品質(zhì)工具百寶箱持續(xù)改善的工具指南作者：畢于清等品質(zhì)工具百寶箱持續(xù)改善的工具指南作者：畢于清等萬丈高樓平地起。現(xiàn)高的樓宇都必須立足于平地，打好堅實的地基才能聳立于云間，否則就成了無根之木、無源之水，也或是成了成都的“樓歪歪”，上海的“樓脆脆”了?！案顒t葉茂，基固則樓高”，基本功的扎實與否直接影響著我們的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，同時也決定著我們今后事業(yè)大廈的根基和高度。譬好六西格瑪離不開品質(zhì)工具的靈活運(yùn)用，精益生產(chǎn)離不開5S的扎實基礎(chǔ)，離開了這些基本功，再好的樓宇也甭想建成。“臺上一分鐘，臺下十年功”也正是此道理，海市蜃樓、空中樓閣只能是一種虛無的幻覺，短暫的美景?；竟Φ木毩?xí)必須要持久積累，方見成效。晉朝書法大家王羲之，從小潛心學(xué)習(xí)書法，最初從點、橫、撇練起，酷暑嚴(yán)寒，筆耕不綴，天長日久，竟把滿塘池水染成了黑色，最終成為一代書法名家。序言2萬丈高樓平地起。現(xiàn)高的樓宇都必須立足于平地，打“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。基本功看似簡單易懂，但要達(dá)到專業(yè)水平必須經(jīng)過一段時間的辛勤苦練”。在現(xiàn)實工作中，有的人急功近利，認(rèn)為品質(zhì)工具都是一些簡單的玩藝，對待品質(zhì)工具不屑一顧，最終連最簡單工具都沒玩轉(zhuǎn)，高深的就更不用指望了，弄得個灰頭土臉，還直怪運(yùn)氣不好，這種浮燥的思想最終導(dǎo)致的結(jié)果只有失敗。

縱觀中外不乏浮燥之心，浮燥之事。1929年的美國經(jīng)濟(jì)大蕭條，把一個浮躁的社會推向了極致，全民都投身到瘋狂的股市。1958年到1960年間中國大躍進(jìn)時期產(chǎn)生的“序言3“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來?；竟此坪喰蜓?/p>

品質(zhì)也是有根基，品質(zhì)不是通過層層把關(guān)，層層簽字簽出來的，也不是拿個認(rèn)證掛在墻上貼出來的，更不是扯著嗓門喊出來的，而是要打好基本功，苦學(xué)前人留給我們的智慧結(jié)晶—品質(zhì)工具，那就好比習(xí)武之人，使用起18般武藝來，樣樣都有殺傷力，然而接觸過品質(zhì)工具的人很多，但熟悉的就少了，用過的更少，會用的就應(yīng)該更是稀少了?！肮び破涫?，必先利其器”。編好此手冊的目的也正是為了幫助讀者們學(xué)好品質(zhì)的常用工具，練好一身過硬的基本功，并運(yùn)用這些工具不斷地改進(jìn)自己的工作，提高自身工作質(zhì)量的同時，也為公司產(chǎn)品打造過硬的品質(zhì)。此手冊中的品質(zhì)工具都是經(jīng)過我們認(rèn)真篩選并組織材料而成，選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要有：首先它得是一種常用的工具，再者它是成熟的工具，另外它還得易學(xué)、易掌握。4序言品質(zhì)也是有根基，品質(zhì)不是通過層層把關(guān)，層層序言每種工具的內(nèi)容組織方主要分為以下部分：概念：它是什么？作用：為什么要用它？使用步驟：如何去用它？案例：哪里用到過它？此手冊內(nèi)容除了包括大家熟悉的新舊QC七手法外，還增加了常用的另外10種工具。這本手冊能夠為朋友們的讀物得益于各層的大力支持，同時還得感謝開發(fā)組的辛苦編纂，最后祝愿這本手冊能成為讀者朋友們開啟品質(zhì)工具百寶箱的金鑰匙，運(yùn)用好這些工具練就一身“真把式”而非花拳秀腿。5序言每種工具的內(nèi)容組織方主要分為以下部分：5目錄6目錄6目錄7目錄7概念

PDCA循環(huán)包括持續(xù)改進(jìn)的4大步驟,就像一個環(huán)沒有終止一樣.PDCA循環(huán)就是一個不斷重復(fù)持續(xù)改進(jìn)的過程.PDCA循環(huán)(PDCACycle)Plan作用1、提供一種解決問題的方法模型2、讓改善得到持續(xù)，不斷優(yōu)化并超越現(xiàn)狀3、可驗證改善過程中的各階段實施狀況DoCheckAct8概念PDCA循環(huán)(PDCACycle)Plan作用DoCh使用步驟1、計劃階段：1、1選擇首先要解決的問題，并描述可改善的機(jī)會1、2依據(jù)可改善的機(jī)會，描述現(xiàn)狀1、3分析現(xiàn)狀并找到根本原因1、4制定一個切實可行的行動計劃，也包括改善的目標(biāo)。2、實施階段：實施改進(jìn)計劃的內(nèi)容3、檢查并評估實施的結(jié)果4、處理階段糾正錯誤并調(diào)整方向PDCA循環(huán)(PDCACycle)9使用步驟PDCA循環(huán)(PDCACycle)9顧客案例質(zhì)理管理體系的持續(xù)改進(jìn)模型質(zhì)理管理體系的持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)產(chǎn)品實現(xiàn)資源管理測量、分析和改進(jìn)要求顧客滿意產(chǎn)品輸入輸出PDCA循環(huán)(PDCACycle)10案例質(zhì)理管理體系的持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)產(chǎn)品資源管理測量、分要求滿檢查表（CheckSheet)

概念檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一元列出，然后定期或不定期地逐項檢查，并將問題記錄下來的方法，有時又叫檢查表或點檢表。類型1、點檢用檢查表用于檢查事物/務(wù)的功能運(yùn)作狀態(tài)，或檢查問題2、記錄用檢查表用于收集數(shù)據(jù)資料，做進(jìn)一步統(tǒng)計整理

作用1、一種簡單、有效的數(shù)據(jù)收集方式2、能快速、方便地識別現(xiàn)狀中的問題點了解現(xiàn)狀與目標(biāo)的新式距3、檢驗現(xiàn)狀的執(zhí)行情況11檢查表（CheckSheet)概念11使用步驟

1、決定觀察什么，建立作業(yè)定義？

2、決定收集數(shù)據(jù)的時間段3、設(shè)計表格。設(shè)計表格時，要使數(shù)據(jù)能夠使用簡單的符號記錄下來，以便在分析數(shù)據(jù)時不必重新復(fù)制。4、檢驗表格的質(zhì)量（適用程度）5、每次觀測時，把數(shù)據(jù)記錄在檢查表上檢查表（CheckSheet)12使用步驟檢查表（CheckSheet)12案例1、點檢用檢查表

辦公室5S運(yùn)動推行檢查表檢查表（CheckSheet)13案例檢查表（CheckSheet)132、記錄用檢查表檢查表（CheckSheet)142、記錄用檢查表檢查表（CheckSheet)14散布圖（ScatterDiagram)概念

