目錄12戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用人力資源的角色職責3組織診斷4教練式輔導5新上崗干部90天轉身輔導目錄12戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用人力資源的角色職責301人力資源的角色職責變革01人力資源的角色職責變革戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartnerHR解決方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程運作者：HRProcessOperator關系管理者：RelationshipManager變革推動者：ChangeAgent核心價值觀傳承的驅動者：CoreValueV-CROSS戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartnerV-CROSS角色角色描述關鍵業(yè)務活動戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner）參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務戰(zhàn)略,將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業(yè)務戰(zhàn)略2、Outside-in：關注客戶需求（如客戶滿意度調查報告），分析競爭對手和業(yè)界標桿，洞察外部人才市場，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接4、執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，通過AT跟蹤落地角色角色描述關鍵業(yè)務活動戰(zhàn)略伙伴（StrategicPar角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）理解業(yè)務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務需求與HR解決方案連接，并實施落地1、理解業(yè)務需求：準確理解業(yè)務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務需求轉化為HR需求2、制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調整4、總結和回顧（Reflect&Review）：總結固化經(jīng)驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務輸入，將經(jīng)驗固化到流程中角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR解決方案集成者理解業(yè)務訴求和痛點角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR流程運作者（HRProcessOperator）合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質量與效率1、制定HR工作日歷：根據(jù)公司和上級部門的HR工作日歷，結合業(yè)務需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化2、制定方案與實施：結合公司的政策導向和業(yè)務需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據(jù)執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務的適用性3、運作AT：建立有效的運作機制，規(guī)劃議題沙盤，提高決策質量，保證人員管理工作的客觀和公正4、賦能主管：借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR流程運作者合理規(guī)劃HR重點工作，角色角色描述關鍵業(yè)務活動關系管理者（RelationshipManager）有效管理員工關系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動2、矛盾調停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預防為主，通過壓力測試、“3+1”等活動，引導員工積極正向思維，通過業(yè)務主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風險人群，持續(xù)跟蹤4、突發(fā)和危機事件：快速響應，組織制定應急方案，妥善處理5、合規(guī)運營：確保人力資源政策符合當?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風險6、雇主品牌建設：當?shù)毓椭髌放平ㄔO角色角色描述關鍵業(yè)務活動關系管理者有效管理員工關系，提升員工角色角色描述關鍵業(yè)務活動變革推動者（ChangeAgent）理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促使變革的成功實施1、變革方案制定風險識別：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，提供響應變革方案供團隊決策利益相關人溝通：幫助業(yè)務主管做好變革準備，確定變革方案，制定利益相關人溝通計劃，積極主動影響變革相關利益者，做好變革溝通2、變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，促進變革成功3、評估與固化：評估變革效果，將好的實踐融入業(yè)務流程和人力資源流程，固化變革效果角色角色描述關鍵業(yè)務活動變革推動者理解變革需求，做好風險識別角色角色描述關鍵業(yè)務活動核心價值觀傳承的驅動者（CoreValue）通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀1、干部身體力行：通過對干部選拔、輔導和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定期回顧和研討；各級主管在業(yè)務管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價值觀2、員工理解實踐：組織部門員工學習理解核心價值觀，討論輸出結合本職崗位的具體行為表現(xiàn)，并通過績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化3、建立溝通渠道：定期安排各級主管和員工學習公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價值觀；對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對不同的文化背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），制定針對性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承角色角色描述關鍵業(yè)務活動核心價值觀傳承的驅動者通過干部管理、某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？案例分享：公司視角部門視角員工視角業(yè)務穩(wěn)定

環(huán)境變化介紹搬遷背景及目的溝通了解困難及需求制作《成都》宣傳片某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？案例分享：公司負責人流程圖提出需求受理需求資格審核1個工作日360評估業(yè)績承諾書2個工作日流程2個工作日任命公文3個工作日負責人提出需求受理需求360評估流程任命公文02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用戰(zhàn)略與BLM概述

什么是BLM？

概述戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀討論BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略與BLM概述戰(zhàn)略與BLM概述

領導力是根本戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領導力培養(yǎng)是通過領導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設計以及項目的執(zhí)行來實現(xiàn)高層管理者對業(yè)務結果負責，因此高管層必須親自領導戰(zhàn)略設計與執(zhí)行。通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設計、確保這些設計是切實可行的領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略與BLM概述領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略與BLM概述

