中層管理干部才能訓(xùn)練共6冊(cè)(3,4冊(cè))中層管理干1中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練

MTP(ManagementTrainingProgram)管理課程最早是由美國(guó)空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展．1950

年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓(xùn)人員超過(guò)100萬(wàn)人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，MTP功不可沒(méi)．MTP管理課程在美國(guó)參訓(xùn)人員超過(guò)300萬(wàn)人次，在臺(tái)灣、新加坡、香港、韓國(guó)等亞洲地區(qū)總計(jì)訓(xùn)練超過(guò)200萬(wàn)人次。在中國(guó)大陸地區(qū)到目前為止總計(jì)訓(xùn)練已超過(guò)30萬(wàn)人次。中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練MTP(Management2MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實(shí)用完整而系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我管理并且具有使命感的中堅(jiān)主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的CaseStudy為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中并穿插隨堂測(cè)驗(yàn)、自我評(píng)估檢查以確實(shí)達(dá)到授課預(yù)期效果。

MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從32問(wèn)題分析與決策

1管理基礎(chǔ)能力展開(kāi)

3業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

4部屬培育與啟發(fā)

5信賴(lài)關(guān)系的形成

6領(lǐng)導(dǎo)與管理開(kāi)展

2問(wèn)題分析與決策1管理基礎(chǔ)能力展開(kāi)3業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管4第3冊(cè):

業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

第3冊(cè):

業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理5壹.計(jì)劃的擬定與推展(一).計(jì)劃的意義計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。壹.計(jì)劃的擬定與推展(一).計(jì)劃的意義計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行6▲滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)▲標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法（亦即人、時(shí)間、金錢(qián)、方法的組合）▲預(yù)測(cè)突發(fā)狀況▲未來(lái)狀況的應(yīng)變措施。一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四要素▲滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四要素7中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，須將自己部門(mén)各種工作做完整的規(guī)劃。一般人擬訂計(jì)劃時(shí)，不會(huì)忽略計(jì)劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計(jì)劃時(shí)先考慮到未來(lái)可能會(huì)影響計(jì)劃的各種因素，并在事先模擬各種對(duì)策，要讓這個(gè)計(jì)劃失敗就非常容易了。中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，須將自己部門(mén)各種工作做完整的8案例說(shuō)明您是電腦資料課的課長(zhǎng)，總經(jīng)理請(qǐng)您在六個(gè)月內(nèi)完成整個(gè)企業(yè)各部門(mén)資料建檔與各類(lèi)報(bào)表的設(shè)計(jì)工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個(gè)內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國(guó)外，同時(shí)建立電腦檔案后，其他各部門(mén)填寫(xiě)書(shū)面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門(mén)解說(shuō)新的填寫(xiě)方式，再加上員工可能有病假，例行會(huì)議……等等。面對(duì)這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時(shí)工作或接替人員，甚至事先編寫(xiě)如何填寫(xiě)書(shū)面資料的手冊(cè)，屆時(shí)就不會(huì)面臨「事多人少」的壓力了。

●

你如何處理案例說(shuō)明您是電腦資料課的課長(zhǎng)，總經(jīng)理請(qǐng)您在六個(gè)月內(nèi)完成整個(gè)企9(二).工作計(jì)劃要有明確的目標(biāo)和方針▲

公司和上司指示的目標(biāo)和方針為何？▲目標(biāo)的數(shù)據(jù)為何？

（多少數(shù)量？金額？比例？）▲目標(biāo)的時(shí)限為何？

（何時(shí)開(kāi)始？何時(shí)完成？）▲能否達(dá)成？如何達(dá)成？(二).工作計(jì)劃要有明確的目標(biāo)和方針▲公司和上司指示的目標(biāo)10(三).工作計(jì)劃應(yīng)以疑問(wèn)的方法來(lái)考慮▲

為什么

(Why)為什么要做？為什么在這段時(shí)間做？為什么需要和別人商量？為什么有調(diào)查的必要？▲

做什么

(What)需要些什么？什么東西可供使用？需要那些設(shè)備？什么事務(wù)可能成為障礙？如果是什么便可以避免？要用什么方法比較好？(三).工作計(jì)劃應(yīng)以疑問(wèn)的方法來(lái)考慮▲為什么(Why11▲

什么地方(

Where)從何處取得所需要的材料？在何處做得最好？放置何處最好？往何處送？▲

什么時(shí)候(When)何時(shí)開(kāi)始最好？何時(shí)應(yīng)當(dāng)完成？何時(shí)為最適當(dāng)時(shí)機(jī)？何時(shí)需要？何時(shí)可以完成？▲什么地方(Where)12▲

什么人做(

Who)由誰(shuí)去做最好？請(qǐng)誰(shuí)合作最好？應(yīng)由誰(shuí)決定或批準(zhǔn)？向誰(shuí)報(bào)告？其他另有何人與此有關(guān)？▲

如何去做(

How)應(yīng)如何去做才好？有沒(méi)有更好方法？應(yīng)如何進(jìn)行？如何決定？▲什么人做(Who)13案例分析這是一個(gè)都市某超市的實(shí)際案例。該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計(jì)時(shí)工共計(jì)50名。賣(mài)場(chǎng)以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚(yú)部」及「肉類(lèi)部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負(fù)責(zé)照顧。某一天傍晚，有一位顧客要買(mǎi)竹筴魚(yú)切片，賣(mài)場(chǎng)小姐告訴他，「對(duì)不起，已經(jīng)賣(mài)光了，因?yàn)槲覀兠刻於纪瑯拥臄?shù)量……」「唉唷，還有三小時(shí)才打烊呀。太不象話(huà)了，這家店總是這樣。而且，貨架也亂七八糟的。好吧！到別家買(mǎi)算了」顧客氣沖沖地離開(kāi)。這家超市的從業(yè)員，經(jīng)常是，沒(méi)有客人的時(shí)候，就不去整理貨品，而是幾個(gè)談得來(lái)的人就站在一起聊天，有時(shí)候，甚至可以聽(tīng)到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見(jiàn)得有多好。案例分析這是一個(gè)都市某超市的實(shí)際案例。14有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽(tīng)取店長(zhǎng)的賣(mài)場(chǎng)狀況報(bào)告后說(shuō)：「到開(kāi)店還有些時(shí)間。好，把有空的人集合起來(lái)，我來(lái)和他們談?wù)勎业臉?gòu)想?！菇拥酵ㄖ膹臉I(yè)員，就趕快集合起來(lái)。于是總經(jīng)理說(shuō)：「從今以后，要把賣(mài)場(chǎng)作業(yè)，照我的話(huà)作調(diào)整。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說(shuō)什么，一瞬間全場(chǎng)鴉雀無(wú)聲。總經(jīng)理配合適當(dāng)氣氛開(kāi)口說(shuō)：各賣(mài)場(chǎng)一向是指定主辦人負(fù)責(zé)，以后則改由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，使責(zé)任更加明確。即授權(quán)各團(tuán)隊(duì)，自己決定貨品的種類(lèi)，庫(kù)存及銷(xiāo)售的管理。同時(shí)，要增加何種新商品都交給團(tuán)隊(duì)辦理。當(dāng)然，帳冊(cè)及利潤(rùn)的管理都要做好。有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽(tīng)取店長(zhǎng)的賣(mài)場(chǎng)狀況15而且，目前的超市方式賣(mài)場(chǎng)，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞?。讓團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)由收支貨款的機(jī)會(huì)，能和顧客對(duì)話(huà)，充分說(shuō)明貨品的特征及利用方法。希望各賣(mài)場(chǎng)能團(tuán)結(jié)合作，把工作做好。銷(xiāo)售額以提高5成為目標(biāo)，同時(shí)，使賣(mài)場(chǎng)變成顧客喜歡的地方。各位是否把賣(mài)場(chǎng)管理得很好，只看貨品采購(gòu)簿等相關(guān)帳冊(cè)就可以一目了然，同時(shí)，顧客的反應(yīng)也會(huì)傳到我的耳朵來(lái)，這種銷(xiāo)售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開(kāi)始。效果良好時(shí)，其他分店也會(huì)照辦?！孤?tīng)了這一席話(huà)，從業(yè)員一面驚喜，同時(shí)又覺(jué)得不安。而且，目前的超市方式賣(mài)場(chǎng)，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞健Ｗ寛F(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)16總經(jīng)理發(fā)表談話(huà)后，鮮魚(yú)部的從業(yè)員集合在賣(mài)場(chǎng)，但，大家都不知如何做才好。主任陳青山開(kāi)口說(shuō)：「反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦」?！肝乙_(kāi)始研究如何采購(gòu)貨品」，黃鶯鶯說(shuō)：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別的賣(mài)場(chǎng)」。于是大家紛紛選擇自己的主題，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)改制。不久，店內(nèi)改裝完成，開(kāi)始新方式的營(yíng)業(yè)。因改裝后，重新開(kāi)店而趕來(lái)的顧客，看到和從前不同的銷(xiāo)售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)由大家商量而進(jìn)貨的商品是否能順利銷(xiāo)售，又擔(dān)心銷(xiāo)售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。雖然如此，大家都非常認(rèn)真工作。

總經(jīng)理發(fā)表談話(huà)后，鮮魚(yú)部的從業(yè)員集合在賣(mài)場(chǎng)，但，大家都不知如17「鮮魚(yú)部」小組的林廣進(jìn)，為了新增加的進(jìn)口魚(yú)，在家先研究如何烹飪才會(huì)可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡(jiǎn)易烹飪法，分送顧客。其他小組的成員，也都生氣蓬勃地工作，細(xì)心接待顧客，商店得到好口碑，銷(xiāo)售額快速成長(zhǎng)，成為市內(nèi)頗有名氣的超市?！衲阏J(rèn)為總經(jīng)理為何會(huì)成功●你認(rèn)為此項(xiàng)計(jì)劃掌握了什么重點(diǎn)「鮮魚(yú)部」小組的林廣進(jìn)，為了新增加的進(jìn)口魚(yú)，在家先研究如何烹18貳.命令的藝術(shù)(一).分配工作的方式▲

部屬的能力與意愿當(dāng)我們考慮部屬的能力時(shí)，我們可以從三個(gè)角度來(lái)考慮：

●

與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗(yàn)包括部屬的學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度

●與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗(yàn)包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負(fù)與期許、發(fā)展?jié)摿ΑⅢw能狀況

