成本監(jiān)控預測與改善

(Costmonitoring,forecasting,andimproving)成本工程XX月X日成本監(jiān)控預測與改善

(Costmonitoring,fo1大綱成本管理之基本概念整合性策略成本管理成本管理循環(huán)經營策略成本控制之基本概念成本工程學成本控制時機成本控制流程成本控制意義與原則成本控制與估價預算成本控制實務里程碑事件的監(jiān)控累積成本曲線現(xiàn)金流量分析成本進度整合控制系統(tǒng)結語大綱成本管理之基本概念成本控制實務2整合性

策略成本管理定義將成本管理水平與垂直整合其他技術功能人為構面、整合性策略成本管理構面、資訊構面，增加競爭優(yōu)勢整合性

策略成本管理定義3成本管理循環(huán)基本資料庫工料分析估價施工計畫期望利潤執(zhí)行預算資料蒐集成本控制變更設計成本會計成本報告績效分析盈虧預測完工結算資料回饋計畫控制成本管理循環(huán)基本工料估價施工期望執(zhí)行資料成本變更成本成本績效4成本範疇資料收集費測量、地質、氣候規(guī)劃、設計、監(jiān)造費可行性分析細部設計工程監(jiān)造土地成本構地、拆遷與補償建造成本直接成本人力、物料、供應品與設備、專案設施、特定訓練、差旅與其他間接成本成員非薪資利益、維持工作環(huán)境成本、總務與行政成本範疇資料收集費建造成本5經營策略提升利潤、降低成本經營策略提升利潤、降低成本6成本控制

之基本概念成本工程學(CostEngineering)成本估算估算技術、成本模型、成本分類、預算制定成本控制風險預測、成本精度、現(xiàn)金流量、財務計畫成本降低確認成本節(jié)約範圍、選定成本改良對象、消除不必要成本成本控制

之基本概念成本工程學7成本控制時機成本控制時機8成本控制流程工作範圍預算估價材料設備明細表預定進度實際進度實際成本完成數(shù)量規(guī)劃階段監(jiān)督分析管理成本效益分析比較進度報告單位成本預定計畫進度產量生產力成本人力資源現(xiàn)金支出利潤採購進度現(xiàn)況報告設計進度工作項目編碼成本控制流程工作範圍預算估價材料設備明細表預定進度實際進度實9成本控制的意義功能提供早期預警系統(tǒng)迅速評估實際與預定成本偏差之程度尋求替代的改善方案監(jiān)督改善方案之績效正確預測與適時處理簡明管理集中注意力工作內容實際成本與預算比較找出差異所在分析差異原因評量工作績效提出成本報告研擬改善措施，並追蹤考核預測成本趨勢與成本會計之不同成本控制的意義功能工作內容10成本控制的原則提出改善計劃建立修正作業(yè)計畫(矯正方法)建立有效修正作業(yè)行動(修正結果)建立更適切的修正行動(追蹤)基本原則列出所有作業(yè)項目預算成本(控制估價)(BCWS)紀錄已完成的工作項目成本(實支成本與完成數(shù)量)(ACWP、BCWP)建立尚待完成的工作項目成本(預測)(ETC)建立預算成本執(zhí)行績效(分析與偏差)(CPI)成本控制的原則基本原則11成本控制與估價預算估價作業(yè)精確度隨工程工程內容逐漸確定而提高預算設計定案後經估價作業(yè)而得工程生命週期構想階段規(guī)劃階段初步設計階段定案設計階段發(fā)包階段投標階段估價的演進初估概算草圖估價預算估價底價估價投標估價精度(%)+20+15+10+7+5+5______成本控制與估價預算估價作業(yè)精確度預算工程生命週期構想階段規(guī)劃12成本控制實務里程碑事件的監(jiān)控定義里程碑事件規(guī)劃預算/里程碑事件計劃畫出實際的支出費用/完成曲線完成里程碑事件的實際日期實際支出費用重新繪圖專案變更範例說明成本控制實務里程碑事件的監(jiān)控範例說明13里程碑(Milestones)里程碑(Milestones)14累積成本曲線累積支出曲線根據(jù)合約工程範圍、施工進度，依各階段預算累計而得累積收入曲線根據(jù)合約估驗計價原則，依各階段實際收入累計而得累積成本曲線累積支出曲線累積收入曲線15工程周轉金產生原因乙方發(fā)生工程費至甲方支付估驗款之時間差金錢之時間價值(利息)影響因素各期工程費支出各期估驗款收入估驗進度降低工程周轉金之方法樽節(jié)開支嚴格品管，加速估驗進度提高前期工程之工程費比重(unbalancedbid)工程預付款預售屋訂金工程周轉金產生原因降低工程周轉金之方法16現(xiàn)金流量分析目的預測資金的週轉了解工程付款時間上的差距(timelag)及時資金自足以免利息負擔提供適時、適量的資金功能分析資金、成本之時間價值估算最大周轉金需求及發(fā)生時間評估工程之可行性分析工程之實際利潤及投資報酬率現(xiàn)金流量分析目的功能17現(xiàn)金流量分析範例某工程施工項目進度與直接成本如下表，假設間接成本為5,000/月投標利潤為5%工程前50%保留款為估驗款之10%工程後50%不扣保留款月底估驗三十日後付款試求：最大周轉金需求實際利潤投資報酬率(ROR)項目施工預算一月二月三月四月A50,00025,00025,000B40,00020,00020,000C60,00020,00040,000D30,00015,00015,000現(xiàn)金流量分析範例某工程施工項目進度與直接成本如下表，假設間接18詳細計算各月份之各項收入與支出詳細計算各月份之各項收入與支出19現(xiàn)金流量分析結果ROR=2.34%最大融資需求=154,483投標利潤=210,000–200,000=10,000實際利潤=5,830利息損失=10,000–5,830=4,170現(xiàn)金流量鋸齒圖現(xiàn)金流量分析結果ROR現(xiàn)金流量鋸齒圖20成本/進度整合控制系統(tǒng)(C/SCSC)目的評估專案績效發(fā)掘進度與成本之潛在問題盈虧預測名詞定義BCWS(Budgetcostforworkscheduled)計畫支出(進度)曲線BCWP(Budgetcostforworkperformed)可動用預算(實際進度)曲線ACWP(Actualcostforworkperformed)實際支出曲線成本/進度整合控制系統(tǒng)(C/SCSC)目的名詞定義21控制曲線控制曲線22計算原則進度計算預定進度=(BCWS÷總預算)×100%實際進度=(BCWP÷總預算)×100%成本計算可動用預算=BCWP實支成本=ACWP盈虧預測完工成本預測=實支成本÷實際進度盈虧預測=合約金額-完工成本預測計算原則進度計算23績效評估進度績效(相同時間)SPI≧1表進度績效良好SPI<1表進度落後成本績效(相同工作量)CPI≧1表成本績效良好CPI<1表工程費透支BCWSBCWPSPI=ACWPBCWPCPI=績效評估進度績效(相同時間)成本績效(相同工作量)BCWSB24範例計算以下為某工程七月底之查核資料，假設其預期利潤為10%，試評估本工程之進度及成本執(zhí)行績效，並預測完工之盈虧施工預算範例計算以下為某工程七月底之查核資料，假設其預期利潤為10%25施工進度實支成本施工進度實支成本26計算各累計成本控制曲線BCWSBCWPACWP計算各累計成本控制曲線BCWSBCWPACWP27進度績效參數(shù)(SPI)評估成本績效參數(shù)(CPI)評估進度績效參數(shù)(SPI)評估成本績效參數(shù)(CPI)評估28盈虧預測

