（定義階段）第二步

確定目標(biāo)計劃（定義階段）第二步

確定目標(biāo)計劃目錄

一.問題陳述二.項目目標(biāo)三.項目計劃四.項目財務(wù)收益預(yù)估

目錄一.問題陳述

第一部分問題陳述第一部分問題陳述問題陳述何處錯了或未達(dá)客戶要求問題在何時何地發(fā)生問題大小問題影響“痛”在哪里問題陳述何處錯了或未達(dá)客戶要求“痛”在哪里問題陳述的定義

定義和描述對問題作具體和完全的描述應(yīng)針對問題的闡述，不包含問題的解決方案和結(jié)論盡可能地具體不應(yīng)包含問題的原因

目的與功能清晰地定義和量化問題分清負(fù)面影響，目前的狀態(tài)性能以及與客戶的關(guān)鍵質(zhì)量因素的關(guān)系問題陳述的定義 定義和描述問題陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要清晰地表現(xiàn)‘現(xiàn)狀’，要具體，要量化?，F(xiàn)狀：描述目前所面臨的問題不應(yīng)包括原因不應(yīng)隱含解決方案應(yīng)盡可能具體，并包括量化指標(biāo)實例：現(xiàn)狀(問題綜述)：對15%的服務(wù)呼叫，我們的響應(yīng)時間超過2小時。問題陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要清晰問題的宏觀闡述:言簡意賅定義問題并使之量化輸出變量及單位:Y數(shù)據(jù)來源:從哪里獲得數(shù)據(jù)或信息具體描述和問題的量化:-情況:影響輸出變量的不利因素-程度: 效果的定量測量-現(xiàn)狀: 與CTQ有關(guān)的實施行動-時間: 數(shù)據(jù)收集的時間段-規(guī)范:客戶CTQ或期望進(jìn)行完整的問題陳述四大原則問題的宏觀闡述:言簡意賅定義問題并使之量化進(jìn)行完整的問題陳問題的宏觀闡述:只有70％的產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，造成罰款和喪失銷售機(jī)會對應(yīng)變量Y:準(zhǔn)時發(fā)貨率問題量化:條件:

