管理干部如何做好異常管理1管理干部如何做好異常管理11、何謂異常？應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實績比管制基準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。21、何謂異常？應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活2、異常管理的不合理現(xiàn)象2-1擔當單位劃分不當作異常分析處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，并下處理對策，然后責任單位實施，而責任單位則以應付的心態(tài)處理。2-2異常處理與改善混為一談將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法打開異常真因。32、異常管理的不合理現(xiàn)象2-1擔當單位劃分不當32、異常管理的不合理現(xiàn)象2-3異常反應單只由品管填發(fā)制程異常的發(fā)現(xiàn)好象只是品管單位的責任，與制造現(xiàn)場等其他單位無關(guān)。2-4未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。2-5找理由、找藉口未依據(jù)事實42、異常管理的不合理現(xiàn)象2-3異常反應單只由品管填發(fā)42、異常管理的不合理現(xiàn)象2-6未能追根究底只有找到源頭（根本）原因，并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應時間縮短為5‘。為什么會如此？須再深入調(diào)查以找出根本原因。2-7未追蹤確認效果經(jīng)異常處置后，沒有進一步確認措施是否有效？52、異常管理的不合理現(xiàn)象2-6未能追根究底52、異常管理的不合理現(xiàn)象2-8僅采治標措施沒有進一步采限消除造成異常的根本原因之措施。2-9缺乏過程的記錄異常分析時無法深入。62、異常管理的不合理現(xiàn)象2-8僅采治標措施63、如何迅速反應異常？3-1明確管制點3-2表單有明確的管制基準使表單不是只有記錄統(tǒng)計的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能。3-3管理的結(jié)果與過程能透過看板、圖表、燈號、顏色……等充分顯在化。3-4明確的異常反應處理制度管制點點檢項目---原因查核管制項目---結(jié)果查核73、如何迅速反應異常？3-1明確管制點管制點點檢項目---原3、如何迅速反應異常？3-5鼓勵基層人員提問題基層人員若能提出問題，應多加贊賞。3-6培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念3-7基層干部于下班前或后召集部屬檢討當日的作業(yè)狀況。83、如何迅速反應異常？3-5鼓勵基層人員提問題84、異常分析的概念4-1過程結(jié)果說明

4-2異常真因[最多2-3個]、[通常為1個]。X正常過程下[應有的實績（結(jié)果）即基準Y[實際發(fā)生]的實績94、異常分析的概念4-1過程4、異常分析的概念4-34-4不良率5%基準著眼于使實績維持于應有的水準不良率5%基準著眼于使實績達成改善目標改善目標為什么未成交件抱怨率達成率分析原因少為什么未成交件高抱怨率高達成率高分析原因多104、異常分析的概念4-34-4不良率5%基準著眼于使實績維持5、異常分析的思考步驟5-1以層別想法多說明異?，F(xiàn)象例：異常是(1)觀察：三現(xiàn)K.K.D層別想法(2)統(tǒng)計手法：層別什么人、廠家、什么機器……什么單位、地區(qū)、什么時間……什么產(chǎn)品、項目、部位……推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖115、異常分析的思考步驟5-1以層別想法多說明異?，F(xiàn)象什么人、5、異常分析的思考步驟5-2[異?，F(xiàn)象]與[正常現(xiàn)象]比較，以找出兩者間之差異特徵。5-3找出有關(guān)的變化—即過程(4M1E）中，新的或與以往不同的作法。5-4將

結(jié)合，以推演，并調(diào)查，最可能之根本原因。[變化]與[差異特征]或[變化]與[異常特征]125、異常分析的思考步驟5-2[異?，F(xiàn)象]與[正常現(xiàn)象]比較，5、異常分析的思考步驟5-5查證以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。例1：銷售量降低了某公司銷售部門主管于6/3接到總經(jīng)理電話，指責5月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：競爭廠家于5月中旬全面進行促銷宣傳，他曾建議總經(jīng)理采取同樣步驟，但被否決了。5/5北區(qū)營業(yè)所2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。135、異常分析的思考步驟5-5查證135、異常分析的思考步驟除了以上3點外，他想不出還有什么重大變化，于是他下了個結(jié)論：5月份銷售異常的原因為:競爭廠家進行PR，而公司未行動。人員離職補充太慢。請問您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎？為什么？6/4有個朋友A君于聽完主管分析后，建議如下：145、異常分析的思考步驟除了以上3點外，他想不出還有什么重大變5、異常分析的思考步驟(1)作地區(qū)別推移圖3月4月5月北區(qū)3月4月5月中區(qū)3月4月5月南區(qū)異常是南區(qū)A君問：[南區(qū)]與[中區(qū)]、[北區(qū)]的特點的什么？經(jīng)理答：想不出來。155、異常分析的思考步驟(1)作地區(qū)別推移圖3月4月55、異常分析的思考步驟(2)作南區(qū)5月份銷售量的推移圖5/171819202122232425262728293031(日)(日)(日)異常是5/26以后A君問：區(qū)分[5/26以前]與[5/26以后]的特點是什么？經(jīng)理答：還是想不出來。165、異常分析的思考步驟(2)作南區(qū)5月份銷售量的推移圖5/15、異常分析的思考步驟(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖(從略)各銷售員于5/26以后普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什么?理由如何？當然，下一步主管就須根據(jù)各位扒演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。為查證最可能的原因，6/5該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對于新從銷售員升上來的銷售助理不滿，于是再深入分析探討如下：175、異常分析的思考步驟(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖(5、異常分析的思考步驟銷售量降低WHY？銷售員發(fā)牢騷而不售貨WHY？銷售員對銷售助理懷恨WHY？銷售助理擺威風WHY?銷售助理奉命兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確，你會建議該主管如何做好異常處置？185、異常分析的思考步驟銷售量降低185、異常分析的思考步驟例2：抱怨次數(shù)異常某大工程與電子公司在一次改組后，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份(4月)抱怨次數(shù)異常，課長分析如下：(1)從抱怨項目層別比較ABCD其他3月DABC其他4月事務用品、機器的抱怨次數(shù)異常調(diào)查：4月份有關(guān)事務用品、機器與以往沒有差別（雞蛋挑骨頭）195、異常分析的思考步驟例2：抱怨次數(shù)異常ABCD其他5、異常分析的思考步驟(2)從業(yè)人員層別(3)從地點層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但并非在此房子的所有女秘書皆有怨言。女秘書抱怨次數(shù)3月份沒有女秘書抱怨，但4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常的女秘書。205、異常分析的思考步驟(2)從業(yè)人員層別女秘書抱怨次數(shù)3月份5、異常分析的思考步驟[有怨言的]與[無怨言的]比較有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室女秘書認為地位降低而懷恨。215、異常分析的思考步驟215、異常分析的思考步驟例3：不良率升高了某金屬加工廠，3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持于1%以下；但3/17的不良卻高達5%，且有增加的趨勢。請各位建議領(lǐng)班甲如何進行異常分析。層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處，必要時分解樣品作比較（個體）225、異常分析的思考步驟例3：不良率升高了225、異常分析的思考步驟將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，并與前的直方圖比較（整體）調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。將變化與差異特征結(jié)合，以推演最可能原因。查證。235、異常分析的思考步驟將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，并與前的直方圖6、異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應有的態(tài)度客觀地自我檢討才會進步。找原因、非找藉口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實、而非猜測、假設(shè)。鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。246、異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應有的態(tài)度246、異常分析正確的態(tài)度6-2上司對異常應有的態(tài)度(1)[異常解決]重于[責任追究]若部屬于日常業(yè)務發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于[善意實施]下的異常，最好不要太計較責任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。