散布圖又名散點圖或相關(guān)圖，是用來分析研究兩個對應(yīng)數(shù)量之間是否存在相關(guān)（當(dāng)兩個特性值之間其中一方的變化，會影響到另一數(shù)值時稱為相關(guān)）關(guān)系的一種作圖方法。作用1、提供數(shù)據(jù)去驗證兩種變量間的假設(shè)關(guān)系2、提供直觀的統(tǒng)計方法去驗證變量關(guān)系的趨勢3、提供一種跟蹤多種變量關(guān)系的方法15散布圖（ScatterDiagram)概念15散布圖的關(guān)系種類1、強(qiáng)正相關(guān)性，即X增加，Y明顯增加散布圖（ScatterDiagram)2、強(qiáng)負(fù)相關(guān)性，即X增加，Y明顯減小16散布圖的關(guān)系種類散布圖（ScatterDiagram)23、弱正相關(guān)性，即X增加，Y增加散布圖（ScatterDiagram)4、弱負(fù)相關(guān)性，即X增加，Y減小173、弱正相關(guān)性，即X增加，Y增加散布圖（ScatterDi5、X、Y無相關(guān)散布圖（ScatterDiagram)6、X、Y呈現(xiàn)二次相關(guān)性185、X、Y無相關(guān)散布圖（ScatterDiagram)6、使用步驟1、收集兩組成對數(shù)據(jù)（32組以上）2、畫出坐標(biāo)軸3、將成對數(shù)據(jù)填入坐標(biāo)中（如果有數(shù)據(jù)重合要做好記號）4、判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度案例研究產(chǎn)量和成本之間的關(guān)系：1、收集數(shù)據(jù)散布圖（ScatterDiagram)19使用步驟散布圖（ScatterDiagram)192、將上表收集的數(shù)據(jù)描入坐標(biāo)中散布圖（ScatterDiagram)3、判斷相關(guān)性結(jié)論：成本與產(chǎn)量是強(qiáng)負(fù)相關(guān)的關(guān)系1000020000300004000050000產(chǎn)量成本6050403020202、將上表收集的數(shù)據(jù)描入坐標(biāo)中散布圖（ScatterDia分層法（Stratification)概念即將多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要分成不同的類別，使之方便以后的分析面采用的一種方法。作用1、分層次以觀察差距、平均或傾向2、分開比較，發(fā)現(xiàn)不同3、分類便于理解，找出問題的關(guān)鍵使用步驟1、在收集數(shù)據(jù)前首先要考慮有關(guān)數(shù)據(jù)的信息是否會對最終結(jié)果產(chǎn)生影響，采用合適的數(shù)據(jù)收集方法獲得此類信息。如：不同的機(jī)器、人員、物料、方法、環(huán)境、組織等等。2、將收集到的數(shù)據(jù)按照數(shù)源將數(shù)據(jù)進(jìn)行分層。3、運(yùn)用散布圖、控制圖、直方圖或其它分析工具對各層數(shù)據(jù)與結(jié)果的關(guān)系進(jìn)行分析。4、對照各層數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，確定各層數(shù)據(jù)對結(jié)果的影響程度。21分層法（Stratification)概念21分層法（Stratification)案例背景：某產(chǎn)品有4臺機(jī)器（A、B、C、D）獨立生產(chǎn)，每臺機(jī)都有3個操作員（1、2、3）可以獨立完成，某天在檢驗中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的不良率很高，為了發(fā)現(xiàn)問題的原因，先對機(jī)器制造出來的產(chǎn)品進(jìn)行分類統(tǒng)計，再對有問題的機(jī)器操作員進(jìn)行統(tǒng)計。1、對設(shè)備進(jìn)行分類統(tǒng)計22分層法（Stratification)案例22分層法（Stratification)2、對制作不良的操作人員進(jìn)行統(tǒng)計3、結(jié)論：是設(shè)備B的操作員B2出現(xiàn)了大批品質(zhì)問題23分層法（Stratification)2、對制作不良的操作人柏拉圖（Pareto

Chart)概念柏拉圖是一種條形圖，條的長度代表事情發(fā)生的頻率或大小，并且以遞減的次序進(jìn)行排列的一種圖表。作用1、幫助團(tuán)隊去尋找問題的關(guān)鍵部分。2、根據(jù)28原則，可以讓我們抓住20%的原因來達(dá)成80%的結(jié)果3、可以快速醒目地顯示出問題的重點4、可以用來有效地衡量改善的結(jié)果使用步驟1、決定不良的分類項目2、決定數(shù)據(jù)收集期間、并且照分類項目收集收據(jù)3、記入圖表紙并且依據(jù)大小排列畫出柱形4、點上累積值并用線連結(jié)，按二八原則判斷原因24柏拉圖（ParetoChart)概念24柏拉圖（ParetoChart)案例在某月發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線人為操作不良的數(shù)據(jù)嚴(yán)重超標(biāo)，為了找到操作不良的主要原因，運(yùn)用柏拉圖進(jìn)行分析。收集數(shù)據(jù)如下：25柏拉圖（ParetoChart)案例25繪制柏拉圖，選擇改善項目柏拉圖（ParetoChart)26繪制柏拉圖，選擇改善項目柏拉圖（ParetoChart)2直方圖（Histogram)概念直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)之全距分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi)之測定值所出現(xiàn)次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形。作用

1.用于分析數(shù)據(jù)的分布形態(tài)

2.用于分析數(shù)據(jù)的中心位置

3.用于分析數(shù)據(jù)的離散程度的大小

4.提供有用的信息去預(yù)測過程的能力

5.幫助識別過程的變異

6.能有效識別過程滿足客戶的程度直方圖常見的形態(tài)27直方圖（Histogram)概念27直方圖（Histogram)1.常態(tài)形表現(xiàn)形態(tài)：

直方圖顯示中間高，兩邊低，有集中的趨勢形態(tài)含義：表示規(guī)格等特性處于安定的狀態(tài)下，制品工程狀況良好28直方圖（Histogram)1.常態(tài)形表現(xiàn)形態(tài)：28直方圖（Histogram)2.缺齒型表現(xiàn)形態(tài)：

圖形凹凸不平，呈現(xiàn)缺齒狀態(tài)形態(tài)含義：

1.有經(jīng)驗的人員故意制造的假數(shù)據(jù)

2.測量儀器精度不夠而要求的精確度過高

3.次數(shù)分配不當(dāng)，如作圖時分組太多4.較多特性差異的數(shù)據(jù)混雜在一起29直方圖（Histogram)2.缺齒型表現(xiàn)形態(tài)：29直方圖（Histogram)3.偏態(tài)型表現(xiàn)形態(tài)：

高處偏向一邊，另一邊低，拖長尾巴形態(tài)含義：

1.習(xí)慣作業(yè)造成作業(yè)方法不對

2.工具、磨具已經(jīng)磨損或松動30直方圖（Histogram)3.偏態(tài)型表現(xiàn)形態(tài)：30直方圖（Histogram)4.雙峰型表現(xiàn)形態(tài)：

形態(tài)像雙峰駱駝的后背，是兩個正態(tài)分布過程合并在一起得到的。形態(tài)含義：抽樣檢查的樣品來自不同的機(jī)器或不同的材料時，便會產(chǎn)生不同的測量值，導(dǎo)致雙峰形態(tài)31直方圖（Histogram)4.雙峰型表現(xiàn)形態(tài)：31直方圖（Histogram)5.平頂型表現(xiàn)形態(tài)：

直方圖沒有突出的頂峰，呈平頂型形態(tài)含義：

1.人為制造的假數(shù)據(jù)

2.經(jīng)過全檢挑選的數(shù)據(jù)

3.測量儀器精確度不夠32直方圖（Histogram)5.平頂型表現(xiàn)形態(tài)：32直方圖（Histogram)6.孤島型表現(xiàn)形態(tài)：

在右端或左端形成小島形態(tài)含義：

1.數(shù)據(jù)錄入人員在輸入過程發(fā)生錯誤

2.過程中有其它物料混入

3.機(jī)臺設(shè)備在過程中出現(xiàn)特殊原因，產(chǎn)生了變異33直方圖（Histogram)6.孤島型表現(xiàn)形態(tài)：33直方圖（Histogram)使用步驟

1.收集數(shù)據(jù)且記錄在紙上（至少50個以上）

2.找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值

3.計算全距R：R=最大值-最小值

4.決定組數(shù)（可參照下表）5.組距=全距/組數(shù)（為便于計算平均數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差，組距常取2、5或10的倍數(shù)）

6.決定各組的上組界和下組界：最小一組的下組界位/2

最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距最小二組的下組界=最小一組的上組界其它依此類推……34直方圖（Histogram)使用步驟5.組距直方圖（Histogram)7.決定組的中心點：組的中心點=（上組界+下組界）/2

8.制作次數(shù)分配表

a:將所有數(shù)據(jù)，依其數(shù)值大小劃記于各組之組界內(nèi)，并計算出其次數(shù)b:將次數(shù)欄之次數(shù)相加，并以測定值之個數(shù)進(jìn)行校對，表中之次數(shù)總和與測定值之個數(shù)應(yīng)相同、