延遲交貨基本上發(fā)生在大客戶的大定單上，低價值部件的交貨延遲遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于高價值的內(nèi)容:近六個月的罰款總數(shù)達(dá)120,000$，還未包括原材料及銷售機(jī)會喪失的計算表現(xiàn):測量單位以天為計算.目前我們只有延遲發(fā)貨的數(shù)據(jù).我們將對延遲發(fā)貨的單子作一回顧并得出交貨日期的數(shù)據(jù)分布.時間:.延遲交貨發(fā)生在各個階段,但是近九個月來按時發(fā)貨已從85％下降到70％。標(biāo)準(zhǔn):貨物必須在客戶指定的日期內(nèi)準(zhǔn)時抵達(dá)。用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)對問題作清晰的定義問題陳述案例問題的宏觀闡述:只有70％的產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，造成罰款和喪失銷售問題陳述主要考慮與常見錯誤問題是基于觀察(事實)或還是假設(shè)(猜想)？問題陳述本身是否已蘊(yùn)含發(fā)生原因？團(tuán)隊可以通過收集數(shù)據(jù)來驗證和分析問題嗎？太狹窄或太廣泛？是否暗示了結(jié)論？客戶是否高興？問題陳述主要考慮與常見錯誤問題是基于觀察(事實)或還是假設(shè)(問題陳述的典型毛病項目Y與CTQ未相聯(lián)項目Y沒有被量化量化建立在異常的信息上測試單位及標(biāo)準(zhǔn)沒有得到客戶數(shù)據(jù)的支持闡述的不是問題而是問題的原因或一個預(yù)定的解決方案問題陳述的典型毛病項目Y與CTQ未相聯(lián)第二部分項目目標(biāo)第二部分目標(biāo)描述定義團(tuán)隊尋求的改進(jìn)目標(biāo)用動詞開始(減少，消除，控制，提高)可測的目標(biāo)與完成時間目標(biāo)描述定義團(tuán)隊尋求的改進(jìn)目標(biāo)確定項目目標(biāo)(POS)項目目標(biāo)陳述(POS)—5W1H要做什么或不做什么（What)為什么要做(Why)何時完成（最好到日期）(When)需要什么資源(Whatresources)如何評價（接受評估指標(biāo)）(How)在哪里做(Where)注：POS中，請使用動詞和名詞，不用使用形容詞和副詞。確定項目目標(biāo)(POS)項目目標(biāo)陳述(POS)—5W1H注：P定義達(dá)成的目標(biāo)1、客戶指定的目標(biāo)?如果沒有,我們必須向客戶進(jìn)行咨詢調(diào)查.2、由直接領(lǐng)導(dǎo)或上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況決定3、由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)前的人員,公司現(xiàn)狀,技術(shù)力量，時間的限制等因素進(jìn)行衡量定義達(dá)成的目標(biāo)1、客戶指定的目標(biāo)?如果沒有,我們必須向客戶進(jìn)標(biāo)桿法（Benchmarking）Xero在1970年代末提出，主要內(nèi)容是：“通過對比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程”。一般步驟：確定使顧客滿意，企業(yè)成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)；明確自身的水平；了解同行中領(lǐng)先的趕超對象的水平；分析了解差距的原因；確定并實施改進(jìn)和改革方案。標(biāo)桿法（Benchmarking）Xero在1970年代末提SMART原則與目標(biāo)陳述Specific具體的Measurable可測的Attainable可行的Relevant相關(guān)的TimeBound有時間限制的通過問題的解決而要達(dá)到目標(biāo)；盡可能客觀；盡可能明確具體，包括衡量的指標(biāo)。SMART原則與目標(biāo)陳述Specific項目交付物項目交付物（ProjectDeliverables）：一個標(biāo)志著子產(chǎn)品的項目或階段的完成的匯總目錄交付物回答：團(tuán)隊怎樣知道項目何時完成？每個交付物都應(yīng)該是可測量的，符合實際的，可驗證的結(jié)果所有交付物的清單有助于我們了解產(chǎn)品交付物包括最終結(jié)果和中間結(jié)果項目交付物項目交付物（ProjectDeliverabl最終結(jié)果和中間結(jié)果表舉例：根據(jù)POS，確定最終結(jié)果和中間結(jié)果最終成果一套蜂窩系統(tǒng)完成在客戶端測試，并被客戶接受………………………………12/1/97

完成一套操作手冊………12/1/97

完成一套備件……………12/1/97中間成果明確基本材料清單………9/1/97

確定并定購長周期材料…………………10/1/97

發(fā)布最綜材料清單………9/15/97

通過系統(tǒng)工廠測試………11/15/97注：最終結(jié)果和中間結(jié)果是直接相關(guān)的，在此過程中，應(yīng)回顧項目目標(biāo)，因為會發(fā)生項目范圍改變的情況。最終結(jié)果和中間結(jié)果表舉例：根據(jù)POS，確定最終結(jié)果和中間結(jié)果練習(xí)一

動詞名詞時間最綜成果

中間成果

1、選擇一個新小組協(xié)調(diào)人，在小組內(nèi)部選擇一個題目作為小組題目，用40個左右字，描述你們項目的POS。2、根據(jù)下面格式填寫項目的最終和中間成果練習(xí)一動詞名詞時間最綜成果

中間成果

第三部分項目計劃第三部分項目計劃Pain(痛苦)Time好計劃差計劃項目成員的痛苦與項目計劃關(guān)系為什么需要做計劃Pain(痛苦)Time好計劃差計劃項目成員的痛苦與項目計

