人力資源戰(zhàn)略：是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益出發(fā)，就企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理：就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：①

它是“通過(guò)人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)”。②

它是“為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式”。③

它是“把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)的過(guò)程”。

、

代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。、

是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程。、

是現(xiàn)代化人力資源管理發(fā)展的更高階段，無(wú)論是在實(shí)踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進(jìn)步。、

戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專(zhuān)職人力資源管理人員和直線(xiàn)主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。

、

經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期。勞動(dòng)者“奴隸般地服從并滿(mǎn)足”更專(zhuān)業(yè)化的勞動(dòng)分工和協(xié)作。、

科學(xué)管理時(shí)期。徹底拋棄了根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣或者憑借主觀想象和實(shí)驗(yàn)方法，通過(guò)不斷實(shí)踐和深入探索，創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系。倡導(dǎo)“動(dòng)作與時(shí)間研究”的理論，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)組織的科學(xué)化提供了可靠的依據(jù)和方法，開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代勞動(dòng)定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河。、

現(xiàn)代管理時(shí)期。梅奧的“行為科學(xué)”、馬斯洛的“需求層次理論”等。

、

傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。特點(diǎn)：①

人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)劃（手冊(cè)）、人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等。（制度化）②

管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測(cè)試和挑選、正式員工績(jī)效評(píng)估，以及有效激勵(lì)的薪資福利管理。（管理范圍擴(kuò)大）③

企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生的重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動(dòng)程度，轉(zhuǎn)變到有效地運(yùn)用心理測(cè)量和面談等科學(xué)方法，重視員工的個(gè)別差異，借用工會(huì)、非正式組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪資福利、保險(xiǎn)計(jì)劃、入職教育、技能培訓(xùn)、主管關(guān)懷下屬、執(zhí)行勞動(dòng)法令等管理措施，注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵(lì)員工的積極性。（軟建設(shè)）④

出現(xiàn)專(zhuān)職的人事管理主管和人事管理部門(mén)。（專(zhuān)職人事管理）、

現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。表現(xiàn)在以下幾方面①

人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)。（范圍再擴(kuò)大）②

不但人事部門(mén)承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線(xiàn)主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)。（管理主體擴(kuò)展）③

企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。（關(guān)注從內(nèi)到外）④

企業(yè)雇主開(kāi)始接受了人力資源開(kāi)發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。（接受新觀點(diǎn)）、

現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點(diǎn)如下：①現(xiàn)代人力資源管理作為一門(mén)獨(dú)立學(xué)科，各種人力資源專(zhuān)著和論文涌現(xiàn)，現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代了傳統(tǒng)人事管理理論。（獨(dú)立學(xué)科）②人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導(dǎo)地位，成為其管理中心和重點(diǎn)。（主導(dǎo)地位）③管理理論和深度等有了新的變化和特色。（新變化新特色）

、

將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過(guò)去僅僅滿(mǎn)足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。、

集當(dāng)代多科學(xué)、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。包括五種理論。①

一般系統(tǒng)理論。由凱茲、康恩、賴(lài)特和賽內(nèi)爾提出的人力資源管理系統(tǒng)論。他們認(rèn)為，人力資源管理是一個(gè)組織的子系統(tǒng)，它通過(guò)人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。他們還認(rèn)為，這個(gè)子系統(tǒng)是完全開(kāi)放性的，并且在組織競(jìng)爭(zhēng)力的管理模型中，員工的知識(shí)技能是

“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿(mǎn)意度和績(jī)效是“產(chǎn)出”。②

③

人力資本理論。以西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾等人為代表的人力資本理論認(rèn)為，人力、人的知識(shí)和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長(zhǎng)水平?jīng)Q定著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本收益率。④

交易成本理論。這種理論認(rèn)為，企業(yè)會(huì)選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估交易過(guò)程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化。⑤

資源基礎(chǔ)理論。這種理論認(rèn)為，組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。、人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理部門(mén)由單一行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專(zhuān)業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理。具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變

②管理角色的轉(zhuǎn)變

③管理職能的轉(zhuǎn)變

④管理模式的轉(zhuǎn)變

、

基礎(chǔ)工作的健全程度、

組織系統(tǒng)的完善程度、

領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度、

綜合管理的創(chuàng)新程度、

管理活動(dòng)的精確程度

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：它是企業(yè)對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。基本特點(diǎn)：、

