EFFECTIVECHANGEMANAGEMENT高效變革管理（ECM)EFFECTIVECHANGEMANAGEMENT高效變革管理模型（ECM)創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控變革領導變革改變系統(tǒng)和結構高效變革管理模型（ECM)創(chuàng)造共需動員投入動員投入高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

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CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza高效變革管理（ECM)創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心

轉變中狀況現狀改進的狀況

高效變革管理（ECM)創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心轉變中動員投入：概述為什么要這么做？需要主要利益相關方的足夠的支持和參與爭取重要人物的支持成敗的關鍵所在我們追求的目標是什么？積極參與的支持者聯盟確認可能的抵制有影響力的關鍵人物的思想轉變動員投入：概述為什么要這么做？動員投入:評估團隊在如下方面做得如何：確認關鍵人選？分析抵制的來源？通過解決沖突達到雙贏的最大化？建立問題解決流程以建立投入的決心？動員投入:評估團隊在如下方面做得如何：動員投入：工具和技術總戰(zhàn)略是定義抵制者和支持者策略和工具包括：關鍵人選圖表用途:確定和分類關鍵人選人力工程制造財務態(tài)度圖表描述對變革的態(tài)度創(chuàng)新者抵制者早期支持者晚期支持者總人數百分比動員投入：工具和技術總戰(zhàn)略是定義抵制者和支持者策略和工具包括動員投入：工具和技術人們反對或支持變革的原因有很多策略和工具包括：對變革的利益相關方的分析用途：確定利益相關方以及他們對變革的立場TPC分析確定，標記和理解抵制來源抵觸之源定義抵觸原因案例評分技術層面政治層面文化層面名字s強烈反對一般反對中立一般支持強烈支持動員投入：工具和技術人們反對或支持變革的原因有很多策略和工具步驟：1.標注人們現在需要變革時所在的位置(=current)。2.標注人們要想成功完成變革所要達到的位置(X=desired)

–確定現在的位置和需要到達的位置之間的差距3.表明人們如何彼此聯系，用連線表示有影響的聯系，用箭頭()表示誰影響誰。4.計劃行動步驟來縮小差距。姓名強烈反對一般反對中立一般贊成強烈贊成動員投入：利益相關方分析步驟：1.標注人們現在需要變革時所在的位置(=c動員投入：工具和技術建立關鍵利益相關者的意見統(tǒng)一的戰(zhàn)略策略和工具包括：影響戰(zhàn)略用途：確定問題是什么，誰是影響的最佳人選，什么是影響他們的最佳策略。利益關系方問題/顧慮影響戰(zhàn)略確定關鍵成功點動員投入：工具和技術建立關鍵利益相關者的意見統(tǒng)一的戰(zhàn)略策略和動員投入：利益相關方分析姓名強烈反對一般反對中立一般贊成強烈贊成問題/興趣點確定關鍵成功點影響戰(zhàn)略張三（部門領導)李四（質量經理）王五（培訓師）XXX缺乏連續(xù)性監(jiān)管認證制定訓練計劃業(yè)務培訓滿足業(yè)務要求時間表和成本節(jié)省方面的數據質量訓練工作上層支持動議證明過多的支持如何阻礙努力背景：改變培訓流程，增加公司的某項業(yè)務培訓動員投入：利益相關方分析強烈反對一般反對中立一般贊成強烈贊動員投入：TPC分析對變革的抵制抵制來源

定義抵制原因來自我們項目的范例比率技術政治文化協(xié)調和建構組織

習慣和慣性在學習新技能方面的困難沒失成本技能缺乏

分配權力和資源

新勢力對舊勢力的威脅關系權力和權威失衡或自我維護

突破束縛或文化規(guī)范

有選擇的接受被舊的“思考模式”束縛害怕失去比率–按照這種抵制在你的業(yè)務中發(fā)生的頻率劃分100點總數=100人們缺乏在本層次上訓練的技能或資源20%.人們感到組織變革造成的威脅不想失去權力、資源或者決定的主動權人們抵制變革因為它和現在的培訓流程不同他們認為現在的培訓方式是最好的40%40%動員投入：TPC分析對變革的抵制抵制來源定義抵制原因來自我動員投入：誤區(qū)團隊可能會脫軌，當他們：缺乏政治敏感性無法認識到“分享榮譽”的必要性認為技術能解決一切問題由于時間限制而不讓其他人參與其中僅限于使用一兩種沖突解決方法無法認識到問題解決中的人性的一面動員投入：誤區(qū)團隊可能會脫軌，當他們：動員投入–工具練習期望結果：練習進行利益關系方分析來確定對你的項目的支持和抵制，以便你能理解如何運用此工具輔助團隊工作。練習區(qū)分對你的項目的抵制類型（TPC分析），以便你能理解如何運用此技巧輔助團隊工作。討論克服抵制的影響戰(zhàn)略，以便你能理解如何運用此方法輔助團隊工作。日程表t內容 方式 參加者 時間挑選兩名隊員作會議協(xié)調者協(xié)調者準備圖表介紹利益關系方分析工具／方法引導團隊進行頭腦風暴／討論介紹ＴＰＣ分析工具／方法引導團隊進行頭腦風暴／討論

工具運用協(xié)調頭腦風暴／討論團隊準備確定對變革的支持和抵制團隊協(xié)調者第一位協(xié)調者5分鐘15分鐘決定項目抵制的類型第二位協(xié)調者15分鐘反饋全體5分鐘建立影響戰(zhàn)略全體10分鐘動員投入–工具練習期望結果：日程表t內容 方式 參加者 使變革持久使變革持久高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

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CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心

使改變持久轉變中狀況現狀改進的狀況

創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心使改變持久轉變中狀況現狀改進的持久變革:概述為什么？經驗顯示沒有整個團隊的關注，成功的、持續(xù)的變革是難以達到的每個新變革都將爭奪時間、資源和注意力我們常常把大部分可利用的時間花費在進行新的行動上而不是它的制度化上我們追求的目標是什么？對新的變革的一致的、可見的、有形的支持新的變革與現存工作模式的整合組織系統(tǒng)和結構的變革有助于使變革成為個人和團隊行為的自然的一部分持續(xù)的變革發(fā)生于變革領袖建立和實施持久變革戰(zhàn)略時持久變革:概述為什么？持續(xù)的變革發(fā)生于變革領袖建立和實施持久持久變革：評估我們準確預測的程度：整體變革努力的重要性？新變革將面臨的抵制程度？實施變革需要的時間長度？對于要求的實施過程類型的明確和協(xié)調程度？還有……變革的努力如何被整合到其他商業(yè)新措施中？在多大程度上需要的資源可以利用？在多大程度上我們改變（或利用）現有的系統(tǒng)和結構作為“變革杠桿”？較早地建立和實施持久變革戰(zhàn)略是必要的持久變革：評估我們準確預測的程度：較早地建立和實施持久變革戰(zhàn)0高效變革管理：持久變革領導變革變革系統(tǒng)和結構反應/整合正在進行的支持/承諾清晰的前進道路動機/能量適應的能力理解清楚的不斷溝通