客戶

采購區(qū)域技術(shù)支持

財務(wù)人力資源

過程專家工程

質(zhì)量

安全

供應(yīng)商

市場推廣

銷售代理確定團(tuán)隊

項目小組由：在項目進(jìn)行過程中所需要涉及的范圍和使改進(jìn)工作能夠持續(xù)下去所需要的主要資源組成?？蛻舨少徖纾贺攧?wù)部門的成員可能在評審經(jīng)濟(jì)效益工作中啟用，而不是在利用頭腦風(fēng)暴分析潛在X的工作中啟用?？蛻舫蓡T可能在確定項目需求中啟用，而不是在分析現(xiàn)狀中啟用。過程專家成員可能在繪制流程圖的會議中啟用，而不是在評審項目收益中啟用。所涉及的人員在其各自工作的領(lǐng)域都具有極其豐富的經(jīng)驗在項目中，您將在不同時期根據(jù)需要，在支持隊伍中啟用不同部門的成員。選擇團(tuán)隊成員例如：所涉及的人員在其各自工作的領(lǐng)域都具有極其豐富的經(jīng)驗在項項目計劃/團(tuán)隊章程的主要元素一、項目來源解釋為何作此項目二、問題與目標(biāo)描述用簡潔可測量的術(shù)語描述問題/機(jī)會或目標(biāo)三、項目范圍過程范圍，可提供的資源四、里程碑重要步驟和階段性目標(biāo)五、團(tuán)隊成員及職責(zé)人員，期望，責(zé)任項目計劃/團(tuán)隊章程的主要元素一、項目來源項目進(jìn)程-里程碑

周/日期 1234與倡導(dǎo)者討論項目規(guī)劃X收集客戶呼聲 XX完成流程圖XX驗證流程圖 X收集數(shù)據(jù) X初步宏觀的項目計劃并標(biāo)上日期與DMAIC的步驟相聯(lián)系注重實際項目進(jìn)程-里程碑 周/日期 123團(tuán)隊成員及職責(zé)對倡導(dǎo)者作用的期望職責(zé)-實施或完成需要審批權(quán)限嗎？團(tuán)隊需獨(dú)立行使的職權(quán)？何時匯報進(jìn)度GB/BB與MBB的職責(zé)是否挑選了合適的團(tuán)隊成員？功能與組織？團(tuán)隊成員及職責(zé)對倡導(dǎo)者作用的期望1.列出項目任務(wù)：包括工作、控制、交流、承諾和評估活動，以及這些任務(wù)的負(fù)責(zé)人。

2.明確任務(wù)之間的重要關(guān)系：一項任務(wù)的起始時間是否取決于其它任務(wù)？一項任務(wù)的持續(xù)時間是否取決于其它任務(wù)？

3.估計時間要求：估計每一項任務(wù)完成所需要的時間。

4.創(chuàng)建Gantt圖：將任務(wù)、完成時間、負(fù)責(zé)人和各項任務(wù)之間的關(guān)系轉(zhuǎn)換成為Gantt圖(項目進(jìn)展計劃)。制定項目計劃的步驟1.列出項目任務(wù)：包括工作、控制、交流、承諾和評估活動，定義：WBS表明所有工作單元的邏輯特性，必須制定出來以保證沒有被遺漏的工作，WBS也表明如何跟蹤項目。WBS可有以下幾種方法：按項目階段（時間）按項目結(jié)果（結(jié)構(gòu)）按項目進(jìn)行的地理位置（結(jié)構(gòu)）工作分解表(WBS)注意：不要按部門來分!定義：WBS表明所有工作單元的邏輯特性，必須制定出來以保證沒一個WBS是怎么樣的新產(chǎn)品發(fā)布項目計劃培訓(xùn)計劃市場資料項目管理組織會議印刷廣告宣傳手冊培訓(xùn)手冊教室書籍一個WBS是怎么樣的新產(chǎn)品發(fā)布項目計劃培訓(xùn)計劃市場資料項目管要求使用基本工具便貼紙。依靠團(tuán)隊，通過頭腦風(fēng)暴確定。使用動詞+名詞結(jié)構(gòu)定義任務(wù)名稱。使用動詞+名詞結(jié)構(gòu)將任務(wù)分解成子任務(wù)。WBS操作步驟完整性是WBS的核心價值！要求使用基本工具便貼紙。WBS操作步驟完整性是WBS的核心價負(fù)責(zé)人

