由他律到自律，自我開發(fā)與管理。成為學習型人才，打造學習型組織，實施職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)跨團隊跨職能的合作。企業(yè)人力資源管理的責任承擔圖99高層管理者的中、基層管理者人力資源部門員工自我開發(fā)高層從大局二、如何構(gòu)建高效的HRM體系構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體系人力資源管理體系構(gòu)建的步驟人力資源管理體系構(gòu)建工作中常見的誤區(qū)分析100二、如何構(gòu)建高效的HRM體系構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體系文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目標招聘選拔(選)培訓開發(fā)(育)(用)配置使用薪酬考核(留)雙

向

溝

通業(yè)務管理工作分析（識）理念：人力資源管理大廈101構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理體系文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目標人力資源管理體系設(shè)計工作重點102人力資源管理體系設(shè)計工作重點15核心制度設(shè)計的人力資源管理體系關(guān)鍵核心內(nèi)容包括三個方面招聘制度考核制度薪酬、激勵制度招聘流程、招聘信息發(fā)布，招聘來源，甄選方法，程序，內(nèi)部招聘程序績效考核目標以及行為導向，確定績效考核指標體系，制定考核效果評價以及績效改進計劃工資起薪，工資級差，績效工資，員工福利，晉升標準與程序，年終效益工資制度，其他表彰制度103核心制度設(shè)計的人力資源管理體系關(guān)鍵核心內(nèi)容包括三個方面招聘制工作計劃要點人力規(guī)劃是人力資源管理工作中重要的一環(huán)人力資源規(guī)劃崗位職務規(guī)劃人員增補和晉升規(guī)劃技能培訓提高規(guī)劃人員配置規(guī)劃解決人員定崗定編計劃解決中長期崗位職務空缺在質(zhì)量上面得到保障依據(jù)公司發(fā)展需要培養(yǎng)當前和長期需要的各級合格人才依據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)和整體安排實現(xiàn)人員資源最佳化安排104工作計劃要點人力規(guī)劃是人力資源管理工作中重要的一環(huán)人力崗位職選擇科學的激勵機制是解決個人貢獻與企業(yè)貢獻結(jié)合的有效方法參與管理決策參與激勵方式責任風險晉升機會挑戰(zhàn)性機會榮譽機會涉外工作正反相激勵105選擇科學的激勵機制是解決個人貢獻與企業(yè)貢獻結(jié)合的有效方法參與階梯式前進是有效設(shè)計考核和激勵的方法特征問題引入競爭機制，增加競爭者數(shù)量，對有績效的人予以獎勵沒有考慮質(zhì)量問題，同時容易產(chǎn)生競爭惡性循環(huán)對待工作中的產(chǎn)品注重數(shù)量的同時注重質(zhì)量單兵作戰(zhàn)，沒有時間學習和提高，沒有起到分工協(xié)作的作用引進培訓機制，采用老人帶新人成立工作組方式，實現(xiàn)協(xié)作提高的團隊勝利激勵機制有所優(yōu)化，工資體系的調(diào)整利于老人帶領(lǐng)新人，最終實現(xiàn)企業(yè)整體提升階段引入競爭機制綜合考評協(xié)作分工106階梯式前進是有效設(shè)計考核和激勵的方法特征問題引入競爭機制，增七個方面是系統(tǒng)實施培訓的關(guān)注平臺培訓體系平臺管理知識培訓溝通技巧培訓新員工培訓潛能開發(fā)培訓營銷技巧培訓技術(shù)知識培訓企業(yè)文化培訓管理人員對管理觀念輕視新員工沒有有效引導融入企業(yè)文化市場人員對產(chǎn)品及市場規(guī)則掌握不足結(jié)合人員晉升比較少沒有起到激勵作用新員工熟悉環(huán)境比較慢上下級溝通無記錄工作溝通不規(guī)范研發(fā)人員對新技術(shù)關(guān)注不足107七個方面是系統(tǒng)實施培訓的關(guān)注平臺培訓體系平臺管理知識培訓溝通構(gòu)建高效人力資源管理體系的“四步曲”108構(gòu)建高效人力資源管理體系的21一、摸底蓄勢，做足人力資源變革的“熱身運動”