9.依次數(shù)分配表作柱形圖

10.填上主題、規(guī)格、平均植、數(shù)據(jù)來源、日期等資料35直方圖（Histogram)7.決定組的中心點直方圖（Histogram)案例以組距為底邊，以組的數(shù)據(jù)個數(shù)為高，繪制長方形的柱狀圖，這些連續(xù)的柱狀圖就是我們需要的“直方圖”。36直方圖（Histogram)案例以組距為底邊，以頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)概念

頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴（Brainstorming)最早是精神錯亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，它是一種產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想的集體思考方法。頭腦風(fēng)暴法的使用原則

1.庭外判決原則：對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評語。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。

2.歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。

3.追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。

4.探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。37頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)概念37頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)作用

1.打破固有思維，鼓勵創(chuàng)造性思維

2.用民主的作風(fēng)去解決問題，防止部份人的官僚作風(fēng)

3.讓團(tuán)隊成員間產(chǎn)生波浪性思維，擴(kuò)展團(tuán)隊成員的想法使用步驟

1.審核將要討論的主題的主題或問題。確保整個小組都理解這次集體討論的主題

2.允許每人沉默1-2分鐘去思考這個問題

3.要求小組成員大聲地說出他們的觀點。在一張掛紙或白板上以最接近發(fā)言人的字眼記錄下所有觀點，在這期間不允許有任何的討論或評價。

4.當(dāng)所有人的字彈都打光了時，再整理所有的觀點，去除重復(fù)的觀點38頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)作用38頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)案例

圖1：頭腦風(fēng)暴法模型案例1如圖1所示，假設(shè)甲、乙、丙三人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。由于三個人的知識結(jié)構(gòu)不同，每個人先在自己熟悉的領(lǐng)域及附近發(fā)表意見。丙沿方向A提出設(shè)想，乙在此基礎(chǔ)上向方向B延伸，甲又沿方向C延伸，方向（A-B-C）形成了“思路”。方向（D-E-F）形成了另一條“思路”。小組討論結(jié)果可形成多條思路。丙甲乙ABC問題解DEFG39頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)案例案例1丙甲乙AB頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)圖2：試錯法模型如圖2模型所示，設(shè)計人員根據(jù)經(jīng)驗或已有的產(chǎn)品，沿方向A尋找解，如果撲空，就調(diào)整方向，沿著方向B尋找，如果還找不到，再變換方向C，如此一直調(diào)整方向，直到第N個方向碰到一個滿意的“解”為止。由于設(shè)計人員不知道滿意的“解”或較滿意的解之前，往往要撲空多次，試錯多次。試錯的次數(shù)，取決于設(shè)計者的知識水平和經(jīng)驗。所謂創(chuàng)新是少數(shù)天才的工作，正是試錯法的經(jīng)驗之談。問題解方向N方向A方向B方向C40頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)圖2：試錯法模型流程圖（Flowchart)概念流程圖是指按順序描述對象過程的圖表。擦菜板的對象過程可以是任何事情：管理過程、服務(wù)過程、制造過程、質(zhì)量改善過程等等。作用

1.找出浪費點，簡化并標(biāo)準(zhǔn)化

2.與理想流程進(jìn)行對比，可識別改進(jìn)的機(jī)會

3.找出影響流程關(guān)鍵績效的因素

4.有助于理解對象的完整過程使用步驟

1.定義識別對象過程的結(jié)構(gòu)與范圍

2.確定對象過程的步驟

3.對對象過程的步驟進(jìn)行排序

4.用適當(dāng)?shù)姆杹砝L制流程：橢圓形用于表示流程的開始與結(jié)束：矩形用于描述確定性流程：菱形用于描述選擇性流程：帶符號的圓用于描述流程的延續(xù)：箭頭表示流程的方向41流程圖（Flowchart)概念41流程圖（Flowchart)5.檢查并完善流程圖案例

用流程圖描述“網(wǎng)絡(luò)登陸系統(tǒng)”流程，見下圖：開始WebLongin顯示“登錄頁面”用戶輸入：《用戶名》《密碼》WebLongin驗證用戶身份WebLongin顯示“重試頁面”WebLongin顯示“歡迎頁面”結(jié)束正確錯誤42流程圖（Flowchart)5.檢查并完善流程圖開始矩陣圖（MatrixDiagram)概念通過相對位置表現(xiàn)多組信息間關(guān)系一種圖表。作用1.讓責(zé)任模型變得清晰可見，有利于公平合理地劃分任務(wù)

2.明晰對象信息間的關(guān)系，為組織或個人提供決策依據(jù)

3.幫助團(tuán)隊快速高效地達(dá)成一致合理的決策

4.提高團(tuán)隊對大量相關(guān)決策因素的系統(tǒng)分析能力使用步驟1.確定要比較的組

2.選擇合適的矩陣

3.畫構(gòu)成矩陣的網(wǎng)格線

4.沿矩陣各軸列出說明的信息

5.確定在矩陣中對象的關(guān)系符號

6.組間逐項比較，并將結(jié)果描述在表格中

7.完成矩陣后，標(biāo)明圖例所代表的含義43矩陣圖（MatrixDiagram)概念43矩陣圖（MatrixDiagram)案例

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個橫型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。高低低高市場份額市場增長波士頓矩陣44矩陣圖（MatrixDiagram)案例高低低高市場份額關(guān)聯(lián)圖（RelationsDiagram)概念關(guān)聯(lián)圖就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素，用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出問題的要因并尋求解決對策。作用

1.有利于對現(xiàn)狀問題的全面把握

2.理清問題與原因之間的關(guān)系

3.抓住主因使用步驟

1.決定主題，并依主題決定參與人員，成立小組

2.運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法找問題的原因，列出盡可能多的原因

3.用簡明的語言描述原因并寫在卡片上

4.思考各原因與問題間的因果關(guān)系，用箭頭連接起來，繪制關(guān)聯(lián)圖

5.重新審視關(guān)聯(lián)圖的邏輯關(guān)系，討論不足，修改箭頭，完善關(guān)聯(lián)圖45關(guān)聯(lián)圖（RelationsDiagram)概念45關(guān)聯(lián)圖（RelationsDiagram)6.找出重要項目、原因并以標(biāo)記區(qū)別，判斷方法如下：7.針對要因提出問題的改善對策問題中間因素主要因素①箭頭只進(jìn)不出是問題②箭頭只出不進(jìn)是問題③箭頭有出有進(jìn)是中間因素④出多于進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素46關(guān)聯(lián)圖（RelationsDiagram)6.找出關(guān)聯(lián)圖（RelationsDiagram)案例某車間照明耗電量大，QCC小組針對此情況運(yùn)用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析開關(guān)集中控制管理不嚴(yán)檢查差光線暗節(jié)電意識差廠房高用一亮八照明耗電大燈頭多亂接燈亂蓋房長明燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明47關(guān)聯(lián)圖（RelationsDiagram)案例開關(guān)集中控制概念把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題解決的一種方法。作用

1.掌握各種問題重點，想出改善對策

2.了解全體人員的看法并獲取全貌

3.討論未來問題時，希望獲得整體性的架構(gòu)

4.用于企業(yè)方針，目標(biāo)的判定

5.用于研究開發(fā)，效率的提高使用步驟

1.確定課題。確定課題的方法有：

1.1對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握

1.2對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納

1.3對舊觀念重新整理歸納親和圖（AffinityDiagram）48概念親和圖（AffinityDiagram）48親和圖（AffinityDiagram）2.針對課題，進(jìn)行語言數(shù)據(jù)資料收集，方法有：