任務(wù)編號

任務(wù)名稱（動詞+名詞）投入時間（小時）持續(xù)時間（天）便帖紙模板等待、延誤CycleTime有效時間WorkTime負(fù)責(zé)人將任務(wù)編號、列表POS11.11.1.11.1.21.22編號原則：由上層向下層多級編碼，要求每項工作有唯一的編碼。將任務(wù)編號、列表POS11.11.1.11.1.21.22編工作分解表(WBS-WorkBreakdownStructure)工具練習(xí)：

（時間：30分鐘）1.選擇一個新的協(xié)調(diào)人。2.使用動詞+名詞結(jié)構(gòu)定義任務(wù)名稱3.應(yīng)用便紙貼將任務(wù)分解成子任務(wù)4.完成后填寫下表：WBS編號工作單元名稱主要活動描述輸入輸出完成標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量負(fù)責(zé)人投入人力投入資金練習(xí)二工作分解表(WBS-WorkBreakdownStrucGantt圖◆◆◆里程碑關(guān)鍵路徑非關(guān)鍵路徑Gantt圖◆◆◆里程碑關(guān)鍵路徑非關(guān)鍵路徑所需資源多了還是少了？近期的計劃是否可行？設(shè)想是否有效？成功的總體可能性是什么？我們要做什么？項目計劃注意事項所需資源多了還是少了？項目計劃注意事項項目利害干系人

(StakeHolderBuyin)積極參與項目的組織和個人其利益可能會受項目影響的組織和個人

如：老板、項目經(jīng)理、團(tuán)隊成員、客戶、最終用戶、股東、供應(yīng)商（Partner）、對手、其它部門、家庭

對手：外部：由于環(huán)境的變化，伙伴和對手的關(guān)系可能轉(zhuǎn)換內(nèi)部：不希望你的項目成功的人或組織，因為內(nèi)耗或與其它項目爭奪資源的可能性項目利害干系人

(StakeHolderBuyin)在評定項目風(fēng)險并認(rèn)為項目可行后，邀請發(fā)起人和干系人評審計劃參加人員包括核心團(tuán)隊、發(fā)起人、相關(guān)經(jīng)理、客戶、用戶、家庭只有項目負(fù)責(zé)人才能對計劃進(jìn)行修改干系人會審在評定項目風(fēng)險并認(rèn)為項目可行后，邀請發(fā)起人和干系人評審計劃干計劃審批流程：核心團(tuán)隊簽字，核心成員代其他成員簽字項目經(jīng)理簽字發(fā)起人簽字確認(rèn)倡導(dǎo)者簽字確認(rèn)項目經(jīng)理和發(fā)起人找其他利益相關(guān)人員簽字計劃歸檔、分發(fā)項目計劃審批計劃審批流程：項目計劃審批第四部分財務(wù)收益預(yù)估第四部分財務(wù)收益預(yù)估

需要與財務(wù)代表和項目小組共同討論，以確認(rèn)所提出的收益是否有效、可否實現(xiàn)！

增加投資凈利潤預(yù)估財務(wù)收益

衡量質(zhì)量的最佳工具，也和衡量其它東西的工具一樣，是金錢。－菲力浦.克勞斯比需要與財務(wù)代表和項目小組共同討論，以確認(rèn)所提1.第二步確定目標(biāo)計劃，首先陳述問題的現(xiàn)狀和目標(biāo)，預(yù)估財務(wù)收益，選擇項目成員，然后制定項目計劃。

2.在制定項目計劃時，工作分解表（WBS）是其中的關(guān)鍵工具，是制定項目進(jìn)展計劃（Gantt圖）的基礎(chǔ)，務(wù)必掌握。小結(jié)1.第二步確定目標(biāo)計劃，首先陳述問題的現(xiàn)狀和目標(biāo)，預(yù)定義階段的輸出