持久變革0高效變革管理：持久變革領導變革變革系統(tǒng)和結構反應/整合正在持久變革核對單理解什么被改變了，什么沒有被改變？變革發(fā)生的組織情形是什么？誰/什么受變革影響，多大程度？清晰的前進道路對于完成清楚和有邏輯的計劃，行動是否有必要？你是否有帶著責任和規(guī)定日期的行動計劃？是否有足夠可利用的資源來完成提出的行動？持久變革核對單理解持久變革核對單動機/能量如何把初期的成功植入項目計劃？發(fā)起人是否保持高度的個人熱情？團隊是否明顯表示出它的興奮和熱情？清楚的、不斷的溝通組織是否意識到變革的進程？（例如，初期的成功；先鋒項目的結果；得到的教訓；后續(xù)步驟）是否有系統(tǒng)的努力來交流此項目和其他正在進行的新舉措之間的聯系？持久變革核對單動機/能量持久變革核對單正在進行的支持/承諾是否繼續(xù)有明顯可見的、富有影響力的贊助？是否繼續(xù)有充足的資金承諾？雇員是否繼續(xù)有充足的時間投入？是否遵守合適的截止日期？（或者項目完成日期是否被任意往后推？或者人們是否提前轉向其他工作？）持久變革核對單正在進行的支持/承諾持久變革核對單反應/整合項目經驗和最佳實踐是否被整個組織廣泛地分享？代表此項目的努力是否與其他的組織的新舉措良好地整合？期望的變革是否反映在組織的“系統(tǒng)和結構”中？適應能力“自上而下”的項目活動是否反映并受益于初期得到的重要經驗？我們的計劃能否適應組織的真正需要？持久變革核對單反應/整合使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原則系統(tǒng)和結構工作表單確定運用或者修改各種系統(tǒng)和結構來使變革持久的具體機會策略和工具包括：用途：ECM簡介（目前狀況審計）評估團隊當前運用全部七個ECM過程中的工具和技巧的能力考評獎勵人事發(fā)展組織設計ProfileonChangeProcesses變革過程簡介0255075100領導變革創(chuàng)造共需建立愿景動員投入持久變革

監(jiān)督過程變革系統(tǒng)和結構使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原則策略和工具包括：用途：ECM簡介（目前狀況）評估團隊當前運用全部七個ECM過程中的工具和技巧的能力ProfileonChangeProcesses變革過程簡介255075100領導變革創(chuàng)造共需建立愿景動員投入持久變革

監(jiān)督過程變革系統(tǒng)和結構0使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原則系統(tǒng)和結構工作表單確定運用或者修改各種系統(tǒng)和結構來使變革持久的具體機會策略和工具包括：用途：考評獎勵人事發(fā)展組織設計使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原使變革持久：檢查個人競爭力七個ECM核心流程中的領導力是變革持久的關鍵策略和工具包括：

自我評估用途:評估目前展示七個ECM核心流程的具體競爭力的能力高效變革管理自我評估12345123451234512345123451234512345領導變革創(chuàng)造共需建立愿景動員投入變革持久監(jiān)督過程變革系統(tǒng)和結構使變革持久：檢查個人競爭力七個ECM核心流程中的領導力是變革使變革持久：誤區(qū)對時間的估計不足突發(fā)問題協(xié)調不當的行動注意力分散員工能力/技能不足缺乏對新舉措的支持模糊的目標缺少變革對象的參與對抱怨打發(fā)了事不可控的外部因素

團隊可能由于十個常見實施誤區(qū)而脫軌：使變革持久：誤區(qū)團隊可能由于十個常見實施誤區(qū)而脫軌：監(jiān)控變革過程監(jiān)控變革過程高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

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CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心監(jiān)控改進過程持久變革轉變中狀況現狀改進的狀況

創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心監(jiān)控改進過程持久變革轉變中狀況現監(jiān)控變革過程1、全面性2、及時性3、公開性4、可控性5、經濟性6、易于理解7、重要性監(jiān)控變革過程1、全面性監(jiān)控變革過程1、全面性： 測量指標能夠全面的衡量某個現象，而不是只關于現象的某個方面的程度2、及時性: 測量指標能夠在需要是得到相關的衡量，而不是主觀確定的時間3、公開性： 測量指標能夠使被測量者公開地跟蹤4、可控性： 測量指標能夠由被測量者直接控制監(jiān)控變革過程1、全面性：監(jiān)控變革過程5、經濟性: 測量活動的經濟性6、易于理解: 測量指標是否可以被容易的理解，數據是否可以容易的在不同組織之間進行比較7、重要性:

是否指標與關鍵的企業(yè)目標相關聯，而不是僅僅因為容易測量而測量監(jiān)控變革過程5、經濟性:建立營運計分卡（DASHBOARD)收集數據并展示的方法——以推動決策的制定一套測量系統(tǒng)——與客戶和企業(yè)的關鍵需求緊密相聯一個持續(xù)的動態(tài)的流程——監(jiān)測績效并且使企業(yè)組織關注于改善

每周/每月回顧客戶和企業(yè)的指標具有明確目標的關鍵客戶指標（CTQ）營運計分卡與6sigma并不重復，而是相互補充建立營運計分卡（DASHBOARD)收集數據并展示的方法—建立營運計分卡（DASHBOARD)具有明確目標的關鍵企業(yè)指標（KPI）績效的發(fā)展趨勢和長時間的數據采集

對沒有達成目標的績效指標采取行動方案，并予以跟蹤

跟蹤根本原因——鑒別和改善

鑒別流程改善區(qū)域營運計分卡能引導領導層從企業(yè)流程的觀點進行決策建立營運計分卡（DASHBOARD)具有明確目標的關鍵企業(yè)這張圖上發(fā)生了什么事?SmokeTreeFenceChimneyAntennaDoorWindowStairsShrubsGrassPorchFlowersRoofWIRESMeterSkyFire這張圖上發(fā)生了什么事?SmokeTreeFenceChimn這張圖上發(fā)生了什么事?煙樹柵欄煙囪天線門窗樓梯灌木草門廊花屋頂電線儀表天空火這張圖上發(fā)生了什么事?煙樹柵欄煙囪天線門窗樓梯灌木草門廊花屋畫中含萬語….畫中含萬語….為什么建立營運計分卡客戶

加強客戶間的關系并且保證營運中心能夠持續(xù)不斷的在永遠變化的市場環(huán)境中關注客戶變化的CTQ要求

鼓勵對于績效的經常反饋，保證服務投入的目標是使客戶的成功

對待問題快速行動——積極而非消極

使企業(yè)能夠有討論績效和變化中的市場的另一渠道為什么建立營運計分卡客戶為什么建立營運計分卡企業(yè)