價值觀

是基礎價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作作為業(yè)務和戰(zhàn)略首要責任人的總經(jīng)理，要確保華為價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領導者要確保華為價值觀是日常執(zhí)行中的一部分華為價值觀是我們決策與行動的基本準則領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略與BLM概述領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定業(yè)績差距與機會差距–我們在哪里？戰(zhàn)略是由不滿意/不滿足激發(fā)的業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經(jīng)營結果之間差距的一種量化評估業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略意圖組織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致市場洞察了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化業(yè)務設計對外部的深入理解，為利用內部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。（業(yè)務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、轟動范圍、戰(zhàn)略控制和風險管理）領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文1、宏觀分析2、行業(yè)市場3、競爭分析4、客戶分析戰(zhàn)略制定市場洞察了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、宏觀分析戰(zhàn)略制定了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略意圖——我們要去哪里？組織機構的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、愿景2、戰(zhàn)略目標3、業(yè)務目標戰(zhàn)略制定組織機構的方向和最終目標領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與實驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、未來業(yè)務組合2、創(chuàng)新模式3、資源利用戰(zhàn)略制定進行與市場同步的探索與實驗領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰(zhàn)略控制6、風險管理戰(zhàn)略制定業(yè)務設計應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用內部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、客戶選擇戰(zhàn)略制定應以對外部的深入理解為基礎領導力價值觀市戰(zhàn)略制定

業(yè)務設計客戶選擇誰是你的客戶？1、選擇客戶的標準：（價值驅動、競爭驅動兼顧實效性）2、識別價值客戶、潛在客戶價值主張客戶為什么選擇我？怎樣實現(xiàn)競爭優(yōu)勢（差異）？1、客戶需求2、如何盈利（利潤模式）價值獲取怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？1、如何賺錢2、如何贏利（利潤模式）活動范圍1、經(jīng)營活動中的角色和范圍（時間、空間）2、價值鏈的位置及合作伙伴的關系戰(zhàn)略控制怎樣建立持續(xù)的利潤增長在價值鏈中的角色1、客戶需求轉移趨勢2、戰(zhàn)略控制點風險管理有哪些潛在的風險？怎樣管理的？1、不確定性2、潛在風險：市場、對手、技術3、全面視角：外部、內部戰(zhàn)略制定

業(yè)務設計客戶選擇誰是你的客戶？價值主張客戶為什戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計

戰(zhàn)略

業(yè)績或機會差距客戶價值技術轉變

對現(xiàn)有的和競爭戰(zhàn)略行業(yè)市場和宏觀經(jīng)濟期望的業(yè)績之間差距的對比現(xiàn)有的與期望的感知觸發(fā)戰(zhàn)客戶選擇價值主張價值獲取略創(chuàng)新

活動范圍戰(zhàn)略控制風險管理

與公司的戰(zhàn)略

重點一致并作能力要求出貢獻新的業(yè)務設計所要求的能力是

可能的業(yè)務設計什么？包括組織、技能、考核

戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理標準、文化和對價值網(wǎng)絡中合

市場試驗作伙伴的依賴程度。市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略執(zhí)行

業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵現(xiàn)有業(yè)務設計-客戶選擇-價值獲取-活動范圍-戰(zhàn)略控制-風險管理期望的業(yè)務設計-客戶選擇-價值主張-活動范圍-戰(zhàn)略控制-風險管理創(chuàng)造一個新的業(yè)務設計對市場的洞察力這個業(yè)務設計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設是什么？這些假設還成立嗎？什么可能使它們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術轉變是什么？它們對公司業(yè)務的影響是什么？是什么將你和你的競爭對手的業(yè)務設計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務設計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點創(chuàng)新焦點新的業(yè)務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)性的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的蛇舞設計會有怎樣的影響？有什么可替代的審計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？戰(zhàn)略執(zhí)行

業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵現(xiàn)有業(yè)務設計期望的業(yè)務設計

戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務領導力領先模式——執(zhí)行領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距關鍵任務依賴關系滿足業(yè)務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？正式組織為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理知道、控制和經(jīng)理個人和集體去完成團隊的重要任務人才人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來試試關鍵任務氛圍與文化創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出出色成績，使他們更加努力，同時在危急時刻鼓舞他們戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn)可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點是執(zhí)行的其它部分的基礎領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—關鍵任務支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn)領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意1、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括組織形態(tài)：結構和效率、決策機制、協(xié)作機制、知識管理和分享組織規(guī)模：編制、層級、區(qū)域布局等是否能支持組織能力組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—正式組織1、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務

關鍵崗位識別關鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—人才

戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—氛圍與文化文化——行為規(guī)范氛圍——對工作環(huán)境的感知核心價值觀傳承工作氛圍營造干部品德管理領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行文化——行為規(guī)范核心價值觀傳承工作氛圍營造干部品德管氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才戰(zhàn)略執(zhí)行

根據(jù)業(yè)務設計的要求重新全面思考調整影響執(zhí)行的各個要素，才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展執(zhí)行

業(yè)務設計的要求如何有效傳承現(xiàn)有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，新的業(yè)務設計將要求如何在不同產業(yè)、區(qū)域建立適應產業(yè)或當?shù)靥攸c的工作氛圍？對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡中合作伙伴的支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形依賴程度重新進行評估態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？

從客戶角度看，業(yè)績和機會差距增加價值所需的具體當任何一個因素較弱或這些任務是哪些？與價值因素間缺乏一致性時，差距網(wǎng)絡中合作伙伴的相支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵就有可能出現(xiàn)?；ヒ蕾囮P系怎樣？風崗位（群）？如何通過有效的人險是否被恰當?shù)卦u估才管理來滿足關鍵崗位的需求？和管理？氛圍與文化關鍵任務正式組織人才戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距思考：在BLM全過程中，HRBP的責任與活動？差距研討階段：參與GAP分析和市場洞察，給出HRBP視角的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略研討階段：深入?yún)⑴c業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務主管思考，理解和澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織、人才、氛圍的需求執(zhí)行研討階段：引導業(yè)務管理團隊，針對業(yè)務戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行舉措領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任員工思維員工能力組織能力員工治理思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？32氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才如何有效傳承現(xiàn)有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，如何在不同產業(yè)、區(qū)域建立適應產業(yè)或當?shù)靥攸c的工作氛圍？支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求？員工員工組織員工思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？303組織診斷03組織診斷業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效?！督M織診斷——方法、模型與過程》個人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。組織診斷業(yè)界的定義組織診斷切入組織達成約定明確方案設計模型收集信息分析根因反饋結論有效閉環(huán)組織診斷過程達成共識邏輯優(yōu)化反饋改進診斷目的：認清事實、作出判斷、協(xié)助改進3大原則：以事實為依據(jù)、嚴格的結構化、以假設為導向診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃建模2、分析3、假設4、驗證1、信息收集解決方案結論特征：開門見山；不能作為解決對策的就不是結論；討論的金字塔結構診斷反饋：以對方能理解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導與評估：項目里程碑跟進切入組織達成約定明確方案設計模型收集信息分析根因反饋結論有效組織氣氛建設的核心是團隊主管

組織氣氛建設效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務，幫助基層團隊提升業(yè)績。關鍵目標：診斷與輔導相輔相成。能夠對目標團隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結合事實數(shù)據(jù)引導主管改進管理。團隊診斷與輔導活動組織氣氛建設的核心是團隊主管

組織氣氛建設效果好壞取決于團隊團隊目標團隊能力團隊氣氛員工能力團隊工作能力明確愿景確定使命統(tǒng)一目標技能提升技術積累梯隊建設成長管理態(tài)度管理工作管理員工關系工作氛圍文化氛圍團隊診斷模型

