績效管理

彭劍鋒1績效管理

彭劍鋒1課程目錄第一單元：企業(yè)績效管理的基本問題第二單元：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地第三單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素第四單元：績效管理系統(tǒng)與指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第五單元：績效目標(biāo)的制定、分解與責(zé)任承擔(dān)第六單元：績效溝通與績效執(zhí)行2課程目錄第一單元：企業(yè)績效管理的基本問題2第一單元企業(yè)績效管理的基本問題3第一單元3企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：

創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長。

企業(yè)沒有業(yè)績就沒有生存和發(fā)展權(quán)。4企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)業(yè)績的質(zhì)變與不確定時(shí)代：需要新的績效價(jià)值觀國家宏觀層面的發(fā)展主題：經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)型由量變到質(zhì)變。質(zhì)變時(shí)代的價(jià)值觀：軟發(fā)展的績效價(jià)值觀：長期發(fā)展理念與人文關(guān)懷?？茖W(xué)發(fā)展觀與科學(xué)政績觀。中國對(duì)世界的未來績效貢獻(xiàn)：綠色發(fā)展、普世價(jià)值、知識(shí)創(chuàng)新。中國企業(yè)家要重回價(jià)值面：可持續(xù)性卓越績效，短期績效與戰(zhàn)略績效5質(zhì)變與不確定時(shí)代：需要新的績效價(jià)值觀國家宏觀層面的發(fā)展主題：理論與實(shí)踐的世界級(jí)難題?？冃鞘裁矗靠冃Ц拍畹哪：?。（任務(wù)績效？行為績效？周邊績效？）相關(guān)利益者績效價(jià)值取向的矛盾與平衡（股東價(jià)值績效與相關(guān)利益者績效價(jià)值取向的矛盾？）績效管理的過程重要還是結(jié)果重要？過程與結(jié)果的矛盾，長期與短期的矛盾，定性與定量的矛盾。（財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的矛盾）績效因素的復(fù)雜性？績效形成原因與績效目標(biāo)達(dá)成的不確定性。變化條件下的績效管理的不確定性

一、問題的提出：績效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題：6一、問題的提出：績效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題：6“績效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題！”

——GE前總裁杰克·韋爾奇7“績效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題！”理論與實(shí)踐的世界級(jí)難題。人力資源管理中的高科技：技術(shù)復(fù)雜性將人分成三六九等：組織文化和人際政治風(fēng)險(xiǎn)直接與利益掛鉤：價(jià)值分配的暴風(fēng)眼績效管理工作：燙手山芋績效管理是直線經(jīng)理的包袱？量化就一定客觀嗎？客觀一定有效嗎？工作動(dòng)態(tài)又不確定怎么考？變化條件下的績效管理的不確定性

績效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題8績效管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題8

“績效主義毀了索尼！——績效管理導(dǎo)致索尼：激情集團(tuán)消失了！挑戰(zhàn)精神消失了！團(tuán)隊(duì)精神消失了！”——索尼前常務(wù)董事天外伺郎鏈接：績效主義毀了索尼企業(yè)家對(duì)績效管理的正反觀點(diǎn)反方：9“績效主義毀了索尼！——績效管理導(dǎo)致索尼：激情集團(tuán)消失了

“績效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國管理最具有破壞性的力量?！彼粺o幽默的告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對(duì)美國友好的國家。”

——質(zhì)量管理大師戴明10“績效考核，不管稱它為控制管理或其他什么名字。包括目正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)績說話（PerformanceSays）IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，同時(shí)提出了IBM的企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨(dú)特的PBC（績效承諾），以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配聯(lián)動(dòng)為媒介，迅速有效地將IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——IBM前CEO郭士納11正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：讓業(yè)IBM的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）IBM的績效考核是以個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC，PersonalBusinessCommitments）的項(xiàng)目為中心開展和運(yùn)作的。以三個(gè)承諾為核心：第一個(gè)承諾：承諾必勝（win）。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team）。要求每個(gè)員工必須清晰公司部門的每個(gè)目標(biāo)。抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整、職業(yè)生涯與績效考核結(jié)果直接掛鉤。如年終獎(jiǎng)金發(fā)放是由公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績共同決定的。在計(jì)算個(gè)人業(yè)績部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按不同比例計(jì)算。

PBC1（超出所有的要求）：150%.PBC2(達(dá)到所有的要求)：100%PBC3（沒有達(dá)到所有的要求）：80%PBC4（結(jié)果不滿意）：0%12IBM的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）IBM的績效考核是以個(gè)人業(yè)務(wù)承

華為1996年開始試行干部考核制度；97年全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制；98年我們推行績效改進(jìn)系統(tǒng)，按績效改進(jìn)來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會(huì)提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報(bào)。在傳遞這種績效壓力同時(shí)，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用?！吧细蕩X上出干部?！辈淮蚣Z食的兄弟不是好兄弟?？冃е髁x與高績效文化“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)?！薄A為任正非13華為1996年開始試行干部考核制度；97是績效管理錯(cuò)了，還是對(duì)績效管理的誤解？