能夠使企業(yè)跟蹤關鍵的以客戶、企業(yè)為中心的績效指標，并且找出達到或超過期望目標的行動方案

確保在運作細節(jié)領域里的行為也總是關注客戶

鼓勵持續(xù)改善以超越市場期望營運計分卡是圍繞企業(yè)和客戶的聲音建立,而不是來自于某個人喜好的測量標準為什么建立營運計分卡企業(yè)營運計分卡是圍繞企業(yè)和客戶的聲音建1、誰應該建立營運計分卡?流程擁有者應該定義指標，以跟蹤團隊的業(yè)績,關注客戶和企業(yè)的CTQs.2、什么時候應該建立?任何時候!——越快建立，就越快的跟蹤業(yè)績3、應該在哪里建立?所有擁有流程的單位都應該分享，并向需要了解本身績效的流程擁有者和職員發(fā)布4、怎樣建立?以擁有適當的資源的團隊的形式

何人,何時,何處,怎樣–建立營運計分卡?1、誰應該建立營運計分卡?何人,何時,何處,怎樣–篩選正確的流程指標客戶關鍵要素忠誠度計分卡驅動器企業(yè)關鍵要素企業(yè)計劃流程效率測量：生產力浪費周期時間

效果測量：產品和服務績效缺陷方便高效營運計分卡是一般來講關注推動你的業(yè)務績效水平的7-12個指標篩選正確的流程指標客戶關鍵要素忠誠度計分卡驅動器企業(yè)關鍵要素溫度計圖和刻度盤圖：對一個指標的滾動測量類型：滾動平均，滾動產出率

長處：績效的明確指示，對于平均數和產出率的使用簡單，不需要特別的程序來創(chuàng)建圖表

短處：無法為有缺陷的數據點提供充分的信息，無法從圖表上表明績效的滑落圖表類型溫度計圖和刻度盤圖：對一個指標的滾動測量圖表類型運行圖：有具體測量指標的原始數據——用于在同一等級下的一些連續(xù)的事件/數值比較類型：計數,服務水平,百分比長處：明確的績效指示；顯示長時間范圍內的實際績效，能夠被按周、月進行合并。適合于顯示趨勢；能夠鑒別具體的數據，為向下分解做準備短處：需要對于數據合并的處理。用于微觀的數據可能會顯得很擁擠

圖表類型運行圖：有具體測量指標的原始數據圖表類型拄形圖/直方圖：有具體測量指標的原始數據——用于在同一等級下的一些非連續(xù)的事件/數值比較類型：計數,服務水平,百分比長處：明確的績效指示；常用于抓住錯誤。能夠看出事件間的區(qū)別；容易做圖短處：不能顯示趨勢,圖表類型拄形圖/直方圖：有具體測量指標的原始數據圖表類型盒子圖有具體測量指標的原始數據，在一個數據組中顯示統(tǒng)計數據；圖表顯示了最小值、最大值、25分線、50分線和75分線、和異常點類型：連續(xù)性數據計數長處：績效的明確顯示。顯現持續(xù)時間內的實際績效；最適合于找出實現改善和穩(wěn)定流程數據差距短處：需要統(tǒng)計軟件來協(xié)助分析圖表類型盒子圖圖表類型企業(yè)營運計分卡Dec2001企業(yè)營運計分卡Dec2001營運計分卡范例營運計分卡范例目標:

同業(yè)務領導交流流程績效

測量和持續(xù)的流程改善怎樣使用這些工具:確定關鍵績效指標 (輸入、流程、輸出).確定目標和每個CTQ的規(guī)范.將指標納入營運計分卡.確認營運計分卡成為公司業(yè)務工具適當的間隔回顧營運計分卡營運計分卡評估目標:怎樣使用這些工具:營運計分卡評估練習：請列出本部門DASHBOARD關鍵的指標部門：NO。管理指標定義下級負責部門123456789練習：請列出本部門DASHBOARD關鍵的指標部門：NO。管領導變革領導變革高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

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CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza領導變革：概述為什么要領導變革?領導者必須首先回答有關變革的問題領導者強有力的、全心投入的領導對加速變革至關重要領導力影響其他變革流程領導者必須扮演多種角色領導變革：概述為什么要領導變革?為何改變？（WhyChange？）——創(chuàng)造共需，形成愿景領導者必須回答的問題改變什么？（WhatChange？）——變革的戰(zhàn)略與規(guī)劃真實？（Isitreal？）——反省現實，清晰變革基線為何改變？（WhyChange？）——創(chuàng)造共需，形成愿景為什么領導者的投入非常重要決定戰(zhàn)略(愿景、使命、核心價值、戰(zhàn)略目標）

掌握資源影響文化（組織設計、部門整合、支援系統(tǒng)）（知覺愿景、使命、向化價值）領導者為什么領導者的投入非常重要決定戰(zhàn)略領導者領導者扮演的各種角色領導者監(jiān)督者決策者授權者培訓師角色種種控制者信息溝通者變革推動者事務聯絡者工作協(xié)調人替身報告人代言人責任人學生執(zhí)行者高層領導者中層領導者領導者扮演的各種角色領導者監(jiān)督者決策者授權者培訓師角色控領導變革：概述我們追求的目標是什么？可見的、積極的和公開的承諾與支持樂意發(fā)揮個人主動性并挑戰(zhàn)現狀通過各級領導給項目以時間、熱情和聚焦來表現對項目的高度關注領導變革：概述我們追求的目標是什么？領導者素質的八大要素誠實自我表達冒險精神負責任百分百參與承諾決斷創(chuàng)造合作伙伴領導者素質的八大要素誠實自我表達冒險精神負責任百分百參與承諾注：→表示因果關系表示相互影響的關系領導者應該具備的能力注：→表示因果關系表示相互影響的關系領成功領導的關鍵因素成功領導的關鍵因素變革領導力注意力

時間行動：“付諸行動”的說教吸引其他人加入–協(xié)調領導技能-質詢-共贏熱情–個人參與以……著稱變革技能你學到了什么來提高你的變革領導技能?變革領導力注意力吸引其他人加入熱情變革技能你學到了什么來提高變革領導技能個人技能

1、開發(fā)自我意識4、創(chuàng)造性問題解決2、壓力管理5、理解他人7、權力和影響力的獲取與運用9、激勵他人8、沖突管理11、授能與授權12、建設高效團隊人際關系技能團體技能