影響團隊工作能力的關鍵因素團隊目標團隊能力團隊氣氛員工能力團隊工作能力明確愿景確定使命團隊診斷與輔導活動的關鍵流程1啟動2了解團隊3問卷調查4員工訪談5梳理與總結6分析與建議7診斷交流8管理優(yōu)化宣講會9改進跟蹤關鍵節(jié)點團隊診斷與輔導活動的關鍵流程1啟動2了解團隊3問卷調查4員工目標找到適當?shù)那腥朦c，激發(fā)團隊主管重視和支持。方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動切入點。關鍵活動：針對團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。啟動目標啟動員工訪談目標獲取團隊的詳細情況方式關鍵活動：1、制定訪談提綱和訪談問題2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數(shù)據(jù)。獲得深入答復的參考問題：1、問題是什么？2、具體表現(xiàn)是什么？具體事例或者數(shù)據(jù)是什么？3、造成問題的原因可能是什么？4、改進建議員工訪談梳理與總結目標1、獲取團隊員工關注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關鍵活動：輸出員工訪談總結。梳理與總結分析與建議目標1、選擇需要改進的關鍵問題。2、針對關鍵團隊管理領域，制定改進思想和改進行動。方式分析工具：對策型魚骨圖關鍵活動：輸出團隊診斷報告。診斷報告關鍵內容：1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。分析與建議診斷交流目標1、幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。方式關鍵活動：診斷交流注意事項：真誠、尊重、有強烈的服務意識。診斷交流管理優(yōu)化宣講會方式1、開場。2、介紹團隊的優(yōu)勢與不足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結。目標1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。管理優(yōu)化宣講會方式目標團隊診斷與輔助的關鍵能力