績效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)不斷提升績效，用不好會(huì)傷了自身。關(guān)鍵是否適當(dāng)和到位。14是績效管理錯(cuò)了，還是對(duì)績效管理的誤解？績效管理是把雙二、企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)１、企業(yè)績效考核與管理與企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價(jià)值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)，考核目標(biāo)與方向不明?？己巳狈ξ幕膬?nèi)在支持。（績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是績效考核與管理的根本出發(fā)點(diǎn)；文化是考出來的，同時(shí)績效管理需要文化支持）；２、績效考核與管理責(zé)任、分工、定位模糊不清，各級(jí)管理者績效管理的意識(shí)與能力短缺，績效考核與管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級(jí)管理者的責(zé)任，績效考核被視為額外的工作負(fù)擔(dān)（各級(jí)管理者是企業(yè)績效管理第一責(zé)任人及直接責(zé)任人）；15二、企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)１、企業(yè)績效考核與管理３、績效考核只關(guān)注結(jié)果，很少注意行為；只盯住過去，很少注意未來，而忽視了對(duì)過程的嚴(yán)格控制和管理?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向的矛盾，如何平衡結(jié)果與過程、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期與短期指標(biāo)之間的矛盾（由單一結(jié)果到對(duì)過程的關(guān)注，全面績效管理）；4、組織績效目標(biāo)與部門（團(tuán)隊(duì)）、個(gè)人績效目標(biāo)脫節(jié)，個(gè)人績效考核結(jié)果與企業(yè)績效“兩張皮”；重個(gè)人績效輕組織績效（團(tuán)隊(duì)與流程績效），淡化了員工的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神，如何通過組織績效目標(biāo)層層傳遞到部門與個(gè)體，建立績效責(zé)任體系與團(tuán)隊(duì)績效（組織、部門、個(gè)人績效目標(biāo)的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效與組織績效的有效結(jié)合）；16３、績效考核只關(guān)注結(jié)果，很少注意行為；只盯住過去，很少注意未５、企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化，難以操作，考核指標(biāo)繁瑣與單一（片面）、缺失與溢出的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行，同時(shí)忽視了指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯關(guān)系及內(nèi)在一致性，以及各指標(biāo)對(duì)總體績效目標(biāo)的支持作用與貢獻(xiàn)程度（績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的科學(xué)程序與方法，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則：具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)性以及時(shí)間）；17５、企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化６、績效考核方法與管理模式的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、員工素質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行選擇，績效考核與管理的方法體系不具有適應(yīng)性，同時(shí)在不確定的市場環(huán)境之中，績效考核方法難以適應(yīng)組織目標(biāo)與職責(zé)的不確定性，及靈活多變的工作團(tuán)隊(duì)的要求，績效考核與管理不能適應(yīng)不同部門（職能與業(yè)務(wù)部門），不同類型的員工的特點(diǎn)建立有效的績效考核與管理系統(tǒng)（分層分類的績效管理體系建立與績效考核方法與模式的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性）。18６、績效考核方法與管理模式的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)７、績效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改進(jìn)有效結(jié)合，不能通過績效管理發(fā)現(xiàn)并分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的短板，并提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)措施，使績效管理成為一個(gè)持續(xù)的績效改進(jìn)過程績效考核結(jié)果不僅要成為獎(jiǎng)罰依據(jù)，而且要成為經(jīng)營診斷、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、績效改進(jìn)工具。（績效改進(jìn)是績效考核與管理的核心內(nèi)容，企業(yè)的經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告與績效管理）；８、績效考核與管理的信任與承諾關(guān)系難以建立，績效考核結(jié)果沒有成為企業(yè)激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的依據(jù)，績效考核缺乏制度保障，使績效考核與管理流于形式，不具有執(zhí)行力（績效合同的簽訂與績效承諾）；19７、績效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改進(jìn)有效結(jié)合，不能通過績效９、績效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)作支撐，績效管理孤軍深入，得不到相應(yīng)的支持和幫助，難以持久，執(zhí)行力不足。（績效管理的機(jī)制與制度保障，績效管理的執(zhí)行力）10、績效考核只是簡單的往下壓指標(biāo)，忽視通過績效溝通與績效反饋對(duì)員工的工作績效改進(jìn)與能力提升提供指導(dǎo)、幫助和支持（溝通是績效管理的生命線，是提升組織績效與員工能力的有效途徑）。20９、績效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅(jiān)實(shí)新奧在發(fā)展過程中遇到的問題自2004年戰(zhàn)略升級(jí)之后，不斷地向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中遇到了許多新的問題。所有這些問題如何系統(tǒng)的解決，保持企業(yè)的可持續(xù)增長？城市車用加氣站建設(shè)案例案例21新奧在發(fā)展過程中遇到的問題自2004年戰(zhàn)略升級(jí)之后，不斷地向本單元討論：你贊同天外伺郎的觀點(diǎn)嗎——“績效主義毀了索尼”？是推行績效管理毀了索尼，還是索尼績效管理出現(xiàn)了誤區(qū)“毀了索尼”？（贊同的請(qǐng)舉手；不贊同的請(qǐng)舉手，并闡明觀點(diǎn)。）本企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)是什么？主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？22本單元討論：你贊同天外伺郎的觀點(diǎn)嗎——“績效主義毀了索尼”？第二單元績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地23第二單元23一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)績效管理的需求。質(zhì)變與不確定時(shí)代：軟發(fā)展績效變革方向：從單一的硬擴(kuò)張（硬實(shí)力）成長模式到軟硬兼修發(fā)展的（軟實(shí)力）成長模式硬擴(kuò)張：單一的追求規(guī)模成長——粗放式、高資源投入，非理性的低成本投入，對(duì)環(huán)境的破壞與漠視，對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游的壓榨，對(duì)市場掠奪式的開發(fā)，資金鏈的脆化。軟發(fā)展：長期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價(jià)值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控制；具有凝聚力的文化；有效地資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)管控能力。軟硬兼修：加大對(duì)軟實(shí)力的投入——核心是人才、技術(shù)、品牌與管理。24一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)績效管理的需求。質(zhì)變與不確從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本理性回歸）中國企業(yè)面臨全方位成本上升的壓力（勞動(dòng)力成本、資源成本、土地成本、資金成本、環(huán)境成本）企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標(biāo)志：總成本領(lǐng)先與人均效率。人力資源的投入產(chǎn)出分析。人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。經(jīng)營模式創(chuàng)新降低成本；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新提高溢價(jià)能力化解成本；管理創(chuàng)新提升效率降低成本。價(jià)值鏈分析和整合提高效率和降低成本；創(chuàng)新融資渠道降低成本；并購重組與產(chǎn)業(yè)整合降低成本。歌爾案例.ppt

中國企業(yè)的戰(zhàn)略突破與模式創(chuàng)新案例：華為的成功25從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本（一）從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（求生存到求持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略績效）企業(yè)的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略管理能力的提升（戰(zhàn)略是一種選擇，是一種共識(shí)，是一種執(zhí)著，是一種執(zhí)行）。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略落地工具，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力?？冃Ч芾眢w系與能力的缺失，使許多企業(yè)新的戰(zhàn)略和新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新難以落實(shí)。26（一）從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（求生存到求持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略績效）2727硬擴(kuò)張：單一的追求規(guī)模成長——粗放式、高資源投入，非理性的低成本投入，對(duì)環(huán)境的破壞與漠視，對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游的壓榨，對(duì)市場掠奪式的開發(fā)，資金鏈的脆化。軟發(fā)展：長期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價(jià)值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控制；具有凝聚力的文化；有效地資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)管控能力。軟硬兼修，加大對(duì)軟實(shí)力的投入——核心是人才、技術(shù)、品牌與管理。硬發(fā)展績效與軟實(shí)力績效二、從單一的硬擴(kuò)張（硬實(shí)力）成長模式到軟硬兼修發(fā)展的（軟實(shí)力）成長模式（野蠻成長到文明成長的軟發(fā)展績效）28硬擴(kuò)張：單一的追求規(guī)模成長——粗放式、高資源投入，非理性的低中國企業(yè)成長的三大問題：規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、規(guī)模不強(qiáng)壯、規(guī)模不具有可持續(xù)性。企業(yè)的短跑與長跑，爆發(fā)力與耐力（企業(yè)能跑多遠(yuǎn)=速度×?xí)r間，卓越企業(yè)=快速×持久。內(nèi)部成長+外部擴(kuò)張。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營）。做大做強(qiáng)與做強(qiáng)做大企業(yè)從求生存走向求可持續(xù)性發(fā)展2929從偏執(zhí)到均衡（從單一的財(cái)務(wù)業(yè)績到非財(cái)務(wù)業(yè)績，從短期業(yè)績到長期業(yè)績）。對(duì)員工的觀念和能力、行為提出新要求，觀念的轉(zhuǎn)型、能力的升級(jí)換代、行為的專業(yè)化。人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，人才開發(fā)的效率與效益。從關(guān)注成長速度業(yè)績指標(biāo)到成長質(zhì)量，選拔任用人才的價(jià)值取向要轉(zhuǎn)變，管理者不僅要出業(yè)績，而且要學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍、培養(yǎng)開發(fā)人材。