●部屬其他的意愿、興趣等背景包括部屬家庭狀況、年齡、個(gè)性、興趣貳.命令的藝術(shù)(一).分配工作的方式▲部屬的能力與意愿19▲平均分配的團(tuán)隊(duì)精神

在分配工作時(shí)，除了要適才適所外，另一個(gè)重要的因素是要考慮到整個(gè)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)搭配情形。主管希望每項(xiàng)分配出去的工作能圓滿(mǎn)完成，所以我們常會(huì)把工作分配給能力最強(qiáng)的部屬，久而久之，不免會(huì)造成有些人總是身?yè)?dān)重任，有些人即一直只能做旁觀者。這樣不但部屬之間和諧均衡的團(tuán)隊(duì)精神（teamwork）會(huì)消失，也會(huì)剝奪掉能力較弱的部屬接受挑戰(zhàn)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。▲平均分配的團(tuán)隊(duì)精神20(二).工作執(zhí)行的要求標(biāo)準(zhǔn)▲

工作的要求標(biāo)準(zhǔn)要分析某項(xiàng)工作的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可從下面幾個(gè)角度來(lái)考慮：

●這項(xiàng)工作的目標(biāo)是什么？

●這項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)在那里？

●這項(xiàng)工作詳細(xì)內(nèi)容與項(xiàng)目包括那些？

●執(zhí)行工作的人需具備那種知識(shí)、技能與態(tài)度？

●這項(xiàng)工作對(duì)部門(mén)或整個(gè)企業(yè)的影響是什么？

●這項(xiàng)工作的時(shí)效性與緊急性是什么？

●在這項(xiàng)工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？

●這項(xiàng)工作會(huì)在那種場(chǎng)合被執(zhí)行？(二).工作執(zhí)行的要求標(biāo)準(zhǔn)▲工作的要求標(biāo)準(zhǔn)21案例分析早上11點(diǎn)，林經(jīng)理從會(huì)議室出來(lái)，手中拿著一份資料，匆匆地走回辦公室?！高祝瑥埿〗?，王秘書(shū)到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書(shū)的空位子問(wèn)。「喔！經(jīng)理，王秘書(shū)剛才接到幼兒園的電話(huà)，說(shuō)她兒子在幼兒園玩的時(shí)候受傷，她就急忙趕去了。」張小姐回答。「真糟糕，，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打。」「經(jīng)理，這種資料我以前沒(méi)打過(guò)，可以嗎？」「這很簡(jiǎn)單，這是一份報(bào)告，你只要把這上面的資料打到我們那份財(cái)務(wù)分析表上，就可以了。」到了下午1點(diǎn)，張小姐把打好的報(bào)表拿去給林經(jīng)理。案例分析早上11點(diǎn)，林經(jīng)理從會(huì)議室出來(lái)，手中拿著一份資料，匆22「經(jīng)理，這是早上您要打的報(bào)表」經(jīng)理一看，便說(shuō)：「張小姐，你這上面有修改過(guò)的地方，這種報(bào)表上的資料如果打錯(cuò)了，是不能改的??！」，「這，對(duì)不起經(jīng)理，我再打好了！」，過(guò)了40分種，張小姐把重打的資料拿來(lái)給林經(jīng)理?！负芎?，這就對(duì)了。」林經(jīng)理檢查了后稱(chēng)許的說(shuō)?！高?，張小姐，怎么只有一份呢？這種報(bào)表每次打，一定要用復(fù)印紙打三份啊！其他二份呢？」，「我不知道?。∧鷦偛艣](méi)說(shuō)要三份??！」，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會(huì)問(wèn)嗎？」，「我……」「經(jīng)理，這是早上您要打的報(bào)表」經(jīng)理一看，便說(shuō)：「張小姐，你這23●你認(rèn)為經(jīng)理在交待任務(wù)時(shí)的缺點(diǎn)●你認(rèn)為張小姐在接受任務(wù)時(shí)的缺點(diǎn)●你認(rèn)為經(jīng)理24(三).下達(dá)命令命令時(shí)，最擔(dān)心的是讓對(duì)方誤解了您的意思，所以下面我們提供了一些方法來(lái)幫助您明確具體的下達(dá)命令。▲

把任務(wù)的目標(biāo)、內(nèi)容與狀況說(shuō)清楚把該項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)、要求的標(biāo)準(zhǔn)、工作的項(xiàng)目以及各種以前所遭遇的狀況均分別說(shuō)明。如果自己都還不清楚任務(wù)的目標(biāo)與內(nèi)容，就不要先急著下命令。如果容許部屬執(zhí)行任務(wù)的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說(shuō)明的執(zhí)行的原則即可。(三).下達(dá)命令命令時(shí)，最擔(dān)心的是讓對(duì)方誤解了您的意思，所25▲以書(shū)面命令配合口頭命令如果您認(rèn)為口頭命令不夠完整，可以用書(shū)面的命令再加以補(bǔ)充。不過(guò)在使用書(shū)面命令時(shí)，要注意兩點(diǎn)：口頭與書(shū)面命令二者必須是同一項(xiàng)任務(wù)

口頭與書(shū)面命令二者必須同時(shí)進(jìn)行?！驁F(tuán)體下達(dá)命令時(shí)要先分組往往我們下命令的對(duì)象不是某一、兩位部屬，而是整個(gè)部門(mén)，這時(shí)就應(yīng)該先把任務(wù)分類(lèi)，并下達(dá)屬于該組的任務(wù)，要先說(shuō)明任務(wù)達(dá)成的大目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，然后再說(shuō)明細(xì)目。先使每位部屬對(duì)任務(wù)有一個(gè)整體的了解后，再讓他們明白自己在這個(gè)大任務(wù)中扮演的角色?！詴?shū)面命令配合口頭命令26▲

要確認(rèn)部屬的認(rèn)知程度雖然命令聽(tīng)起來(lái)是一種單向的由上而下的溝通，但事實(shí)上，命令的成敗常常維在雙向溝通上。因此您在下達(dá)命令后，一定要請(qǐng)部屬說(shuō)明他所了解的任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)等。這樣不但可以明白您是否已明確地下達(dá)這個(gè)命令，同時(shí)也可藉此了解部屬執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的意愿有多少?！_認(rèn)部屬的認(rèn)知程度27▲

要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的，而不是主管由外加給他的，所以「執(zhí)行的意愿」不是可以強(qiáng)迫產(chǎn)生的。但是主管卻可以用一些外在的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心樂(lè)意」的意愿。一般而言，您可以用的方法有：

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向部屬說(shuō)明任務(wù)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響，以及部屬本人可得到的好處與成長(zhǎng)

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向部屬說(shuō)明為何選擇他來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)任務(wù)，使部屬因自尊心與榮譽(yù)感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。

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征求部屬對(duì)執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法▲要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿28有個(gè)管理者正在等一通重要電話(huà)，突然訪客到來(lái)，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進(jìn)公司服務(wù)的一女職員說(shuō)：「有位王先生若打電話(huà)來(lái)，我人在會(huì)客室」後，就匆匆離開(kāi)了辦公室。一小時(shí)候，這位主管擔(dān)心電話(huà)的事，於是返回辦公室問(wèn)女職員說(shuō)：有沒(méi)有王先生的電話(huà)？她隨即回答：「有??！我說(shuō)你正在會(huì)客室會(huì)客，他就說(shuō)，晚一點(diǎn)再打來(lái)好了?！轨妒牵鞴鼙硎菊f(shuō)：「我的意思是，如果王先生打電話(huà)來(lái)就接到會(huì)客室去，下次再打來(lái)一定要叫我！」當(dāng)這位主管會(huì)客完畢回到座位上時(shí)，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來(lái)的職員向他報(bào)告說(shuō)：「有位王先生來(lái)過(guò)電話(huà)，有留他的電話(huà)號(hào)碼」案例分析有個(gè)管理者正在等一通重要電話(huà)，突然訪客到來(lái)，不得不親自接待：29(四).命令的口氣與進(jìn)行方式說(shuō)到下命令，主管最常有的問(wèn)題是：該用什么口氣來(lái)說(shuō)。我們?cè)谙旅媪信e了

5

種適用于不同情況下命令的口氣，供您參考。(四).命令的口氣與進(jìn)行方式說(shuō)到下命令，主管最常有的問(wèn)題是：30▲吩咐

●使用時(shí)機(jī)：緊急狀況，或需要嚴(yán)格控制工作結(jié)果與過(guò)程時(shí)。

●使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，部屬只是奉命行事。

●例句：「請(qǐng)你照這格式打字后，立即用限時(shí)信寄出去。」▲請(qǐng)托

●使用時(shí)機(jī)：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時(shí)

●使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意?！窭洌骸刚?qǐng)你參考這個(gè)例子來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表的格式，好嗎？」▲吩咐31▲

詢(xún)問(wèn)

●使用時(shí)機(jī)：為激發(fā)部屬的意愿或責(zé)任感時(shí)。

●使用原則：管理者與部屬在同一立場(chǎng)上。

●例句：「我認(rèn)為這樣做比較好，你認(rèn)為呢？」▲

暗示

●使用時(shí)機(jī)：用暗示的方式就可以使部屬自動(dòng)完成工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時(shí)。

●使用原則：管理者只傳達(dá)命令的大概輪廓，而讓部屬自動(dòng)去完成任務(wù)。

●例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一點(diǎn)?！埂?xún)問(wèn)32▲

征求

●使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配的工作超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí)不能強(qiáng)制部屬接受時(shí)含有危險(xiǎn)性質(zhì)時(shí)狀況與平常不同時(shí)