(2)訓練部屬以[邏輯思考步驟]報告異常處理過程。256、異常分析正確的態(tài)度6-2上司對異常應有的態(tài)度257、異常處置7-1何謂異常處置？遂行結(jié)果正常否異常處置穩(wěn)定發(fā)揮實力顯在化NoYes267、異常處置7-1何謂異常處置？遂行結(jié)果正異常處置穩(wěn)定發(fā)揮實7、異常處置7-2處置方式分為：(1)應急措施消除[異常現(xiàn)象]、緊急[應變]、[調(diào)整]、為[臨時性]、[治標]。(2)再發(fā)防止消除[異常真因]，使不重復發(fā)生[治本]。7-3應急措施的具體作法(1)明確發(fā)生異常時的尸體(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。277、異常處置7-2處置方式分為：277、異常處置(3)對過程處置措施，使異常現(xiàn)象暫進控制而不再惡化。(4)將異常尸體選別，對不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓練。(5)將處置內(nèi)容記入異常報告書。7-4再發(fā)防止的具體作法針對異常真因進行下列動作；(1)檢討相關(guān)標準標準有否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準？287、異常處置(3)對過程處置措施，使異?，F(xiàn)象暫進控制而不再惡7、異常處置標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不好，則修改標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。(2)對策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。(3)再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重復發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重復發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。297、異常處置標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不好，則修改標準。7、異常處置7-5愚巧法(1)意義：疏忽也不致造成不好結(jié)果，或外行人也不會做錯的方法。(2)效果作業(yè)變輕松作業(yè)沒危險作業(yè)不靠技術(shù)作業(yè)不靠判斷(3)方式接觸式：利用產(chǎn)品（形狀、大?。┡c設(shè)定裝置是否接觸， 以測知有無異常。定數(shù)式：利用實際動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)作比較，以 測知有無異常。動作的步驟式：利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較漢測 知有無異常。發(fā)生異常時可用“引起注意方式”，“停止運轉(zhuǎn)方式”與“區(qū)別不良品方式”307、異常處置7-5愚巧法307、異常處置(4)范圍顏色管理目視管理視、聽、嗅、觸等感官的應用治具自動化317、異常處置(4)范圍317、異常處置(5)愚巧法例子：保險絲跳動路面駝峰路面平交道自動警示系統(tǒng)熒火貼紙瓦斯臭味電梯載重管制電梯門未關(guān)妥無法啟動三極插頭插座以電眼或兩手同按開關(guān)保護沖床人員安全電線編號以顏色區(qū)別各種管路點檢表歸檔資料以顏色、符號區(qū)別327、異常處置(5)愚巧法例子：三極插頭插座32異常處理流程作業(yè)實施管理狀態(tài)check找出異常應急處理管理圖調(diào)查、解析QCC原因不明原因判明對策不可能對策可能異常報告書對策報告向上級請示對策調(diào)查解析確認班長原因不明原因判明對策不可能對策可能對策報告向上級請示對策組長確認調(diào)查解析課長33異常處理流程作業(yè)實施管理狀態(tài)check找出異常應急處理管理圖謝謝大家34謝謝大家34管理干部如何做好異常管理35管理干部如何做好異常管理11、何謂異常？應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實績比管制基準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。361、何謂異常？應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活2、異常管理的不合理現(xiàn)象2-1擔當單位劃分不當作異常分析處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，并下處理對策，然后責任單位實施，而責任單位則以應付的心態(tài)處理。2-2異常處理與改善混為一談將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法打開異常真因。