案例：華為干部績效考核指標(biāo)的變化粵美的績效考核價(jià)值取向的變化30從偏執(zhí)到均衡（從單一的財(cái)務(wù)業(yè)績到非財(cái)務(wù)業(yè)績，從短期業(yè)績到長期（三）從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本理性回歸）

以往我國制造成本偏低，并非一種正?，F(xiàn)象，也不利于培養(yǎng)真正有競爭力的企業(yè)?，F(xiàn)在的成本上升，更確切的說，其實(shí)是成本的理性化回歸。綜合各個(gè)生產(chǎn)要素的畸低，我國制造成本大致被人為壓低了3.8萬元人民幣，占年度GDP的15.5%左右，這些“本來都是要還的”。成本要素單位：億勞動(dòng)力2030土地1540能源16320資本成本3370環(huán)境成本10800其他成本4290其他38350資料來源：花旗集團(tuán)（中國）有限公司《宏觀中國》研究報(bào)告，2008年4月15日非理性的制造成本優(yōu)勢31（三）從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫相關(guān)資料：勞動(dòng)力成本：中國的勞動(dòng)大軍，特別是那些從農(nóng)村來的民工，一直都沒有得到公平的補(bǔ)償。新勞動(dòng)法實(shí)施后，這些工人將獲得應(yīng)得的養(yǎng)老金、事故保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)等補(bǔ)償，平均起來，勞動(dòng)成本將上升20%。以2006年農(nóng)村家庭平均收入1375元人民幣計(jì)算，2008年民工們應(yīng)獲得超過2000億元人民幣的補(bǔ)償。土地資源成本：為了吸引投資者，很多當(dāng)?shù)卣踔翆⑼恋孛赓M(fèi)送給企業(yè)使用，或者采取比較隱蔽的手法，先向企業(yè)征收使用費(fèi)，然后再以執(zhí)行優(yōu)惠的政策形式將使用費(fèi)返還給企業(yè)。粗略估算，2007年企業(yè)在土地使用上獲得的資助達(dá)到1536億元人民幣。32相關(guān)資料：勞動(dòng)力成本：中國的勞動(dòng)大軍，特別是那些從農(nóng)村來的民能源成本：中國的能源和金屬成本也受到人為的打壓，比如，國際能源的價(jià)格在2002~2006年之間每年的漲幅在29%，而國內(nèi)燃油價(jià)格指數(shù)每年只上升8.5%，國際資源稅通常在2%~8%之間，但中國的稅率只有1.18%，綜合起來，企業(yè)因此而免去了16.320億元人民幣的成本負(fù)擔(dān)。資本成本：中國的實(shí)際存款利率2006年是0.9%，而2007年則是-1.5￥，根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)估算，若沒有管制，銀行的實(shí)際利率應(yīng)該要高2%，考慮到中國有16.9萬億元的存款，商業(yè)銀行和企業(yè)因此而增加了3373億元的利潤。環(huán)境成本：2004年由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展而對(duì)環(huán)境的破壞大約可折算為5120億元人民幣損失。但如果利用現(xiàn)有的技術(shù)一次性清楚2004年釋放的污染物，直接成本大概為1萬億元人民幣。此外，還有每年的維護(hù)成本，大概為2870億元。將這些成本分?jǐn)偟矫恳荒?，同時(shí)減去每年1.2%的環(huán)保投入，則每年的環(huán)保成本大致為5000億元。在此期間，工業(yè)企業(yè)的利潤也不過每年8330億元。33能源成本：中國的能源和金屬成本也受到人為的打壓，比如，國際能企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標(biāo)志：總成本領(lǐng)先與人均效率。人力資源的投入產(chǎn)出分析。人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。經(jīng)營模式創(chuàng)新降低成本；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新提高溢價(jià)能力化解成本；價(jià)值鏈分析和整合提高效率和降低成本；創(chuàng)新融資渠道降低成本；并購重組與產(chǎn)業(yè)整合降低成本?；诰?xì)化——分層分類的績效管理體系建立、管理者績效管理能力的提升、人均效率的提升。員工績效行為的精細(xì)化與精益化。中國企業(yè)在成本理性回歸中的績效突破——提升全方位成本壓縮能力34企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標(biāo)志：總成本領(lǐng)先與人均效率。人力資源的投企業(yè)高層績效領(lǐng)導(dǎo)力提升與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。將人力資源的績效納入到組織績效管理體系之中。管理者不僅要出財(cái)務(wù)業(yè)績，更要帶隊(duì)伍培養(yǎng)人才。貨幣資本與人力資本的績效責(zé)任受托、信任與績效承諾機(jī)制的建立企業(yè)經(jīng)營者的選拔、考核、評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的建立。董事會(huì)成員的角色與績效評(píng)價(jià)、經(jīng)營者的角色與績效評(píng)價(jià)。三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力、全球領(lǐng)導(dǎo)力。從個(gè)人力量到組織的力量。（四）企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成功35企業(yè)高層績效領(lǐng)導(dǎo)力提升與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。將人力資源的績效納入到實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的轉(zhuǎn)型：第一個(gè)轉(zhuǎn)型：如何將個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維。第二個(gè)轉(zhuǎn)型：將個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力。第三個(gè)轉(zhuǎn)型：將個(gè)體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情。第四個(gè)轉(zhuǎn)型：由單一點(diǎn)的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向：第一，避免管理階層的平庸化。第二，避免管理職務(wù)的過度膨脹。第三，避免管理階層對(duì)權(quán)力的掠奪與追求。此外還要解決好兩個(gè)有效的融合：一要解決地面部隊(duì)與空降部隊(duì)的融合，二要解決新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合。36實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的轉(zhuǎn)型：第一個(gè)轉(zhuǎn)型：如何將個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織中國商務(wù)運(yùn)作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）。