●使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助部屬執(zhí)行任務(wù)。

●例句：「我們必須連夜趕工，有沒(méi)有人愿意擔(dān)任這份工作？」▲征求33總務(wù)李課長(zhǎng)吩咐會(huì)議室負(fù)責(zé)人王寶說(shuō)，營(yíng)業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開(kāi)推銷(xiāo)會(huì)議，要他事前把大會(huì)室準(zhǔn)備好。于是，王寶隨口問(wèn)課長(zhǎng)：「就像平常一樣？」李課長(zhǎng)回答說(shuō)：「沒(méi)錯(cuò)！」。會(huì)議前一天黃昏，營(yíng)業(yè)經(jīng)理問(wèn)李課長(zhǎng)為什么會(huì)議還沒(méi)準(zhǔn)備好。于是，李課長(zhǎng)便問(wèn)王小寶究竟是怎么一回事。王寶看了自己的筆記本后回答說(shuō)：「明天上午一定能準(zhǔn)備好，有兩個(gè)小時(shí)就夠了」。李課長(zhǎng)說(shuō)：「營(yíng)業(yè)課將開(kāi)會(huì)時(shí)間改在上午舉行。前天我不是把營(yíng)業(yè)課的開(kāi)會(huì)申請(qǐng)單送給你了嗎？」王寶當(dāng)天工作忙，所以還沒(méi)看。因此王寶就跟課長(zhǎng)說(shuō)：「我還沒(méi)看申請(qǐng)單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會(huì)議室。此時(shí)，營(yíng)業(yè)課員過(guò)來(lái)說(shuō)：「我不是交代過(guò)桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會(huì)議桌重新排好。案例分析總務(wù)李課長(zhǎng)吩咐會(huì)議室負(fù)責(zé)人王寶說(shuō)，營(yíng)業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開(kāi)推34參.控制的方式(一).控制的階段流程控制不是一個(gè)行動(dòng)（Action）而是一個(gè)過(guò)程（Process），因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：

●

掌握事實(shí)

●

分析事實(shí)

●

實(shí)施參.控制的方式(一).控制的階段流程控制不是一個(gè)行動(dòng)（Ac35▲

掌握事實(shí)在尚未實(shí)施控制的各種方法前，我們應(yīng)先收集在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的各種相關(guān)資料，如；

●誰(shuí)在執(zhí)行？

●執(zhí)行到那個(gè)階段？

●執(zhí)行的成果是什么？

●在那里執(zhí)行？▲掌握事實(shí)36▲

分析事實(shí)把相關(guān)的資料收集完整后，就要開(kāi)始把資料與計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)與要求做比較，如：

●執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計(jì)劃中的要求與標(biāo)準(zhǔn)一致？

●目前造成計(jì)劃不能完成的原因在那里？

●造成這些問(wèn)題的原因是不是人為的？▲分析事實(shí)37▲

實(shí)施事實(shí)分析完畢后，要根據(jù)這些資料來(lái)想一對(duì)策，也可能是要重新限制部屬的權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo)、監(jiān)督的程度?？刂撇皇窃诔隽藛?wèn)題后才來(lái)檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃尚未開(kāi)始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì)遇到的困難，事先做出各種防范未然的準(zhǔn)備。因此，控制應(yīng)該是每一個(gè)工作計(jì)劃中的一部份?！鴮?shí)施38新進(jìn)人員鄭百川進(jìn)公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長(zhǎng)的單位，鄭百川即做些幫助黃課長(zhǎng)的工作。某天，黃課長(zhǎng)吩咐鄭百川在明天以前寫(xiě)好要頒發(fā)給各相關(guān)部門(mén)用的「品質(zhì)不良報(bào)告書(shū)。」該報(bào)告書(shū)是，上個(gè)月才決定為每月要報(bào)告的文件之一，本月是第二次，但對(duì)鄭百川而言，是第一次獨(dú)自承擔(dān)完整的工作。黃課長(zhǎng)認(rèn)為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份的報(bào)告書(shū)可供參考。百川聽(tīng)完黃課長(zhǎng)簡(jiǎn)單的說(shuō)明后，開(kāi)始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長(zhǎng)。

案例分析新進(jìn)人員鄭百川進(jìn)公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長(zhǎng)的單位，鄭百川即做39黃課長(zhǎng)，翻閱報(bào)告書(shū)后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告有出入。上個(gè)月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會(huì)減少才對(duì)。黃課長(zhǎng)告訴鄭百川有錯(cuò)誤后，立即出去參加下一個(gè)會(huì)議。鄭百川手上沒(méi)有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報(bào)告書(shū)，看不出何處有錯(cuò)誤，因此覺(jué)得不知所措。到了下班時(shí)，黃課長(zhǎng)尚未到座位。故只好把報(bào)告書(shū)放在黃課長(zhǎng)桌上，疑惑不安的心情回家。當(dāng)天晚上，黃課長(zhǎng)一面抱怨著，一面重新必與報(bào)告書(shū)。

黃課長(zhǎng)，翻閱報(bào)告書(shū)后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告有出入。上個(gè)月，廠的生產(chǎn)線做了40(二).控制工具的分析▲控制的方法與工具有許多，通常只

要是能用來(lái)測(cè)定工作進(jìn)度，或是能用來(lái)分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都可以用來(lái)當(dāng)做是控制的工具。最常用的有報(bào)告、報(bào)表、會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。(二).控制工具的分析▲控制的方法與工具有許多，通常只41▲雖然控制的工具有許多種，但是不一

定每一種都合適，所以我們?cè)谶x擇這些工具時(shí)，可以用這些問(wèn)題來(lái)幫助我們決定那一種最合適：●這項(xiàng)工具是否能配合工作目標(biāo)的評(píng)估？例如，我們的工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線的產(chǎn)量要增加15%，我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效率為控制工具而不應(yīng)用員工的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具▲雖然控制的工具有許多種，但是不一●這項(xiàng)工具是否能配合42●

這項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作的進(jìn)行？例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫(xiě)每日工作計(jì)劃報(bào)告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反而可能使員工花過(guò)多的時(shí)間在填寫(xiě)報(bào)告上，產(chǎn)量反而不容易提高?！?/p>

這項(xiàng)工具是否簡(jiǎn)單可行，不需特別的花費(fèi)？例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且測(cè)量精確的工具，卻棄而不用，反而去買(mǎi)另一套復(fù)雜的測(cè)試儀器，花錢(qián)事小，但是卻因?yàn)椴僮鬟@種儀器需要特殊的技巧與專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)測(cè)試的步驟太多，反而影響到整個(gè)生產(chǎn)流程?！襁@項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作的進(jìn)行？43小故事大道理階段計(jì)劃與執(zhí)行控制1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話(huà)：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說(shuō)用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話(huà)：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。

小故事大道理階段計(jì)劃與執(zhí)行控制1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀44這回記者在報(bào)紙上沒(méi)再挖苦他，但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。10年后，這個(gè)謎終于被解開(kāi)了，他在他的自傳中是這么說(shuō)的：每次比賽之前，我都要乘車(chē)把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。

這回記者在報(bào)紙上沒(méi)再挖苦他，但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。10年45起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。在現(xiàn)實(shí)中，我們做事之所以會(huì)半途而廢，這其中的原因，往往不是因?yàn)殡y度較大，而是覺(jué)得成功離我們較遠(yuǎn)，確切地說(shuō)，我們不是因?yàn)槭《艞?，而是因?yàn)榫氲《　Ｔ谌松穆猛局校覀兩晕⒕哂幸稽c(diǎn)山田本一的智慧，一生中也許會(huì)少許多懊悔和惋惜。

起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線46(三).控制幅度掌握企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時(shí)，均會(huì)產(chǎn)生弊端。因?yàn)橹鞴艿目刂铺贂r(shí)，部屬的工作效率就會(huì)降低，同時(shí)部屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，也容易發(fā)生意外；控制太多時(shí)，部屬會(huì)沒(méi)有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)。(三).控制幅度掌握企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，47▲

決定控制幅度之因素

●

工作的質(zhì)與量復(fù)雜程度

●

工作的基準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化細(xì)分之程度

●

未來(lái)工作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間的長(zhǎng)短

●

部屬的能力高低

●

管理者本身的能力

●

SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度

●

管理者不能授權(quán)他人之固有工作（保留責(zé)任）的多寡

▲決定控制幅度之因素48案例分析某日歐課長(zhǎng)走入賣(mài)場(chǎng)，看到售貨員小田正與客戶(hù)爭(zhēng)吵。他詢(xún)問(wèn)內(nèi)情，原來(lái)是找錢(qián)發(fā)生了誤會(huì)。客戶(hù)表示：買(mǎi)了30元一條的領(lǐng)帶，拿出100元鈔票，應(yīng)該找70元！小田卻說(shuō)：「鈔票面額明明是50元，找20元沒(méi)錯(cuò)！」歐課長(zhǎng)了解了問(wèn)題所在，檢查收銀機(jī)內(nèi)的現(xiàn)款，原來(lái)是客人弄錯(cuò)了！經(jīng)過(guò)歐課長(zhǎng)婉言說(shuō)明后，客戶(hù)面帶詫異的神色地離去，事后推敲，才了解因收取顧客鈔票時(shí)，未能將面額重述一遍「收你100元」，再做進(jìn)款、結(jié)清帳目。每位售貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會(huì)再有類(lèi)似情況重演。案例分析某日歐課長(zhǎng)走入賣(mài)場(chǎng)，看到售貨員小田正與客戶(hù)爭(zhēng)吵。他詢(xún)49▲

如何避免控制太多或不足要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當(dāng)，您可先用這些問(wèn)題來(lái)問(wèn)問(wèn)自己：

●控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費(fèi)是多少？數(shù)據(jù)與控制后預(yù)計(jì)達(dá)到的目標(biāo)是否成比例？

●控制方式對(duì)整個(gè)工作執(zhí)行有什么影響？這些影響

是否妨礙工作的進(jìn)行？●控制方式對(duì)部屬會(huì)有什么影響？這些影響會(huì)不會(huì)造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？●控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的行為嗎？▲如何避免控制太多或不足50(四).工作控制自我檢討表

【管理體檢站】談到控制，您認(rèn)為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下

面的這個(gè)洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計(jì)算的方式是，依照目前您所管理的部門(mén)中，各種影響控制幅度的因素來(lái)考慮，然后在該項(xiàng)因素之后，圈選最適當(dāng)?shù)拿鑼?xiě)，并且拿一張紙寫(xiě)下各個(gè)描述所得的點(diǎn)數(shù)。舉例來(lái)說(shuō)，如您的部屬?gòu)氖碌墓ぷ骰旧瞎δ芏家粯?，那么您就可以在「任?wù)的同一性」后，圈選「完全相同」這一項(xiàng)，您所得的點(diǎn)數(shù)就為「1」?，F(xiàn)在就請(qǐng)