10、說服與談判3、個人效率規(guī)劃6、溝通技巧變革領導技能個人技能1、開發(fā)自我意識4、創(chuàng)造性問題解決2、重要溝通技能口頭和書面簡報有效的會議實施有效面談重要溝通技能口頭和書面簡報有效的會議實施有效面談有效溝通的方法與技巧真誠、負責任、重承諾有目的、有目標、直接闡述需求對生命意義的理解、對家人、員工、社會及友人的責任、愛心及關懷對事業(yè)、目標的定位、追求，達成目標的方法與信心、行動方案動情的語言溝通，輔以肢體語言的配合，具有一定的“煸情性”了解被溝通對象的心理反應，作針對性地溝通注意溝通過程中的“四個共頻段”理論——語速、語頻、呼吸、眼神有效溝通的方法與技巧真誠、負責任、重承諾領導能力——LEADERSHIPL-LISTEN（傾聽）E-EXPLAIN（說明）A-ASSIST（幫助）D-DISCUSS（交談）E-ENCOURAGE（激勵）R-RESPOND（反應）S-SENSITIVITY（感受性-與他人有共鳴）H-HEALTH（身心健康）I-INFORRMATION（收集以及傳播信息）P-POSSION（熱情）領導能力——LEADERSHIPL-LISTEN（傾聽）S有感召力與影響力的領導者的必備素質

1、充分的自覺意識2、善于激勵他人3、善于合理分配有限資源4、富有遠見并能向他人傳播5、擁有完善的個人價值體系6、強烈的集體責任感7、成熟的知識和學習網絡8、有效分析與整合復雜信息的能力9、具有靈活性和快速反應的能力10、在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力11、勇于并善于進行突破性思考12、迅速建立高效率職業(yè)關系的能力有感召力與影響力的領導者的必備素質1、充分的自覺意識領導變革我們的變革領導在多大程度上：尋求和支持提高生產率的變革創(chuàng)新？分清完成變革的角色和責任？雄心勃勃地挑戰(zhàn)現狀？通過實例來領導？關注變革？（聚焦+時間+熱情）通過七個ECM流程展現個人能力領導變革我們的變革領導在多大程度上：領導變革策略和工具包括：用途：日程表測試（時間審計）激發(fā)對變革領導者表現出來的關注和投入程度的思考和團隊討論確定你強烈感覺的4-5件事檢查你過去2-3個月的日程表，了解你花了多少時間（百分比）在你認為重要的事情上I.

2.ECM（變革加速過程）自我評估評估目前展現七個ECM核心流程的具體競爭力的能力變革加速過程自我評估1234512345123451234512345123451234512345123451234512345LeadsChange領導變革CreatesaSharedNeed創(chuàng)造共需ShapesaVision建立愿景MobilizesCommitment動員投入MakesChangeLast變革持久MonitorsProgress監(jiān)督過程ChangesSystems&Structures變革系統(tǒng)和結構領導變革策略和工具包括：確定你強烈感覺的4-5件事I.

2高效變革管理：自我評估創(chuàng)造共需收集顯示變革需要的信息交流關于變革需要的緊急情況 幫助其他人認識為什么變革是重要的通過個人行動來證明變革的重要性能夠說服人們相信他不能通過維持現狀而取得成功幫助其他人理解使顧客滿意要求持續(xù)的過程和產品改進幫助員工明白通用的成功依賴于它為適應變化的環(huán)境而不斷變革的能力 幫助員工明白他們在通用的成功依賴于他們?yōu)檫m應變化的環(huán)境而不斷變革的能力

總和______________

除以問題總數（5）______________

平均值______________幾乎從不偶爾很少經常幾乎一直555553333311111222224444455555333331111122222444445

5

1

12

24

4

3

3領導變革尋求和支持提高生產率的流程創(chuàng)新尋找變革中的機會而不是避免變革的借口雄心勃勃地質疑現狀展現個人對變革的勝任能力主動變革而非僅僅迫于外部壓力才變革

總和______________

除以問題總數（8）______________

平均值______________高效變革管理：自我評估創(chuàng)造共需 總和___________高效變革管理：自我評估

總和______________

除以問題總數（6）______________

平均值 ______________建立愿景1. 提供清晰的方向感2. 明確完成變革的角色和責任3. 清楚表達其他人愿意接受的愿景4. 清楚和坦率地交流組織的愿景5. 將組織的使命轉化為員工能理解的相關的、有挑戰(zhàn)性的目標6. 為他/她自己和別人樹立公平、有挑戰(zhàn)性、嶄新的目標

動員投入大膽創(chuàng)造給其他人動力的目的感向公司的變革提供熱情的支持激勵其他人實施需要的變革建立愿意為變革努力的人際網絡能夠在他或她的組織中應對針對變革的抵制 幾乎從不偶爾很少經常幾乎一直55555

511111

122222

244444

42222244444555553333311111222224444433333

3

總和______________

除以問題總數（5）______________

平均值 ______________高效變革管理：自我評估 總和______________高效變革管理：自我評估 總和 ______________

除以問題總數（5） ______________平均值______________監(jiān)督過程1. 追蹤向變革目標前進的過程2. 廣泛分享關于變革進程的信息3. 建立目標、基準和里程碑4. 提供具體的、經常的、相關的反饋5. 使人們對變革進程負責變革持久表現出為變革不斷努力的行動將成功經驗從一個地方轉移到另一個地方分配變革持久的責任將他或她的個人時間、力量和注意力投入使變革持久的努力中將組織的個人時間、金錢和人力投入使變革持久的努力中 幾乎從不偶爾很少經常幾乎一直55555333331111122222444445555533333111112222244444 總和 ______________

除以問題總數（5） ______________平均值______________高效變革管理：自我評估 總和 ______________監(jiān)高效變革管理：自我評估變革系統(tǒng)和結構1.

由于支持變革和與變革保持一致的需要而改變挑選員工的方式 2.由于支持變革和與變革保持一致的需要而改變培訓和發(fā)展項目 3. 由于支持變革和與變革保持一致的需要而改變獎勵和認可系統(tǒng) 4. 由于支持變革和與變革保持一致的需要而改變評估績效的方式 5. 由于支持變革和與變革保持一致的需要而改變組織結構 6.由于支持變革和與變革保持一致的需要而改變目前的交流渠道，建立新的渠道

幾乎從不偶爾很少經常幾乎一直5

5

5

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2

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3

3

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3 總和 ______________

除以問題總數（5） ______________平均值______________高效變革管理：自我評估變革系統(tǒng)和結構幾乎從不偶爾很少經常幾乎領導變革：誤區(qū)團隊可能脫軌，當他們：沒有參與變革的必要行動中變革發(fā)生得太突然試圖單挑獨干，不讓其他人參與在完成此變革項目前轉換到其他目標沒能建立和明確重要的變革角色如倡導者、代理和對象允許變革流程被太多競爭的新舉措和重點沖淡領導變革：誤區(qū)團隊可能脫軌，當他們：改變系統(tǒng)和結構65277B1改變系統(tǒng)和結構65277B1高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagementIndividualStatisticalToolsDMAICOrganization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心監(jiān)控改進過程使改變持續(xù)轉變中狀況現狀改進的狀況

