成本控制與成本管理——微利時代打造企業(yè)競爭力的利器章從大成本控制與成本管理11、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值2、傳統(tǒng)成本核算與分析的局限性與全面成本控制體系3、戰(zhàn)略性成本管理4、改善工作，將成本變?yōu)橥顿Y5、成本控制的主要矛盾6、顯性成本與隱性成本7、不同成本對象的管控規(guī)律與管控方法8、打造全員成本文化、持續(xù)改善成本管理工作，構(gòu)建企業(yè)業(yè)成本競爭優(yōu)勢9、預(yù)算管理與成本控制的完美結(jié)合

課程目錄1、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值課程目錄21、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值1、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值3逐級分解杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率凈利潤銷售收入銷售收入成本費用其他利潤所得稅管理費用營業(yè)費用財務(wù)費用流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)貨幣資產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應(yīng)收帳款×＋＋－－資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售收入÷÷＋＋＋資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)或有資產(chǎn)＋其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額÷所有者權(quán)益=1÷(1-資產(chǎn)負(fù)債率)公司經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)問題逐杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率4企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本客戶成本管理不善成本全面采購成本產(chǎn)品制造成本營銷成本供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原采管產(chǎn)管客管全面采購成本產(chǎn)品制造成5討論杭州灣大橋發(fā)展有限公司為股東創(chuàng)造價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素辦公室工作績效對股東價值的影響投資發(fā)展部工作績效對股東價值的影響計劃財務(wù)部工作績效對股東價值的影響人力資源部工作績效對股東價值的影響營運監(jiān)控部工作績效對股東價值的影響安全管理部工作績效對股東價值的影響技術(shù)養(yǎng)護部工作績效對股東價值的影響服務(wù)管理部工作績效對股東價值的影響討論杭州灣大橋發(fā)展有限公司為股東創(chuàng)造價值的關(guān)鍵驅(qū)動因62、傳統(tǒng)成本核算與分析的局限性與全面成本控制體系2、傳統(tǒng)成本核算與分析的局限性與全面成本控制體系7

會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性

國家從稅收征管角度出發(fā)設(shè)計會計標(biāo)準(zhǔn)。會計標(biāo)準(zhǔn)主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會計標(biāo)準(zhǔn)不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制需要，具體表現(xiàn)：將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里；僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險成本等。

會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性

國家從稅收征管角度8傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生9

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

全面預(yù)算控制—單純的財務(wù)報表預(yù)算，沒有對管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。目標(biāo)成本控制—沒有對管理不善成本進(jìn)行目標(biāo)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制—僅對生產(chǎn)制造成本進(jìn)行整體的控制，而沒有對管理不善成本進(jìn)行核算，造成對成本進(jìn)行差異分析的困難而達(dá)不到整體的控制效果。

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

全面預(yù)10

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

責(zé)任成本控制—沒有將部門內(nèi)部費用按多種成本對象核算。作業(yè)成本管理—僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。整體局限性：以會計標(biāo)準(zhǔn)為前提，否定了無效勞動和浪費的存在，沒有面向內(nèi)部管理者需要和對多元化成本對象進(jìn)行核算，特別是沒有對管理不善成本進(jìn)行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應(yīng)地存在局限性。

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

責(zé)任成11

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用作業(yè)增值作業(yè)非增值作業(yè)成本對象產(chǎn)品成本質(zhì)量成本效率成本人力資源成本銷售地區(qū)/客戶成本風(fēng)險成本資金占用成本安全成本環(huán)保成本

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費12

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSCMEPJITSMHR質(zhì)量質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈環(huán)境保護生產(chǎn)運營安全人力資源風(fēng)險KPI：成本關(guān)鍵績效指標(biāo)

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSC133、戰(zhàn)略性成本管理3、戰(zhàn)略性成本管理14客戶核心價值需求賓館的核心價值是什么電視的核心價值是什么客戶核心價值的分類功能性價值（實體性價值）：功能先進(jìn)、強大、操作簡單、維護方便、超輕超薄虛擬性價值（品牌消費）：LV的包、卡帝亞的表以及郎咸平客戶核心價值需求賓館的核心價值是什么15成本控制與成本管理(杭州灣)課件164、改善工作，將成本變?yōu)橥顿Y4、改善工作，將成本變?yōu)橥顿Y17成本控制與成本管理(杭州灣)課件18

銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用

構(gòu)成：企業(yè)對各個銷售地區(qū)或客戶投入的成本。作用：通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)或客戶，確定不同銷售地區(qū)或客戶的實際價值；避免盲目滿足顧客的需要，以及為低增值客戶提供過分的服務(wù)。