您完成這項(xiàng)評(píng)估吧！分?jǐn)?shù)越高控制越復(fù)雜(四).工作控制自我檢討表51控制幅度因素每一因素點(diǎn)數(shù)功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原來(lái)不同4基本完全不同5工作位置緊密性相聚一處1在同一棟房屋2同一工廠而不同房屋3不同地點(diǎn)但同一地區(qū)4分散不同地區(qū)5工作的復(fù)雜性單純且反復(fù)2例行公事4稍為復(fù)雜6差異又復(fù)雜8非常差異及復(fù)雜10指揮與控制最低監(jiān)督與訓(xùn)練3有限度監(jiān)督6中度定期監(jiān)督9時(shí)常連續(xù)監(jiān)督12固定嚴(yán)密監(jiān)督15工作的需協(xié)調(diào)性與別人有最低關(guān)系2只限某一關(guān)系事項(xiàng)關(guān)系4中度關(guān)系易于控制6相當(dāng)緊密關(guān)系8深度相互且非新增關(guān)系10規(guī)劃復(fù)雜程度最低的范圍及復(fù)雜2有限度范圍及復(fù)雜4中度范圍及復(fù)雜6只需廣泛政策指導(dǎo)并費(fèi)相當(dāng)精力8需費(fèi)很大精力不能由政策指引10控制幅度因素每一因素點(diǎn)數(shù)功能的同一性完全52肆.協(xié)調(diào)的方式(一).協(xié)調(diào)的原則協(xié)調(diào)時(shí)最容易犯的毛病是為了早點(diǎn)獲得結(jié)論，常在不知不覺(jué)中用權(quán)力去壓制對(duì)方，或放棄己方的原則與對(duì)方妥協(xié)。其實(shí)「強(qiáng)制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本的出發(fā)點(diǎn)都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來(lái)達(dá)到雙贏的結(jié)果。在對(duì)立或不同意見(jiàn)中，找出彼此都能認(rèn)同的更高的價(jià)值目標(biāo)。肆.協(xié)調(diào)的方式(一).協(xié)調(diào)的原則協(xié)調(diào)時(shí)最容易犯的毛病是為了53▲

選擇對(duì)的協(xié)調(diào)對(duì)象在選擇協(xié)調(diào)對(duì)象時(shí)，必須要與那些對(duì)協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實(shí)質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。因此必須考慮對(duì)方的權(quán)限、對(duì)方的能力、己方與對(duì)方的交情與關(guān)系▲

以更高層次的目標(biāo)為目的協(xié)調(diào)最大困難在彼此的本位主義，如不能跳脫個(gè)人或單位的主張與想法，很難達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。因此協(xié)調(diào)一定要以組織中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的。▲

充份溝通檢討彼此的意見(jiàn)人往往在面臨對(duì)立的意見(jiàn)時(shí)，才會(huì)檢討自己的想法與意見(jiàn)。因此在協(xié)調(diào)時(shí)，須要讓彼此均有充份表達(dá)的機(jī)會(huì)，再由這些意見(jiàn)中找出雙方均能認(rèn)同的意見(jiàn)與目標(biāo)?！x擇對(duì)的協(xié)調(diào)對(duì)象54▲

事先預(yù)測(cè)對(duì)方反應(yīng)協(xié)調(diào)是一個(gè)你來(lái)我往的「意見(jiàn)競(jìng)技場(chǎng)」，必須要先想想自己所說(shuō)的話(huà)，是否容易引起對(duì)方的誤會(huì)。要預(yù)測(cè)自己所說(shuō)的話(huà)，對(duì)方可能會(huì)用什么話(huà)來(lái)回答，當(dāng)對(duì)方提出這些意見(jiàn)時(shí)，我方又應(yīng)如何應(yīng)對(duì)。要預(yù)測(cè)對(duì)方的反應(yīng)，必須先了解對(duì)方的價(jià)值觀，以及對(duì)方邏輯推理的方式。▲

引用實(shí)例與數(shù)據(jù)要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實(shí)與數(shù)據(jù)來(lái)支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)的內(nèi)容，抽象的話(huà)或理論，只會(huì)使得協(xié)調(diào)的過(guò)程更遠(yuǎn)離事實(shí)?！孪阮A(yù)測(cè)對(duì)方反應(yīng)55▲

要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng)會(huì)有協(xié)調(diào)是因?yàn)殡p方意見(jiàn)不一，雙方言辭來(lái)往之間很容易會(huì)有一方站在類(lèi)似「主控」的立場(chǎng)，而另一方也會(huì)站在「對(duì)立」的立場(chǎng)去玫擊對(duì)方。這樣一來(lái)，就無(wú)法創(chuàng)造出更有價(jià)值的結(jié)論。在協(xié)調(diào)時(shí)，雙方應(yīng)有「共同負(fù)責(zé)」的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。▲要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng)56(二).協(xié)調(diào)步驟的掌握▲

準(zhǔn)備階段

●確定協(xié)調(diào)的目標(biāo)并評(píng)估此目標(biāo)是否合乎組織的目標(biāo)

●列出的問(wèn)題點(diǎn)即雙方意見(jiàn)的差異點(diǎn)

●收集與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)與意見(jiàn)

●分析協(xié)調(diào)的對(duì)象

◆決定與對(duì)方的那個(gè)人協(xié)調(diào)

◆考慮對(duì)方的權(quán)限、能力與立場(chǎng)

◆考量己方的立場(chǎng)以及與對(duì)方的人際關(guān)系

●預(yù)測(cè)對(duì)方可能的反應(yīng)并準(zhǔn)備對(duì)策

●選擇時(shí)間和場(chǎng)所(二).協(xié)調(diào)步驟的掌握▲準(zhǔn)備階段57▲

進(jìn)行階段在協(xié)調(diào)的過(guò)程中，應(yīng)注意下列進(jìn)行重點(diǎn)：●聽(tīng)取對(duì)方意見(jiàn)的方式

◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式來(lái)提出問(wèn)題。

◆聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，避免爭(zhēng)論。

◆將心比心，與對(duì)方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂的「同理心」。

◆分析對(duì)方話(huà)語(yǔ)中的真義。

◆掌握對(duì)方意見(jiàn)的重點(diǎn)。

●表達(dá)己方意見(jiàn)的方式

◆具體說(shuō)明己方的意見(jiàn)和提案要點(diǎn)。

◆在己方的提案中，加入對(duì)方意見(jiàn)中可采納的部分。

◆分析比較對(duì)方的提案，并表明己方的優(yōu)點(diǎn)，請(qǐng)求對(duì)方的合作與協(xié)助▲進(jìn)行階段58▲

結(jié)論階段若結(jié)論的方向不對(duì)或意見(jiàn)不同時(shí)，應(yīng)該以下處理：

●重新確認(rèn)與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)

●整理歸納雙方的意見(jiàn)

●尊重彼此的立場(chǎng)

●說(shuō)明己方的計(jì)劃和目的

●

請(qǐng)上級(jí)裁決

●安排再協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)▲結(jié)論階段59(三).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù)▲

內(nèi)部協(xié)調(diào)部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門(mén)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào)是主管當(dāng)仁不讓的工作。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么一定要做到下面二點(diǎn)：

●主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容

●部屬要透過(guò)主管事先認(rèn)可的途徑來(lái)協(xié)調(diào)▲

與其他部門(mén)協(xié)調(diào)與其他部門(mén)協(xié)調(diào)時(shí)，必須建立在「互惠」的基礎(chǔ)上，所以協(xié)調(diào)時(shí)必須：

●避免用強(qiáng)制或妥協(xié)的方式來(lái)達(dá)到目標(biāo)

●以組織的目標(biāo)為最高原則來(lái)統(tǒng)合對(duì)立的意見(jiàn)

●

有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠(chéng)意互信的基礎(chǔ)上

●協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達(dá)成工作目標(biāo)相關(guān)(三).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù)▲內(nèi)部協(xié)調(diào)60▲

與上司協(xié)調(diào)中階主管與上司協(xié)調(diào)時(shí)，其目的不外乎是為了要：

●

確認(rèn)上司所交付的命令

●配合上司的想法與步驟來(lái)完成任務(wù)▲與上司協(xié)調(diào)61A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負(fù)責(zé)。制造課的陳組長(zhǎng)希望在自己工作現(xiàn)場(chǎng)的處理槽安裝直接管路，于是填寫(xiě)改造的申請(qǐng)書(shū)，遞交維修課。維修課長(zhǎng)收到申請(qǐng)書(shū)后，命令部屬劉組長(zhǎng)作業(yè)。劉組長(zhǎng)隨即帶領(lǐng)蔡領(lǐng)班及技術(shù)員二人到現(xiàn)場(chǎng)勘察，并向蔡領(lǐng)班指示作業(yè)方式就先回去。制造課的陳組長(zhǎng)此時(shí)因公不在；一小時(shí)后返回時(shí)，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開(kāi)始說(shuō)明自己原來(lái)的構(gòu)想，同時(shí)指責(zé)蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。案例檢討A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)62蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。然后向上司劉組長(zhǎng)報(bào)告狀況：「您所指示的作法，制造課陳組長(zhǎng)并不滿(mǎn)意，還是另請(qǐng)高明吧！」維修課長(zhǎng)劉組長(zhǎng)除將上述情形向維修課長(zhǎng)報(bào)告外，同時(shí)命令蔡總領(lǐng)班暫時(shí)待命，另行差遣。●

如果你是陳組長(zhǎng)在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理●

如果你是蔡領(lǐng)班在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理●

如果你是劉組長(zhǎng)在你如何處理蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。然后向上司劉組63第4冊(cè):

部屬培育與啟發(fā)

第4冊(cè):

部屬培育與啟發(fā)64美國(guó)鋼鐵大王安德魯?卡內(nèi)基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：『帶走我的員工，把工廠留下，不久之后工廠的地板就會(huì)長(zhǎng)滿(mǎn)雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久之后我們會(huì)有個(gè)更好的工廠』

美國(guó)鋼鐵大王安德魯?卡內(nèi)基(AndrewCarnegie65壹.部屬的培育與啟發(fā)(一).培育部屬的真諦培育部屬提升其工作能力，是管理者責(zé)無(wú)旁貸的責(zé)任。管理者之計(jì)劃、命令、控制、協(xié)調(diào)等功能，皆在促屬部屬能做到自主計(jì)劃，自主決定自主控制等。部屬具有推動(dòng)工作的能力，并不一定就會(huì)有好的業(yè)績(jī)。但是，部屬缺乏這種能力，其工作效率必會(huì)降低劃無(wú)庸置疑的。因此，管理者首需培育部屬，使之具備與現(xiàn)行工作直接相關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度。壹.部屬的培育與啟發(fā)(一).培育部屬的真諦培育部屬提升其工66一群?jiǎn)T工寫(xiě)給主管們的信主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲學(xué)。員工像棋子一樣，擺布到各個(gè)位置上，接著就再也不聞不問(wèn)了。是出人頭地或慘遭滅頂，一切好自為之，全憑個(gè)人造化。在公司里，認(rèn)同這套哲學(xué)的人還大有人在，認(rèn)為這是最快的方法，可以判斷新人是否勝任新工作，「何況，我們都是這樣【活】過(guò)來(lái)的」，他們說(shuō)。