關鍵能力對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。目標

能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導。團隊診斷與輔助的關鍵能力

關鍵能力目標

能夠基于比較離散的、04教練式輔導04教練式輔導GROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導方法。GROW模型的教練式輔導是通過富有技巧性的提問和結構清晰地工作流程幫助被輔導者釋放潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。教練式輔導-GROWGROW增強意識承擔責任教練式輔導既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導，同樣適用于其他領域。GoalRealltyOptionsWillCOACHINGGROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的手把手指導VS教練式輔導手把手指導被動的做事，主動性差缺少責任感增加依賴性適用于準備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題……授人以魚，三餐之需教練式輔導提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發(fā)被輔導者的潛能雙方建立更深的信任關系適用于有一定準備的人……授人以漁，終身之用手把手指導VS教練式輔導手把手指導被動的做事，主動性差教練式教練式輔導-目標（G）GROW：制定目標的關鍵點幫助被輔導者明確他自己想要達成的目標，而不是輔導者的目標長期目標與短期目標相結合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導者的目標SMART化GROW：制定目標的常用問題你的目標是什么？你想要達成什么？你想何時達成？你希望發(fā)生而現(xiàn)在還沒有發(fā)生的事情是什么？你的長期目標是什么？為什么這個目標對你很重要？業(yè)界標桿（或者其他優(yōu)秀的標桿）是如何做的？他們的做法對你有什么啟發(fā)和借鑒？……目標通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-目標（G）GROW：制定目標的關鍵點GROW：制教練式輔導-現(xiàn)實（R）GROW：了解現(xiàn)狀階段的關鍵點在此階段，輔導者要和被輔導者一起了解現(xiàn)實情況，盡量更多的了解現(xiàn)狀，并識別所有妨礙因素。輔導者本人絕不做假設，被輔導者最了解發(fā)生了什么促使被輔導者思考，幫助被輔導者看到全部事實鼓勵被輔導者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷GROW：了解現(xiàn)狀階段的常用問題現(xiàn)在的情況如何？真正的問題是什么？到目前為止，您做了一些什么？效果如何？如果事情進展得不順利，對他人有何影響？對你有何影響？你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進？我們的目標是否還有效？……現(xiàn)狀提高被輔導者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的專家GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-現(xiàn)實（R）GROW：了解現(xiàn)狀階段的關鍵點GROW教練式輔導-選擇（O）GROW：選擇方案階段的關鍵點在此階段，輔導者要幫助被輔導者制定一張可供選擇的行動列表。鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案鼓勵被輔導者分析各方案的利弊適當?shù)靥岢瞿愕慕ㄗh，但只是提供被輔導者選擇方案之一GROW：選擇方案階段的常用問題為改變這種情況，你能做些什么？有哪些方案可供你選擇？這些選擇的優(yōu)點和缺點分別是什么？可以再講得更詳細一些嗎？如果你能夠重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？如果……，你覺得會發(fā)生什么？你還需要我給出哪些建議？……選擇當?shù)谝粋€方案出現(xiàn)時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-選擇（O）GROW：選擇方案階段的關鍵點GROW教練式輔導-意愿（W）GROW：確認意愿階段的關鍵點確保被輔導者對方案做出選擇，只是被輔導者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。獲得被輔導者采取行動的承諾，輔導者在這個過程中起的是協(xié)調作用，而不是將自己的意志強加于人。規(guī)劃具體行動的時間安排探討并承諾你可以提供的支持GROW：確認意愿階段的常用問題這些備選方案中，你首選其中哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標？下一步你準備怎么做？你可能面臨什么障礙？你如何克服它們？你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？誰可能會對此有些幫助？……意愿確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-意愿（W）GROW：確認意愿階段的關鍵點GROW05新上崗干部90天轉身輔導05新上崗干部90天轉身輔導成功轉身的干部未能成功轉身的干部擁有很強的專業(yè)知識并精通行業(yè)，善于迅速分清主次能夠識別并發(fā)展各種關鍵關系，在組織中迅速建立人際關系網(wǎng)絡并展現(xiàn)團隊導向知道如何融合多個問題形成一個統(tǒng)一的目標并激勵下屬為之努力與主管清楚地溝通戰(zhàn)略和領導風格等掌握領導變革的流程和方法，基于對變革正確的評估，明確地傳遞對變革的自信心和對下屬的信任來自不同的領域，在初始階段花了太多的時間太聚焦于工作任務本身的完成，忽略了建立并發(fā)展信任的工作關系，表現(xiàn)出習慣于獨自做事的傾向同一時間追求太多目標，且缺乏有說服力的策略沒有與主管澄清期望只關注變革，而忽略了下屬的穩(wěn)定性與安全感的需求，常常出現(xiàn)意想不到的事情成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征成功轉身的干部未能成功轉身的干部擁有很強的專業(yè)知識并精通行業(yè)直接主管教練新干部導師直接主管定位：把握方向，給支持，及時反饋教練的定位：角色轉身的專業(yè)指導一對一的教練輔導（穿針引線）導師的定位：針對新崗位特定知識經(jīng)驗的分享指導，及時提供經(jīng)驗，響應求助驅動驅動意見交流求助績效管理日常輔導求助轉身指導一對一輔導求助經(jīng)驗分享三個關鍵人物直接主管教練新干部導師直接主管定位：教練的定位：導師的定位：新上崗干部主管導師教練新上崗干部成功轉身的四個步驟成功轉身路徑圖的四個步驟是制定使能計劃，及新上崗干部做好自身轉身的理論基礎和參考工具Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？前期準備得知你被選中第1-30天融入團隊建立關系第31-60天規(guī)劃速贏第61-90天加強影響第91-180天走上軌道轉身期結束華為關鍵崗位新上崗干部轉身期使能計劃-時間周期新上崗干部在教練、主管和導師的定期輔導和反饋幫助下，執(zhí)行使能計劃，盡快成功轉身新上崗干部主管導師教練新上崗干部成功轉身的四個步驟成功轉身路Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？1、我該如何為新角色的成功做準備？思想上的轉身：一切重新開始，避免陷入舒適區(qū)溫柔的陷阱盡可能多了解有關新角色的一切情況時間上的轉身：按照新崗位的要求分配自己的時間技能上的轉身：識別你新崗位要求的弱項并制定解決方案面對你的強項要考慮現(xiàn)在的環(huán)境是否有了變化，時刻提醒自己：有時成功也是失敗之母重新建立工作中的人際網(wǎng)絡獲取能夠幫助你成功的資源角色認知研討是幫助新上崗干部快速了解崗位要求的最佳途徑Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該2、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能

業(yè)務類型角色常見的挑戰(zhàn)1、新業(yè)務整合人力、財力和物力，以組建新的業(yè)務部門或啟動新項目建立架構和體系組建有凝聚力的、高績效的團隊設法應對有限的資源2、扭轉劣勢將陷入困境的團隊拉回正軌使士氣低落的團隊活躍起來短期內快速產生決定性的變化避免繼續(xù)惡化3、防患未然使曾經(jīng)成功現(xiàn)在卻面臨嚴峻挑戰(zhàn)的組織重獲新生根深蒂固的文化氛圍必須說服、驅動員工改變重組優(yōu)秀團隊，聚焦新的組織4、持續(xù)提升掌管成功的部門或團隊，維持并擴大其現(xiàn)有成果很好地防御生活在令人尊敬的領導者和其打造的團隊陰影下想辦法將業(yè)務帶到更高的水平Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？保證“速贏”的近期目標，這將有助于建立信譽度識別不同類型的業(yè)務特點，采取相應的策略2、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能