2.1直接觀察

2.2文獻(xiàn)調(diào)查

2.3面談?wù){(diào)查

2.4個人思考（回憶、自?。?/p>

2.5團(tuán)隊思考（頭腦風(fēng)暴法）3.將收集到的信息用簡潔的語言記錄在資料卡片上4.將所有卡片攤開，由團(tuán)隊研讀，找出最有親和力的一組卡片5.團(tuán)隊研讀這組卡片的意思，用簡潔的語言概括這組卡片的意思，并寫在一張新的卡片上，這張卡片叫作“親和卡”6.用回形針把卡片與親和卡固定在一起，用顏色標(biāo)示后當(dāng)一張普通的卡片放回資料集中。對卡片集進(jìn)行從新的匯集，分群。如此反復(fù)進(jìn)行7.將親和卡進(jìn)行配置排列，把一沓沓親和卡一次貼在一張大張紙上49親和圖（AffinityDiagram）2.針對課題，進(jìn)親和圖（AffinityDiagram）8、制作親和圖，建立親和卡之間的相互關(guān)系，用框線聯(lián)結(jié)起來9、親和圖完成后，團(tuán)隊相關(guān)人員共同討論，進(jìn)一步理清其關(guān)系，統(tǒng)一大家的認(rèn)識并指定專人撰寫報告案例交期不準(zhǔn)品質(zhì)不合包裝錯誤色澤太深重量不合工作效率低人員疲勞人員不足工作環(huán)境差缺能源鍋爐故障停電停水原料管理差物料延誤原料貯存變質(zhì)機(jī)器故障設(shè)備老舊保養(yǎng)不周操作不當(dāng)生產(chǎn)計劃不周訂單日期太近訂單臨時增加通知生產(chǎn)太遲50親和圖（AffinityDiagram）8、制作親和圖，建樹圖（TreeDiagram）概念樹圖又叫系統(tǒng)圖，它是用于表示某一主題與其組成要素之間關(guān)系工具。該工具系統(tǒng)地將某一主題逐級分解成組成要素，主題為“樹根”，各級要素依次為“樹枝”和“分枝”。其實就是描述目的與手段關(guān)系的一種圖形。作用1、鼓勵小組成員在制定方案時充分發(fā)表自己的見解，同時，讓小組成員了解任務(wù)的整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的關(guān)系。2、允許參與者或是審核者去檢查各層間的邏輯關(guān)系和計劃細(xì)節(jié)。3、了解任務(wù)目標(biāo)的完成程度。使用步驟1、清楚和簡要地閘明要研究的主題（如質(zhì)量問題）2、確定該主題的主要類別，即主要層次3、繪制樹圖，把主題放在左框區(qū)，把主要類別放在相應(yīng)的右框中51樹圖（TreeDiagram）概念51樹圖（TreeDiagram）4、針對每個主要類別確定其組成要素和子要素5、把針對每一外主要類別的組成要素及其子要素放在相應(yīng)的右框中，依次類推6、評審畫出的樹圖，確保無論在順序上或邏輯上均無差錯和空檔。案例“怎么樣實現(xiàn)超安全運(yùn)行”的樹圖如何實現(xiàn)超安全運(yùn)行提高安全意識現(xiàn)場改善建立安全操作監(jiān)察小組聘請顧問培訓(xùn)教育開展安全改善活動52樹圖（TreeDiagram）4、針對每個主要類別確定其組雷達(dá)法（RadarChart)概念雷達(dá)法（RadarChart)可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖，它是一組織現(xiàn)狀表現(xiàn)與目標(biāo)對照的圖形作用1、使成績和差距一目了然；2、清楚地表示出業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)；3、展示特定標(biāo)準(zhǔn)對工作各方面表現(xiàn)的評價；4、獲取團(tuán)隊成員對組織表現(xiàn)的看法5、了解組織的優(yōu)勢與劣勢使用步驟1、組織合適的團(tuán)隊/評委2、選擇和確定等級類別3、構(gòu)建雷達(dá)圖形4、評價組織的所有表現(xiàn)5、連接各評價項目的結(jié)果，并且按需要進(jìn)行亮顯6、說明并且使用評價結(jié)果53雷達(dá)法（RadarChart)概念53雷達(dá)法（RadarChart)案例經(jīng)營分析雷達(dá)圖經(jīng)營分析圖經(jīng)營分析圖收益性流動性成長性生產(chǎn)性安全性1.551.371.400.921.030.931.450.871.191.281.201.350.941.291.141.130.941.121.200.891.331.101.2054雷達(dá)法（RadarChart)案例經(jīng)營分析圖收益性流動性成概念過程能力是指過程制造滿足規(guī)格產(chǎn)品的能力，常用過程能力數(shù)值（CP或CPK）來描述。作用1、幫助團(tuán)隊了解制程的能力水平2、幫助團(tuán)隊判定制程的變異3、幫助團(tuán)隊判定沒有滿足客戶需求的比率使用步驟1、計算Ca值Ca值又要偏移修正指數(shù)是用來衡量過程平均值與規(guī)格中心值一致性的指標(biāo)；過程能力(ProcessCapability)C

a=(雙邊規(guī)格）d2

(T/2)Rδ

=X-u55概念過程能力(ProcessCapability)Ca過程能力(ProcessCapability)3、計算Cp值

Cp值用來衡量分布中心與公差中心重合情況下的過程能力指數(shù);只考慮到固定變差或組內(nèi)變差Cp=(雙邊規(guī)格）

Cp=（單邊規(guī)格上規(guī)格界限）

Cp=（單邊規(guī)格下規(guī)格界限）

δ

=USL

-xRd23δx

-LSL3δUSL

-LSL6δ56過程能力(ProcessCapability)3、計算Cp過程能力(ProcessCapability)3、計算Cpk值

Cpk值用來衡量分布中心與公差中心不重合情況下的過程能力指數(shù)Cpk=min(Cpu,Cpl)