一群?jiǎn)T工寫(xiě)給主管們的信主管大人：67當(dāng)然，他們的理由無(wú)可反駁，這的確是最快的評(píng)估方式。但是，我們的目標(biāo)是「盡快」判斷出某人的潛力，還是希望他能對(duì)「發(fā)揮」?jié)摿?、為公司效勞？如果公司的目?biāo)只是前者，那么即使忽略了員工長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿Γ@套「好自為之」哲學(xué)仍然管用。我們?nèi)羝谕麊T工發(fā)揮最大貢獻(xiàn)，這套方法不免有待修正。當(dāng)然，他們的理由無(wú)可反駁，這的確是最快的評(píng)估方式。但是，我們68想想看一個(gè)新人或剛轉(zhuǎn)調(diào)新單位的同事所面臨的困境─受完「新生訓(xùn)練」后，別人便等著看他們的工作表現(xiàn)。向老同事請(qǐng)教是唯一的學(xué)習(xí)之道(因?yàn)樗麄儾桓覇?wèn)主管，否則不是自暴其短嗎?)結(jié)果，我們自已的工作被迫中斷來(lái)應(yīng)付新人，不論他們是否因此熟悉工作內(nèi)容，您能說(shuō)這是很有效率的學(xué)習(xí)方式嗎?想想看一個(gè)新人或剛轉(zhuǎn)調(diào)新單位的同事所面臨的困境─受完「新生訓(xùn)69但即「好自為之」的用人哲學(xué)有太多的漏洞，為什么仍然行之有年?因?yàn)檫@的確是一種簡(jiǎn)單明確的考驗(yàn)方式。新人不是力爭(zhēng)上游就是慘遭滅頂，成功或失敗一目了然，過(guò)來(lái)人更會(huì)因?yàn)樽砸言?jīng)發(fā)揮耐力、熬過(guò)痛苦的適應(yīng)期而沾沾自喜。然而，我們懷疑主管之所以放任員工自生自滅，真正原因在于逃避責(zé)任，不論部屬適應(yīng)與否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(這是常有的事)，您更可以堂而皇之地表示:「幸好我們發(fā)現(xiàn)的早」或干脆推給人事部門(mén):「怎么老是找些不管用的家伙?」

但即「好自為之」的用人哲學(xué)有太多的漏洞，為什么仍然行之有年?70主管若能一開(kāi)始就多多參與照顧，新同事適應(yīng)環(huán)境的情況會(huì)好得多，但相對(duì)地，您必須投注時(shí)間的心力，并且扛起部份責(zé)任。您愿意這樣做嗎?我們可以利用介紹新環(huán)境的機(jī)會(huì)，消弭新人的焦慮，并塑造溫暖的工作環(huán)境，增加新人的認(rèn)同感，然后輔以在職訓(xùn)練，耐心地解決他們的問(wèn)題，相信這些努力，都會(huì)使新同事很快地度過(guò)適應(yīng)期，發(fā)揮工作能力。主管若能一開(kāi)始就多多參與照顧，新同事適應(yīng)環(huán)境的情況會(huì)好得多，71現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)。同樣一個(gè)人，具有同樣的專(zhuān)業(yè)能力，但是起點(diǎn)不一樣，結(jié)局的差別就非常大。如果您打算在這個(gè)職業(yè)上有所收獲，您就必須慎重考慮您的學(xué)習(xí)。

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)。72為什么現(xiàn)在學(xué)習(xí)很重要?為什么現(xiàn)在學(xué)習(xí)73因?yàn)槟阋嬉驗(yàn)?4要學(xué)會(huì)生存先要學(xué)會(huì)恐懼要學(xué)會(huì)生存75許多人往往是以舊觀念或是舊思維，來(lái)認(rèn)識(shí)所面對(duì)的新世界，可想而知，將會(huì)產(chǎn)生格格不入的結(jié)果而導(dǎo)致不適應(yīng)，ｅ時(shí)代應(yīng)該時(shí)時(shí)檢視自己的觀念，是否順應(yīng)時(shí)代潮流？勇于打破既有的思維不斷創(chuàng)新。過(guò)時(shí)的觀念不但會(huì)使自己退步，也易失去機(jī)會(huì)

恐懼許多人往往是以舊觀念或是舊思維，來(lái)認(rèn)恐懼76計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代通信技技術(shù)使大多數(shù)教科書(shū)變得過(guò)時(shí)，使知識(shí)的實(shí)效性變得很快?！爸R(shí)就是金錢(qián)”，而大部分的知識(shí)是可以復(fù)制。擁有某種知識(shí)的優(yōu)勢(shì)會(huì)迅速失去。所以唯一的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是比別人學(xué)習(xí)得更快。學(xué)習(xí)是指不斷地更新、提升、和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)折舊和學(xué)習(xí)能力計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代通信技技術(shù)使大多數(shù)教科書(shū)變得過(guò)時(shí)，使知識(shí)的實(shí)效性77美國(guó)：成功企業(yè)高層經(jīng)理人每年看30本書(shū)中層經(jīng)理人每年看50本

中國(guó)多數(shù)老總一般每年只看3-5本

你如何?美國(guó)：成功企業(yè)高層經(jīng)理人每年看30本書(shū)你如何?78你部屬學(xué)習(xí)的狀況你知道嗎？你部屬學(xué)習(xí)的狀況79你拿什么來(lái)教？你要教些什么？你拿什么來(lái)教？80管理者，先要使部屬?gòu)膬?nèi)心生產(chǎn)自我提升的意愿，自我啟發(fā)的自覺(jué)。唯部屬有學(xué)習(xí)意愿，才能有效吸收一切。管理者，先要使部屬?gòu)膬?nèi)心生產(chǎn)自我提升的意愿，自我啟發(fā)的自覺(jué)。81難以晉升的郭君郭大源服務(wù)年資及經(jīng)驗(yàn)是非常豐富的。他喜歡參加其他各種活動(dòng)，所以人緣相當(dāng)不錯(cuò)。不過(guò)他覺(jué)得不如意，那就是他都沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)。在過(guò)去一年中，他曾經(jīng)有過(guò)兩次晉升主任的機(jī)會(huì)，但是事實(shí)上升主任的人，并不是他，而當(dāng)主任的，兩次都是比他晚進(jìn)公司服務(wù)的同事。這次，又有晉升的機(jī)會(huì)，但他覺(jué)得這次還是跟過(guò)去一樣，一定不會(huì)選到他當(dāng)主任，所以，他感到非?？鄲灐Ｓ谑?，廖本善課長(zhǎng)就想跟他好好地談一談這件事。難以晉升的郭君郭大源服務(wù)年資及經(jīng)驗(yàn)是非常豐富的。他喜歡參加其82課長(zhǎng)很親切地迎接了他。當(dāng)他們兩人在檢討郭大源的人事記錄時(shí)，話(huà)題提到有關(guān)活動(dòng)的事?；顒?dòng)對(duì)郭大源而言是拿手的事，于是，他無(wú)所不談。接著，廖本善課長(zhǎng)問(wèn)起了閱讀的專(zhuān)門(mén)雜志在內(nèi)的書(shū)籍，也問(wèn)到最近實(shí)施的業(yè)務(wù)調(diào)查報(bào)告內(nèi)容情形？結(jié)果，郭大源因?qū)@些是毫不關(guān)心，一點(diǎn)也不知道到底是怎么回事。他的回答當(dāng)然不清楚且不得要領(lǐng)。課長(zhǎng)很親切地迎接了他。當(dāng)他們兩人在檢討郭大源的人事記錄時(shí)，話(huà)83廖本善課長(zhǎng)對(duì)郭大源說(shuō)，為要晉升，就必須有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，把交代下來(lái)的工作完成雖然也很重要，但只是這樣，還不能說(shuō)有資格晉升。公司的晉升條件，當(dāng)然是目前最能干而且將來(lái)也有希望會(huì)更進(jìn)步的員工。有興趣參加活動(dòng)這也很不錯(cuò)，但是，自己不求上進(jìn)的話(huà)，那就永遠(yuǎn)無(wú)法保證晉升的機(jī)會(huì)。郭大源聽(tīng)了課長(zhǎng)此話(huà)后，就自我反省了。顯然地，他過(guò)分熱中于活動(dòng)，對(duì)自己那一份工作，卻沒(méi)有時(shí)間支想如何改進(jìn)做好。他以為升上主任以后，才去學(xué)習(xí)就可以了。廖本善課長(zhǎng)對(duì)郭大源說(shuō)，為要晉升，就必須有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，把交代下84市場(chǎng)產(chǎn)品技術(shù)人才學(xué)習(xí)力包袱？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)市產(chǎn)技人學(xué)包袱？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)85十倍速時(shí)代不確定的年代適應(yīng)速度反應(yīng)速度創(chuàng)新速度變革速度不是你在作什么是人家在作什么相對(duì)的比較十倍速時(shí)代不確定的年代適應(yīng)速度反應(yīng)速度創(chuàng)新速度變革速度不是你86知識(shí)歷練經(jīng)驗(yàn)觀察思考機(jī)會(huì)成功＋＝HOWTOGETIT？知識(shí)歷練經(jīng)驗(yàn)觀察思考機(jī)會(huì)成功＋＝HOWTOGET87培育部屬的誤區(qū)▲因果倒置，只憂(yōu)慮沒(méi)基本起步？▲有無(wú)度之將無(wú)畏戰(zhàn)之兵？▲培育導(dǎo)向？只會(huì)批評(píng)而無(wú)培育方法培育是誰(shuí)的責(zé)任

交差了事有形式而無(wú)實(shí)質(zhì)

培育部屬的誤區(qū)▲因果倒置，只憂(yōu)慮沒(méi)基本起步？只會(huì)批評(píng)而無(wú)培88日新月異的科技變遷進(jìn)步、日漸高齡化的人力資源、工作場(chǎng)所與性質(zhì)的重大變異，勢(shì)必需要一些對(duì)變化如魚(yú)得水、游刃有余的人員來(lái)應(yīng)付。這些人員究竟從何而來(lái)？他們是未經(jīng)琢磨的璞玉，靜候一旁，等待有心人挖掘，還是已經(jīng)光芒盡露？所謂的干練之才到底是天生就具有能力，還是后天培養(yǎng)而成？日新月異的科技變遷進(jìn)步、日漸高齡化的人力資源、工作場(chǎng)所與性質(zhì)89(二).主管人員輔助員工學(xué)習(xí)的要點(diǎn)▲消除障礙