首先，需要清楚地知道，我們是在一個什么樣的環(huán)境里構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，我們將要構(gòu)建出的體系要解決哪些突出問題。這就需要摸清家底，積蓄力量，以利精心設(shè)計體系對癥解決企業(yè)經(jīng)營管理問題。更重要的是，摸底蓄勢的過程，也是為變革準備輿論、集聚盟友清掃阻力的過程。

109一、摸底蓄勢，做足人力資源變革的“熱身運動”首先，需要清二、培訓疏導，孕育人力資源管理的共同語匯

人力資源部絕不能獨自搭建起起現(xiàn)代人力資源管理體系框架，而且要有效率地運行這個體系，也非要整個組織機構(gòu)參與不可。因此，在公司內(nèi)培育形成人力資源管理的共同語匯對成功構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系至關(guān)重要。（為人力資源管理體系的順暢運行創(chuàng)造可以接軌的溝通平臺）110二、培訓疏導，孕育人力資源管理的共同語匯人力資源部絕不能獨三、找準突破口，完善制度流程

從人事管理、勞資管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理的變革，既要穩(wěn)扎穩(wěn)打地推進，又要避免給人“換名玩新鮮”的感覺，這就要在摸清家底的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)，找準變革的突破口，創(chuàng)造“脫胎換骨”的效果。成功變革的關(guān)鍵之一是能拿出令人信服的證據(jù)。人力資源管理者必須要在一開始就能展現(xiàn)出現(xiàn)代人力資源管理的“過人之處”（專業(yè)化），激發(fā)起領(lǐng)導層與員工們投入構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系的熱心、信心與決心。

111三、找準突破口，完善制度流程從人事管理、勞資管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人四、構(gòu)建主模塊，戰(zhàn)略導向、突出持續(xù)改進

文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目標招聘選拔(選)培訓開發(fā)(育)(用)配置使用薪酬考核(留)雙

向

溝

通業(yè)務管理工作分析（識）理念：人力資源管理大廈112四、構(gòu)建主模塊，戰(zhàn)略導向、突出持續(xù)改進文化與價值觀遠景與戰(zhàn)續(xù)：比管理體系包括哪些模塊更重要的是：體系應該是戰(zhàn)略導向的，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的，戰(zhàn)略目標需要何種人力資源管理職能強有力的支持，相應模塊的功能就必須更加強大；體系還必須是動態(tài)的，這不但體現(xiàn)在模塊的功能上，而且還體現(xiàn)在模塊的流程中，持續(xù)改進，服務企業(yè)戰(zhàn)略。

113續(xù)：比管理體系包括哪些模塊更重要的是：體系應該是戰(zhàn)略導向的，人力資源管理體系構(gòu)建工作中常見的誤區(qū)分析第一責任人不明確領(lǐng)導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”

人力資源管理體系是一個相互作用、相互影響的完整系統(tǒng)，應遵循其內(nèi)在邏輯規(guī)律?！傲⒏鸵娪埃货矶汀比肆Y源管理體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”。避免思想和行動上的大躍進。114人力資源管理體系構(gòu)建工作中常見的誤區(qū)分析第一責任人不明確27三、人力資源管理實戰(zhàn)（解決為什么做、做什么、怎么做的問題）?人力資源管理的基石——工作分析實戰(zhàn)?

員工招聘與選拔實戰(zhàn)?

員工培訓實戰(zhàn)?

績效管理實戰(zhàn)?