Cpu=

Cpl=

δ

=Su-x3δx-Sl3δRd257過程能力(ProcessCapability)3、計算Cp過程能力判定等級過程能力(ProcessCapability)58過程能力判定等級過程能力(ProcessCapabilit過程能力(ProcessCapability)59過程能力(ProcessCapability)59過程能力(ProcessCapability)60過程能力(ProcessCapability)60矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisChart)概念矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。在QC新七種工具中，數(shù)據(jù)矩陣分析法是唯一種利用數(shù)據(jù)分析問題的方法，但其結(jié)果仍要以圖形表示。作用1、新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃2、復(fù)雜的質(zhì)量評價3、從市場調(diào)查資料中，把握顧客的要求，以便質(zhì)量功能的展開4、從多量的資料中解析不良原因5、牽涉到復(fù)雜性要因的工程解析61矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisC使用步驟1、確定需要分析的各個方面2、組成數(shù)據(jù)矩陣3、確定對比分?jǐn)?shù)4、加總分5、算權(quán)重分案例下面例子運(yùn)用矩陣數(shù)據(jù)解析法，針對5個人針對4種車的性能及外觀評價，找出客戶對汽車的哪種重點特別關(guān)注，以便掌握下一代汽車的設(shè)計重點。矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisChart)62使用步驟矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalys矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisChart)63矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisC矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisChart)64矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisC矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisChart)65矩陣數(shù)據(jù)分析法（MatrixDataAnalysisC推移圖（RunChart)概念也叫時間序列圖，是以時間軸為橫軸，變量為縱軸的一種圖，推移圖主要目的是觀察變量是否隨時間變化而呈某種趨勢。安是統(tǒng)計技術(shù)中的一種，便于管理者隨時掌握管理效果或產(chǎn)品的主要性能參數(shù)的動態(tài)趨勢，便于管理者及時代分析及改進(jìn)。作用1、了解現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距2、了解現(xiàn)狀的變化趨勢3、讓現(xiàn)狀表現(xiàn)的狀態(tài)一目了然4、用于改善前后狀況的對比使用步驟1、確定主題2、確定主題的目標(biāo)3、收集數(shù)據(jù)4、依據(jù)數(shù)據(jù)畫出推移圖5、推移圖的結(jié)果判定66推移圖（RunChart)概念66推移圖（RunChart)案例A公司生產(chǎn)效率及直接人力成本的推移圖67推移圖（RunChart)案例67田口法（Taguchimethod)概念是以最優(yōu)化的實驗設(shè)計來決定設(shè)計參數(shù)的一種實驗方法。作用1、提高產(chǎn)品質(zhì)量2、提高設(shè)計或改善的效率3、降低實驗成本4、縮短設(shè)計前置期使用步驟1、選定品質(zhì)特性2、確定品質(zhì)特性的理想機(jī)能3、列出影響此品質(zhì)特性的所以因子4、決定控制因子并確定其水準(zhǔn)5、決定干擾因子并確定其水準(zhǔn)6、選定適當(dāng)?shù)闹苯槐?，并安排完整的實驗計?8田口法（Taguchimethod)概念68田口法（Taguchimethod)7、執(zhí)行實驗并記錄實驗結(jié)果8、資料分析9、確定實驗案例運(yùn)用Mintab軟件輸出了18次田口實驗方案69田口法（Taguchimethod)7、執(zhí)行實驗并記魚骨圖（FishboneDiagram)概念魚骨圖又叫果圖或石川圖，是表示質(zhì)量特性與原因關(guān)系的圖，是1953年由日本東京大學(xué)教授石川馨第一次提出。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下簡稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。作用1、能夠集中于問題的實質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。2、使組員了解項目小組在圍繞某個問題所產(chǎn)生的集體智慧和意見，有助于找到有效的解決方案。3、使項目小組聚集于問題的原因，而不是問題的癥狀。使用步驟1、決定評價的特性，畫出骨架：人為操作不良70魚骨圖（FishboneDiagram)概念人為702、列出大要因，畫出支干線魚骨圖（FishboneDiagram)3、列出中、小要因、畫出分支、小枝、細(xì)枝人為操作不良人為操作不良人機(jī)料測量環(huán)法人機(jī)料測量環(huán)法工資太低加班少淡季沒有吃早餐定崗員工員工操作不認(rèn)真新員工操作不熟練噪音大燈光反射刺眼改錐頭花工裝板撞擊改錐沒有磁性員工憑經(jīng)驗做事插線后沒有檢查外觀來料不良沒有檢出來螺釘內(nèi)有石頭712、列出大要因，畫出支干線魚骨圖（FishboneDiag魚骨圖（FishboneDiagram)4、整理，以集中思考自由討論的方式，去除不相關(guān)的項，選出重點的項（畫上紅圈）5、記入必要的事項：名稱、時間、參與分析人員等人為操作不良人機(jī)料測量環(huán)法工資太低加班少淡季沒有吃早餐定崗員工員工操作不認(rèn)真新員工操作不熟練噪音大燈光反射刺眼改錐頭花工裝板撞擊改錐沒有磁性員工憑經(jīng)驗做事插線后沒有檢查外觀來料不良沒有檢出來螺釘內(nèi)有石頭72魚骨圖（FishboneDiagram)4、整理，以集中思活動網(wǎng)絡(luò)圖(AND)概念活動網(wǎng)絡(luò)圖以圖解法表明完成計劃工作的總時間。通過活動網(wǎng)絡(luò)圖可以了解哪些工作必需連續(xù)，哪些可以同步進(jìn)行的，哪些又是需要檢查的關(guān)鍵工作，有助于項目小組做出符合實際的計劃表并找到更有效的完成計劃的途徑。作用1、所有的組員都有機(jī)會根據(jù)經(jīng)驗對自己的計劃作出客觀的描述2、每個組員都能看到自己在整個項目中的關(guān)鍵作用3、在計劃階段就能發(fā)現(xiàn)不合理的部分，并進(jìn)行調(diào)整4、項目組可以通過網(wǎng)絡(luò)圖發(fā)現(xiàn)妨礙計劃實施的環(huán)節(jié)，并進(jìn)行調(diào)整5、項目組可以將注意力和有限的資源集中關(guān)鍵工作上73活動網(wǎng)絡(luò)圖(AND)概念73使用步驟1、選出合適的人員，組建項目團(tuán)隊2、想出或找歷史資料列出完成計劃所需要的一切工作，并寫在備忘卡上3、找出第一項必須做的工作，然后將這張卡放在最左邊活動網(wǎng)絡(luò)圖(AND)備忘卡4、有沒有可以與1號工作同時進(jìn)行的其它工作？如果有，將那張卡放在1號備忘卡的上方或下方。如果沒有，進(jìn)行下一步。5、下一步必須做的工作是什么？有其它工作可以與它同步進(jìn)行嗎？從發(fā)現(xiàn)這樣的提問過程，直到所有的備忘卡都排列好。74使用步驟活動網(wǎng)絡(luò)圖(AND)備忘卡4、有沒有可以與1號活動網(wǎng)絡(luò)圖(AND)6、給每個工作編號，用箭頭連接，商定完成每項工作的完成時間。將完成時間記錄在每張卡的下半部提示：一事實上要事先商定每項工作的時間單位備忘卡75活動網(wǎng)絡(luò)圖(AND)6、給每個工作編號，用箭頭連接，商定完成活動網(wǎng)絡(luò)圖（AND）7、確定計劃的關(guān)鍵路徑除非有其它工作加速或取消，否則在關(guān)鍵路徑上的工作耽擱將會增加計劃完成時間。同樣，關(guān)鍵路徑上是任何工作加速可以縮短計劃完成時間。找出關(guān)鍵路徑的方法有兩種：1、最長累種路徑法。統(tǒng)計每條路徑的完成工作的最短總時間，累積時間最長的路徑就是關(guān)鍵路徑。2、預(yù)計休閑時間法。在每項工作的開始和完成時間中計休閑時間。這樣能確定出哪些工作必須不誤76活動網(wǎng)絡(luò)圖（AND）7、確定計劃的關(guān)鍵路徑76活動網(wǎng)絡(luò)圖（AND）地完成（即在關(guān)鍵路徑上），哪些工作有時間寬放。如果最早開始=最晚開始且最早結(jié)束=最晚結(jié)束，那么這項工作是關(guān)鍵路徑上。 最早開始=前一項工作最早結(jié)束的最大時間 最早結(jié)束=最早開始+這項工作需要的時間 最晚開始=最早結(jié)束-這項工作需要的時間 最晚結(jié)束=下一項工作最晚開始的最小時間數(shù)案例現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出要經(jīng)線：77活動網(wǎng)絡(luò)圖（AND）地完成（即在關(guān)鍵路徑上），哪些工作有時間活動網(wǎng)絡(luò)圖（AND）451236111289107基礎(chǔ)工程骨干組合建具裝設(shè)內(nèi)部粉飾檢驗交房內(nèi)壁作業(yè)內(nèi)壁作業(yè)電路配線外壁工程內(nèi)壁油漆外壁粉飾ABCJKDEGIGH78活動網(wǎng)絡(luò)圖（AND）451236111289107基礎(chǔ)工程骨多輪投票法（Multivoting）概念多輪投票法是將眾多的可能性選擇縮小為具有最高優(yōu)先級的較少選擇或者最終選擇。因為多輪投票法允許的是所有人支持的選項達(dá)到最高，而不是任何一個人的最高選擇，所以它優(yōu)于直接投票法。作用1、可以得到全員支持的對象2、讓過程變得更民主3、結(jié)果不易受人掌控使用步驟1、頭腦風(fēng)暴獲得一列選項，合并重要的選項。親和圖對于組織大量的想法和消除重復(fù)很有幫助。2、用數(shù)字或字母給所有的選項標(biāo)號。3、確定每個小組成員將擁有的選票數(shù)，該數(shù)目至少占到選項總數(shù)的1/3。4、每個成員寫下自己選擇的標(biāo)號。5、記錄選票。如果需要保密，則收集選票進(jìn)行記錄。如果不需要保密，則當(dāng)場舉手表決。79多輪投票法（Multivoting）概念796、剔除只有少量選票的選項。同時，受歡迎的少數(shù)懷不受歡迎的多數(shù)之間有明顯的不同，如果不是，則根據(jù)小組規(guī)模采取經(jīng)驗原則消除選取項；≤5個成員，剔除獲得兩票以下的選項