改變系統(tǒng)和結構創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心監(jiān)控改進過程使改變持續(xù)轉變中狀況改變系統(tǒng)與結構：概述為什么？當我們變革組織、培訓、發(fā)展、獎勵、補償、升職等方式時，也許會改變人們的行為。成功的變革常涉及到“組織基礎結構”的重要重組需要發(fā)展應對變革的能力，而不僅僅是進行變革的技能–“我們能否把這次變革整合到正在進行的系統(tǒng)中？”改變系統(tǒng)與結構：概述為什么？改變系統(tǒng)與結構：概述我們追求的目標是什么？確定關鍵系統(tǒng)和結構領域，這些領域必須要考慮到，來確保長期項目完成和實施,并且利用系統(tǒng)和結構方面的最佳實踐在系統(tǒng)和結構與期望的行為之間進行協(xié)調改變系統(tǒng)與結構：概述我們追求的目標是什么？系統(tǒng)和結構變革：六個方面變革系統(tǒng)和結構包括運用/修改：人事 （我們如何招聘/安置人才）發(fā)展 （我們如何建立競爭力/能力）考評 （我們如何追蹤績效）獎勵 （我們如何確認/獎勵要求的行為）溝通 （我們如何利用信息來建立和保持動力）組織設計 （我們如何組織以便支持變革）系統(tǒng)和結構變革：六個方面變革系統(tǒng)和結構包括運用/修改：系統(tǒng)和結構變革確認區(qū)分是否吸納了六西格瑪的相關內容人事1、GB、BB資格是否納入人事任職資格？發(fā)展2、是否有GB、BB的職業(yè)生涯規(guī)劃？考評3、對GB、BB是否有考核評價？獎勵4、對六西格瑪推進者是否有獎勵計劃？溝通5、公司是否有正規(guī)的六西格瑪溝通制度？組織設計6、是否建立了專門的組織和人力推進六西格瑪？系統(tǒng)和結構變革確認區(qū)分是否吸納了六西格瑪的相關內容人事1、G系統(tǒng)和結構分析努力哪些系統(tǒng)和結構受影響最大？誰會參與？決定系統(tǒng)和結構中“可控/影響/不可控”因素為“影響/不可控”因素建立影響戰(zhàn)略缺少什么？考慮有效系統(tǒng)和結構的特征決定系統(tǒng)和結構來去除、變革、建立目前的系統(tǒng)和結構幫助 損害思考模式行動/行為使命/愿景將來的系統(tǒng)和結構時間系統(tǒng)和結構分析努力哪些系統(tǒng)和結構受影響最大？決定系統(tǒng)和結構中系統(tǒng)和結構對效果的影響高中低人事發(fā)展考評獎勵溝通組織設計/工作結構******************************效果系統(tǒng)和結構對效果的影響人事發(fā)展考評獎勵溝通組織設計/工作結評估對系統(tǒng)和結構的控制/影響不可控受控影響評估對系統(tǒng)和結構的控制/影響不可控受控影響變革系統(tǒng)和結構練習期望結果：關于受你們的變革項目影響最大的2-3個系統(tǒng)和結構達成共識。關于系統(tǒng)和結構中你們能控制/影響或不能控制的方面達成共識確定系統(tǒng)和結構中你們無法控制的1-2個重要的利益關系方Agenda內容方式參加者時間提議宣傳/評估檢查意見一致評估項目影響和就2-3個最受影響的系統(tǒng)和項目達成共識全體評估可控vs.不可控確定涉及的1-2個利益關系方提議宣傳/評估檢查意見一致頭腦風暴按輕重緩急排序(N/3)宣傳/評估檢查意見一致全體全體10分鐘10分鐘10分鐘控制影響不可控變革系統(tǒng)和結構練習期望結果：Agenda內容方式參加者時間提系統(tǒng)和結構行為多一些少一些在期望的行為假設下，目前哪些系統(tǒng)和結構：幫助？損害？無影響？幫助損害系統(tǒng)和結構行為多一些少一些在期望的行為假設下，目前哪些系統(tǒng)和變革系統(tǒng)和結構：工具和技巧使愿景具備可行性8A345A7策略和工具包括：整合計劃（獎勵和考評）用途：評估考評和獎勵與期望的行為之間的聯系程度和為產生長期的變革而相互作用程度思考模式行動/行為使命/愿景當前考評措施1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.當前的哪些考評措施為期望的行為提供很少或不提供信息1.2.3.4.5.etc.哪些期望的行為不能被當前的措施可靠地考評？1.2.3.4.5.etc.5B我們如何考評這些期望的行為？6如果你達到了你期望的變革，哪個當前的指標會錯誤顯示績效在下降？1.2.3.4.5.etc.如果雇員進行每一項期望的行為，組織的反應會是什么？A= 獎勵或贊成B= 懲罰或反對C=沒有反應D=無法預測Moreof:更多的

1. 2. etc.Lessof:更少的

1. 2. etc.當前的獎勵財務的

1. 2. 3. etc.非財務的

1. 2. 3. etc.8A我們如何獎勵這些當前沒有被獎勵的期望的行為可行的愿景使我們能整合考評和獎勵變革系統(tǒng)和結構：工具和技巧使愿景具備可行性8A345A7策略變革系統(tǒng)和結構：定義績效愿景/使命思考模式/結果行動/行為1愿景/使命說明：期望的行為變革Moreof:多一些1.2.3.4.5.etc.Lessof:少一些1.2.3.4.5.etc.2變革系統(tǒng)和結構：定義績效愿景/使命思考模式/結果行動/行為1高效變革管理：考評績效31.2.3.4.5.6.7.8.9.10.etc.4當前的哪些考評措施為期望的行為提供很少或不提供信息1.2.3.4.5.etc.哪些期望的行為不能被當前的措施可靠地考評？1.2.3.4.5.etc.我們如何考評這些期望的行為?5A5B如果你完成期望的變革，當前的哪些措施將發(fā)出績效水平下降的錯誤信號1.2.3.4.5.etc.當前考評措施6高效變革管理：考評績效31.4當前的哪些考評措施為期望的行高效變革管理：考評績效7我們如何獎勵當前沒有被獎勵的期望的行為8A當前獎勵財務的1.2.3.etc.非財務的1.2.3.etc.8B如果雇員進行每一項期望的行為，組織的反應會是什么？A=獎勵或贊成B=懲罰或反對C=沒有反應D=無法預測Moreof:多一些

1. 2. etc.Lessof:少一些

1. 2. etc.高效變革管理：考評績效7我們如何獎勵當前沒有8A當前獎勵8變革系統(tǒng)和結構：獎勵績效獎勵績效的實例 使用下列反應選擇，請說明如果你進行如下描述的行為，哪些反應將非常有可能發(fā)生： 4=此行為常常帶來獎勵或贊成

3=此行為可能既不帶來贊成也不招致反對

2=此行為可能帶來懲罰或反對

1=對此行為的反應不可預見，從贊成到反對都有可能。提出和嘗試新的未經測試的主意因為完成工作的需要而超越你的權限因為完成工作的需要而修改規(guī)定因為完成工作的需要而違反指令環(huán)節(jié)即使老板是錯的，也要服從他或她總是服從大多數人的意見向你的老板表達非主流的觀點變革系統(tǒng)和結構：獎勵績效獎勵績效的實例變革系統(tǒng)和結構：獎勵績效獎勵績效的實例 使用下列反應選擇，請說明如果你進行如下描述的行為，哪些反應將非常有可能發(fā)生： 4=此行為常常帶來獎勵或贊成