項目描述（ProjectDescription）1.問題陳述(ProblemStatement)：

3MRIC衰耗退棒是目前面臨的主要問題，2013年7月到12月退棒171次，衰耗退棒125次，占73%，平均退棒率為6.2%。2.目標(biāo)陳述(GoalStatement)

：

經(jīng)過6個月（2014年3月到9月）的改進(jìn)，將3MRIC衰耗退棒率降低到4.5%。。

團(tuán)隊成員

(TeamMembers)鐘昌喜 制定項目計劃,并進(jìn)行項目跟蹤

查找原因，提出解決方案張國星 收集數(shù)據(jù)，跟蹤拉絲過程 李潔 收集棒部處理信息，檢查跟蹤RIC制備過程趙旭 檢查、落實RIT領(lǐng)料、SCR處理、玻璃清洗操作劉濤 設(shè)備維護(hù)及改進(jìn) 李紅專 拉絲過程分析

項目進(jìn)展計劃

(Milestones)定義階段：2014年03月18日－2014年03月28日測量階段：2014年03月29日－2014年04月30日分析階段：2014年05月01日－2014年07月20日改進(jìn)階段：2014年07月21日－2014年09月20日控制階段：2014年09月21日－2014年09月90日

項目范圍

(Scope)本項目涉及的過程：預(yù)制棒，拉絲

客戶：運(yùn)營商（外部）、光纖部（內(nèi)部）

CTQ:

衰耗退棒率客戶及CTQ（Customer&CTQ）

財務(wù)收益

(Profit)

直接收益：1,150,000元間接收益：投入成本:18,000元

項目收益：1,132,000元TeamChart定義階段的輸出項目描述（ProjectDes（定義階段）第二步

確定目標(biāo)計劃（定義階段）第二步

確定目標(biāo)計劃目錄

一.問題陳述二.項目目標(biāo)三.項目計劃四.項目財務(wù)收益預(yù)估

目錄一.問題陳述

第一部分問題陳述第一部分問題陳述問題陳述何處錯了或未達(dá)客戶要求問題在何時何地發(fā)生問題大小問題影響“痛”在哪里問題陳述何處錯了或未達(dá)客戶要求“痛”在哪里問題陳述的定義

定義和描述對問題作具體和完全的描述應(yīng)針對問題的闡述，不包含問題的解決方案和結(jié)論盡可能地具體不應(yīng)包含問題的原因

目的與功能清晰地定義和量化問題分清負(fù)面影響，目前的狀態(tài)性能以及與客戶的關(guān)鍵質(zhì)量因素的關(guān)系問題陳述的定義 定義和描述問題陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要清晰地表現(xiàn)‘現(xiàn)狀’，要具體，要量化?，F(xiàn)狀：描述目前所面臨的問題不應(yīng)包括原因不應(yīng)隱含解決方案應(yīng)盡可能具體，并包括量化指標(biāo)實例：現(xiàn)狀(問題綜述)：對15%的服務(wù)呼叫，我們的響應(yīng)時間超過2小時。問題陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要清晰問題的宏觀闡述:言簡意賅定義問題并使之量化輸出變量及單位:Y數(shù)據(jù)來源:從哪里獲得數(shù)據(jù)或信息具體描述和問題的量化:-情況:影響輸出變量的不利因素-程度: 效果的定量測量-現(xiàn)狀: 與CTQ有關(guān)的實施行動-時間: 數(shù)據(jù)收集的時間段-規(guī)范:客戶CTQ或期望進(jìn)行完整的問題陳述四大原則問題的宏觀闡述:言簡意賅定義問題并使之量化進(jìn)行完整的問題陳問題的宏觀闡述:只有70％的產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，造成罰款和喪失銷售機(jī)會對應(yīng)變量Y:準(zhǔn)時發(fā)貨率問題量化:條件:

延遲交貨基本上發(fā)生在大客戶的大定單上，低價值部件的交貨延遲遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于高價值的內(nèi)容:近六個月的罰款總數(shù)達(dá)120,000$，還未包括原材料及銷售機(jī)會喪失的計算表現(xiàn):測量單位以天為計算.目前我們只有延遲發(fā)貨的數(shù)據(jù).我們將對延遲發(fā)貨的單子作一回顧并得出交貨日期的數(shù)據(jù)分布.時間:.延遲交貨發(fā)生在各個階段,但是近九個月來按時發(fā)貨已從85％下降到70％。標(biāo)準(zhǔn):貨物必須在客戶指定的日期內(nèi)準(zhǔn)時抵達(dá)。用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)對問題作清晰的定義問題陳述案例問題的宏觀闡述:只有70％的產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，造成罰款和喪失銷售問題陳述主要考慮與常見錯誤問題是基于觀察(事實)或還是假設(shè)(猜想)？問題陳述本身是否已蘊(yùn)含發(fā)生原因？團(tuán)隊可以通過收集數(shù)據(jù)來驗證和分析問題嗎？太狹窄或太廣泛？是否暗示了結(jié)論？客戶是否高興？問題陳述主要考慮與常見錯誤問題是基于觀察(事實)或還是假設(shè)(問題陳述的典型毛病項目Y與CTQ未相聯(lián)項目Y沒有被量化量化建立在異常的信息上測試單位及標(biāo)準(zhǔn)沒有得到客戶數(shù)據(jù)的支持闡述的不是問題而是問題的原因或一個預(yù)定的解決方案問題陳述的典型毛病項目Y與CTQ未相聯(lián)第二部分項目目標(biāo)第二部分目標(biāo)描述定義團(tuán)隊尋求的改進(jìn)目標(biāo)用動詞開始(減少，消除，控制，提高)可測的目標(biāo)與完成時間目標(biāo)描述定義團(tuán)隊尋求的改進(jìn)目標(biāo)確定項目目標(biāo)(POS)項目目標(biāo)陳述(POS)—5W1H要做什么或不做什么（What)為什么要做(Why)何時完成（最好到日期）(When)需要什么資源(Whatresources)如何評價（接受評估指標(biāo)）(How)在哪里做(Where)注：POS中，請使用動詞和名詞，不用使用形容詞和副詞。確定項目目標(biāo)(POS)項目目標(biāo)陳述(POS)—5W1H注：P定義達(dá)成的目標(biāo)1、客戶指定的目標(biāo)?如果沒有,我們必須向客戶進(jìn)行咨詢調(diào)查.2、由直接領(lǐng)導(dǎo)或上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況決定3、由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)前的人員,公司現(xiàn)狀,技術(shù)力量，時間的限制等因素進(jìn)行衡量定義達(dá)成的目標(biāo)1、客戶指定的目標(biāo)?如果沒有,我們必須向客戶進(jìn)標(biāo)桿法（Benchmarking）Xero在1970年代末提出，主要內(nèi)容是：“通過對比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程”。一般步驟：確定使顧客滿意，企業(yè)成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)；明確自身的水平；了解同行中領(lǐng)先的趕超對象的水平；分析了解差距的原因；確定并實施改進(jìn)和改革方案。標(biāo)桿法（Benchmarking）Xero在1970年代末提SMART原則與目標(biāo)陳述Specific具體的Measurable可測的Attainable可行的Relevant相關(guān)的TimeBound有時間限制的通過問題的解決而要達(dá)到目標(biāo)；盡可能客觀；盡可能明確具體，包括衡量的指標(biāo)。SMART原則與目標(biāo)陳述Specific項目交付物項目交付物（ProjectDeliverables）：一個標(biāo)志著子產(chǎn)品的項目或階段的完成的匯總目錄交付物回答：團(tuán)隊怎樣知道項目何時完成？每個交付物都應(yīng)該是可測量的，符合實際的，可驗證的結(jié)果所有交付物的清單有助于我們了解產(chǎn)品交付物包括最終結(jié)果和中間結(jié)果項目交付物項目交付物（ProjectDeliverabl最終結(jié)果和中間結(jié)果表舉例：根據(jù)POS，確定最終結(jié)果和中間結(jié)果最終成果一套蜂窩系統(tǒng)完成在客戶端測試，并被客戶接受………………………………12/1/97