目標(biāo)性。企業(yè)戰(zhàn)略的第一個(gè)特點(diǎn)是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果。①獲得程度②產(chǎn)出能力

③競(jìng)爭(zhēng)地位

④技術(shù)水平

⑤員工發(fā)展

⑥社會(huì)責(zé)任、

全局性。、

計(jì)劃性。計(jì)劃是由計(jì)劃信息采集與分析、計(jì)劃目標(biāo)的定位、計(jì)劃資源的供需平衡、計(jì)劃決策、計(jì)劃實(shí)施與檢查、信息反饋等具體環(huán)節(jié)構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過(guò)程也就是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理計(jì)劃形成的過(guò)程。、

長(zhǎng)遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略是由總目標(biāo)和若干分目標(biāo)組成的，這些目標(biāo)不是一時(shí)性權(quán)宜之計(jì)，而是具有前瞻性的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)。、

綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了生存、發(fā)展和贏利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和宗旨，達(dá)到一定時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)而提出的一個(gè)綱領(lǐng)性的文件。、

應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。、

精神性。、

可變性、可調(diào)性構(gòu)成：戰(zhàn)略屬于事業(yè)層次上組織在特定的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)方式，分為三個(gè)層次①

總體戰(zhàn)略。也稱(chēng)公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營(yíng)、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)（總公司）所制定的最高層次的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個(gè)下屬單位如何提高績(jī)效、相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標(biāo)如何開(kāi)拓新的事業(yè)、進(jìn)入新的領(lǐng)域等。②

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是公司的二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。它一般增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高整體績(jī)效等問(wèn)題所作出的戰(zhàn)略決策。③

職能戰(zhàn)略。是涉及公司各個(gè)職能部門(mén)（如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等），充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

、

有利于使企業(yè)明確未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作的真正值得投入，需要密切關(guān)注的。、

有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間。、

有利于發(fā)揮人力資源職能和相關(guān)政策。、

保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。、

有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)。、

為全體員工樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)。

、

從時(shí)限上可區(qū)分為：長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（

年以上）；中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（

年）、

從層級(jí)和內(nèi)容上可區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專(zhuān)才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等。、

從性質(zhì)上可區(qū)分為：吸引策略、參與策略和投資策略。、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類(lèi)：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。、

企業(yè)為了迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：一種是技術(shù)開(kāi)發(fā)型的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源開(kāi)發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。

兩種競(jìng)爭(zhēng)策略：、產(chǎn)品廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略——以“廉價(jià)”取勝。適用生產(chǎn)穩(wěn)定、科技變化不大、定位于市場(chǎng)占有率。、產(chǎn)品獨(dú)特性策略——以“物美”取勝

①創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略

②優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略與之對(duì)應(yīng)的三種人力資源管理對(duì)策、吸引策略(大多數(shù)企業(yè)采用)其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。、

投資策略。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用投資策略模式。其特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。、

參與策略。當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)力下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

、

外部因素①

勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度②

政府的勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度③

工會(huì)組織的作用、內(nèi)部因素①

企業(yè)文化。分為：家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場(chǎng)式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化②

生產(chǎn)技術(shù)③

財(cái)務(wù)實(shí)力

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。、信念：是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇。、遠(yuǎn)景：是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖。、任務(wù)：是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶(hù)的承諾。、目標(biāo)：是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位。、策略：是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

、

人力資源外部環(huán)境分析。①

社會(huì)環(huán)境分析②

勞動(dòng)力市場(chǎng)的分析（就業(yè)與失業(yè)保險(xiǎn)體系、勞動(dòng)力的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系）③

勞動(dòng)力市場(chǎng)功能的分析④

進(jìn)入本企業(yè)的各類(lèi)勞動(dòng)力供給來(lái)源的分析⑤

人事勞動(dòng)法律法規(guī)、政策的環(huán)境分析⑥

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后與變化的分析⑦

同行各類(lèi)勞動(dòng)力供給與需求的分析⑧

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析、

人力資源內(nèi)部能力分析①

優(yōu)勢(shì)：經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、政府政策更加寬松、勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制日趨完善、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決策失誤、突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域、企業(yè)全員素質(zhì)的迅速提高、集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)。②