3=此行為可能既不帶來贊成也不招致反對

2=此行為可能帶來懲罰或反對

1=對此行為的反應不可預見，從贊成到反對都有可能。與其他單位或部門分享信息拒絕與其他單位或部門分享信息以犧牲其他團隊為代價，達到你們的團隊目標樹立很容易的目標然后達到它們以犧牲長期利潤為代價，使短期利潤最大化將來獲利的短期支出達到你的規(guī)模和預算目標，但以犧牲產品或服務質量為代價變革系統(tǒng)和結構：獎勵績效獎勵績效的實例EFFECTIVECHANGEMANAGEMENT高效變革管理（ECM)EFFECTIVECHANGEMANAGEMENT高效變革管理模型（ECM)創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控變革領導變革改變系統(tǒng)和結構高效變革管理模型（ECM)創(chuàng)造共需動員投入動員投入高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagementIndividualStatisticalToolsDMAICOrganization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza高效變革管理（ECM)創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心

轉變中狀況現狀改進的狀況

高效變革管理（ECM)創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心轉變中動員投入：概述為什么要這么做？需要主要利益相關方的足夠的支持和參與爭取重要人物的支持成敗的關鍵所在我們追求的目標是什么？積極參與的支持者聯盟確認可能的抵制有影響力的關鍵人物的思想轉變動員投入：概述為什么要這么做？動員投入:評估團隊在如下方面做得如何：確認關鍵人選？分析抵制的來源？通過解決沖突達到雙贏的最大化？建立問題解決流程以建立投入的決心？動員投入:評估團隊在如下方面做得如何：動員投入：工具和技術總戰(zhàn)略是定義抵制者和支持者策略和工具包括：關鍵人選圖表用途:確定和分類關鍵人選人力工程制造財務態(tài)度圖表描述對變革的態(tài)度創(chuàng)新者抵制者早期支持者晚期支持者總人數百分比動員投入：工具和技術總戰(zhàn)略是定義抵制者和支持者策略和工具包括動員投入：工具和技術人們反對或支持變革的原因有很多策略和工具包括：對變革的利益相關方的分析用途：確定利益相關方以及他們對變革的立場TPC分析確定，標記和理解抵制來源抵觸之源定義抵觸原因案例評分技術層面政治層面文化層面名字s強烈反對一般反對中立一般支持強烈支持動員投入：工具和技術人們反對或支持變革的原因有很多策略和工具步驟：1.標注人們現在需要變革時所在的位置(=current)。2.標注人們要想成功完成變革所要達到的位置(X=desired)

–確定現在的位置和需要到達的位置之間的差距3.表明人們如何彼此聯系，用連線表示有影響的聯系，用箭頭()表示誰影響誰。4.計劃行動步驟來縮小差距。姓名強烈反對一般反對中立一般贊成強烈贊成動員投入：利益相關方分析步驟：1.標注人們現在需要變革時所在的位置(=c動員投入：工具和技術建立關鍵利益相關者的意見統(tǒng)一的戰(zhàn)略策略和工具包括：影響戰(zhàn)略用途：確定問題是什么，誰是影響的最佳人選，什么是影響他們的最佳策略。利益關系方問題/顧慮影響戰(zhàn)略確定關鍵成功點動員投入：工具和技術建立關鍵利益相關者的意見統(tǒng)一的戰(zhàn)略策略和動員投入：利益相關方分析姓名強烈反對一般反對中立一般贊成強烈贊成問題/興趣點確定關鍵成功點影響戰(zhàn)略張三（部門領導)李四（質量經理）王五（培訓師）XXX缺乏連續(xù)性監(jiān)管認證制定訓練計劃業(yè)務培訓滿足業(yè)務要求時間表和成本節(jié)省方面的數據質量訓練工作上層支持動議證明過多的支持如何阻礙努力背景：改變培訓流程，增加公司的某項業(yè)務培訓動員投入：利益相關方分析強烈反對一般反對中立一般贊成強烈贊動員投入：TPC分析對變革的抵制抵制來源

定義抵制原因來自我們項目的范例比率技術政治文化協(xié)調和建構組織

習慣和慣性在學習新技能方面的困難沒失成本技能缺乏

分配權力和資源

新勢力對舊勢力的威脅關系權力和權威失衡或自我維護

突破束縛或文化規(guī)范

有選擇的接受被舊的“思考模式”束縛害怕失去比率–按照這種抵制在你的業(yè)務中發(fā)生的頻率劃分100點總數=100人們缺乏在本層次上訓練的技能或資源20%.人們感到組織變革造成的威脅不想失去權力、資源或者決定的主動權人們抵制變革因為它和現在的培訓流程不同他們認為現在的培訓方式是最好的40%40%動員投入：TPC分析對變革的抵制抵制來源定義抵制原因來自我動員投入：誤區(qū)團隊可能會脫軌，當他們：缺乏政治敏感性無法認識到“分享榮譽”的必要性認為技術能解決一切問題由于時間限制而不讓其他人參與其中僅限于使用一兩種沖突解決方法無法認識到問題解決中的人性的一面動員投入：誤區(qū)團隊可能會脫軌，當他們：動員投入–工具練習期望結果：練習進行利益關系方分析來確定對你的項目的支持和抵制，以便你能理解如何運用此工具輔助團隊工作。練習區(qū)分對你的項目的抵制類型（TPC分析），以便你能理解如何運用此技巧輔助團隊工作。討論克服抵制的影響戰(zhàn)略，以便你能理解如何運用此方法輔助團隊工作。日程表t內容 方式 參加者 時間挑選兩名隊員作會議協(xié)調者協(xié)調者準備圖表介紹利益關系方分析工具／方法引導團隊進行頭腦風暴／討論介紹ＴＰＣ分析工具／方法引導團隊進行頭腦風暴／討論

工具運用協(xié)調頭腦風暴／討論團隊準備確定對變革的支持和抵制團隊協(xié)調者第一位協(xié)調者5分鐘15分鐘決定項目抵制的類型第二位協(xié)調者15分鐘反饋全體5分鐘建立影響戰(zhàn)略全體10分鐘動員投入–工具練習期望結果：日程表t內容 方式 參加者 使變革持久使變革持久高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagementIndividualStatisticalToolsDMAICOrganization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心