基于商業(yè)文明的理性的陽光規(guī)則

基于人脈關(guān)系與權(quán)利尋租的潛規(guī)則

潛規(guī)則與商業(yè)文化陽光規(guī)則與績效管理（客觀公正的績效評(píng)價(jià)機(jī)制與制度就是陽光規(guī)則）。人治到法制，從情理法到法理情，從主觀到客觀。案例：萬科的陽光體制與員工的職業(yè)化（五）從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活）37中國商務(wù)運(yùn)作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）。（五人才是創(chuàng)新的主體要素。企業(yè)最深層次的變革與創(chuàng)新是人與文化的變革與創(chuàng)新。企業(yè)只有選對(duì)、培養(yǎng)出合格的創(chuàng)新型人才，企業(yè)的創(chuàng)新才成為可能，人才是企業(yè)創(chuàng)新的主體。要讓創(chuàng)造性的人才充分發(fā)揮價(jià)值，企業(yè)必須優(yōu)化內(nèi)部的創(chuàng)新環(huán)境：首先是要尊重創(chuàng)造性人才的個(gè)性和價(jià)值；其次要讓人才分享價(jià)值創(chuàng)造的成果；三是塑造一種創(chuàng)新的文化，容忍創(chuàng)新的失敗，創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，是要付出代價(jià)和成本的。企業(yè)的創(chuàng)新績效與創(chuàng)新績效的衡量。企業(yè)整體績效的提升，從單一的考核走向績效管理，事后評(píng)估到全面績效管理。（六）從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（持續(xù)的、充滿活力的創(chuàng)新機(jī)制，提高組織整體創(chuàng)新績效）38人才是創(chuàng)新的主體要素。企業(yè)最深層次的變革與創(chuàng)新是人與文化的變

專業(yè)化與多元經(jīng)營，運(yùn)用資本標(biāo)桿，收購兼并，跨產(chǎn)業(yè)、跨領(lǐng)域發(fā)展；產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)勢的確立；國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與重組。產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本經(jīng)營能力對(duì)人力資源提出新要求（產(chǎn)品經(jīng)營人才與資本運(yùn)作人才的差異）并購重組中的人力資源整合（與其說是收購企業(yè)，不如說是收購人才）

集團(tuán)化管控與集團(tuán)化人力資源管理企業(yè)重組過程中的裁員與人才退出（國有企業(yè)的人才退出管理）上市公司的績效表現(xiàn)與市值（七）組織的成長從單一能力驅(qū)動(dòng)到雙重能力（產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本經(jīng)營能力）39（七）組織的成長從單一能力驅(qū)動(dòng)到雙重能力（產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本全球化戰(zhàn)略與全球化績效系統(tǒng)的建立全球視野的績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)案例：TCL收購阿爾卡特（八）從本土化走向國際化40（八）從本土化走向國際化40二、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。（１）合理的績效目標(biāo)和指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略訴求，而戰(zhàn)略的有效執(zhí)行需要通過績效體系來落實(shí)；（２）要使得員工的績效行為符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求，并使員工的績效目標(biāo)與組織的績效目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，關(guān)鍵有以下幾點(diǎn)：

要明確組織的使命、愿景、核心價(jià)值觀，并清晰地描述戰(zhàn)略目標(biāo)；要基于企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略，確立企業(yè)的核心能力與關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)領(lǐng)域與關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)要素；依據(jù)關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)領(lǐng)域與關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)要素，確立企業(yè)績效的衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系；通過企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系，將組織戰(zhàn)略與變革的需求轉(zhuǎn)化為員工的績效責(zé)任與行為。41二、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企戰(zhàn)略落地與績效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達(dá)到怎樣的具體經(jīng)營目標(biāo)在限定的時(shí)間段），包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、利益相關(guān)者和非財(cái)務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的要素，是企業(yè)經(jīng)營過程中培育和強(qiáng)化的重點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價(jià)值鏈整合經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營模式：競爭策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競爭優(yōu)勢：品牌、運(yùn)作、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計(jì)劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財(cái)務(wù)內(nèi)控回答：公司運(yùn)營效率與效益提高的側(cè)重點(diǎn)在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)42戰(zhàn)略落地與績效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要成為戰(zhàn)略性績效管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略性績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略績效目標(biāo)的溝通與傳遞、績效承諾與評(píng)價(jià)為主要內(nèi)容，以推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地為核心目標(biāo)的績效管理機(jī)制與制度管理體系。其主要內(nèi)容與特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：第一，以戰(zhàn)略性績效目標(biāo)為核心，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、資源配置與績效管理的有機(jī)結(jié)合。第二，通過目標(biāo)計(jì)劃、輔導(dǎo)溝通、評(píng)價(jià)支持、反饋激勵(lì)的績效管理循環(huán)體系，形成持續(xù)的績效改進(jìn)系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)組織和員工不斷創(chuàng)造卓越績效。43戰(zhàn)略性績效管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略性績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)第三，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通和分解，形成業(yè)務(wù)單元或部門的工作計(jì)劃，形成部門預(yù)算，并定期召開戰(zhàn)略會(huì)議，檢討戰(zhàn)略實(shí)施情況，最終對(duì)部門績效加以考核和激勵(lì)。第四，通過戰(zhàn)略績效目標(biāo)的層層分解，使戰(zhàn)略績效目標(biāo)落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績效管理的全員參與，實(shí)現(xiàn)從組織績效到個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)。第五，戰(zhàn)略性績效管理體系是均衡發(fā)展的績效管理體系：平衡考慮財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的關(guān)系、短期績效與長期績效的關(guān)系、過程績效與結(jié)果績效的關(guān)系，將組織的績效成長與個(gè)人的能力提升結(jié)合起來，從而構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。44第三，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通和分解，形成業(yè)務(wù)單元或部門的工作平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。案例：平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略落地45平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。案案例１：華潤6S管控模型與績效管理以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人內(nèi)部審計(jì)管理報(bào)告46案例１：華潤6S管控模型與績效管理以BSC戰(zhàn)略圖以BSC關(guān)鍵華潤集團(tuán)的演進(jìn)第一階段寧高寧時(shí)期：“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的集團(tuán)管控體系，并在1999年，華潤在內(nèi)部設(shè)計(jì)和導(dǎo)入了一套寧高寧視為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S集團(tuán)管理體系。第二階段陳新華時(shí)期：引入綜合平衡積分卡(BSC)來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。以BSC為框架的新的6S管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。相應(yīng)地，6s的定位也就由預(yù)算管理和運(yùn)營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。47華潤集團(tuán)的演進(jìn)第一階段寧高寧時(shí)期：“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)2、6S管理體系的構(gòu)成利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報(bào)告體系利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)482、6S管理體系的構(gòu)成利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體6S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核團(tuán)隊(duì)管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人全面預(yù)算戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織496S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核團(tuán)隊(duì)管理報(bào)告內(nèi)部審案例２：中國移動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理戰(zhàn)略管理Strategy預(yù)算管理Budget績效管理Performance執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)運(yùn)營之閉環(huán)資源人員運(yùn)營50案例２：中國移動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理戰(zhàn)略管理預(yù)算管理績效管理價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致市場運(yùn)營資源價(jià)值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系+統(tǒng)一業(yè)績?cè)u(píng)估體系=公司戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)估/激勵(lì)機(jī)制制定業(yè)績