薪酬管理實戰(zhàn)115三、人力資源管理實戰(zhàn)（解決為什么做、做什么、怎么做的問題）2工作分析實戰(zhàn)116工作分析實戰(zhàn)29美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。故事分享崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。117美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考？118為什么有人工作量很大，做也做不完？管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？？119管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么招聘的員工，會常常不符合要求管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？為什么會產(chǎn)生這些問題呢？？120管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培為什么會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少員工？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們到底該怎么辦？！因為：121為什么會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我我們應該這樣做我們應該做工作分析崗位說明書122我們應該這樣做我們應該做35崗位分析流程崗位信息搜集崗位說明書撰寫崗位分析收集有關(guān)崗位內(nèi)容和崗位之間關(guān)系的信息資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法觀察法工作日記法對崗位信息進行分析整理，分解為幾個關(guān)鍵部分以簡潔的方式固化崗位分析結(jié)果，通常為崗位說明書崗位分析6要素崗位說明書模版崗位分析方法123崗位分析流程崗位信息搜集崗位說明書撰寫崗位分析收集有關(guān)崗位內(nèi)崗位分析方法－崗位分析6要素崗位分析6要素崗位目的主要應負責任崗位工作權(quán)限最低任職資格工作關(guān)系基本信息崗位名稱、所在部門、層級等崗位目的該崗位存在的主要目的和價值主要應負責任崗位的關(guān)鍵責任和產(chǎn)出成果，最多不超過10項崗位工作權(quán)限根據(jù)崗位應負的責任，賦予該崗位相應的權(quán)利最低任職資格通常指擔任該崗位需要的最低資格和基本素質(zhì)要求工作關(guān)系該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)基本信息124崗位分析方法－崗位分析6要素崗位分析6要素崗位目的主要應負責崗位說明書模板基本信息（與崗位相關(guān)的信息）崗位名稱崗位編號所在部門崗位定員直接上級工資等級直接下級薪酬類型所轄人員崗位分析日期本職（該崗位存在的主要目的和價值）職責與工作任務（崗位的關(guān)鍵責任和要達到的成果，最多不超過10項）序號主要應負責任衡量標準12崗位工作權(quán)限（根據(jù)該崗位應負的責任，所賦予的相應工作權(quán)限）工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）最低任職資格（通常指擔任該崗位所需的最低任職資格和基本素質(zhì)要求）任職者：日期：直接上級：日期：批準人：日期：125崗位說明書模板基本信息（與崗位相關(guān)的信息）崗位名稱崗位編號所工作分析和人力資源管理主要職能的關(guān)系

126工作分析和人力資源管理主要職能的關(guān)系39員工招聘與選拔實戰(zhàn)127員工招聘與選拔實戰(zhàn)40案例：接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)為成功

北京有一家外國跨國公司的辦事處，來往談業(yè)務、談生意的客人和該公司駐其它國家的經(jīng)理、業(yè)務人員絡(luò)繹不絕。公司急需招聘一名接待員，其工作任務和職責是負責公司來往客人的接待工作。為此，公司人事部門在一家報紙上刊登了招聘廣告：“經(jīng)市人才勞務管理部門批準，本公司擬招聘一名接待員。要求：年齡30歲以下；女性；具有大專以上學歷；身高1．65米以上；有本市戶口；英語能力較強（四級以上）。應聘者請將個人簡歷、學歷、戶口等有關(guān)證件的復印件寄到公司人事部。具體面試時間另行通知?！?28案例：接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)為成功北京有一家外國跨國公司公司人事部經(jīng)過篩選從最后三個人中選出了一人。劉XX，女，年齡26歲，身高1．66米，身材較好，相貌也不錯；畢業(yè)于北京某大學分校，大專學歷，可以用英語交流。經(jīng)過面試后開始上班。劉XX的接受能力較強，一學就會。幾個月后，人們發(fā)現(xiàn)她非常喜歡和公司的外方職員以及往來的外國客人用英語交談，工作踏實，平時愛看書，尤其是英語書籍。公司人事部認為，劉xx的公關(guān)能力較強，形象不錯，又會英語和打字，于是準備將她調(diào)到辦公室工作，而將辦公室的職員調(diào)走。此時劉在公司工作已經(jīng)近半年，正當人事部準備找劉談話時，她突然提出要辭職。案例：接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)為成功（續(xù)）

129公司人事部經(jīng)過篩選從最后三個人中選出了一人。劉XX，女，年齡劉在公司工作近半年，提出辭職的原因公司人事部門卻不清楚。因為劉的同學們有的是外企職員，有的是國家公務員，有的出國留學或進修了。劉早已將自己的目標定在出國留學上。第一次考托福時，口語沒有通過。她希望找一個能夠有機會練習口語的地方，最好能和老外一起練口語。因此當她看到公司的招聘廣告時。認為這是一個極好的機會，而根本沒有將接待員的工作當做一回事。她充分利用了這寶貴的6個月時間，完成了自己設(shè)定的目標，大幅度地提高了英語口語能力，并且順利通過了第二次托?？荚?。這件事對公司來講卻不能算作好事。