使改變持久轉變中狀況現狀改進的狀況

創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心使改變持久轉變中狀況現狀改進的持久變革:概述為什么？經驗顯示沒有整個團隊的關注，成功的、持續(xù)的變革是難以達到的每個新變革都將爭奪時間、資源和注意力我們常常把大部分可利用的時間花費在進行新的行動上而不是它的制度化上我們追求的目標是什么？對新的變革的一致的、可見的、有形的支持新的變革與現存工作模式的整合組織系統(tǒng)和結構的變革有助于使變革成為個人和團隊行為的自然的一部分持續(xù)的變革發(fā)生于變革領袖建立和實施持久變革戰(zhàn)略時持久變革:概述為什么？持續(xù)的變革發(fā)生于變革領袖建立和實施持久持久變革：評估我們準確預測的程度：整體變革努力的重要性？新變革將面臨的抵制程度？實施變革需要的時間長度？對于要求的實施過程類型的明確和協(xié)調程度？還有……變革的努力如何被整合到其他商業(yè)新措施中？在多大程度上需要的資源可以利用？在多大程度上我們改變（或利用）現有的系統(tǒng)和結構作為“變革杠桿”？較早地建立和實施持久變革戰(zhàn)略是必要的持久變革：評估我們準確預測的程度：較早地建立和實施持久變革戰(zhàn)0高效變革管理：持久變革領導變革變革系統(tǒng)和結構反應/整合正在進行的支持/承諾清晰的前進道路動機/能量適應的能力理解清楚的不斷溝通

持久變革0高效變革管理：持久變革領導變革變革系統(tǒng)和結構反應/整合正在持久變革核對單理解什么被改變了，什么沒有被改變？變革發(fā)生的組織情形是什么？誰/什么受變革影響，多大程度？清晰的前進道路對于完成清楚和有邏輯的計劃，行動是否有必要？你是否有帶著責任和規(guī)定日期的行動計劃？是否有足夠可利用的資源來完成提出的行動？持久變革核對單理解持久變革核對單動機/能量如何把初期的成功植入項目計劃？發(fā)起人是否保持高度的個人熱情？團隊是否明顯表示出它的興奮和熱情？清楚的、不斷的溝通組織是否意識到變革的進程？（例如，初期的成功；先鋒項目的結果；得到的教訓；后續(xù)步驟）是否有系統(tǒng)的努力來交流此項目和其他正在進行的新舉措之間的聯系？持久變革核對單動機/能量持久變革核對單正在進行的支持/承諾是否繼續(xù)有明顯可見的、富有影響力的贊助？是否繼續(xù)有充足的資金承諾？雇員是否繼續(xù)有充足的時間投入？是否遵守合適的截止日期？（或者項目完成日期是否被任意往后推？或者人們是否提前轉向其他工作？）持久變革核對單正在進行的支持/承諾持久變革核對單反應/整合項目經驗和最佳實踐是否被整個組織廣泛地分享？代表此項目的努力是否與其他的組織的新舉措良好地整合？期望的變革是否反映在組織的“系統(tǒng)和結構”中？適應能力“自上而下”的項目活動是否反映并受益于初期得到的重要經驗？我們的計劃能否適應組織的真正需要？持久變革核對單反應/整合使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原則系統(tǒng)和結構工作表單確定運用或者修改各種系統(tǒng)和結構來使變革持久的具體機會策略和工具包括：用途：ECM簡介（目前狀況審計）評估團隊當前運用全部七個ECM過程中的工具和技巧的能力考評獎勵人事發(fā)展組織設計ProfileonChangeProcesses變革過程簡介0255075100領導變革創(chuàng)造共需建立愿景動員投入持久變革

監(jiān)督過程變革系統(tǒng)和結構使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原則策略和工具包括：用途：ECM簡介（目前狀況）評估團隊當前運用全部七個ECM過程中的工具和技巧的能力ProfileonChangeProcesses變革過程簡介255075100領導變革創(chuàng)造共需建立愿景動員投入持久變革

監(jiān)督過程變革系統(tǒng)和結構0使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原則系統(tǒng)和結構工作表單確定運用或者修改各種系統(tǒng)和結構來使變革持久的具體機會策略和工具包括：用途：考評獎勵人事發(fā)展組織設計使變革持久系統(tǒng)和結構是真正的變革杠桿，對于使變革持久是基本原使變革持久：檢查個人競爭力七個ECM核心流程中的領導力是變革持久的關鍵策略和工具包括：

自我評估用途:評估目前展示七個ECM核心流程的具體競爭力的能力高效變革管理自我評估12345123451234512345123451234512345領導變革創(chuàng)造共需建立愿景動員投入變革持久監(jiān)督過程變革系統(tǒng)和結構使變革持久：檢查個人競爭力七個ECM核心流程中的領導力是變革使變革持久：誤區(qū)對時間的估計不足突發(fā)問題協(xié)調不當的行動注意力分散員工能力/技能不足缺乏對新舉措的支持模糊的目標缺少變革對象的參與對抱怨打發(fā)了事不可控的外部因素

團隊可能由于十個常見實施誤區(qū)而脫軌：使變革持久：誤區(qū)團隊可能由于十個常見實施誤區(qū)而脫軌：監(jiān)控變革過程監(jiān)控變革過程高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagementIndividualStatisticalToolsDMAICOrganization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心監(jiān)控改進過程持久變革轉變中狀況現狀改進的狀況

創(chuàng)造共需形成愿景激發(fā)投入決心監(jiān)控改進過程持久變革轉變中狀況現監(jiān)控變革過程1、全面性2、及時性3、公開性4、可控性5、經濟性6、易于理解7、重要性監(jiān)控變革過程1、全面性監(jiān)控變革過程1、全面性： 測量指標能夠全面的衡量某個現象，而不是只關于現象的某個方面的程度2、及時性: 測量指標能夠在需要是得到相關的衡量，而不是主觀確定的時間3、公開性： 測量指標能夠使被測量者公開地跟蹤4、可控性： 測量指標能夠由被測量者直接控制監(jiān)控變革過程1、全面性：監(jiān)控變革過程5、經濟性: 測量活動的經濟性6、易于理解: 測量指標是否可以被容易的理解，數據是否可以容易的在不同組織之間進行比較7、重要性:

是否指標與關鍵的企業(yè)目標相關聯，而不是僅僅因為容易測量而測量監(jiān)控變革過程5、經濟性:建立營運計分卡（DASHBOARD)收集數據并展示的方法——以推動決策的制定一套測量系統(tǒng)——與客戶和企業(yè)的關鍵需求緊密相聯一個持續(xù)的動態(tài)的流程——監(jiān)測績效并且使企業(yè)組織關注于改善

每周/每月回顧客戶和企業(yè)的指標具有明確目標的關鍵客戶指標（CTQ）營運計分卡與6sigma并不重復，而是相互補充建立營運計分卡（DASHBOARD)收集數據并展示的方法—建立營運計分卡（DASHBOARD)具有明確目標的關鍵企業(yè)指標（KPI）績效的發(fā)展趨勢和長時間的數據采集