消除不安感松弛緊張情緒建立有效學(xué)習(xí)的環(huán)境▲

喚起意愿

訴求于興趣關(guān)心及需求訴求于經(jīng)由學(xué)習(xí)結(jié)果可獲得的利益使與最近的經(jīng)驗(yàn)及印象產(chǎn)生關(guān)連▲

以學(xué)習(xí)者為中心的指導(dǎo)用語(yǔ)需適合學(xué)習(xí)人員的程度考慮集中注意力的限度、一時(shí)一事使對(duì)方了解原由，以加深理解配合理解程度來(lái)改變學(xué)習(xí)的方法(二).主管人員輔助員工學(xué)習(xí)的要點(diǎn)▲消除障礙90▲

實(shí)際上和實(shí)踐上的指導(dǎo)

使用實(shí)例，根據(jù)事實(shí)現(xiàn)實(shí)工作或問(wèn)題的關(guān)連性，以利工作的推動(dòng)及解決要學(xué)習(xí)者來(lái)判斷正誤，并提出建言與指導(dǎo)▲

活用成就感

對(duì)成功的學(xué)習(xí)加以贊賞鼓勵(lì)自動(dòng)自發(fā)地努力▲

反復(fù)持續(xù)反復(fù)運(yùn)用及練習(xí)才可熟能生巧▲實(shí)際上和實(shí)踐上的指導(dǎo)91類(lèi)型大致上的特征激勵(lì)啟發(fā)的方法對(duì)象分類(lèi)新進(jìn)員工●對(duì)公司及工作仍然不甚明了●心里夾雜著恐懼與期待感●個(gè)性正直單純●要塑造出愉快的工作環(huán)境●由前輩帶頭示范●不斷地給他們灌輸知識(shí)年輕員工●夾雜熱烈意愿與疏離感●以直線的觀點(diǎn)來(lái)看待事物●對(duì)于工作仍然似懂非懂●使其擔(dān)負(fù)責(zé)任，托負(fù)任務(wù)于他●要適時(shí)適地經(jīng)常責(zé)罵、贊美他●讓他感受到公司所作的貢獻(xiàn)干練員工●對(duì)于份內(nèi)的工作是有相當(dāng)?shù)淖孕拧穹浅Ｖ匾暯?jīng)驗(yàn)與直覺(jué)●具有守舊的傾向●刺激他的優(yōu)越感●尊重他的經(jīng)驗(yàn)●讓他實(shí)地感覺(jué)到公司所作的現(xiàn)獻(xiàn)女性員工●期望機(jī)會(huì)均等●希望從事?lián)?fù)責(zé)任的工作●沒(méi)有一輩子工作的打算●讓他知道這項(xiàng)工作的重要性●交辦事情不要啰哩巴嗦●積積聆聽(tīng)對(duì)方建議，并酌情采納因材施教的啟發(fā)要覽表

類(lèi)型大致上的特征激勵(lì)啟發(fā)的方法新●對(duì)公司及工作仍然不甚明了●92年齡分類(lèi)20至29歲●注重自己的生活及嗜好

猶勝于工作●具有相當(dāng)敏銳的感受性●對(duì)事物采取二分化的觀

點(diǎn)●讓對(duì)方體會(huì)出工作的快樂(lè)●給對(duì)方分發(fā)饒有成就感的工作●有時(shí)要嚴(yán)、有時(shí)要體貼30歲至39歲●認(rèn)定自己是為了生活而

工作●追求有價(jià)值感的工作●覺(jué)得自己是公司的中堅(jiān)主力●要賦于大幅度的權(quán)限●要向遠(yuǎn)大的目標(biāo)挑戰(zhàn)●要采用他的構(gòu)想

40歲以上●認(rèn)為自己是為工作而活的●容易固執(zhí)于自己的優(yōu)點(diǎn)、做法●非常重視自己的立場(chǎng)●要讓他負(fù)擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任●要挑起對(duì)方身為領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)●要讓對(duì)方從事高層次的新任務(wù)20●注重自己的生活及嗜好●讓對(duì)方體會(huì)出工作的快樂(lè)30歲●93血型分類(lèi)A型●個(gè)性踏實(shí)穩(wěn)重、不倦型●尊重組織的規(guī)章及事物的原則●自我克制的心甚強(qiáng)，個(gè)性?xún)?nèi)向●要條理清晰地指令對(duì)方工作●要尊守對(duì)方的自尊心●要賦于遠(yuǎn)大的的目標(biāo)以交辦任務(wù)B型●我行我素的獨(dú)行俠型●不拘小節(jié)●具有前瞻個(gè)性的行動(dòng)派●要以豪爽的態(tài)度與人接觸●要仔細(xì)聆聽(tīng)對(duì)方的原由●要贊揚(yáng)對(duì)方的能力O型●朝著目標(biāo)一路挺進(jìn)●講義氣及推心置腹●具有強(qiáng)烈的主見(jiàn)，活力充沛●尊重對(duì)方的自主性●與對(duì)方剖心置腹，信賴(lài)對(duì)方●讓對(duì)方自訂的目標(biāo)挑戰(zhàn)A●個(gè)性踏實(shí)穩(wěn)重、不倦型●要條理清晰地指令對(duì)方工作B●我行我94(三).具有啟發(fā)性的環(huán)境的重點(diǎn)▲洋溢著突破現(xiàn)狀的精神▲員工只要有自覺(jué)的心態(tài)，組織將提供協(xié)助▲要求員工訂定生涯規(guī)劃▲能隨員工素質(zhì)適當(dāng)調(diào)整工作職務(wù)▲單位成員有參與目標(biāo)擬定的機(jī)會(huì)▲有相關(guān)政策來(lái)配合▲信息公開(kāi)化與共享▲考核標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果公開(kāi)化▲充滿(mǎn)信心，確信能建設(shè)未來(lái)，而比較不在意現(xiàn)況好壞(三).具有啟發(fā)性的環(huán)境的重點(diǎn)▲洋溢著突破現(xiàn)狀的精神95(四).管理者對(duì)于部屬自我啟發(fā)的協(xié)助方法培育人才的基本，在于自我啟發(fā)。古語(yǔ)提到的「可將馬牽到河邊，卻難于要馬喝水」，如自己沒(méi)有想到要提升的意愿的話(huà)，就無(wú)法投入于學(xué)習(xí)。自我提升的意愿與努力，才是成長(zhǎng)的原動(dòng)力。自我啟發(fā)意愿強(qiáng)烈的部屬，都會(huì)配合管理者的部屬培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。(四).管理者對(duì)于部屬自我啟發(fā)的協(xié)助方法培育人才的基本，在于96一.缺乏自我啟發(fā)意愿的部屬（其特征）

▲缺乏上進(jìn)心，沒(méi)有提升能力的意愿

▲滿(mǎn)足于現(xiàn)狀。認(rèn)為能維持現(xiàn)狀就好

▲對(duì)自己的能力過(guò)份自信

▲

對(duì)自己的能力茫然無(wú)知

▲有過(guò)挫折的經(jīng)驗(yàn)，卻成為退縮的態(tài)度

▲沒(méi)有建立生涯規(guī)劃，喪失自我改變的動(dòng)力

▲

對(duì)于在公司內(nèi)所受到的種種不滿(mǎn)處境，都認(rèn)為責(zé)任在于他人

▲對(duì)人生與工作失望并經(jīng)常處于低潮一.缺乏自我啟發(fā)意愿的部屬（其特征）97二.自我啟發(fā)意愿強(qiáng)烈的部屬（其特征）

▲

具有豐富的創(chuàng)意及想象力的人▲善與人相處、圓融、及領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，可有效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)工作的人

▲能夠主動(dòng)發(fā)掘問(wèn)題、分析問(wèn)題及解決問(wèn)題的人

▲具獨(dú)立研究能力與精神的人

▲有前瞻的智慧與整體的觀念的人

▲

不拘于自己想法與經(jīng)驗(yàn)，而積極接受他人的意見(jiàn)與想法

▲了解人生與命運(yùn)操之于自我二.自我啟發(fā)意愿強(qiáng)烈的部屬（其特征）98三.管理者的協(xié)助方法

▲引發(fā)廣泛的興趣與關(guān)心

▲指導(dǎo)讀書(shū)推薦好書(shū)

▲

使參加某項(xiàng)目小組

▲

指示·賦予研究課題

▲派遣參加公司外講習(xí)會(huì)

▲

獎(jiǎng)勵(lì)并協(xié)助自主研究

▲讓他發(fā)表心得報(bào)告

▲讓他自己思考職業(yè)生涯規(guī)劃三.管理者的協(xié)助方法99培育部屬什么▲

工作態(tài)度▲職務(wù)知識(shí)▲工作技巧▲管理能力培育部屬什么▲工作態(tài)度100培訓(xùn)任務(wù)對(duì)員工的培訓(xùn)是企業(yè)的基本任務(wù)，特別是人才競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的行業(yè)。企業(yè)培訓(xùn)既包括常規(guī)的、滾動(dòng)的培訓(xùn)任務(wù)，也包括階段性的、應(yīng)急的培訓(xùn)任務(wù)。通常企業(yè)的培訓(xùn)可以分為以下幾個(gè)類(lèi)別：

培訓(xùn)任務(wù)對(duì)員工的培訓(xùn)是企業(yè)的基本任務(wù)，特別是人才競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的行101▲

崗位培訓(xùn)對(duì)每一個(gè)崗位的員工上崗之前必要培訓(xùn)，特別是專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性和業(yè)務(wù)性比較強(qiáng)的工作崗位，如生產(chǎn)線上的技術(shù)工人、技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)的工程師、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員等。缺乏崗位培訓(xùn)的員工是難以保證他們?cè)谧鳂I(yè)過(guò)程中的行為規(guī)范和工作效率?！?/p>

技能培訓(xùn)為提高員工的勞動(dòng)績(jī)效和業(yè)務(wù)水平而對(duì)他們進(jìn)行的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，包括一般技能和崗位技能的訓(xùn)練，不同工種的操作技能、計(jì)算機(jī)應(yīng)用技能、推銷(xiāo)技能、產(chǎn)品設(shè)計(jì)技能、設(shè)備使用技能等?！鴯徫慌嘤?xùn)102▲