目標(biāo)反饋發(fā)展

計(jì)劃業(yè)績?cè)u(píng)估激勵(lì)機(jī)制工作描述主要任務(wù):設(shè)計(jì)主要流程設(shè)計(jì)主要表格:目標(biāo)管理持股計(jì)劃目標(biāo)２、企業(yè)必須建立一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績?cè)u(píng)估及激勵(lì)體系以保持個(gè)人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值（績效體系保證個(gè)人目標(biāo)融入組織目標(biāo)）。51價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致市場運(yùn)營資源價(jià)值科爾尼金字總而言之，平衡評(píng)分卡能為企業(yè)提供一套高效戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)，而且能夠從公司到部門、再到個(gè)人的清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。中國石油集團(tuán)某石油工程公司部門層級(jí)員工層次股東利益最大化(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提供給股東單位價(jià)值(如:石油工程設(shè)計(jì)類型)先行指標(biāo)完成率(如:工程、設(shè)計(jì))先行指標(biāo)完成率

(如，員工滿意度）企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)由上而下的績效目標(biāo)建立52總而言之，平衡評(píng)分卡能為企業(yè)提供一套高效戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)，而３、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價(jià)值取向，績效管理的價(jià)值取向決定著績效管理的方向、決定著組織和員工的文化行為取向。價(jià)值取向：長期價(jià)值還是短期價(jià)值相關(guān)利益者價(jià)值（股東、員工、客戶、合作伙伴）經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值（企業(yè)的利益追求與社會(huì)責(zé)任）務(wù)虛與務(wù)實(shí)（勢與實(shí)的價(jià)值平衡）利潤與規(guī)模案例：柳傳志的價(jià)值觀柳傳志的務(wù)實(shí)價(jià)值觀（“不要把長跑當(dāng)短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出畫面看畫，一眼看到底”，“要把土夯實(shí)”）創(chuàng)維與粵美的的企業(yè)績效價(jià)值觀，企業(yè)最重要的業(yè)績是要掙錢、要盈利。53３、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價(jià)值取向，績效管理績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向；績效考核結(jié)果與激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)員工文化行為的形成；績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)使員工明確組織對(duì)其提出的期望、對(duì)組織的價(jià)值及行為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。案例：企業(yè)核心價(jià)值觀與績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效的價(jià)值驅(qū)動(dòng)（員工的文化行為是考出來的）54績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向；績效的價(jià)值驅(qū)動(dòng)（員工意義具體作用戰(zhàn)略落地與執(zhí)行通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞，企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具將經(jīng)營業(yè)績與個(gè)人/部門/公司的回報(bào)相結(jié)合，使個(gè)人目標(biāo)融入組織目標(biāo)建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的高績效的企業(yè)文化溝通與績效改進(jìn)為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)績表現(xiàn)的工具，通過績效考核面談，實(shí)現(xiàn)管理者與被管理者的有效溝通建立客觀、公正、公開的業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與程序，準(zhǔn)確地評(píng)估經(jīng)營業(yè)績，建立憑能力、憑業(yè)績吃飯的機(jī)制全方位的績效審核與績效改進(jìn)系統(tǒng)管理與能力提升以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人盯人”的管理，“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的人治管理通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)使者承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任以業(yè)績管理為主線，保證責(zé)、權(quán)、利、能四位一體通過績效管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、信息和審計(jì)的閉合循環(huán)４、績效管理的意義與作用55意義具體作用戰(zhàn)略落地與執(zhí)行通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳本章研討：本企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革要點(diǎn)是什么？它對(duì)績效考核與績效管理提出什么樣的要求？企業(yè)的績效考核與管理如何提高戰(zhàn)略的適應(yīng)性？56本章研討：本企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革要點(diǎn)是什么？它對(duì)績效考核第三單元績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素57第三單元57一、績效的含義1、績效的概念：績效的一般定義：

績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成果等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績、成果。（政府績效:是政府及其他公共權(quán)利組織在依法對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理和服務(wù)中所產(chǎn)生的結(jié)果和效能）從組織層面看：“績效就是利潤，就是銷售收入”“績效就是規(guī)模，就是市值，就是市場占有率”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”“績效就是價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值增值”（股東價(jià)值、客戶價(jià)值、員工價(jià)值）“績效就是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”…到底什么是績效？58一、績效的含義1、績效的概念：到底什么是績效？58從個(gè)體層面看：“績效是個(gè)人工作的行為（符合組織需要的行為）”“績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)）”“績效是工作成果”（符合組織需要的成果）…從內(nèi)容層面看：任務(wù)績效：工作結(jié)果周邊績效：包括人際、意志動(dòng)機(jī)等因素；表現(xiàn)為五大方面：完成非本職任務(wù)；熱情的對(duì)待工作；積極與別人合作；嚴(yán)格遵守公司制度；維護(hù)組織目標(biāo)。59從個(gè)體層面看：59２、結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（績效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程）1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。

60２、結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（績效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過2）行為論強(qiáng)調(diào)：績效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程“績效”=“行為”“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！?/p>

績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績效管理）612）行為論強(qiáng)調(diào)：61實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評(píng)價(jià)的范疇績效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才（素質(zhì)模型）3）潛能論：“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

62實(shí)際收益&預(yù)期收益3）潛能論：62績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)忠誠感成就欲望自信自我認(rèn)知與自我控制創(chuàng)造性主動(dòng)性領(lǐng)導(dǎo)力服從指令按時(shí)出勤熱情待客服務(wù)周到按標(biāo)準(zhǔn)和程序辦事銷售額利潤浪費(fèi)事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意度63績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說4）全面績效觀點(diǎn)（廣義）

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個(gè)“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績效行為結(jié)果644）全面績效觀點(diǎn)（廣義）投入財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績效改進(jìn)計(jì)劃績效評(píng)價(jià)員工行為目標(biāo)組織過程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績效目標(biāo)與員工行為目標(biāo)65財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力2、績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團(tuán)隊(duì)績效個(gè)體績效

素質(zhì)行為績效662、績效的“三縱三橫”層次組織整體績效素質(zhì)66（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系67（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾與評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門）績效的承諾與評(píng)估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績效的承諾與評(píng)估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績效管理圖68文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承基于經(jīng)營管理層面的績效驅(qū)動(dòng)模型（卓越績效管理模型）組織概述：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略80分5以人為本