372、異常管理的不合理現(xiàn)象2-1擔當單位劃分不當32、異常管理的不合理現(xiàn)象2-3異常反應單只由品管填發(fā)制程異常的發(fā)現(xiàn)好象只是品管單位的責任，與制造現(xiàn)場等其他單位無關(guān)。2-4未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。2-5找理由、找藉口未依據(jù)事實382、異常管理的不合理現(xiàn)象2-3異常反應單只由品管填發(fā)42、異常管理的不合理現(xiàn)象2-6未能追根究底只有找到源頭（根本）原因，并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應時間縮短為5‘。為什么會如此？須再深入調(diào)查以找出根本原因。2-7未追蹤確認效果經(jīng)異常處置后，沒有進一步確認措施是否有效？392、異常管理的不合理現(xiàn)象2-6未能追根究底52、異常管理的不合理現(xiàn)象2-8僅采治標措施沒有進一步采限消除造成異常的根本原因之措施。2-9缺乏過程的記錄異常分析時無法深入。402、異常管理的不合理現(xiàn)象2-8僅采治標措施63、如何迅速反應異常？3-1明確管制點3-2表單有明確的管制基準使表單不是只有記錄統(tǒng)計的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能。3-3管理的結(jié)果與過程能透過看板、圖表、燈號、顏色……等充分顯在化。3-4明確的異常反應處理制度管制點點檢項目---原因查核管制項目---結(jié)果查核413、如何迅速反應異常？3-1明確管制點管制點點檢項目---原3、如何迅速反應異常？3-5鼓勵基層人員提問題基層人員若能提出問題，應多加贊賞。3-6培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念3-7基層干部于下班前或后召集部屬檢討當日的作業(yè)狀況。423、如何迅速反應異常？3-5鼓勵基層人員提問題84、異常分析的概念4-1過程結(jié)果說明

4-2異常真因[最多2-3個]、[通常為1個]。X正常過程下[應有的實績（結(jié)果）即基準Y[實際發(fā)生]的實績434、異常分析的概念4-1過程4、異常分析的概念4-34-4不良率5%基準著眼于使實績維持于應有的水準不良率5%基準著眼于使實績達成改善目標改善目標為什么未成交件抱怨率達成率分析原因少為什么未成交件高抱怨率高達成率高分析原因多444、異常分析的概念4-34-4不良率5%基準著眼于使實績維持5、異常分析的思考步驟5-1以層別想法多說明異?，F(xiàn)象例：異常是(1)觀察：三現(xiàn)K.K.D層別想法(2)統(tǒng)計手法：層別什么人、廠家、什么機器……什么單位、地區(qū)、什么時間……什么產(chǎn)品、項目、部位……推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖455、異常分析的思考步驟5-1以層別想法多說明異?，F(xiàn)象什么人、5、異常分析的思考步驟5-2[異?，F(xiàn)象]與[正?，F(xiàn)象]比較，以找出兩者間之差異特徵。5-3找出有關(guān)的變化—即過程(4M1E）中，新的或與以往不同的作法。5-4將

結(jié)合，以推演，并調(diào)查，最可能之根本原因。[變化]與[差異特征]或[變化]與[異常特征]465、異常分析的思考步驟5-2[異?，F(xiàn)象]與[正?，F(xiàn)象]比較，5、異常分析的思考步驟5-5查證以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。例1：銷售量降低了某公司銷售部門主管于6/3接到總經(jīng)理電話，指責5月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：競爭廠家于5月中旬全面進行促銷宣傳，他曾建議總經(jīng)理采取同樣步驟，但被否決了。5/5北區(qū)營業(yè)所2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。475、異常分析的思考步驟5-5查證135、異常分析的思考步驟除了以上3點外，他想不出還有什么重大變化，于是他下了個結(jié)論：5月份銷售異常的原因為:競爭廠家進行PR，而公司未行動。人員離職補充太慢。請問您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎？為什么？6/4有個朋友A君于聽完主管分析后，建議如下：485、異常分析的思考步驟除了以上3點外，他想不出還有什么重大變5、異常分析的思考步驟(1)作地區(qū)別推移圖3月4月5月北區(qū)3月4月5月中區(qū)3月4月5月南區(qū)異常是南區(qū)A君問：[南區(qū)]與[中區(qū)]、[北區(qū)]的特點的什么？經(jīng)理答：想不出來。495、異常分析的思考步驟(1)作地區(qū)別推移圖3月4月55、異常分析的思考步驟(2)作南區(qū)5月份銷售量的推移圖5/171819202122232425262728293031(日)(日)(日)異常是5/26以后A君問：區(qū)分[5/26以前]與[5/26以后]的特點是什么？經(jīng)理答：還是想不出來。505、異常分析的思考步驟(2)作南區(qū)5月份銷售量的推移圖5/15、異常分析的思考步驟(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖(從略)各銷售員于5/26以后普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什么?