業(yè)務類型角色常Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？3、我該怎樣加強有效的影響力？GainingAlliesRecruitOthersResourceBaseLikelihoodofYourAgenda’sSuccess請寫出可能的人選（1）請寫出可能的人選（2）請寫出可能的人選（4）請寫出可能的人選（3）建立廣泛的伙伴關系，增強影響力，保證業(yè)務成功第一步：找一定會無私幫助你的人第二步：找想跟你一起成功的人第三步：找能給你提供關鍵資源的人第四步：找能幫你吸引到更多支持者的人Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？對新崗位進行戰(zhàn)略思考，并上下對齊讓關鍵系統(tǒng)保持一致評估并適當調整現(xiàn)有團隊理解并適配組織氛圍與文化BLM模型可以幫助新上崗主管很好地進行戰(zhàn)略思考4、我如何在成功轉身基礎上帶領團隊更上一層樓？Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該目錄12戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用人力資源的角色職責3組織診斷4教練式輔導5新上崗干部90天轉身輔導目錄12戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用人力資源的角色職責301人力資源的角色職責變革01人力資源的角色職責變革戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartnerHR解決方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程運作者：HRProcessOperator關系管理者：RelationshipManager變革推動者：ChangeAgent核心價值觀傳承的驅動者：CoreValueV-CROSS戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartnerV-CROSS角色角色描述關鍵業(yè)務活動戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner）參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務戰(zhàn)略,將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業(yè)務戰(zhàn)略2、Outside-in：關注客戶需求（如客戶滿意度調查報告），分析競爭對手和業(yè)界標桿，洞察外部人才市場，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接4、執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，通過AT跟蹤落地角色角色描述關鍵業(yè)務活動戰(zhàn)略伙伴（StrategicPar角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）理解業(yè)務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務需求與HR解決方案連接，并實施落地1、理解業(yè)務需求：準確理解業(yè)務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務需求轉化為HR需求2、制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調整4、總結和回顧（Reflect&Review）：總結固化經(jīng)驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務輸入，將經(jīng)驗固化到流程中角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR解決方案集成者理解業(yè)務訴求和痛點角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR流程運作者（HRProcessOperator）合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質量與效率1、制定HR工作日歷：根據(jù)公司和上級部門的HR工作日歷，結合業(yè)務需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化2、制定方案與實施：結合公司的政策導向和業(yè)務需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據(jù)執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務的適用性3、運作AT：建立有效的運作機制，規(guī)劃議題沙盤，提高決策質量，保證人員管理工作的客觀和公正4、賦能主管：借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR流程運作者合理規(guī)劃HR重點工作，角色角色描述關鍵業(yè)務活動關系管理者（RelationshipManager）有效管理員工關系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動2、矛盾調停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預防為主，通過壓力測試、“3+1”等活動，引導員工積極正向思維，通過業(yè)務主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風險人群，持續(xù)跟蹤4、突發(fā)和危機事件：快速響應，組織制定應急方案，妥善處理5、合規(guī)運營：確保人力資源政策符合當?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風險6、雇主品牌建設：當?shù)毓椭髌放平ㄔO角色角色描述關鍵業(yè)務活動關系管理者有效管理員工關系，提升員工角色角色描述關鍵業(yè)務活動變革推動者（ChangeAgent）理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促使變革的成功實施1、變革方案制定風險識別：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，提供響應變革方案供團隊決策利益相關人溝通：幫助業(yè)務主管做好變革準備，確定變革方案，制定利益相關人溝通計劃，積極主動影響變革相關利益者，做好變革溝通2、變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，促進變革成功3、評估與固化：評估變革效果，將好的實踐融入業(yè)務流程和人力資源流程，固化變革效果角色角色描述關鍵業(yè)務活動變革推動者理解變革需求，做好風險識別角色角色描述關鍵業(yè)務活動核心價值觀傳承的驅動者（CoreValue）通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀1、干部身體力行：通過對干部選拔、輔導和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定期回顧和研討；各級主管在業(yè)務管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價值觀2、員工理解實踐：組織部門員工學習理解核心價值觀，討論輸出結合本職崗位的具體行為表現(xiàn)，并通過績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化3、建立溝通渠道：定期安排各級主管和員工學習公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價值觀；對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對不同的文化背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），制定針對性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承角色角色描述關鍵業(yè)務活動核心價值觀傳承的驅動者通過干部管理、某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？案例分享：公司視角部門視角員工視角業(yè)務穩(wěn)定