*來價=預算+利潤盈虧預測29結語成本管理不僅是工程成敗，更影響公司永續(xù)發(fā)展工程成本管理與品質管理一樣秉持「P→D→C→A」循環(huán)，不斷改善、持續(xù)進行金錢的時間價值產生資金周轉需求，資金周轉需求可由現(xiàn)金流量分析求得成本/進度整合控制系統(tǒng)(C/SCSC)用來簡要評估工程進度與成本的執(zhí)行績效，並且可以預測盈虧善用工程成本管理工具提早發(fā)覺潛在工程問題，並儘早研擬因應對策結語成本管理成本/進度整合控制系統(tǒng)(C/SCSC)30演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！31成本監(jiān)控預測與改善

(Costmonitoring,forecasting,andimproving)成本工程XX月X日成本監(jiān)控預測與改善

(Costmonitoring,fo32大綱成本管理之基本概念整合性策略成本管理成本管理循環(huán)經營策略成本控制之基本概念成本工程學成本控制時機成本控制流程成本控制意義與原則成本控制與估價預算成本控制實務里程碑事件的監(jiān)控累積成本曲線現(xiàn)金流量分析成本進度整合控制系統(tǒng)結語大綱成本管理之基本概念成本控制實務33整合性

策略成本管理定義將成本管理水平與垂直整合其他技術功能人為構面、整合性策略成本管理構面、資訊構面，增加競爭優(yōu)勢整合性

策略成本管理定義34成本管理循環(huán)基本資料庫工料分析估價施工計畫期望利潤執(zhí)行預算資料蒐集成本控制變更設計成本會計成本報告績效分析盈虧預測完工結算資料回饋計畫控制成本管理循環(huán)基本工料估價施工期望執(zhí)行資料成本變更成本成本績效35成本範疇資料收集費測量、地質、氣候規(guī)劃、設計、監(jiān)造費可行性分析細部設計工程監(jiān)造土地成本構地、拆遷與補償建造成本直接成本人力、物料、供應品與設備、專案設施、特定訓練、差旅與其他間接成本成員非薪資利益、維持工作環(huán)境成本、總務與行政成本範疇資料收集費建造成本36經營策略提升利潤、降低成本經營策略提升利潤、降低成本37成本控制