管理培訓(xùn)為了提升企業(yè)整體管理水平而面對(duì)基層和中層管理人員的培訓(xùn)，一方面是綜合管理素質(zhì)的培訓(xùn)，如管理理論與知識(shí)、人際溝通與領(lǐng)導(dǎo)技巧等，另一方面是專(zhuān)業(yè)職能管理能力的訓(xùn)練，如人事管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等專(zhuān)題培訓(xùn)?！?/p>

技術(shù)培訓(xùn)針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新設(shè)備的技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。尤其是對(duì)那些技術(shù)含量比較高的企業(yè)，更是要求員工不斷補(bǔ)充、學(xué)習(xí)新的技術(shù)知識(shí)和成果，以面對(duì)不斷更新的技術(shù)水平?！芾砼嘤?xùn)103▲

素質(zhì)培訓(xùn)為提升企業(yè)整體員工素質(zhì)而設(shè)計(jì)的各類(lèi)專(zhuān)題培訓(xùn)，如職業(yè)道德教育、政治時(shí)事、工作精神與態(tài)度、企業(yè)文化以

及與行業(yè)相關(guān)的背景知識(shí)等?！刭|(zhì)培訓(xùn)104各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé)

序號(hào)培訓(xùn)內(nèi)容基層培訓(xùn)機(jī)構(gòu)部門(mén)培訓(xùn)職責(zé)公司培訓(xùn)職責(zé)1新員工上崗培訓(xùn)實(shí)施崗位操作規(guī)范的知道培訓(xùn)實(shí)施本部門(mén)情況介紹和工作制度的指導(dǎo)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人員基本素質(zhì)審查、培訓(xùn)資料準(zhǔn)備、公司簡(jiǎn)介和培訓(xùn)統(tǒng)一組織實(shí)施工作；技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)安全、技術(shù)的統(tǒng)一培訓(xùn)2日常崗位工作規(guī)范培訓(xùn)實(shí)施指導(dǎo)培訓(xùn)組織、指導(dǎo)培訓(xùn)人力資源部、計(jì)財(cái)部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查3生產(chǎn)作業(yè)操作規(guī)范培訓(xùn)實(shí)施指導(dǎo)培訓(xùn)組織、指導(dǎo)培訓(xùn)技術(shù)部門(mén)、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查4推廣新工藝、新技術(shù)、新方法的培訓(xùn)組織本單位的有關(guān)人員參加培訓(xùn)組織專(zhuān)人研究，實(shí)施本部門(mén)人員的技術(shù)培訓(xùn)工作技術(shù)部門(mén)、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé)序號(hào)培訓(xùn)內(nèi)容基層培訓(xùn)機(jī)構(gòu)部門(mén)培訓(xùn)職責(zé)公1055生產(chǎn)安全常規(guī)培訓(xùn)及事故案例分析組織本單位的有關(guān)人員參加培訓(xùn)，同時(shí)在生產(chǎn)過(guò)程中強(qiáng)化安全意識(shí)指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)此工作，并指定組織實(shí)施有部門(mén)特點(diǎn)的安全培訓(xùn)安全保衛(wèi)部定期組織全公司范圍內(nèi)的安全培訓(xùn)活動(dòng)，并負(fù)責(zé)培訓(xùn)資料組織工作，其它部門(mén)支持協(xié)助，并定期聯(lián)合檢查監(jiān)督6崗位資格培訓(xùn)組織人員參加，并實(shí)施條件允許范圍內(nèi)的實(shí)際操作部分提出本部門(mén)培訓(xùn)目標(biāo)，組織人員參加理論培訓(xùn)，實(shí)施操作培訓(xùn)人力資源部和有關(guān)部門(mén)共同制定方案、選擇教材；并負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門(mén)的聯(lián)系合作與資格認(rèn)證、教師管理、培訓(xùn)場(chǎng)地等工作7職業(yè)技能培訓(xùn)和技術(shù)等級(jí)培訓(xùn)考核提出本單位的培訓(xùn)要求，承擔(dān)培訓(xùn)條件允許范圍內(nèi)的實(shí)際操作培訓(xùn)部分提出本部門(mén)培訓(xùn)目標(biāo)，協(xié)助組織實(shí)施人力資源部與有關(guān)部門(mén)合作制定培訓(xùn)計(jì)劃。人力資源部負(fù)責(zé)師資、教材、培訓(xùn)場(chǎng)地、考核工作的落實(shí)，同時(shí)負(fù)責(zé)與政府考核機(jī)構(gòu)的聯(lián)系溝通工作8員工學(xué)歷教育和文化素質(zhì)提高的培訓(xùn)負(fù)責(zé)向本部門(mén)反映員工的要求，配合實(shí)施根據(jù)員工崗位與申報(bào)學(xué)習(xí)對(duì)應(yīng)情況提出意見(jiàn)，并報(bào)人事部人力資源部組織或推薦員工參與社會(huì)多渠道的教育培訓(xùn)，并控制總體培訓(xùn)費(fèi)用。如公司內(nèi)進(jìn)行，人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施5生產(chǎn)安全常規(guī)培訓(xùn)及事故案例分析組織本單位的有關(guān)人員參加培訓(xùn)1069管理人員培訓(xùn)提出培訓(xùn)要求，報(bào)本部門(mén)提出本部門(mén)管理人員培訓(xùn)目標(biāo)，報(bào)人事部；組織實(shí)施本部門(mén)三級(jí)管理人員的培訓(xùn)公司領(lǐng)導(dǎo)提出總體目標(biāo)，人力資源部在總體目標(biāo)下負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織和具體實(shí)施。各部門(mén)協(xié)助支持并負(fù)責(zé)公司管理人員培訓(xùn)的監(jiān)督檢查；人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)管理人員培訓(xùn)的協(xié)助支持和監(jiān)督檢查10轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)提供條件允許范圍內(nèi)的支持和協(xié)助協(xié)助一級(jí)機(jī)構(gòu)組織實(shí)施人力資源部組織實(shí)施，有關(guān)部門(mén)監(jiān)督檢查11電腦知識(shí)計(jì)財(cái)知識(shí)普及培訓(xùn)反映員工的培訓(xùn)要求，報(bào)本部門(mén)提出要求并協(xié)助實(shí)施人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施12技能操作競(jìng)賽協(xié)助組織實(shí)施組織實(shí)施本部門(mén)的操作競(jìng)賽，協(xié)助組織實(shí)施公司主辦的操作競(jìng)賽公司工會(huì)、團(tuán)委和各技術(shù)管理部門(mén)合作組織事實(shí)負(fù)責(zé)檢查、監(jiān)督和獎(jiǎng)勵(lì)9管理人員培訓(xùn)提出培訓(xùn)要求，報(bào)本部門(mén)提出本部門(mén)管理人員培訓(xùn)目107只培訓(xùn)沒(méi)實(shí)際操作不久就會(huì)舊態(tài)復(fù)萌

培訓(xùn)完畢之后主管要帶頭試著作看看影響下屬一起作一起討論如何開(kāi)始與動(dòng)手

只培訓(xùn)沒(méi)實(shí)際操作不久就會(huì)舊態(tài)復(fù)萌培訓(xùn)完畢之后主管要帶頭試著108姓名

部門(mén)

職位

尊敬的經(jīng)理：

通過(guò)為期天的培訓(xùn)，我學(xué)到了以下東西：

在今后的一個(gè)月內(nèi)（自年月日至年月日），我將做以下事情以鞏固并應(yīng)用我的所學(xué)，期待您的指導(dǎo)與督促：

本人簽字：姓名

部門(mén)

職位

尊敬的經(jīng)理：

通過(guò)為期天的培訓(xùn)，我學(xué)到了以下東西：

在今后的一個(gè)月內(nèi)（自年月日至年月日），我將做以下事情以鞏固并應(yīng)用我的所學(xué)，期待您的指導(dǎo)與督促：

本人簽字：學(xué)習(xí)運(yùn)用確認(rèn)表姓名

部門(mén)

職位

在今后的一個(gè)月內(nèi)（自年月109貳.培育效率實(shí)務(wù)操作(一).培育員工的基本方法一.發(fā)掘部屬的成長(zhǎng)可能性并引發(fā)動(dòng)機(jī)

▲

透過(guò)個(gè)人資料與工作態(tài)度，發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點(diǎn)及才能

▲賦予挑戰(zhàn)性的課題及工作，讓部屬展現(xiàn)潛能

▲透過(guò)直接的指導(dǎo)與接觸對(duì)談的機(jī)會(huì)，挖掘部屬個(gè)性與才能

▲喚起部屬自我成長(zhǎng)的自覺(jué)意識(shí)貳.培育效率實(shí)務(wù)操作(一).培育員工的基本方法一.發(fā)掘部屬的110案例小王是通用公司的培訓(xùn)人員李經(jīng)理是公司培訓(xùn)經(jīng)理找出小王的培訓(xùn)需求案例小王是通用公司李經(jīng)理是公司找出小王的培訓(xùn)需求111小王技能需求表

（H－高，M－中，L－低）技能需求演講H寫(xiě)作M預(yù)算H主動(dòng)M管理會(huì)議H談判L時(shí)間管理M授權(quán)H文檔處理L知識(shí)需求培訓(xùn)政策H預(yù)算流程H人事管理H管理知識(shí)L會(huì)議流程H李經(jīng)理讓小王列出他認(rèn)為工作所需的知識(shí)和技能小王技能需求表（H－高，M－中，L－低）技能需求演講112小王技能需求表技能需求平日表現(xiàn)演講

H3預(yù)算

H1管理會(huì)議

H1授權(quán)

H2知識(shí)需求平日表現(xiàn)培訓(xùn)政策

H3預(yù)算流程

H1人事管理

H1會(huì)議流程

H4列出優(yōu)先后，進(jìn)行評(píng)估（1－差，5－好）最需要改進(jìn)提高的地方最需要改進(jìn)提高的地方小王技能需求表技能需求平日表現(xiàn)演講113二.協(xié)助部屬增進(jìn)工作能力