環(huán)境變化介紹搬遷背景及目的溝通了解困難及需求制作《成都》宣傳片某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？案例分享：公司負責人流程圖提出需求受理需求資格審核1個工作日360評估業(yè)績承諾書2個工作日流程2個工作日任命公文3個工作日負責人提出需求受理需求360評估流程任命公文02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用戰(zhàn)略與BLM概述

什么是BLM？

概述戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀討論BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略與BLM概述戰(zhàn)略與BLM概述

領導力是根本戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領導力培養(yǎng)是通過領導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設計以及項目的執(zhí)行來實現(xiàn)高層管理者對業(yè)務結果負責，因此高管層必須親自領導戰(zhàn)略設計與執(zhí)行。通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設計、確保這些設計是切實可行的領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略與BLM概述領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略與BLM概述

價值觀

是基礎價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作作為業(yè)務和戰(zhàn)略首要責任人的總經(jīng)理，要確保華為價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領導者要確保華為價值觀是日常執(zhí)行中的一部分華為價值觀是我們決策與行動的基本準則領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略與BLM概述領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定業(yè)績差距與機會差距–我們在哪里？戰(zhàn)略是由不滿意/不滿足激發(fā)的業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經(jīng)營結果之間差距的一種量化評估業(yè)績差距常常可以通過高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略意圖組織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致市場洞察了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化業(yè)務設計對外部的深入理解，為利用內部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。（業(yè)務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、轟動范圍、戰(zhàn)略控制和風險管理）領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文1、宏觀分析2、行業(yè)市場3、競爭分析4、客戶分析戰(zhàn)略制定市場洞察了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、宏觀分析戰(zhàn)略制定了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略意圖——我們要去哪里？組織機構的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、愿景2、戰(zhàn)略目標3、業(yè)務目標戰(zhàn)略制定組織機構的方向和最終目標領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與實驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、未來業(yè)務組合2、創(chuàng)新模式3、資源利用戰(zhàn)略制定進行與市場同步的探索與實驗領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰(zhàn)略控制6、風險管理戰(zhàn)略制定業(yè)務設計應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用內部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、客戶選擇戰(zhàn)略制定應以對外部的深入理解為基礎領導力價值觀市戰(zhàn)略制定

業(yè)務設計客戶選擇誰是你的客戶？1、選擇客戶的標準：（價值驅動、競爭驅動兼顧實效性）2、識別價值客戶、潛在客戶價值主張客戶為什么選擇我？怎樣實現(xiàn)競爭優(yōu)勢（差異）？1、客戶需求2、如何盈利（利潤模式）價值獲取怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？1、如何賺錢2、如何贏利（利潤模式）活動范圍1、經(jīng)營活動中的角色和范圍（時間、空間）2、價值鏈的位置及合作伙伴的關系戰(zhàn)略控制怎樣建立持續(xù)的利潤增長在價值鏈中的角色1、客戶需求轉移趨勢2、戰(zhàn)略控制點風險管理有哪些潛在的風險？怎樣管理的？1、不確定性2、潛在風險：市場、對手、技術3、全面視角：外部、內部戰(zhàn)略制定

業(yè)務設計客戶選擇誰是你的客戶？價值主張客戶為什戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計

戰(zhàn)略

業(yè)績或機會差距客戶價值技術轉變

對現(xiàn)有的和競爭戰(zhàn)略行業(yè)市場和宏觀經(jīng)濟期望的業(yè)績之間差距的對比現(xiàn)有的與期望的感知觸發(fā)戰(zhàn)客戶選擇價值主張價值獲取略創(chuàng)新