6~15個成員，剔除獲得三票以下的選項＞15個成員，剔除獲得四票以下的選項7、重復(fù)步驟3~6來減少選項，直到產(chǎn)生一張清晰滿意的選項表。如果該列表減少到只有幾個選項時，仍沒有得到一張清晰滿意的選項表，則停止多輪投票，忙亂為小組討論.多輪投票法（Multivoting）806、剔除只有少量選票的選項。同時，受歡迎的少數(shù)懷不受歡案例技術(shù)支持部門的調(diào)查小組需要要得到一張進(jìn)行訪談的關(guān)鍵顧客名單。首先，小組成員通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生一列可能的名字。因為他們希望這些顧客能代表制造、銷售和研發(fā)部門，所以他們將列表分為3組。針對各組，他們使用多輪投票法確定理名顧客作為首選的方談對象。小組對制造列表的15個名字進(jìn)行標(biāo)號。每個小組成員在第一輪投票中有5（1/3*15=5）張選取票。1、投票：下面是每個成員對制造列表顧客的選擇，情況和每位顧客的得票數(shù)。Rhonda的選票：2、4、8、9、12Terry的選票：6、9、10、12、15Pete的選票：2、4、6、9、14Martha的選票：8、10、11、12、15Al的選票：4、6、8、10、11多輪投票法（Multivoting）81案例多輪投票法（Multivoting）81多輪投票法（Multivoting)3、結(jié)論小姐將列表減少到只包含6個名字，Lisa、Albert、Joan、Donald、Sam和Luke，他們均獲得3張選票。因為小組僅需要4名顧客，所以他們決定對這6個人進(jìn)行討論，而不是再次選票。最后在大家選擇了Lisa、Albert、Joan、Sam82多輪投票法（Multivoting)3、結(jié)論82PDPC法（ProcessDecisionProgramChart)概念PDPC又稱過程決策程序圖法。PDPC圖是為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，預(yù)測可以出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。作用1、方針管理中實施項目的計劃擬訂2、制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂3、重大事故預(yù)測及防止4、新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定使用步驟1、確定所要解決的課題2、提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施3、對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施4、將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類83PDPC法（ProcessDecisionProgram5、決定各項措施實施的先后順序，用箭條向理想狀態(tài)方向連起來6、落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限7、不斷修訂PDPC圖案例某維修QCC小組制保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生產(chǎn)的PDPC法來指導(dǎo)小組工作：設(shè)想設(shè)備突然發(fā)生故障停機(jī)PDPC法（ProcessDecisionProgramChart)組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨修舊件應(yīng)急機(jī)電人員不到位安排其他設(shè)備生產(chǎn)更換調(diào)整工裝/刀具確認(rèn)質(zhì)量要求能否達(dá)到A0A1A2A3A4ZB1B2C1C2D1D2D3D4845、決定各項措施實施的先后順序，用箭條向理想狀態(tài)方向連概念一種按照時間進(jìn)度標(biāo)出工作活動，常用于項目管理的圖表。它是在第一次世界大戰(zhàn)時期發(fā)明的，以享利.L.甘特先生的名字命名。作用1、提代項目進(jìn)度管理的工具2、協(xié)調(diào)項目各子任務(wù)的進(jìn)度3、方便組員間的溝通與協(xié)調(diào)使用步驟1、明確項目牽涉到的各項活動、項目2、創(chuàng)建甘特圖草圖。將所有的項目按照開始時間、工期標(biāo)注至甘特圖上3、確定項目活動及賴關(guān)系及時序進(jìn)度。4、計算單項活動任務(wù)的工時量5、確定活動任務(wù)的執(zhí)行人員及適時按需調(diào)整工時6、計算整個項目時間甘特圖（GanttChart)85概念甘特圖（GanttChart)85甘特圖（GanttChart) **公司廠房搬遷計劃86甘特圖（GanttChart) **公司廠房搬遷計劃8防呆法（FoolProof)概念防呆法,其義即是防止呆笨的人做錯事.亦即,連愚笨的人也不會做錯事的設(shè)計方法,故又稱為愚巧法.

狹義:如何設(shè)計一個東西,使錯誤絕不會發(fā)生廣義:如何設(shè)計一個東西,而使錯誤發(fā)生的機(jī)會減至最低的程度.因此,更具體的說”防呆法”是:1、具有即使有人為疏忽也不會發(fā)生錯誤的構(gòu)造----不需要注意力。2、具有外行人來做也不會錯的構(gòu)----不需要經(jīng)驗與直覺。3、具有不管是誰或何時工作都不會出差錯的構(gòu)造----不需要專門知識與高度的技能。87防呆法（FoolProof)概念87防呆法（FoolProof)作用1、提升產(chǎn)品品質(zhì)，減少由于檢查而導(dǎo)致的浪費2、提高生產(chǎn)效率3、意味著：“第一次就有事情做好”，直接結(jié)果就是產(chǎn)品品質(zhì)的提高。4、全檢產(chǎn)品但不增加作業(yè)員工的負(fù)擔(dān)5、實時發(fā)現(xiàn)失誤，實時反饋使用步驟1、發(fā)現(xiàn)人為疏忽2、設(shè)定目標(biāo),制定實施計劃書3、調(diào)查人為疏忽的原因4、提出防錯法的改善方案5、實施改善6、確認(rèn)活動成果7、維護(hù)管理狀態(tài)88防呆法（FoolProof)作用88防呆法（FoolProof)防呆法的實現(xiàn)方式1、可視化管理2、定位停止系統(tǒng)3、防呆工裝設(shè)計4、錯誤動作防止系統(tǒng)和安全裝置案例1、可視化管理

1.1零部件存放場所的標(biāo)識方法：（形跡法）89防呆法（FoolProof)防呆法的實現(xiàn)方式89防呆法（FoolProof)1.2最大最小量和先入先出控制2、定位停止系統(tǒng)Andon板90防呆法（FoolProof)1.2最大最小量和先入先出控制防呆法（FoolProof)3、防呆工裝夾具設(shè)計

3.1斷根原理開銀行保險箱時，須以顧客之鑰匙與銀行之鑰匙，同時插入鑰匙孔，才能將保險箱打開錄間帶上若錄有重要的資料想永久保存時，則可將側(cè)邊防再錄孔之一小塊塑料片剝下，便能防止再錄音扣去防抹片91防呆法（FoolProof)3、防呆工裝夾具設(shè)計開銀行保險防呆法（FoolProof)3.3自動原理筆記本與投影儀或打印機(jī)之連結(jié)線用不同之形狀設(shè)計，使其能正確連接起來。抽水馬桶之水箱內(nèi)設(shè)有浮球，水升到某一高度時，浮球推動拉桿，切斷水源。投影儀與顯示器接口92防呆法（FoolProof)3.3自動原理筆記本與投影儀或防呆法（FoolProof)3.5順序原理家庭廚房所使用鍋的把手部位就采用了隔熱裝置許多檔案歸檔的資料柜內(nèi)，每次拿出來看之后，再放回去時，放錯地方，可用斜線標(biāo)志的方式來改善這個問題。93防呆法（FoolProof)3.5順序原理家庭廚房所使用鍋3.7復(fù)制原理復(fù)印機(jī)就使用了復(fù)制原理，復(fù)制出來的內(nèi)內(nèi)容與原件相同，無需檢查復(fù)制內(nèi)容的正確性。3.8層別原理防呆法（FoolProof)公文卷宗紅色：代表緊急文件白色：代表正常文件黃色：代表機(jī)密文件紅點為故障機(jī)流程卡943.7復(fù)制原理防呆法（FoolProof)公文卷宗紅點為故防呆法（FoolProof)3.9警告原理安全帶沒系好，警告燈就亮了，或車速開不快了。母雞下蛋會選擇比較柔軟的場地，然后在場地上建個窩再進(jìn)行下蛋，防止下蛋時把蛋打破。95防呆法（FoolProof)3.9警告原理安全帶沒系好控制圖（ControlCharts)概念控制圖（ControlCharts)是對過程質(zhì)量特性值進(jìn)行測定、記錄、評估、從而監(jiān)控過程是否處于管制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計方法設(shè)計的方法。作用1、避免靠經(jīng)驗來判斷及處理事件；2、研究制程的變異是正常原因還是非正常原因，并采取糾正措施。3、用于維持制程穩(wěn)定，防止異常再發(fā)生；4、決定制程所可能達(dá)到的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，并借此判斷是否已達(dá)到目標(biāo)；5、迅速清除導(dǎo)致問題發(fā)生的原因；6、研究并采取措施防止問題重復(fù)發(fā)生。使用步驟1、分析用控制圖