理由如何？當然，下一步主管就須根據(jù)各位扒演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。為查證最可能的原因，6/5該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對于新從銷售員升上來的銷售助理不滿，于是再深入分析探討如下：515、異常分析的思考步驟(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖(5、異常分析的思考步驟銷售量降低WHY？銷售員發(fā)牢騷而不售貨WHY？銷售員對銷售助理懷恨WHY？銷售助理擺威風WHY?銷售助理奉命兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確，你會建議該主管如何做好異常處置？525、異常分析的思考步驟銷售量降低185、異常分析的思考步驟例2：抱怨次數(shù)異常某大工程與電子公司在一次改組后，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份(4月)抱怨次數(shù)異常，課長分析如下：(1)從抱怨項目層別比較ABCD其他3月DABC其他4月事務用品、機器的抱怨次數(shù)異常調(diào)查：4月份有關(guān)事務用品、機器與以往沒有差別（雞蛋挑骨頭）535、異常分析的思考步驟例2：抱怨次數(shù)異常ABCD其他5、異常分析的思考步驟(2)從業(yè)人員層別(3)從地點層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但并非在此房子的所有女秘書皆有怨言。女秘書抱怨次數(shù)3月份沒有女秘書抱怨，但4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常的女秘書。545、異常分析的思考步驟(2)從業(yè)人員層別女秘書抱怨次數(shù)3月份5、異常分析的思考步驟[有怨言的]與[無怨言的]比較有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室女秘書認為地位降低而懷恨。555、異常分析的思考步驟215、異常分析的思考步驟例3：不良率升高了某金屬加工廠，3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持于1%以下；但3/17的不良卻高達5%，且有增加的趨勢。請各位建議領(lǐng)班甲如何進行異常分析。層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處，必要時分解樣品作比較（個體）565、異常分析的思考步驟例3：不良率升高了225、異常分析的思考步驟將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，并與前的直方圖比較（整體）調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。將變化與差異特征結(jié)合，以推演最可能原因。查證。575、異常分析的思考步驟將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，并與前的直方圖6、異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應有的態(tài)度客觀地自我檢討才會進步。找原因、非找藉口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實、而非猜測、假設(shè)。鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。586、異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應有的態(tài)度246、異常分析正確的態(tài)度6-2上司對異常應有的態(tài)度(1)[異常解決]重于[責任追究]若部屬于日常業(yè)務發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于[善意實施]下的異常，最好不要太計較責任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。(2)訓練部屬以[邏輯思考步驟]報告異常處理過程。596、異常分析正確的態(tài)度6-2上司對異常應有的態(tài)度257、異常處置7-1何謂異常處置？遂行結(jié)果正常否異常處置穩(wěn)定發(fā)揮實力顯在化NoYes607、異常處置7-1何謂異常處置？遂行結(jié)果正異常處置穩(wěn)定發(fā)揮實7、異常處置7-2處置方式分為：(1)應急措施消除[異常現(xiàn)象]、緊急[應變]、[調(diào)整]、為[臨時性]、[治標]。(2)再發(fā)防止消除[異常真因]，使不重復發(fā)生[治本]。7-3應急措施的具體作法(1)明確發(fā)生異常時的尸體(2)將異常現(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。617、異常處置7-2處置方式分為：277、異常處置(