活動范圍戰(zhàn)略控制風險管理

與公司的戰(zhàn)略

重點一致并作能力要求出貢獻新的業(yè)務設計所要求的能力是

可能的業(yè)務設計什么？包括組織、技能、考核

戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理標準、文化和對價值網(wǎng)絡中合

市場試驗作伙伴的依賴程度。市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略執(zhí)行

業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵現(xiàn)有業(yè)務設計-客戶選擇-價值獲取-活動范圍-戰(zhàn)略控制-風險管理期望的業(yè)務設計-客戶選擇-價值主張-活動范圍-戰(zhàn)略控制-風險管理創(chuàng)造一個新的業(yè)務設計對市場的洞察力這個業(yè)務設計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設是什么？這些假設還成立嗎？什么可能使它們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術轉變是什么？它們對公司業(yè)務的影響是什么？是什么將你和你的競爭對手的業(yè)務設計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務設計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點創(chuàng)新焦點新的業(yè)務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)性的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的蛇舞設計會有怎樣的影響？有什么可替代的審計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？戰(zhàn)略執(zhí)行

業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵現(xiàn)有業(yè)務設計期望的業(yè)務設計

戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務領導力領先模式——執(zhí)行領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距關鍵任務依賴關系滿足業(yè)務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？正式組織為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理知道、控制和經(jīng)理個人和集體去完成團隊的重要任務人才人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來試試關鍵任務氛圍與文化創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出出色成績，使他們更加努力，同時在危急時刻鼓舞他們戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn)可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點是執(zhí)行的其它部分的基礎領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—關鍵任務支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn)領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意1、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括組織形態(tài)：結構和效率、決策機制、協(xié)作機制、知識管理和分享組織規(guī)模：編制、層級、區(qū)域布局等是否能支持組織能力組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—正式組織1、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務

關鍵崗位識別關鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—人才

戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行—氛圍與文化文化——行為規(guī)范氛圍——對工作環(huán)境的感知核心價值觀傳承工作氛圍營造干部品德管理領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行文化——行為規(guī)范核心價值觀傳承工作氛圍營造干部品德管氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才戰(zhàn)略執(zhí)行

根據(jù)業(yè)務設計的要求重新全面思考調整影響執(zhí)行的各個要素，才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展執(zhí)行

業(yè)務設計的要求如何有效傳承現(xiàn)有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，新的業(yè)務設計將要求如何在不同產業(yè)、區(qū)域建立適應產業(yè)或當?shù)靥攸c的工作氛圍？對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡中合作伙伴的支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形依賴程度重新進行評估態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？

從客戶角度看，業(yè)績和機會差距增加價值所需的具體當任何一個因素較弱或這些任務是哪些？與價值因素間缺乏一致性時，差距網(wǎng)絡中合作伙伴的相支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵就有可能出現(xiàn)?；ヒ蕾囮P系怎樣？風崗位（群）？如何通過有效的人險是否被恰當?shù)卦u估才管理來滿足關鍵崗位的需求？和管理？氛圍與文化關鍵任務正式組織人才戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距思考：在BLM全過程中，HRBP的責任與活動？差距研討階段：參與GAP分析和市場洞察，給出HRBP視角的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略研討階段：深入?yún)⑴c業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務主管思考，理解和澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織、人才、氛圍的需求執(zhí)行研討階段：引導業(yè)務管理團隊，針對業(yè)務戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行舉措領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任員工思維員工能力組織能力員工治理思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？92氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才如何有效傳承現(xiàn)有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，如何在不同產業(yè)、區(qū)域建立適應產業(yè)或當?shù)靥攸c的工作氛圍？支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求？員工員工組織員工思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？303組織診斷03組織診斷業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效。——《組織診斷——方法、模型與過程》個人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。組織診斷業(yè)界的定義組織診斷切入組織達成約定明確方案設計模型收集信息分析根因反饋結論有效閉環(huán)組織診斷過程達成共識邏輯優(yōu)化反饋改進診斷目的：認清事實、作出判斷、協(xié)助改進3大原則：以事實為依據(jù)、嚴格的結構化、以假設為導向診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃建模2、分析3、假設4、驗證1、信息收集解決方案結論特征：開門見山；不能作為