劣勢(shì)：經(jīng)濟(jì)低迷、發(fā)展速度明顯放慢、不利的政府政策、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求矛盾突出、勞動(dòng)力成本上漲、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速成長(zhǎng)、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)、進(jìn)攻不理、防御失敗。

、

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)會(huì)，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。、

進(jìn)攻型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，宜選用進(jìn)攻型戰(zhàn)略。、

防御型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略。、

多樣型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。

、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施①

認(rèn)真做到組織落實(shí)②

實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置③

建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)④

有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素⑤

充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制①

確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容②

建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)③

評(píng)估實(shí)際績(jī)效④

根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)

企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的基本特征：、

多個(gè)企業(yè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體、

以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶、

以母子公司為主體、

多層次結(jié)構(gòu)、①

推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)②

支撐技術(shù)創(chuàng)新③

避免無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)④

在國(guó)際上形成競(jìng)爭(zhēng)力、①

規(guī)模經(jīng)濟(jì)②

分工協(xié)作③

集團(tuán)艦隊(duì)（抵抗大的風(fēng)險(xiǎn)）④

壟斷優(yōu)勢(shì)⑤

無(wú)形資產(chǎn)共享⑥

戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)⑦

迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)⑧

技術(shù)創(chuàng)新

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)：所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱(chēng)。、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次第一個(gè)層次是

法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)第二個(gè)層次是

法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：一是為了對(duì)公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)：是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)和股東的權(quán)力等方面的制度安排廣義的公司治理結(jié)構(gòu)：是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問(wèn)題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：①

股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配制度安排②

股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排③

對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法④

企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式

、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：①活動(dòng)的協(xié)商性②管理體制的創(chuàng)新性

③管理內(nèi)容的復(fù)雜性

④管理形式的多樣性

⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性

⑥利益主體多元性和多層次性、管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制，必須堅(jiān)持的四個(gè)原則：①等價(jià)交換原則

②堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則

③集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則

④堅(jiān)持平等互利的原則、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類(lèi)型：歐美型與日本型、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制。特點(diǎn)：①組織嚴(yán)密性

②因地制宜性

③重視人的作用、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。①母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

②集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)概念：是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式；或者說(shuō)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門(mén)的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門(mén)和人員之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)組織的層次：①

核心企業(yè)，其職能是：資本參與（持有相當(dāng)一部分股票）、人事結(jié)合（派遣兼任董事）、提供貸款②

控股子公司。核心企業(yè)控制著一批子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。核心企業(yè)以垂直支配形式組織下屬企業(yè)，即核心企業(yè)與其子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系是一種支配與被支配的關(guān)系。③

協(xié)作企業(yè)。受核心企業(yè)的制約和控制企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：①

層層控股型。母公司（核心企業(yè)），通過(guò)層層控股，形成多個(gè)層級(jí)下屬公司，從而組成金字塔型的企業(yè)集團(tuán)整體。其關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)實(shí)施控股②

環(huán)狀持股型。企業(yè)集團(tuán)成員之間相互占有對(duì)方的股份，形成“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。是一種橫向的結(jié)合關(guān)系③

資金借貸型。是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。一般來(lái)說(shuō)，以這種方式維系與某一企業(yè)集團(tuán)的關(guān)系大多屬于集團(tuán)的協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。

、

變化的外在因素：①市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

②產(chǎn)業(yè)組織政策

③反壟斷法。變化趨勢(shì)是影響和控制程度增強(qiáng)。、

變化的內(nèi)在因素：①共同投資

②

經(jīng)營(yíng)范圍

③股權(quán)擁有

、

橫向結(jié)合型（環(huán)形持股）、

縱向結(jié)合型（垂直持股或控股）①

企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)系列：是指成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在著關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)。

協(xié)作方面：最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級(jí)持股。

企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時(shí)也是母公司。②

控股系列企業(yè)集團(tuán)控股系列：是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。

特點(diǎn)

：控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司。

特點(diǎn)

：以控股公司作為集團(tuán)公司總部，下設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

、

依托型。也稱(chēng)依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)