之基本概念成本工程學(CostEngineering)成本估算估算技術、成本模型、成本分類、預算制定成本控制風險預測、成本精度、現(xiàn)金流量、財務計畫成本降低確認成本節(jié)約範圍、選定成本改良對象、消除不必要成本成本控制

之基本概念成本工程學38成本控制時機成本控制時機39成本控制流程工作範圍預算估價材料設備明細表預定進度實際進度實際成本完成數(shù)量規(guī)劃階段監(jiān)督分析管理成本效益分析比較進度報告單位成本預定計畫進度產量生產力成本人力資源現(xiàn)金支出利潤採購進度現(xiàn)況報告設計進度工作項目編碼成本控制流程工作範圍預算估價材料設備明細表預定進度實際進度實40成本控制的意義功能提供早期預警系統(tǒng)迅速評估實際與預定成本偏差之程度尋求替代的改善方案監(jiān)督改善方案之績效正確預測與適時處理簡明管理集中注意力工作內容實際成本與預算比較找出差異所在分析差異原因評量工作績效提出成本報告研擬改善措施，並追蹤考核預測成本趨勢與成本會計之不同成本控制的意義功能工作內容41成本控制的原則提出改善計劃建立修正作業(yè)計畫(矯正方法)建立有效修正作業(yè)行動(修正結果)建立更適切的修正行動(追蹤)基本原則列出所有作業(yè)項目預算成本(控制估價)(BCWS)紀錄已完成的工作項目成本(實支成本與完成數(shù)量)(ACWP、BCWP)建立尚待完成的工作項目成本(預測)(ETC)建立預算成本執(zhí)行績效(分析與偏差)(CPI)成本控制的原則基本原則42成本控制與估價預算估價作業(yè)精確度隨工程工程內容逐漸確定而提高預算設計定案後經估價作業(yè)而得工程生命週期構想階段規(guī)劃階段初步設計階段定案設計階段發(fā)包階段投標階段估價的演進初估概算草圖估價預算估價底價估價投標估價精度(%)+20+15+10+7+5+5______成本控制與估價預算估價作業(yè)精確度預算工程生命週期構想階段規(guī)劃43成本控制實務里程碑事件的監(jiān)控定義里程碑事件規(guī)劃預算/里程碑事件計劃畫出實際的支出費用/完成曲線完成里程碑事件的實際日期實際支出費用重新繪圖專案變更範例說明成本控制實務里程碑事件的監(jiān)控範例說明44里程碑(Milestones)里程碑(Milestones)45累積成本曲線累積支出曲線根據(jù)合約工程範圍、施工進度，依各階段預算累計而得累積收入曲線根據(jù)合約估驗計價原則，依各階段實際收入累計而得累積成本曲線累積支出曲線累積收入曲線46工程周轉金產生原因乙方發(fā)生工程費至甲方支付估驗款之時間差金錢之時間價值(利息)影響因素各期工程費支出各期估驗款收入估驗進度降低工程周轉金之方法樽節(jié)開支嚴格品管，加速估驗進度提高前期工程之工程費比重(unbalancedbid)工程預付款預售屋訂金工程周轉金產生原因降低工程周轉金之方法47現(xiàn)金流量分析目的預測資金的週轉了解工程付款時間上的差距(timelag)及時資金自足以免利息負擔提供適時、適量的資金功能分析資金、成本之時間價值估算最大周轉金需求及發(fā)生時間評估工程之可行性分析工程之實際利潤及投資報酬率現(xiàn)金流量分析目的功能48現(xiàn)金流量分析範例某工程施工項目進度與直接成本如下表，假設間接成本為5,000/月投標利潤為5%工程前50%保留款為估驗款之10%工程後50%不扣保留款月底估驗三十日後付款試求：最大周轉金需求實際利潤投資報酬率(ROR)項目施工預算一月二月三月四月A50,00025,00025,000B40,00020,00020,000C60,00020,00040,000D30,00015,00015,000現(xiàn)金流量分析範例某工程施工項目進度與直接成本如下表，假設間接49詳細計算各月份之各項收入與支出詳細計算各月份之各項收入與支出50現(xiàn)金流量分析結果ROR=2.34%最大融資需求=154,483投標利潤=210,000–200,000=10,000實際利潤=5,830利息損失=10,000–5,830=4,170現(xiàn)金流量鋸齒圖現(xiàn)金流量分析結果ROR現(xiàn)金流量鋸齒圖51成本/進度整合控制系統(tǒng)(C/SCSC)目的評估專案績效發(fā)掘進度與成本之潛在問題盈虧預測名詞定義BCWS(Budgetcostforworkscheduled)計畫支出(進度)曲線BCWP(Budgetcostforworkperformed)可動用預算(實際進度)曲線ACWP(Actualcostforworkperformed)實際支出曲線成本/進度整合控制系統(tǒng)(C/SCSC)目的名詞定義52控制曲線控制曲線53計算原則進度計算預定進度=(BCWS÷總預算)×100%實際進度=(BCWP÷總預算)×100%成本計算可動用預算=BCWP實支成本=ACW