完成一套操作手冊………12/1/97

完成一套備件……………12/1/97中間成果明確基本材料清單………9/1/97

確定并定購長周期材料…………………10/1/97

發(fā)布最綜材料清單………9/15/97

通過系統(tǒng)工廠測試………11/15/97注：最終結(jié)果和中間結(jié)果是直接相關(guān)的，在此過程中，應(yīng)回顧項目目標(biāo)，因為會發(fā)生項目范圍改變的情況。最終結(jié)果和中間結(jié)果表舉例：根據(jù)POS，確定最終結(jié)果和中間結(jié)果練習(xí)一

動詞名詞時間最綜成果

中間成果

1、選擇一個新小組協(xié)調(diào)人，在小組內(nèi)部選擇一個題目作為小組題目，用40個左右字，描述你們項目的POS。2、根據(jù)下面格式填寫項目的最終和中間成果練習(xí)一動詞名詞時間最綜成果

中間成果

第三部分項目計劃第三部分項目計劃Pain(痛苦)Time好計劃差計劃項目成員的痛苦與項目計劃關(guān)系為什么需要做計劃Pain(痛苦)Time好計劃差計劃項目成員的痛苦與項目計

客戶

采購區(qū)域技術(shù)支持

財務(wù)人力資源

過程專家工程

質(zhì)量

安全

供應(yīng)商

市場推廣

銷售代理確定團(tuán)隊

項目小組由：在項目進(jìn)行過程中所需要涉及的范圍和使改進(jìn)工作能夠持續(xù)下去所需要的主要資源組成?？蛻舨少徖纾贺攧?wù)部門的成員可能在評審經(jīng)濟(jì)效益工作中啟用，而不是在利用頭腦風(fēng)暴分析潛在X的工作中啟用?？蛻舫蓡T可能在確定項目需求中啟用，而不是在分析現(xiàn)狀中啟用。過程專家成員可能在繪制流程圖的會議中啟用，而不是在評審項目收益中啟用。所涉及的人員在其各自工作的領(lǐng)域都具有極其豐富的經(jīng)驗在項目中，您將在不同時期根據(jù)需要，在支持隊伍中啟用不同部門的成員。選擇團(tuán)隊成員例如：所涉及的人員在其各自工作的領(lǐng)域都具有極其豐富的經(jīng)驗在項項目計劃/團(tuán)隊章程的主要元素一、項目來源解釋為何作此項目二、問題與目標(biāo)描述用簡潔可測量的術(shù)語描述問題/機(jī)會或目標(biāo)三、項目范圍過程范圍，可提供的資源四、里程碑重要步驟和階段性目標(biāo)五、團(tuán)隊成員及職責(zé)人員，期望，責(zé)任項目計劃/團(tuán)隊章程的主要元素一、項目來源項目進(jìn)程-里程碑

周/日期 1234與倡導(dǎo)者討論項目規(guī)劃X收集客戶呼聲 XX完成流程圖XX驗證流程圖 X收集數(shù)據(jù) X初步宏觀的項目計劃并標(biāo)上日期與DMAIC的步驟相聯(lián)系注重實際項目進(jìn)程-里程碑 周/日期 123團(tuán)隊成員及職責(zé)對倡導(dǎo)者作用的期望職責(zé)-實施或完成需要審批權(quán)限嗎？團(tuán)隊需獨(dú)立行使的職權(quán)？何時匯報進(jìn)度GB/BB與MBB的職責(zé)是否挑選了合適的團(tuán)隊成員？功能與組織？團(tuán)隊成員及職責(zé)對倡導(dǎo)者作用的期望1.列出項目任務(wù)：包括工作、控制、交流、承諾和評估活動，以及這些任務(wù)的負(fù)責(zé)人。

2.明確任務(wù)之間的重要關(guān)系：一項任務(wù)的起始時間是否取決于其它任務(wù)？一項任務(wù)的持續(xù)時間是否取決于其它任務(wù)？