80分3以顧客和市場為中心80分6過程管理160分1領(lǐng)導(dǎo)120分經(jīng)營結(jié)果400分4測量、分析與知識(shí)管理80分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角69基于經(jīng)營管理層面的績效驅(qū)動(dòng)模型（卓越績效管理模型）組織概述：1、績效考評(píng)與績效管理（狹義）績效考評(píng)是指通過科學(xué)的程序、方法和制度，對(duì)組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)與衡量。績效考核是績效管理不可或缺的一部分，所反應(yīng)的是過去的績效。績效管理是指通過以人為中心的績效考評(píng)與績效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動(dòng)組織成員創(chuàng)造高績效，并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，提出解決方案的管理程序與方法之總和，與績效考核相比，績效管理更重視對(duì)未來績效提升，著眼于未來的發(fā)展。二、績效考評(píng)與績效管理的含義與內(nèi)容701、績效考評(píng)與績效管理（狹義）績效考評(píng)是指通過科學(xué)的程序、方表 績效管理與績效考核區(qū)別績效管理績效考核系統(tǒng)管理程序人力資源職能管理程序計(jì)劃性（戰(zhàn)略和目標(biāo)制定的績效計(jì)劃）判斷式完整的管理循環(huán)系統(tǒng)管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段動(dòng)態(tài)解決問題事后評(píng)估注重結(jié)果和過程注重結(jié)果側(cè)重于信息溝通與績效改進(jìn)側(cè)重于判斷的評(píng)估雙贏成或敗人力資源價(jià)值創(chuàng)造與管理的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事的評(píng)估關(guān)注未來的績效關(guān)注過去的績效71表 績效管理與績效考核區(qū)別績效管理績效考核系統(tǒng)管理程序人力資績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評(píng)估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。（績效打分、定級(jí)）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營檢討會(huì)）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）72績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)722、績效管理體系內(nèi)容公司戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評(píng)估與反饋激勵(lì)與改進(jìn)1234目標(biāo)與計(jì)劃制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、達(dá)成共識(shí)資源分配與支持輔導(dǎo)與執(zhí)行制定行動(dòng)計(jì)劃觀察與指導(dǎo)輔導(dǎo)與糾偏評(píng)估與反饋組織與個(gè)人績效評(píng)估績效評(píng)估面談分析問題尋找方案溝通、共識(shí)激勵(lì)與改進(jìn)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃案例：海爾集團(tuán)的PBC績效管理體系績效管理循環(huán)732、績效管理體系內(nèi)容公司戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評(píng)估與反饋激3、績效管理的基本程序與核心內(nèi)容工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作要項(xiàng)指標(biāo)薪酬水平與結(jié)構(gòu)長期激勵(lì)計(jì)劃能力提升與培訓(xùn)1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議績效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告績效改進(jìn)計(jì)劃準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作計(jì)劃743、績效管理的基本程序與核心內(nèi)容工作崗位職責(zé)說明薪酬水平與結(jié)4、績效管理體系設(shè)計(jì)包含的內(nèi)容考核關(guān)系考核周期考核指標(biāo)的確定考核標(biāo)準(zhǔn)的制定績效管理流程考核結(jié)果的應(yīng)用根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、管理幅度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素確定考核關(guān)系。從考核成本的角度、人員層級(jí)的不同、工作內(nèi)容的特點(diǎn)等方面入手確定考核周期。要遵循少而精、結(jié)果導(dǎo)向、可衡量性、可控性、一致性這五個(gè)原則。對(duì)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)分別指導(dǎo)如何制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得指標(biāo)具有可考核性。設(shè)計(jì)考核的結(jié)果運(yùn)用如何同薪酬、培訓(xùn)、晉升等掛鉤，充分發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。規(guī)定考核的關(guān)鍵過程，和各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，以及在考核過程中扮演的角色?？冃Ч芾眢w系方案的主要內(nèi)容：754、績效管理體系設(shè)計(jì)包含的內(nèi)容考核關(guān)系考核周期考核指標(biāo)的確定三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級(jí)部門、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任。組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級(jí)主管76三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)76基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績效管理責(zé)任體系架構(gòu)建立三級(jí)績效計(jì)劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級(jí)部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成建立三層四級(jí)績效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持完善績效考評(píng)體系。針對(duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級(jí)管理人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)績效反饋體系績效評(píng)估體系績效計(jì)劃體系績效組織責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI績效管理77基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績效管理責(zé)任體系架構(gòu)建立三級(jí)績效計(jì)劃體系，相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級(jí)管理者績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)78相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及角色定位行為要點(diǎn)高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動(dòng)者制定、傳達(dá)、解釋、宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價(jià)值觀；倡導(dǎo)正確的績效行為，營造良好的績效氛圍；自上而下推行績效雙向承諾制（績效是員工對(duì)企業(yè)的承諾，薪酬福利是企業(yè)對(duì)員工的承諾，所以績效承諾制是雙向的）；率先垂范，參與績效管理，接受績效考核；為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的資源保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理（中層）實(shí)施績效管理的主體，企業(yè)績效管理的實(shí)施者，員工績效的合作伙伴其管理責(zé)任貫穿于績效管理全過程，年初同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論、制定績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)；提供持續(xù)(至少每季度一次)的績效輔導(dǎo)與溝通；年末進(jìn)行公正的績效考核、能力評(píng)價(jià)，并進(jìn)行充分的面談反饋；公正運(yùn)用考核結(jié)果(獎(jiǎng)金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等)；幫助員工制定績效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)?？冃Ч芾淼慕巧c責(zé)任的承擔(dān)責(zé)任內(nèi)容責(zé)任者79高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動(dòng)者制定、傳達(dá)、員工績效管理的最終參與者，個(gè)人績效的自我管理者主動(dòng)參與績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與反饋；主動(dòng)參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；總結(jié)階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息，同上級(jí)主管進(jìn)行交流：對(duì)自己階段性或一年的表現(xiàn)進(jìn)行自評(píng)，主動(dòng)參與考核，并要求反饋：有權(quán)就考核結(jié)果進(jìn)行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論：主動(dòng)參與制訂績效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃。人力資源部績效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績效管理的監(jiān)督推動(dòng)者，各級(jí)管理者和廣大員工的合作伙伴制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框架體系，維護(hù)績效管理體系的有效運(yùn)行；對(duì)績效管理過程進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，為各級(jí)管理者和員工提供各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持；組織開展績效管理培訓(xùn)；幫助員工深入理解和實(shí)踐績效管理理念：幫助各級(jí)管理者掌握績效管理方法與技術(shù)：使績效管理體系與其他人力資源管理體系協(xié)調(diào)一致，建立系統(tǒng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部績效管理的推進(jìn)。80員工績效管理的最終參與者，個(gè)人績效的自我管理者主動(dòng)參與績效績效考核落地實(shí)施方案——華夏基石績效管理三字經(jīng)一、對(duì)高層管理者的四項(xiàng)要求：（公司領(lǐng)導(dǎo)：公司副總裁、各子公司、事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定戰(zhàn)略在股份公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)行業(yè)及市場的經(jīng)營環(huán)境，制定本公司、事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性戰(zhàn)略步驟的合理性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、搭架構(gòu)根據(jù)既定戰(zhàn)略與經(jīng)營預(yù)算，確定本公司、事業(yè)部的組織架構(gòu)設(shè)置與員工編制。組織架構(gòu)、人員編制及業(yè)務(wù)預(yù)算的完成情況組織與協(xié)調(diào)能力3、建班子根據(jù)組織架構(gòu)，建立本公司、事業(yè)部的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子，并對(duì)經(jīng)營班子的團(tuán)結(jié)協(xié)作負(fù)責(zé)。經(jīng)營班子的穩(wěn)定性和協(xié)作性團(tuán)隊(duì)與合作能力4、財(cái)務(wù)指標(biāo)一把手直接對(duì)本公司、事業(yè)部經(jīng)營的財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)銷售額、利潤率、應(yīng)收帳款事業(yè)心/職業(yè)道德二、對(duì)中層管理者的四項(xiàng)要求：（部門長：部門總監(jiān)、副總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定計(jì)劃根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，并對(duì)所制定計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)戰(zhàn)略理解的準(zhǔn)確性計(jì)劃制定的可行性戰(zhàn)略與規(guī)劃能力2、出政策根據(jù)本公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)，制定與之相適應(yīng)的政策或制度，并對(duì)所制定政策制度的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查政策制度的有效性政策制度的穩(wěn)定性理解與執(zhí)行能力3、建團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織架構(gòu)，建立本部門的核心管理團(tuán)隊(duì)，并對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作負(fù)責(zé)。管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和協(xié)作性團(tuán)隊(duì)與合作能力4、業(yè)績指標(biāo)根據(jù)系統(tǒng)要求，對(duì)所分管業(yè)務(wù)的總體財(cái)務(wù)、效率、質(zhì)量等指標(biāo)負(fù)責(zé)。目標(biāo)完成的時(shí)效性目標(biāo)達(dá)成率事業(yè)心/職業(yè)道德81績效考核落地實(shí)施方案——華夏基石績效管理三字經(jīng)一、對(duì)高層管理績效考核落地實(shí)施方案——華夏基石三字經(jīng)（續(xù)）三、對(duì)中基層管理者及一線管理者的四項(xiàng)要求：（功能長、組長：功能塊高級(jí)經(jīng)理/經(jīng)理、高級(jí)主管/主管）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定目標(biāo)根據(jù)公司的工作計(jì)劃，制定本部門的階段性工作目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃。目標(biāo)制定的合理性實(shí)施進(jìn)度安排的可行性理解與執(zhí)行能力2、抓落實(shí)通過監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、反饋，強(qiáng)化上傳下達(dá)的執(zhí)行力。目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果組織與協(xié)調(diào)能力3、帶隊(duì)伍對(duì)本部門的員工進(jìn)行有效指導(dǎo)和管理，不斷提高員工的工作技能，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。部門內(nèi)員工的穩(wěn)定性與積極性培養(yǎng)下屬的能力4、工作指標(biāo)根據(jù)系統(tǒng)要求，對(duì)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、效率、質(zhì)量等指標(biāo)負(fù)責(zé)。目標(biāo)完成的時(shí)效性目標(biāo)達(dá)成率責(zé)任感/效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識(shí)四、對(duì)各類員工的四項(xiàng)要求：（職員：主辦、專員）核心職責(zé)執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)勝任力要求1、定任務(wù)根據(jù)上級(jí)的工作指示，明確自己的任務(wù)目標(biāo)與時(shí)限要求。執(zhí)行任務(wù)的計(jì)劃性理解與執(zhí)行能力2、聽指揮根據(jù)上級(jí)的工作安排，保質(zhì)保量完成任務(wù)。任務(wù)完成時(shí)限與質(zhì)量效果靈活與應(yīng)變能力3、抓學(xué)習(xí)勤學(xué)苦練，多思考、多總結(jié)，主動(dòng)提高工作效率個(gè)人成長性學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力4、工作指標(biāo)工作量和工作質(zhì)工作（量）負(fù)荷工作效率、結(jié)果產(chǎn)出責(zé)任感效益（質(zhì)量、服務(wù)）意識(shí)82績效考核落地實(shí)施方案——華夏基石三字經(jīng)（續(xù)）三、對(duì)中基層管理本章討論：績效管理是結(jié)果重要還是過程重要？如何處理結(jié)果與過程的矛盾？管理者如何承擔(dān)績效管理的責(zé)任？人力資源部門如何扮演績效管理專家角色？