問題1：劉要辭職的理由可能是什么？130劉在公司工作近半年，提出辭職的原因公司人事部門卻不清楚。因為問題2：公司人事部在近期需做哪兩件事？

這家公司之所以在這個問題上失誤，主要是因為人事部門對接待員這個崗位定的選人標準不太符合人力資源管理的原則。接待員的工作難度不大，關(guān)鍵是看誰可以做得更好，更長久。這項工作當然要有語言和身材上的要求，但是在學歷、年齡等方面的要求卻有些高了。劉XX確實具備了招聘的條件，有些方面還高于條件。但沒有人考慮過她是否能將接待員的工作做得長久。由于她的離去，公司面臨著兩個問題：第一，公司必須盡快再找到一名接待員；第二，公司必須物色一個人去頂替辦公室的那個位置。

131問題2：公司人事部在近期需做哪兩件事？這家公司之所以在這個案例：（續(xù)）這家外企公司經(jīng)研究將招聘廣告進行了修改，修改后的廣告為：“經(jīng)市人才市場管理部門批準，本公司擬招聘女接待員1名。要求：年齡45歲以下；有高中以上學歷，或相當于中專學歷文憑；身高1．63米以上；有本市戶口；能認識一些英語單詞和會簡單英語會話（英語水平二級左右）；下崗女工優(yōu)先考慮?！?32案例：（續(xù)）這家外企公司經(jīng)研究將招聘廣告進行了修改，修改后的由于招聘條件的變化，這一次的應聘者相當多。經(jīng)過認真篩選后，選中了一名紡織廠下崗女工。此人年齡36歲，身高1．64米，相貌不錯。高中畢業(yè)，英語水平超出二級。由于原工廠開工不足，已下崗4個多月。這位女工來到公司后，一開始確實感到很難，許多事情都要從頭學起，包括如何穿衣服，怎樣搭配款式、顏色，以及要改掉大聲說話的習慣等。但由于她學習非常努力，做得非常認真，3個月后她幾乎能夠盡善盡美地完成自己的職責。她除了做好本職工作外，還主動給各個辦公室打開水。老板看她工作出色，決定給她加薪，工資由800元長到900元。女工聽到消息后高興得哭了。她感到自己受到了重視，從此更加努力，更加勤奮，而且開始突擊英語。她開始用英語與老外交談，幾乎也到了一有機會就和老外聊天的地步。由于有劉XX的教訓，公司也有點擔心。有人說：她可能也要走了。

案例：（續(xù)）133由于招聘條件的變化，這一次的應聘者相當多。經(jīng)過認真篩選后，選問題3：這個女工會不會走？為什么？

從人力資源管理的角度看，接待員的工作比較適合她，她也會做好這項工作。這名女工由于原企業(yè)效益不好而下崗，心中有一種不平衡感。作為30多歲的下崗工人，要想找到適合自己、收人高一些的單位是不容易的。外企接待員工作不需要高強度的體力勞動，薪水相對來說又不低。為了不丟掉這個工作，她會加倍努力做好工作。這就是人力資源理論中講的“合適的人”和“確當?shù)娜恕钡脑瓌t。這位女工與劉XX不同的是：原來所處的環(huán)境不同；對自己發(fā)展的定位不同；本身的需求點不一樣；對單位的要求不同。因此，我們基本可以認定她不會走。

134問題3：這個女工會不會走？為什么？從人力資源管理的角度看，問題4：這位女工為什么拼命學英語？

隨著時代的發(fā)展，人們?yōu)榱诉m應環(huán)境，必須不斷地學習新知識，掌握新技能。尤其是在情況不斷變化的時候，人們不但要考慮自己的發(fā)展和適應能力，還會想到如何培養(yǎng)下一代。這位女工想：自己要向高處走，去努力，去爭取，更要利用這良好的工作環(huán)境提高自己的外語水平。這樣，一方面有利于今后更好地應付工作，另外學好了英語后可輔導孩子。用她自己的話說：我這輩子沒希望了，但是我一定要讓我的孩子有出息。

135問題4：這位女工為什么拼命學英語？隨著時代的發(fā)展，人們?yōu)榱舜舜握衅镐浻玫氖潞笮〔迩?997年底的一天，公司人事部接到政府某部門邀請該公司參加新春茶話會。這是該公司自從來到北京后接到的第一個參加這類活動的請柬。要求該公司介紹當初是如何想到解決下崗工人的問題，以及怎樣運作的。事后他們說：沒想到還會出現(xiàn)這種效果?，F(xiàn)在看來他們當時的策劃是對的。因為符合了人力資源管理的原則。