▲派給需要自我啟發(fā)的工作

▲管理者應(yīng)以身作則（示范）

▲透過(guò)日常接觸實(shí)施個(gè)別指導(dǎo)，就生涯規(guī)劃與啟發(fā)計(jì)劃，與部屬對(duì)談

▲讓部屬參與工作場(chǎng)所會(huì)議、小組活動(dòng)，并授與主持（領(lǐng)導(dǎo)）的任務(wù)二.協(xié)助部屬增進(jìn)工作能力114三.提供機(jī)會(huì)讓部屬發(fā)揮自己的能力

▲

賦予讓部屬能有效運(yùn)用其優(yōu)點(diǎn)的特別課題，或讓他領(lǐng)導(dǎo)小專(zhuān)案

▲

積極進(jìn)行職務(wù)輪調(diào)及組織改革

▲盡可能授與其自發(fā)裁量許可權(quán)，強(qiáng)化其責(zé)任

▲考量工作分派方法，使部屬發(fā)揮獨(dú)立及創(chuàng)造性四.讓部屬?lài)L到完成工作的喜悅感

（啟發(fā)邁向新成長(zhǎng)的動(dòng)機(jī)）

▲適切評(píng)估成果、激勵(lì)和期許三.提供機(jī)會(huì)讓部屬發(fā)揮自己的能力115指導(dǎo)新工作的技巧▲

指導(dǎo)與學(xué)習(xí)雙方皆充分準(zhǔn)備▲妥善安排學(xué)習(xí)環(huán)境▲編制完整的訓(xùn)練教材▲事先洞悉學(xué)習(xí)者對(duì)類(lèi)似工作之經(jīng)驗(yàn)▲強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)工作在組織中之功能地位▲一次不要指導(dǎo)太多項(xiàng)工作▲詳細(xì)描述工作內(nèi)容與程序▲盡可能將指令細(xì)分▲使用學(xué)習(xí)者所能理解的語(yǔ)詞指導(dǎo)新工作的技巧▲指導(dǎo)與學(xué)習(xí)雙方皆充分準(zhǔn)備116▲鼓勵(lì)發(fā)問(wèn)及反應(yīng)▲以簡(jiǎn)易步驟提示范▲預(yù)警可能會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤▲讓他自己動(dòng)手練習(xí)▲仔細(xì)觀察其練習(xí)情形▲大量的回饋、激勵(lì)▲盡可能不施予懲罰▲約定檢查進(jìn)度的時(shí)間▲表明隨時(shí)支援相助之態(tài)度▲鼓勵(lì)發(fā)問(wèn)及反應(yīng)117(二).從日常接觸中培育部屬的重點(diǎn)▲

糾正錯(cuò)誤（對(duì)于惡劣態(tài)度或危害管理的行動(dòng)必須訓(xùn)斥）▲鼓勵(lì)隨時(shí)提問(wèn)▲在工作指示或檢討時(shí)，應(yīng)做補(bǔ)充說(shuō)明，或提示注意事項(xiàng)▲使之了解工作的重要性，未來(lái)性▲將組織任務(wù)與執(zhí)行人的關(guān)系做深度溝通▲對(duì)于工作場(chǎng)所規(guī)范，團(tuán)隊(duì)合作等做溝通交談▲聽(tīng)取其生涯規(guī)劃，說(shuō)出自己的生涯規(guī)劃讓他參考(二).從日常接觸中培育部屬的重點(diǎn)▲糾正錯(cuò)誤（對(duì)于惡劣態(tài)度118(三).管理者以示范培育部屬示范的意義與日常接觸指導(dǎo)同時(shí)并重的部屬培育方法是「示范」。正如「身教重于言教」所云，這是指，上司的工作方法·言行舉止·態(tài)度等對(duì)于部屬的培育有極大的影響。部屬的培育是管理者的責(zé)任之說(shuō)法，從這方面也可了解。(三).管理者以示范培育部屬示范的意義與日常接觸指導(dǎo)同時(shí)并重119指導(dǎo)方法王科就任營(yíng)業(yè)部門(mén)的最高負(fù)責(zé)人，注意到員工上班情形比其他部門(mén)亂。他命令各課長(zhǎng)股長(zhǎng)糾正此事，雖然極為簡(jiǎn)單，但他并未采取這種方法；只召集了課長(zhǎng)股長(zhǎng)商議，在快找到結(jié)論時(shí)，他說(shuō)：「這些人都是自愿應(yīng)征經(jīng)過(guò)嚴(yán)格考試，進(jìn)入本公司的，應(yīng)該都有若干的信念。然而用愛(ài)公司說(shuō)服方式，讓他們覺(jué)醒是行不通的。所以連我在內(nèi)，站在指導(dǎo)地位的各課、股的主管，應(yīng)每天將公司的實(shí)際情形報(bào)告給這些年輕的員工們。這種作法，各位認(rèn)為如何？」指導(dǎo)方法王科就任營(yíng)業(yè)部門(mén)的最高負(fù)責(zé)人，注意到員工上班情形比其120課長(zhǎng)股長(zhǎng)聽(tīng)了這番話(huà)后有些不解，但并沒(méi)有反對(duì)他的意見(jiàn)。王科又說(shuō)：「我想到一個(gè)辦法。星期一早上，我以本部門(mén)的主管身份，向大家報(bào)告。至于星期二到星期六早上，就由各課、股負(fù)責(zé)報(bào)告。這不是傳達(dá)主管的訓(xùn)示，乃是主管盡義務(wù)的報(bào)告場(chǎng)面，各位不要忘記?！惯@提案立即付諸實(shí)施。無(wú)論課長(zhǎng)或股長(zhǎng)，每天早上都比平時(shí)早點(diǎn)到公司。于是，整個(gè)營(yíng)業(yè)部門(mén)情緒為之一振.他說(shuō)：如果「說(shuō)」了后部屬馬上會(huì)懂，那是主管的幸運(yùn)，假使「教」了之后才會(huì)，是一般的部屬。他所強(qiáng)調(diào)的是，要常常「做給部屬看」，這才是最重要的。課長(zhǎng)股長(zhǎng)聽(tīng)了這番話(huà)后有些不解，但并沒(méi)有反對(duì)他的意見(jiàn)。王科又說(shuō)121請(qǐng)問(wèn)王科成功處在何處請(qǐng)問(wèn)122(四).管理能力的培育方法▲問(wèn)部屬「你認(rèn)為怎樣」，而給予鼓勵(lì)

◆讓他們深入思索，并學(xué)到發(fā)揚(yáng)問(wèn)題的能力

◆給他們能將創(chuàng)意具體化的良好機(jī)會(huì)

◆可養(yǎng)成正確判斷事物與做決策的習(xí)慣(四).管理能力的培育方法▲問(wèn)部屬「你認(rèn)為怎樣」，而給予鼓123▲讓部屬掌握事實(shí)，而

◆提高他們的分析能力，提高問(wèn)題意識(shí)感

◆使之了解處理事情前，需先掌握的事實(shí)項(xiàng)目

◆使他們養(yǎng)成行動(dòng)前能先行深入思考的習(xí)慣

◆以訓(xùn)練部屬處理及解決繁雜問(wèn)題的才能

▲讓部屬掌握事實(shí)，而124▲把部屬派到上級(jí)那里去，而

◆

讓上級(jí)了解部屬，且也讓部屬了解上級(jí)

◆

向上級(jí)表示你信任著部屬

◆

表示出授權(quán)的信任▲把部屬派到上級(jí)那里去，而125▲讓部屬去協(xié)助別人，而

◆

使這領(lǐng)悟人性的特質(zhì)

◆

鍛煉如何激發(fā)人的潛能

◆

學(xué)到對(duì)別人工作結(jié)果所應(yīng)負(fù)的責(zé)任

◆

對(duì)組織內(nèi)部的糾葛處理能有實(shí)際體驗(yàn)

◆

培育指導(dǎo)才能▲讓部屬去協(xié)助別人，而126▲讓部屬負(fù)起責(zé)任，而

◆

使之了解應(yīng)熟習(xí)組織體系內(nèi)的一切工作

◆

使之了解任何事物均需自行判斷，無(wú)法依靠他人

◆

多給予需要自行思考、掌握事實(shí)及處理問(wèn)題等經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)◆

以培育責(zé)任心及使命感。▲讓部屬負(fù)起責(zé)任，而1273,4冊(cè)完,謝謝觀看!3,4冊(cè)完,謝謝觀看!128演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！129中層管理干部才能訓(xùn)練共6冊(cè)(3,4冊(cè))中層管理干130中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練

MTP(ManagementTrainingProgram)管理課程最早是由美國(guó)空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展．1950

年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓(xùn)人員超過(guò)100萬(wàn)人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，MTP功不可沒(méi)．MTP管理課程在美國(guó)參訓(xùn)人員超過(guò)300萬(wàn)人次，在臺(tái)灣、新加坡、香港、韓國(guó)等亞洲地區(qū)總計(jì)訓(xùn)練超過(guò)200萬(wàn)人次。在中國(guó)大陸地區(qū)到目前為止總計(jì)訓(xùn)練已超過(guò)30萬(wàn)人次。中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練MTP(Management131MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實(shí)用完整而系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我管理并且具有使命感的中堅(jiān)主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的CaseStudy為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中并穿插隨堂測(cè)驗(yàn)、自我評(píng)估檢查以確實(shí)達(dá)到授課預(yù)期效果。

MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從1322問(wèn)題分析與決策

1管理基礎(chǔ)能力展開(kāi)

3業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

4部屬培育與啟發(fā)

5信賴(lài)關(guān)系的形成

6領(lǐng)導(dǎo)與管理開(kāi)展

2問(wèn)題分析與決策1管理基礎(chǔ)能力展開(kāi)3業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管133第3冊(cè):

業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

第3冊(cè):

業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理134壹.計(jì)劃的擬定與推展(一).計(jì)劃的意義計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。壹.計(jì)劃的擬定與推展(一).計(jì)劃的意義計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行135▲滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)▲標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法（亦即人、時(shí)間、金錢(qián)、方法的組合）▲預(yù)測(cè)突發(fā)狀況▲未來(lái)狀況的應(yīng)變措施。一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四要素▲滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四要素136中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，須將自己部門(mén)各種工作做完整的規(guī)劃。一般人擬訂計(jì)劃時(shí)，不會(huì)忽略計(jì)劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計(jì)劃時(shí)先考慮到未來(lái)可能會(huì)影響計(jì)劃的各種因素，并在事先模擬各種對(duì)策，要讓這個(gè)計(jì)劃失敗就非常容易了。中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，須將自己部門(mén)各種工作做完整的13