a、確定用組n、抽樣頻率、統(tǒng)計25組數(shù)據(jù)96控制圖（ControlCharts)概念96控制圖（ControlCharts)b、計算子組均值X和極差Rc、選擇控制圖的刻度d、將均值和極差畫到制圖上e、是否連續(xù)25點都在控制線內(nèi)，如果是，則可判斷過程穩(wěn)定，延用控制線2、控制用控制圖a、確定子組n、抽樣頻率b、統(tǒng)計數(shù)據(jù)c、將數(shù)據(jù)描到控制圖上d、對控制圖上的點進(jìn)行判斷是否異常判穩(wěn)原則在點子隨機(jī)排列的情況下，符合下列條件之一則判穩(wěn)：1、連續(xù)25個點，界外點數(shù)d﹦0；2、連續(xù)35個點，界外點數(shù)d≦1；3、連續(xù)100個點，界外點數(shù)d≦2；97控制圖（ControlCharts)b、計算子組均值X控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則一：1點落在C區(qū)以外準(zhǔn)則二：連續(xù)9點落在中心線同側(cè)UCLLCLXXX98控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則一：1控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則三：連續(xù)6點遞增或遞減準(zhǔn)則四：連續(xù)14點在中相鄰點互相交替UCLLCLXXX99控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則三：連控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則五：連續(xù)3點2點在同側(cè)B區(qū)以外準(zhǔn)則六：連續(xù)5點4點在同側(cè)A區(qū)以外UCLLCLXXXXX100控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則五：連控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則七：連續(xù)15點在A區(qū)中心線上下準(zhǔn)則八：連續(xù)8點在中心線兩側(cè)，但無一在A區(qū)UCLLCLXX101控制圖（ControlCharts)UCLLCL準(zhǔn)則七：連控制圖（ControlCharts)控制上限控制下限總平均叫心線失控狀況，記錄采取的修復(fù)行為樣本/分組（按時間排序）102控制圖（ControlCharts)控制上限控制下限總平均控制圖（ControlCharts)103控制圖（ControlCharts)103我們的產(chǎn)品與服務(wù)T：技術(shù)（Technology)P:人員(Person)S：系統(tǒng)(System)104我們的產(chǎn)品與服務(wù)T：技術(shù)（Technology)104核心價值觀

利他(家庭、項目組、公司之間、社會）

精進(jìn)（目標(biāo)高遠(yuǎn)：精益求精、止于至善；專注：知止而后有定；敬業(yè)）平衡（長短期的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、精神與物質(zhì)的平衡、工作、身體、生活的平衡）專業(yè)優(yōu)勢數(shù)十年積累的設(shè)計能力和建設(shè)能力設(shè)計專家承擔(dān)設(shè)計筆記本電腦工廠和生產(chǎn)線、承擔(dān)設(shè)計并建設(shè)了聯(lián)想廈門手機(jī)工廠和手機(jī)生產(chǎn)線。同時具有在多個民營企業(yè)的制造籌備、擴(kuò)張的經(jīng)驗。

世界級工廠視野專家們赴日本到豐田、富士等公司參觀交流；會赴歐洲、美國/巴西/印度等多國進(jìn)行企業(yè)級參觀交流；也會赴國內(nèi)上海通用汽車、上海英特爾等多家知名企業(yè)進(jìn)行深圳入交流。105核心價值觀105了解客戶需求,具有豐富的工廠實際管理經(jīng)驗和設(shè)施規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗

我們的專家都會在世界知名企業(yè)擔(dān)插生產(chǎn)運(yùn)作的高層管理者,我們不僅是新工廠的生產(chǎn)線的設(shè)計者,同時也是應(yīng)用者,我們了解應(yīng)用者的需求,并基于此可設(shè)計出高效的生產(chǎn)線..顧問組合優(yōu)勢

我們的團(tuán)隊具有豐富的企業(yè)高層\中層管理經(jīng)驗與資深專業(yè)背景;不僅有具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的企業(yè)高管還有從一線成長起來的知名企業(yè)中高層管理者;

來自于國內(nèi)和國際優(yōu)秀企業(yè)先進(jìn)管理理念;

來自于大型企業(yè)高層的管理經(jīng)驗:參與集體規(guī)劃制定和多大大型項目,了解中國企業(yè)運(yùn)作方式,區(qū)別旦某些工程師或經(jīng)理創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊,或?qū)W院源顧問.106了解客戶需求,具有豐富的工廠實際管理經(jīng)驗和設(shè)施規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗1品質(zhì)工具百寶箱持續(xù)改善的工具指南作者：畢于清等品質(zhì)工具百寶箱持續(xù)改善的工具指南作者：畢于清等萬丈高樓平地起?，F(xiàn)高的樓宇都必須立足于平地，打好堅實的地基才能聳立于云間，否則就成了無根之木、無源之水，也或是成了成都的“樓歪歪”，上海的“樓脆脆”了?！案顒t葉茂，基固則樓高”，基本功的扎實與否直接影響著我們的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，同時也決定著我們今后事業(yè)大廈的根基和高度。譬好六西格瑪離不開品質(zhì)工具的靈活運(yùn)用，精益生產(chǎn)離不開5S的扎實基礎(chǔ)，離開了這些基本功，再好的樓宇也甭想建成?！芭_上一分鐘，臺下十年功”也正是此道理，海市蜃樓、空中樓閣只能是一種虛無的幻覺，短暫的美景?；竟Φ木毩?xí)必須要持久積累，方見成效。晉朝書法大家王羲之，從小潛心學(xué)習(xí)書法，最初從點、橫、撇練起，酷暑嚴(yán)寒，筆耕不綴，天長日久，竟把滿塘池水染成了黑色，最終成為一代書法名家。序言108萬丈高樓平地起?，F(xiàn)高的樓宇都必須立足于平地，打“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。基本功看似簡單易懂，但要達(dá)到專業(yè)水平必須經(jīng)過一段時間的辛勤苦練”。在現(xiàn)實工作中，有的人急功近利，認(rèn)為品質(zhì)工具都是一些簡單的玩藝，對待品質(zhì)工具不屑一顧，最終連最簡單工具都沒玩轉(zhuǎn)，高深的就更不用指望了，弄得個灰頭土臉，還直怪運(yùn)氣不好，這種浮燥的思想最終導(dǎo)致的結(jié)果只有失敗。

縱觀中外不乏浮燥之心，浮燥之事。1929年的美國經(jīng)濟(jì)大蕭條，把一個浮躁的社會推向了極致，全民都投身到瘋狂的股市。1958年到1960年間中國大躍進(jìn)時期產(chǎn)生的“序言109“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。基本功看似簡序言

品質(zhì)也是有根基，品質(zhì)不是通過層層把關(guān)，層層簽字簽出來的，也不是拿個認(rèn)證掛在墻上貼出來的，更不是扯著嗓門喊出來的，而是要打好基本功，苦學(xué)前人留給我們的智慧結(jié)晶—品質(zhì)工具，那就好比習(xí)武之人，使用起18般武藝來，樣樣都有殺傷力，然而接觸過品質(zhì)工具的人很多，但熟悉的就少了，用過的更少，會用的就應(yīng)該更是稀少了?！肮び破涫?，必先利其器”。編好此手冊的目的也正是為了幫助讀者們學(xué)好品質(zhì)的常用工具，練好一身過硬的基本功，并運(yùn)用這些工具不斷地改進(jìn)自己的工作，提高自身工作質(zhì)量的同時，也為公司產(chǎn)品打造過硬的品質(zhì)。此手冊中的品質(zhì)工具都是經(jīng)過我們認(rèn)真篩選并組織材料而成，選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要有：首先它得是一種常用的工具，再者它是成熟的工具，另外它還得易學(xué)、易掌握。110序言品質(zhì)也是有根基，品質(zhì)不是通過層層把關(guān)，層層序言每種工具的內(nèi)容組織方主要分為以下部分：概念：它是什么？作用：為什么要用它？使用步驟：如何去用它？案例：哪里用到過它？此手冊內(nèi)容除了包括大家熟悉的新舊QC七手法外，還增加了常用的另外10種工具。這本手冊能夠為朋友們的讀物得益于各層的大力支持，同時還得感謝開發(fā)組的辛苦編纂，最后祝愿這本手冊能成為讀者朋友們開啟品質(zhì)工具百寶箱的金鑰匙，運(yùn)用好這些工具練就一身“真把式”而非花拳秀腿。111序言每種工具的內(nèi)容組織方主要分為以下部分：5目錄112目錄6目錄113目錄7概念