136此次招聘錄用的事后小插曲1997年底的一天，公司人事部接到政一、員工的招聘員工招聘的含義與意義員工招聘的動因員工招聘的基本程序員工招聘的渠道與方法員工招聘的原則137一、員工的招聘員工招聘的含義與意義501.員工招聘的含義與意義所謂員工招聘，是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到組織空缺崗位的過程。招聘對組織的人力資源開發(fā)與管理具有重要的意義。招聘工作在組織的人力資源管理工作中占據(jù)重要的地位。（小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷）招聘工作對推銷組織有重要的作用。招聘工作直接影響到組織的人力資源管理費用。招聘工作質(zhì)量的好壞將直接影響組織以后的人員流動率。1381.員工招聘的含義與意義所謂員工招聘，是指通過各種信息，把具小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷國際制造公司的多蘿西·布賴恩特在擔任生產(chǎn)部門的一個工作組長幾年后，被提升到為招聘負責人。多蘿西上任后的第一個任務就是為公司招聘兩名軟件設(shè)計工程師。經(jīng)過對不同的招聘方案的權(quán)衡和比較，多蘿西選擇了一個在當?shù)氐囊患野l(fā)行量超過100萬的報紙上刊登招聘廣告的招聘方案。為此，多蘿西設(shè)計的一個招聘廣告。139小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷國際制造公司的多蘿西·布賴恩特多蘿西設(shè)計的招聘廣告：軟件設(shè)計工程師的就業(yè)機會2個職位：對于希望進入發(fā)展迅速的新行業(yè)的軟件工程師最好是具有良好形象的近期畢業(yè)的大學生抓住時機！充滿信心！請把簡歷寄到：22314弗吉尼亞州，亞歷山大國際制造公司1515信箱D.A.布萊恩特收140多蘿西設(shè)計的招聘廣告：軟件設(shè)計工程師532.員工招聘的動因從總體上講，為適應不斷變化的組織內(nèi)外環(huán)境，組織往往需要不斷地吸收新生的力量，以為組織的發(fā)展提供可靠的人力資源保障。具體地講，其原因主要有：（1）新組建一個組織；（2）原有組織規(guī)模擴大導致人員不足；

（3）組織內(nèi)部由于原有員工調(diào)任、離職、退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺。

（4）改善員工隊伍結(jié)構(gòu)的不合理。…………1412.員工招聘的動因從總體上講，為適應不斷變化的組織內(nèi)外環(huán)境，3.員工招聘的基本程序人力資源規(guī)劃

招聘計劃

計劃審批

招聘宣傳

應聘者申請

招募工作分析

篩選

體檢（背景審查）

筆試

初次面試

預審、面試通知

選拔

安排

試用

正式錄用

錄用

評估

評估1423.員工招聘的基本程序554.員工招聘的渠道與方法員工招聘的渠道與方法可以分為兩大類，即組織內(nèi)部渠道與方法和組織外部渠道與方法。每一類渠道與方法又可細分為多種途徑。內(nèi)部招聘渠道與方法主要有5種，即內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、轉(zhuǎn)崗培訓、反聘或重新聘用。外部招聘渠道與方法主要有7種，即刊登招聘廣告、招聘會、校園招聘、就業(yè)代理機構(gòu)、獵頭公司、推薦、網(wǎng)上招聘等。

1434.員工招聘的渠道與方法員工招聘的渠道與方法可以分為兩大類，5.員工招聘的原則公開招聘的原則；公平競爭原則；平等對待原則；能級相宜原則；全面考察原則；寧缺毋濫原則；效率優(yōu)先原則；遵紀守法原則。1445.員工招聘的原則公開招聘的原則；57二、員工的選拔員工選拔的含義員工選拔的程序員工選拔的方法145二、員工的選拔員工選拔的含義581.員工選拔的含義所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標準對工作申請人進行評價與選擇。員工選拔是人力資源獲取工作中最為關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強的一步。最終組織能否選擇到合適的人選，在很大程度上取決于這一步的工作。因此，在選拔時，組織必須堅持科學性、有效性、可行性的原則。1461.員工選拔的含義所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標準對工作申請人2.員工選拔的過程背景與資格審查

初選

初次面試

筆試被心理測試