集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)點(diǎn)：①減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率。②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)，指揮集團(tuán)和員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)：①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。②集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門(mén)可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自已偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。、

獨(dú)立型。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的的、專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：各職能職能部門(mén)職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。、

智囊機(jī)構(gòu)及專(zhuān)業(yè)公司和專(zhuān)業(yè)中心、

非常設(shè)機(jī)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)確立之后，擺在高層管理者面前的一項(xiàng)首要任務(wù)就是如何保障其組織的有效運(yùn)行，最大限度地發(fā)揮其應(yīng)有的功能。因此企業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)采取以下幾項(xiàng)措施、

對(duì)組織中的各個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。（功能執(zhí)行情況檢查）、

對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定。具體的考評(píng)指標(biāo)有：①?zèng)Q策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度

②決策機(jī)構(gòu)的效率與效果

③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率

④公文的傳遞效率（工作效率評(píng)定）、

對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。（協(xié)調(diào)關(guān)系監(jiān)督）

資本：凡是用于生產(chǎn)、擴(kuò)大生產(chǎn)能力以及提高生產(chǎn)效率的物質(zhì)均稱(chēng)為資本。包括：廠(chǎng)房、設(shè)備、知識(shí)、技能。前者視為物質(zhì)資本，后者視為人力資本。人力資本：是能夠帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。也就是說(shuō)，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的種非物質(zhì)資本。（活、投資轉(zhuǎn)化、增值）人力資本的內(nèi)涵：①人力資本是活的資本②由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來(lái)③勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能協(xié)性的資本。人力資本的基本特征：①人力資本是一種無(wú)形的資本

②人力資本具有時(shí)效性

③人力資本具有收益遞增性

④人力資本具有累積性

⑤人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性

⑥人力資本具有能動(dòng)性

⑦人力資本具有個(gè)體差異性企業(yè)的總資本包括：有形資本無(wú)形資本，包括：人力資本、組織資本、顧客資本、

能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來(lái)收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本。、

是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和?！颈仨毷菃T工投入到企業(yè)中的人力資本，否則不能算作企業(yè)的人力資本】。、

是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)商與合作的“整合”。

、

人力資源管理：就是經(jīng)理人員對(duì)員工的管理。（管理對(duì)象不包含經(jīng)理班子）、

人力資本管理：（管理對(duì)象包含經(jīng)理班子）①

是物質(zhì)資本使用者與人力資本使用者的有效合作方式。既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理（人力資源管理），也包括物質(zhì)資本使用者與人力資本使用者的有效合作方式中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。②

是對(duì)人力資本的激勵(lì)和約束。③

主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)哪些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識(shí)、技能和體能的管理。、

人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問(wèn)題，更重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理或者對(duì)“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問(wèn)題的研究和實(shí)踐。（管理側(cè)重點(diǎn)不同）、

人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者；而人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，把自己的時(shí)間、精力和才干投資給企業(yè)。對(duì)員工定位不同廣義的人力資本包括：董事、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)階級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本包括：經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。

主體與客體：①

每個(gè)員工都是其自身人力資本的管理主體②

股東對(duì)董事會(huì)人力資本的管理③

董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層人力資本的管理④

經(jīng)理層對(duì)內(nèi)部人力資本的管理人力資源管理的研究對(duì)象包括：（主客體工作性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本戰(zhàn)略關(guān)系、有效利用配置）①

各個(gè)層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)②

企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系③

對(duì)人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用

管理內(nèi)容：（戰(zhàn)略管理、獲得和配置、價(jià)值計(jì)量、投資、績(jī)效管理、激勵(lì)和約束）、人力資本戰(zhàn)略管理、人力資本的獲得和配置、人力資本的價(jià)值計(jì)量、人力資本投資、人力資本績(jī)效管理、人力資本激勵(lì)和約束機(jī)制管理對(duì)象：企業(yè)集團(tuán)人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用?；蛘哒f(shuō)即包括對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員企業(yè)員工的知識(shí)、技能和體能的管理，也包括對(duì)擁有這些知識(shí)、技能和體能的人的管理。、

企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)、

集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制、

以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)、

人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)、

它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本、

它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力、

它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)、

人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)：圍繞企業(yè)如何獲得和保留競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

個(gè)，P78、