PDCA循環(huán)包括持續(xù)改進(jìn)的4大步驟,就像一個環(huán)沒有終止一樣.PDCA循環(huán)就是一個不斷重復(fù)持續(xù)改進(jìn)的過程.PDCA循環(huán)(PDCACycle)Plan作用1、提供一種解決問題的方法模型2、讓改善得到持續(xù)，不斷優(yōu)化并超越現(xiàn)狀3、可驗證改善過程中的各階段實施狀況DoCheckAct114概念PDCA循環(huán)(PDCACycle)Plan作用DoCh使用步驟1、計劃階段：1、1選擇首先要解決的問題，并描述可改善的機(jī)會1、2依據(jù)可改善的機(jī)會，描述現(xiàn)狀1、3分析現(xiàn)狀并找到根本原因1、4制定一個切實可行的行動計劃，也包括改善的目標(biāo)。2、實施階段：實施改進(jìn)計劃的內(nèi)容3、檢查并評估實施的結(jié)果4、處理階段糾正錯誤并調(diào)整方向PDCA循環(huán)(PDCACycle)115使用步驟PDCA循環(huán)(PDCACycle)9顧客案例質(zhì)理管理體系的持續(xù)改進(jìn)模型質(zhì)理管理體系的持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)產(chǎn)品實現(xiàn)資源管理測量、分析和改進(jìn)要求顧客滿意產(chǎn)品輸入輸出PDCA循環(huán)(PDCACycle)116案例質(zhì)理管理體系的持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)產(chǎn)品資源管理測量、分要求滿檢查表（CheckSheet)

概念檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一元列出，然后定期或不定期地逐項檢查，并將問題記錄下來的方法，有時又叫檢查表或點檢表。類型1、點檢用檢查表用于檢查事物/務(wù)的功能運(yùn)作狀態(tài)，或檢查問題2、記錄用檢查表用于收集數(shù)據(jù)資料，做進(jìn)一步統(tǒng)計整理

作用1、一種簡單、有效的數(shù)據(jù)收集方式2、能快速、方便地識別現(xiàn)狀中的問題點了解現(xiàn)狀與目標(biāo)的新式距3、檢驗現(xiàn)狀的執(zhí)行情況117檢查表（CheckSheet)概念11使用步驟

1、決定觀察什么，建立作業(yè)定義？

2、決定收集數(shù)據(jù)的時間段3、設(shè)計表格。設(shè)計表格時，要使數(shù)據(jù)能夠使用簡單的符號記錄下來，以便在分析數(shù)據(jù)時不必重新復(fù)制。4、檢驗表格的質(zhì)量（適用程度）5、每次觀測時，把數(shù)據(jù)記錄在檢查表上檢查表（CheckSheet)118使用步驟檢查表（CheckSheet)12案例1、點檢用檢查表

辦公室5S運(yùn)動推行檢查表檢查表（CheckSheet)119案例檢查表（CheckSheet)132、記錄用檢查表檢查表（CheckSheet)1202、記錄用檢查表檢查表（CheckSheet)14散布圖（ScatterDiagram)概念

散布圖又名散點圖或相關(guān)圖，是用來分析研究兩個對應(yīng)數(shù)量之間是否存在相關(guān)（當(dāng)兩個特性值之間其中一方的變化，會影響到另一數(shù)值時稱為相關(guān)）關(guān)系的一種作圖方法。作用1、提供數(shù)據(jù)去驗證兩種變量間的假設(shè)關(guān)系2、提供直觀的統(tǒng)計方法去驗證變量關(guān)系的趨勢3、提供一種跟蹤多種變量關(guān)系的方法121散布圖（ScatterDiagram)概念15散布圖的關(guān)系種類1、強(qiáng)正相關(guān)性，即X增加，Y明顯增加散布圖（ScatterDiagram)2、強(qiáng)負(fù)相關(guān)性，即X增加，Y明顯減小122散布圖的關(guān)系種類散布圖（ScatterDiagram)23、弱正相關(guān)性，即X增加，Y增加散布圖（ScatterDiagram)4、弱負(fù)相關(guān)性，即X增加，Y減小1233、弱正相關(guān)性，即X增加，Y增加散布圖（ScatterDi5、X、Y無相關(guān)散布圖（ScatterDiagram)6、X、Y呈現(xiàn)二次相關(guān)性1245、X、Y無相關(guān)散布圖（ScatterDiagram)6、使用步驟1、收集兩組成對數(shù)據(jù)（32組以上）2、畫出坐標(biāo)軸3、將成對數(shù)據(jù)填入坐標(biāo)中（如果有數(shù)據(jù)重合要做好記號）4、判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度案例研究產(chǎn)量和成本之間的關(guān)系：1、收集數(shù)據(jù)散布圖（ScatterDiagram)125使用步驟散布圖（ScatterDiagram)192、將上表收集的數(shù)據(jù)描入坐標(biāo)中散布圖（ScatterDiagram)3、判斷相關(guān)性結(jié)論：成本與產(chǎn)量是強(qiáng)負(fù)相關(guān)的關(guān)系1000020000300004000050000產(chǎn)量成本60504030201262、將上表收集的數(shù)據(jù)描入坐標(biāo)中散布圖（ScatterDia分層法（Stratification)概念即將多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要分成不同的類別，使之方便以后的分析面采用的一種方法。作用1、分層次以觀察差距、平均或傾向2、分開比較，發(fā)現(xiàn)不同3、分類便于理解，找出問題的關(guān)鍵使用步驟1、在收集數(shù)據(jù)前首先要考慮有關(guān)數(shù)據(jù)的信息是否會對最終結(jié)果產(chǎn)生影響，采用合適的數(shù)據(jù)收集方法獲得此類信息。如：不同的機(jī)器、人員、物料、方法、環(huán)境、組織等等。2、將收集到的數(shù)據(jù)按照數(shù)源將數(shù)據(jù)進(jìn)行分層。3、運(yùn)用散布圖、控制圖、直方圖或其它分析工具對各層數(shù)據(jù)與結(jié)果的關(guān)系進(jìn)行分析。4、對照各層數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，確定各層數(shù)據(jù)對結(jié)果的影響程度。127分層法（Stratification)概念21分層法（Stratification)案例背景：某產(chǎn)品有4臺機(jī)器（A、B、C、D）獨立生產(chǎn)，每臺機(jī)都有3個操作員（1、2、3）可以獨立完成，某天在檢驗中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的不良率很高，為了發(fā)現(xiàn)問題的原因，先對機(jī)器制造出來的產(chǎn)品進(jìn)行分類統(tǒng)計，再對有問題的機(jī)器操作員進(jìn)行統(tǒng)計。1、對設(shè)備進(jìn)行分類統(tǒng)計128分層法（Stratification)案例22分層法（Stratification)2、對制作不良的操作人員進(jìn)行統(tǒng)計3、結(jié)論：是設(shè)備B的操作員B2出現(xiàn)了大批品質(zhì)問題129分層法（Stratification)2、對制作不良的操作人柏拉圖（Pareto

Chart)概念柏拉圖是一種條形圖，條的長度代表事情發(fā)生的頻率或大小，并且以遞減的次序進(jìn)行排列的一種圖表。作用1、幫助團(tuán)隊去尋找問題的關(guān)鍵部分。2、根據(jù)28原則，可以讓我們抓住20%的原因來達(dá)成80%的結(jié)果3、可以快速醒目地顯示出問題的重點4、可以用來有效地衡量改善的結(jié)果使用步驟1、決定不良的分類項目2、決定數(shù)據(jù)收集期間、并且照分類項目收集收據(jù)3、記入圖表紙并且依據(jù)大小排列畫出柱形4、點上累積值并用線連結(jié)，按二八原則判斷原因130柏拉圖（ParetoChart)概念24柏拉圖（ParetoChart)案例在某月發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線人為操作不良的數(shù)據(jù)嚴(yán)重超標(biāo)，為了找到操作不良的主要原因，運(yùn)用柏拉圖進(jìn)行分析。收集數(shù)據(jù)如下：131柏拉圖（ParetoChart)案例25繪制柏拉圖，選擇改善項目柏拉圖（ParetoChart)132繪制柏拉圖，選擇改善項目柏拉圖（ParetoCh