3.估計時間要求：估計每一項任務(wù)完成所需要的時間。

4.創(chuàng)建Gantt圖：將任務(wù)、完成時間、負(fù)責(zé)人和各項任務(wù)之間的關(guān)系轉(zhuǎn)換成為Gantt圖(項目進(jìn)展計劃)。制定項目計劃的步驟1.列出項目任務(wù)：包括工作、控制、交流、承諾和評估活動，定義：WBS表明所有工作單元的邏輯特性，必須制定出來以保證沒有被遺漏的工作，WBS也表明如何跟蹤項目。WBS可有以下幾種方法：按項目階段（時間）按項目結(jié)果（結(jié)構(gòu)）按項目進(jìn)行的地理位置（結(jié)構(gòu)）工作分解表(WBS)注意：不要按部門來分!定義：WBS表明所有工作單元的邏輯特性，必須制定出來以保證沒一個WBS是怎么樣的新產(chǎn)品發(fā)布項目計劃培訓(xùn)計劃市場資料項目管理組織會議印刷廣告宣傳手冊培訓(xùn)手冊教室書籍一個WBS是怎么樣的新產(chǎn)品發(fā)布項目計劃培訓(xùn)計劃市場資料項目管要求使用基本工具便貼紙。依靠團(tuán)隊，通過頭腦風(fēng)暴確定。使用動詞+名詞結(jié)構(gòu)定義任務(wù)名稱。使用動詞+名詞結(jié)構(gòu)將任務(wù)分解成子任務(wù)。WBS操作步驟完整性是WBS的核心價值！要求使用基本工具便貼紙。WBS操作步驟完整性是WBS的核心價負(fù)責(zé)人

任務(wù)編號

任務(wù)名稱（動詞+名詞）投入時間（小時）持續(xù)時間（天）便帖紙模板等待、延誤CycleTime有效時間WorkTime負(fù)責(zé)人將任務(wù)編號、列表POS11.11.1.11.1.21.22編號原則：由上層向下層多級編碼，要求每項工作有唯一的編碼。將任務(wù)編號、列表POS11.11.1.11.1.21.22編工作分解表(WBS-WorkBreakdownStructure)工具練習(xí)：

（時間：30分鐘）1.選擇一個新的協(xié)調(diào)人。2.使用動詞+名詞結(jié)構(gòu)定義任務(wù)名稱3.應(yīng)用便紙貼將任務(wù)分解成子任務(wù)4.完成后填寫下表：WBS編號工作單元名稱主要活動描述輸入輸出完成標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量負(fù)責(zé)人投入人力投入資金練習(xí)二工作分解表(WBS-WorkBreakdownStrucGantt圖◆◆◆里程碑關(guān)鍵路徑非關(guān)鍵路徑Gantt圖◆◆◆里程碑關(guān)鍵路徑非關(guān)鍵路徑所需資源多了還是少了？近期的計劃是否可行？設(shè)想是否有效？成功的總體可能性是什么？我們要做什么？項目計劃注意事項所需資源多了還是少了？項目計劃注意事項項目利害干系人

(StakeHolderBuyin)積極參與項目的組織和個人其利益可能會受項目影響的組織和個人

如：老板、項目經(jīng)理、團(tuán)隊成員、客戶、最終用戶、股東、供應(yīng)商（Partner）、對手、其它部門、家庭

對手：外部：由于環(huán)境的變化，伙伴和對手的關(guān)系可能轉(zhuǎn)換內(nèi)部：不希望你的項目成功的人或組織，因為內(nèi)耗或與其它項目爭奪資源的可能性項目利害干系人

(StakeHolderBuyin)在評定項目風(fēng)險并認(rèn)為項目可行后，邀請發(fā)起人和干系人評審計劃參加人員包括核心團(tuán)隊、發(fā)起人、相關(guān)經(jīng)理、客戶、用戶、家庭只有項目負(fù)責(zé)人才能對計劃進(jìn)行修改干系人會審在評定項目風(fēng)險并認(rèn)為項目可行后，邀請發(fā)起人和干系人評審計劃干計劃審批