83本章討論：績效管理是結(jié)果重要還是過程重要？如何處理結(jié)果與過程第四單元

績效管理系統(tǒng)與指標(biāo)體系設(shè)計(jì)84第四單元

績效管理系統(tǒng)與指標(biāo)體系設(shè)計(jì)84問題：績效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人力資源部工作開展不暢順；績效指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價(jià)值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)；指標(biāo)設(shè)計(jì)只追求財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)陷入單純的功利文化中，短期行為嚴(yán)重；許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，繁瑣與單一的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行；指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒有可靠的依據(jù)與信息來源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時(shí)出現(xiàn)不客觀、不現(xiàn)實(shí)、不科學(xué)、不規(guī)范的現(xiàn)象。績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)。85問題：績效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人一、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效管理體系企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效管理體系目前主要有六種思路：1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ＫＰＩ）與管理系統(tǒng)（KeyPerformanceIndicator)2、綜合平衡計(jì)分卡（theBalancedScoreCard)（案例：寶鋼）3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）4、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的績效指標(biāo)（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指標(biāo)體系(360DegreeAppraisal)案例：內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查案例華潤6S86一、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效管理體系企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效管什么是KPI？其特點(diǎn)是什么？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提煉和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化或可行為化的指標(biāo)體系。其目的是以關(guān)鍵績效指標(biāo)為牽引，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點(diǎn)與問題上。（基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵的kpI與基于經(jīng)營管理重點(diǎn)及主要問題的kpI）

（一）KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法87什么是KPI？其特點(diǎn)是什么？（一）KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與KPI指標(biāo)的特點(diǎn)（2/2）3、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。20、80原則4、KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。88KPI指標(biāo)的特點(diǎn)（2/2）3、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量每２、關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合與聚焦。３、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵的績效行為績效指標(biāo)１、研究組織戰(zhàn)略績效關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，用簡潔、明確、可操作的績效指標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工圍繞經(jīng)營的戰(zhàn)略與經(jīng)營重點(diǎn)，承擔(dān)績效責(zé)任。要點(diǎn)是：設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的四步法89２、關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ績效指標(biāo)１、研究組織戰(zhàn)略績效關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的操作要點(diǎn)

三步驟確定KPI:魚骨圖分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)，尋找決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和關(guān)鍵要素進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的戰(zhàn)略性工作績效重點(diǎn)，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)KPI設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的四步法902、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的操作要點(diǎn)

三步驟確定KPI:KPI建立KPI績效指標(biāo)的基本步驟工作說明B:確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域運(yùn)用魚骨圖和業(yè)務(wù)價(jià)值樹法分析公司的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域C:設(shè)計(jì)KPI并進(jìn)行篩選D:起草,討論,逐級(jí)下達(dá)績效指標(biāo)導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定績效指標(biāo)并進(jìn)行篩選逐級(jí)下達(dá)到各部門和每一個(gè)崗位確定績效指標(biāo)權(quán)重確定工作要項(xiàng)內(nèi)容A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價(jià)值驅(qū)動(dòng)明確公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素明確公司的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)建立衡量公司成功的關(guān)鍵因素建立衡量績效的主要領(lǐng)域建立衡量績效的主要項(xiàng)目建立指標(biāo)體系（包括KPI和工作要項(xiàng)）91建立KPI績效指標(biāo)的基本步驟工作說明B:確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市場貼身的客戶服務(wù)快速的利潤增長文化和組織的保證技術(shù)領(lǐng)先的人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系