對沒有達成目標的績效指標采取行動方案，并予以跟蹤

跟蹤根本原因——鑒別和改善

鑒別流程改善區(qū)域營運計分卡能引導領導層從企業(yè)流程的觀點進行決策建立營運計分卡（DASHBOARD)具有明確目標的關鍵企業(yè)這張圖上發(fā)生了什么事?SmokeTreeFenceChimneyAntennaDoorWindowStairsShrubsGrassPorchFlowersRoofWIRESMeterSkyFire這張圖上發(fā)生了什么事?SmokeTreeFenceChimn這張圖上發(fā)生了什么事?煙樹柵欄煙囪天線門窗樓梯灌木草門廊花屋頂電線儀表天空火這張圖上發(fā)生了什么事?煙樹柵欄煙囪天線門窗樓梯灌木草門廊花屋畫中含萬語….畫中含萬語….為什么建立營運計分卡客戶

加強客戶間的關系并且保證營運中心能夠持續(xù)不斷的在永遠變化的市場環(huán)境中關注客戶變化的CTQ要求

鼓勵對于績效的經常反饋，保證服務投入的目標是使客戶的成功

對待問題快速行動——積極而非消極

使企業(yè)能夠有討論績效和變化中的市場的另一渠道為什么建立營運計分卡客戶為什么建立營運計分卡企業(yè)

能夠使企業(yè)跟蹤關鍵的以客戶、企業(yè)為中心的績效指標，并且找出達到或超過期望目標的行動方案

確保在運作細節(jié)領域里的行為也總是關注客戶

鼓勵持續(xù)改善以超越市場期望營運計分卡是圍繞企業(yè)和客戶的聲音建立,而不是來自于某個人喜好的測量標準為什么建立營運計分卡企業(yè)營運計分卡是圍繞企業(yè)和客戶的聲音建1、誰應該建立營運計分卡?流程擁有者應該定義指標，以跟蹤團隊的業(yè)績,關注客戶和企業(yè)的CTQs.2、什么時候應該建立?任何時候!——越快建立，就越快的跟蹤業(yè)績3、應該在哪里建立?所有擁有流程的單位都應該分享，并向需要了解本身績效的流程擁有者和職員發(fā)布4、怎樣建立?以擁有適當的資源的團隊的形式

何人,何時,何處,怎樣–建立營運計分卡?1、誰應該建立營運計分卡?何人,何時,何處,怎樣–篩選正確的流程指標客戶關鍵要素忠誠度計分卡驅動器企業(yè)關鍵要素企業(yè)計劃流程效率測量：生產力浪費周期時間

效果測量：產品和服務績效缺陷方便高效營運計分卡是一般來講關注推動你的業(yè)務績效水平的7-12個指標篩選正確的流程指標客戶關鍵要素忠誠度計分卡驅動器企業(yè)關鍵要素溫度計圖和刻度盤圖：對一個指標的滾動測量類型：滾動平均，滾動產出率

長處：績效的明確指示，對于平均數和產出率的使用簡單，不需要特別的程序來創(chuàng)建圖表

短處：無法為有缺陷的數據點提供充分的信息，無法從圖表上表明績效的滑落圖表類型溫度計圖和刻度盤圖：對一個指標的滾動測量圖表類型運行圖：有具體測量指標的原始數據——用于在同一等級下的一些連續(xù)的事件/數值比較類型：計數,服務水平,百分比長處：明確的績效指示；顯示長時間范圍內的實際績效，能夠被按周、月進行合并。適合于顯示趨勢；能夠鑒別具體的數據，為向下分解做準備短處：需要對于數據合并的處理。用于微觀的數據可能會顯得很擁擠

圖表類型運行圖：有具體測量指標的原始數據圖表類型拄形圖/直方圖：有具體測量指標的原始數據——用于在同一等級下的一些非連續(xù)的事件/數值比較類型：計數,服務水平,百分比長處：明確的績效指示；常用于抓住錯誤。能夠看出事件間的區(qū)別；容易做圖短處：不能顯示趨勢,圖表類型拄形圖/直方圖：有具體測量指標的原始數據圖表類型盒子圖有具體測量指標的原始數據，在一個數據組中顯示統(tǒng)計數據；圖表顯示了最小值、最大值、25分線、50分線和75分線、和異常點類型：連續(xù)性數據計數長處：績效的明確顯示。顯現持續(xù)時間內的實際績效；最適合于找出實現改善和穩(wěn)定流程數據差距短處：需要統(tǒng)計軟件來協(xié)助分析圖表類型盒子圖圖表類型企業(yè)營運計分卡Dec2001企業(yè)營運計分卡Dec2001營運計分卡范例營運計分卡范例目標:

同業(yè)務領導交流流程績效

測量和持續(xù)的流程改善怎樣使用這些工具:確定關鍵績效指標 (輸入、流程、輸出).確定目標和每個CTQ的規(guī)范.將指標納入營運計分卡.確認營運計分卡成為公司業(yè)務工具適當的間隔回顧營運計分卡營運計分卡評估目標:怎樣使用這些工具:營運計分卡評估練習：請列出本部門DASHBOARD關鍵的指標部門：NO。管理指標定義下級負責部門123456789練習：請列出本部門DASHBOARD關鍵的指標部門：NO。管領導變革領導變革高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagementIndividualStatisticalToolsDMAICOrganization

CommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement團隊團隊建設會議管理質詢技巧決策沖突管理個體DMAICDFSS組織創(chuàng)造共需形成愿景動員投入使變革持久監(jiān)控進程領導變革改變系統(tǒng)與結構高效變革管理－組織、團隊和個體，我們在何處？Organiza領導變革：概述為什么要領導變革?領導者必須首先回答有關變革的問題領導者強有力的、全心投入的領導對加速變革至關重要領導力影響其他變革流程領導者必須扮演多種角色領導變革：概述為什么要領導變革?為何改變？（WhyChange？）——創(chuàng)造共需，形成愿景領導者必須回答的問題改變什么？（WhatChange？）——變革的戰(zhàn)略與規(guī)劃真實？（Isitreal？）——反省現實，清晰變革基線為何改變？（WhyChange？）——創(chuàng)造共需，形成愿景為什么領導者的投入非常重要決定戰(zhàn)略(愿景、使命、核心價值、戰(zhàn)略目標）

掌握資源影響文化（組織設計、部門整合、支援系統(tǒng)）（知覺愿景、使命、向化價值）領導者為什么領導者的投入非常重要決定戰(zhàn)略領導者領導者扮演的各種角色領導者監(jiān)督者決策者授權者培訓師角色種種控制者信息溝通者變革推動者事務聯絡者工作協(xié)調人替身報告人代言人責任人學生執(zhí)行者高層領導者中層領導者領導者扮演的各種角色領導者監(jiān)督者決策者授權者培訓師角色控領導變革：概述我們追求的目標是什么？可見的、積極的和公開的承諾與支持樂意發(fā)揮個人主動性并挑戰(zhàn)現狀通過各級領導給項目以時間、熱情和聚焦來表現對項目的高度關注領導變革：概述我們追求的目標是什么？領導者素質的八大要素誠實自我表達冒險精神負責任百分百參與承諾決斷