銷售地區(qū)成本的19

銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報

銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率＝（銷售地區(qū)或客戶收入－銷售地區(qū)或客戶成本－產(chǎn)品純生產(chǎn)成本－應(yīng)收賬款壞賬）÷銷售地區(qū)或客戶收入銷售地區(qū)或客戶的贏利回報＝銷售地區(qū)或客戶收入－銷售地區(qū)或客戶成本－產(chǎn)品純生產(chǎn)成本－應(yīng)收賬款壞賬

20銷售地區(qū)成本分析

銷售地區(qū)成本分析

215、成本控制的主要矛盾5、成本控制的主要矛盾22產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法23

產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特制件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費用，影響了生產(chǎn)效率。

產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

產(chǎn)品24

新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

價值工程：在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術(shù)。產(chǎn)品是否設(shè)計了不必要的功能？可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？如何降低產(chǎn)品的重量？是否可以去除任何非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？

新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

256、顯性成本與隱性成本6、顯性成本與隱性成本26

效率管理基礎(chǔ)

效率管理實質(zhì)就是時間管理，其有效性表現(xiàn)為時間的節(jié)省。為了達(dá)到該目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：生產(chǎn)技術(shù)改善（精益生產(chǎn)）、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；現(xiàn)場管理、設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程設(shè)計/再造/重組（BPR）；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合（設(shè)備布局）或產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計和組織架構(gòu)扁平化；企業(yè)價值觀設(shè)計；信息系統(tǒng)的使用；供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；人性化環(huán)境設(shè)計等；

效率管理基礎(chǔ)

27

效率成本的構(gòu)成

效率預(yù)防成本：為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源，包括生產(chǎn)技能培訓(xùn)費、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費、效率改進(jìn)獎勵費、效率改進(jìn)措施費；效率評審成本對效率管理進(jìn)行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織架構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等；費用包括：內(nèi)部效率評審費、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費。非正常效率損失成本：由于管理不善原因造成人為的效率損失，包括產(chǎn)能剩余或浪費、等待時間、無效運輸、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設(shè)備故障費等，費用包括：需分?jǐn)偟脑O(shè)備折舊費、人工費用、運輸費、租金或其他相關(guān)的開銷等；正常效率損失成本：由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。

效率成本的構(gòu)成

28

效率成本的持續(xù)改進(jìn)

改進(jìn)要求：效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當(dāng)?shù)靥岣咝暑A(yù)防成本，達(dá)到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。改進(jìn)方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、6S現(xiàn)場管理等。

效率成本的持續(xù)改進(jìn)

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效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

單位工時的非正常效率損失成本單位工時的正常效率損失成本單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本單位產(chǎn)量的正常效率損失成本

效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)30

資金占用成本的構(gòu)成

原材料資金占用成本半成品資金占用成本產(chǎn)成品資金占用成本應(yīng)收賬款資金占用成本

資金占用成本的構(gòu)成

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資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

存貨周轉(zhuǎn)率＝主營業(yè)務(wù)成本/（年初存貨＋年末存貨）/2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝主營業(yè)務(wù)收入/（年初應(yīng)收賬款＋年末應(yīng)收賬款）/2

資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)32

風(fēng)險成本

風(fēng)險實際上就是不確定性，從該意義上而言，企業(yè)的所有活動均存在一定的風(fēng)險，風(fēng)險成本則主要指應(yīng)收賬款形成壞賬的風(fēng)險。風(fēng)險成本管理的關(guān)鍵是構(gòu)建適合企業(yè)實際狀況的客戶信用管理系統(tǒng)，同時建立有效的收賬政策以及應(yīng)收賬款績效考核體系。

風(fēng)險成本

風(fēng)險實際上就是不確定性，從該意義上而33

討論：顯性成本與隱性成本

招聘失敗導(dǎo)致的顯性成本與隱性成本用人不當(dāng)導(dǎo)致的顯性成本與隱性成本

討論：顯性成本與隱性成本

招聘失敗導(dǎo)致的顯性成本347、不同成本對象的管控規(guī)律與管控方法7、不同成本對象的管控規(guī)律與管控方法35培訓(xùn)的三種方式Education（教育）Training（訓(xùn)練）Learning（學(xué)習(xí)）知識技能態(tài)度培訓(xùn)的三種方式Education（教育）知識36

招聘成本的管控

何為人財？能力的評估如何進(jìn)行？如何準(zhǔn)確評估應(yīng)聘人員的價值觀？

招聘成本的管控

何為人財？37

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本：用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用；鑒定成本：評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用；內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用；外部故障成本：產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本包括：38