附：成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)案例步驟一：運(yùn)用魚刺法確定關(guān)鍵成功要素（KPI維度）92背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。優(yōu)秀的領(lǐng)先的專業(yè)市場貼身的步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場快速的利潤增長文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力客戶滿意度服務(wù)速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費(fèi)用控制額其他貢獻(xiàn)額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購產(chǎn)品管理93步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的貼身的領(lǐng)先的快速的文化和組步驟三：選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求：第一，有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個(gè)是易測量，計(jì)算過程盡量簡單，容易計(jì)算的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力多次購買客戶比例單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額客戶推薦購買產(chǎn)品比例目標(biāo)客戶知曉比率新產(chǎn)品銷售比例的變動(dòng)指標(biāo)產(chǎn)品市場占有率94步驟三：選擇KPI指標(biāo)領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先的人力資源技術(shù)人員數(shù)量技術(shù)人員比例、碩士以上高學(xué)歷人員比例、大專以下低學(xué)歷人員比例專家保有數(shù)量專家人數(shù)比例、專家數(shù)量覆蓋業(yè)務(wù)線比例、專家高學(xué)歷人數(shù)占專家總數(shù)比例人員流失率人員流失率、技術(shù)人員流失率、高級(jí)技術(shù)人員流失率、招聘人員補(bǔ)充率、招聘人員補(bǔ)充適應(yīng)率合作資源合作廠商絕對(duì)數(shù)、技術(shù)合作優(yōu)秀廠商比例、先進(jìn)的合作技術(shù)比例領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度多次購買客戶比例、單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額、客戶推薦購買比例品牌影響力產(chǎn)品知曉比例、金銀銅牌產(chǎn)品占銷售產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售比例變動(dòng)指標(biāo)產(chǎn)品競爭力市場占有率、同等價(jià)格客戶選擇我公司產(chǎn)品的次數(shù)、高價(jià)購買新產(chǎn)品比例、銷售丟單占總投單的控制指標(biāo)貼身的客戶服務(wù)客戶滿意度滿意度提高指標(biāo)、表揚(yáng)信數(shù)量增加值、投訴數(shù)量減少值服務(wù)速度效率平均處理case用時(shí)、平均故障消失率、到達(dá)服務(wù)現(xiàn)場的時(shí)間與里程指標(biāo)客戶教育成功率新客戶增加指標(biāo)、客戶一次消費(fèi)額增加指標(biāo)、客戶推薦購買產(chǎn)品比例95步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度KP匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)快速的利潤增長合同簽訂額當(dāng)年合同簽訂總額、當(dāng)年合同簽訂毛利潤、當(dāng)年合同簽訂資產(chǎn)軟件指標(biāo)費(fèi)用控制額合同銷售費(fèi)用控制指標(biāo)、合同生產(chǎn)成本控制指標(biāo)、合同產(chǎn)品返修率降低指標(biāo)、產(chǎn)品客戶訂單變動(dòng)率降低、合同平均執(zhí)行時(shí)間減低指標(biāo)、管理費(fèi)用控制指標(biāo)、其他成本控制指標(biāo)其他貢獻(xiàn)額補(bǔ)貼收入實(shí)現(xiàn)額、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低額、交付稅費(fèi)的準(zhǔn)確率適應(yīng)的企業(yè)文化和高效的組織保證組織的效率部門對(duì)部門需求響應(yīng)率、部門崗位處理事項(xiàng)完成平均用時(shí)、崗位平均有效工作時(shí)間文化的接受程度員工接受企業(yè)文化培訓(xùn)率指標(biāo)、員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)可度指標(biāo)、企業(yè)文化宣傳次數(shù)和培訓(xùn)數(shù)指標(biāo)嚴(yán)格的質(zhì)量管理CMM3流程管理CMM3流程覆蓋項(xiàng)目組考核指標(biāo)、CMM3流程應(yīng)用效果檢查次數(shù)指標(biāo)IS9001流程管理IS9001流程覆蓋公司管理過程指標(biāo)、IS9001流程培訓(xùn)與內(nèi)審次數(shù)指標(biāo)、IS9001流程外審一次通過考核指標(biāo)外購產(chǎn)品管理外購產(chǎn)品故障發(fā)生率降低度指標(biāo)、外購產(chǎn)品市場評(píng)價(jià)提高度指標(biāo)、外購產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、外購產(chǎn)品退換貨降低率指標(biāo)96匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度KPI步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》關(guān)鍵因素\部門市場服務(wù)研究電信IT質(zhì)量商務(wù)財(cái)務(wù)人事1J1技術(shù)人員數(shù)量23312J2專家保有數(shù)量13323J3人員流失率23314J4合作資源3125S1客戶依存度1236S2品牌影響力1237S3產(chǎn)品競爭力32118F1客戶滿意度219F2服務(wù)速度效率2110F3客戶教育成功率1211L1合同簽訂額122312L2費(fèi)用控制額32113L3其他貢獻(xiàn)額2114W1組織的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外購產(chǎn)品管理32197步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》關(guān)鍵因素\部門第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)背景介紹：1、某集團(tuán)公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運(yùn)營組織和技術(shù)平臺(tái)，其中很多專利已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級(jí)工程師，高級(jí)管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊(duì)競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點(diǎn)：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％25％10％8％案例二98第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)背景介紹：戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度響應(yīng)及時(shí)性質(zhì)量市場占有市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動(dòng)性供應(yīng)能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度99舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能1、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對(duì)手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用1001、產(chǎn)品多樣性定義：第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則衡量要點(diǎn)重要性原則：對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對(duì)數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時(shí)效四個(gè)方面101第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量要點(diǎn)重要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù)（八問）指標(biāo)是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標(biāo)是否容易被理解？指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效結(jié)果是否能夠被基本控制二問：該指標(biāo)是否可控？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)是否容易計(jì)算準(zhǔn)確？三問：該指標(biāo)是否可以信任？是否通過行動(dòng)可以改變績效結(jié)果？員工是否知道用什么行動(dòng)來對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果？四問：該指標(biāo)是否可以實(shí)施？指標(biāo)可以量化么？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)五問：該指標(biāo)是否可衡量？有關(guān)指標(biāo)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)記錄中獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？六問：該指標(biāo)是否可低成本獲得？指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)手段一致？指標(biāo)承擔(dān)者是否已經(jīng)清楚責(zé)任和如何實(shí)現(xiàn)？七問：指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略一致？指標(biāo)與組織上一層指標(biāo)是否聯(lián)系？指標(biāo)與組織下一層指標(biāo)是否聯(lián)系？八問：指標(biāo)是否與整體指標(biāo)一致？102關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù)（八問）指標(biāo)是否使用通用語言定義一