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本各個項目的構(gòu)成：預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進(jìn)措施費、質(zhì)量評審費、預(yù)防人員工資及福利；鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費；內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費；外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本各個項目的構(gòu)成：39質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本與鑒定成本百分比質(zhì)

量

總

成

本X1X0X2質(zhì)

量

不足質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)

量

過剩質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本與鑒定成本百分比質(zhì)

量

總

成

本X1X40期間比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本：874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.1-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障成本483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本：333247.92691398.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.1-62.88%合計1207615.511676177.36-468561.85-27.95%期間比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本：8741期間比較分析

第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20.00%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價格差異＝90203×-0.27＝-24488.81數(shù)量差異＝1.35×-14268＝-19381.61期間比較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98428、打造全員成本文化，持續(xù)改善成本管理工作，構(gòu)建企業(yè)成本競爭優(yōu)勢8、打造全員成本文化，持續(xù)改善成本43

全員成本文化的打造

文化是一種信仰全員成本文化的打造案例

全員成本文化的打造

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產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

BOM表信息用于采購、生產(chǎn)、庫存、材料成本方面的管理，其作用主要包括：BOM表是MRP/ERP識別物料的依據(jù)；BOM表是編制主生產(chǎn)計劃的依據(jù)；BOM表是采購和外協(xié)的依據(jù)；BOM表是配套和領(lǐng)料的依據(jù)；BOM表是生產(chǎn)過程中物料消耗控制的依據(jù)；BOM表是產(chǎn)品成本核算的依據(jù)；BOM表可以使產(chǎn)品設(shè)計系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化；

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

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產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

BOM表的定義：BOM表為定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，使用現(xiàn)有的設(shè)備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。X產(chǎn)品ABCA1A2C1C2C3

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

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產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

合理消耗定額：指必須的消耗、最小的浪費，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量；不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3×1.05AB24%2×1.04AC13%1×1.03B產(chǎn)品BA44%4×1.04BB35%3×1.05

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

479、預(yù)算管理與成本控制的完美結(jié)合9、預(yù)算管理與成本控制的完美結(jié)合48全面質(zhì)量成本管理＝全面質(zhì)量管理＋成本管理質(zhì)量管理和成本管理的特性比較質(zhì)量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質(zhì)量，達(dá)到結(jié)果優(yōu)化的目的—提供過程保證成本管理：面向結(jié)果的順瓜摸藤式管理，以質(zhì)量成本問題結(jié)果為導(dǎo)向提出對過程的控制要求，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本目標(biāo)的實現(xiàn)—提供結(jié)果保證Y＝質(zhì)量成本X＝一系列質(zhì)量過程Y＝f（x）全面質(zhì)量成本管理＝全面質(zhì)量管理＋成本管理質(zhì)量管理和49

質(zhì)量成本預(yù)算的目的

通過對質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；通過對質(zhì)量鑒定成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；通過對質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本預(yù)算，限制內(nèi)部故障損失成本的增加；通過對質(zhì)量外部故障損失成本預(yù)算，限制外部故障損失成本的增加；

質(zhì)量成本預(yù)算的目的

50公司管理層財務(wù)部質(zhì)量部審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財務(wù)部審批質(zhì)量成本預(yù)算的步驟質(zhì)量成本預(yù)算公司總體預(yù)算公司管理層財務(wù)部質(zhì)量部審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行51

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2007年下半年生產(chǎn)經(jīng)營情況一覽表

摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量21376輛10365臺7313件總?cè)斯ばr：194674小時131159小時19947小時43568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22922輛

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

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質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2007年下半年總體質(zhì)量成本情況一覽表項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.79%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.91%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

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質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2007年下半年質(zhì)量成本指標(biāo)分析一覽表項目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本(固定成本)3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.23/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

54

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況一覽表項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25000輛120008400件總產(chǎn)量比2007年下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr(208300小時)138889小時20000小時49411小時總?cè)斯すr比2007年下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2007年下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24600輛

總銷售量比2007年下半年+7.32%

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

55

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年質(zhì)量成本指標(biāo)目標(biāo)值一覽表項目指標(biāo)2008年上半年目標(biāo)值比2007年下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

56

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年質(zhì)量成本預(yù)算一覽表項目指標(biāo)2008年上半年目標(biāo)值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3615.44%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.44%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.31%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本

169.2428.21100.00%總質(zhì)量成本比2007年下半年減少金額和比例185.88-169.24＝16.64-8.95%

質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

57演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！58成本控制與成本管理——微利時代打造企業(yè)競爭力的利器章從大成本控制與成本管理591、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值2、傳統(tǒng)成本核算與分析的局限性與全面成本控制體系3、戰(zhàn)略性成本管理4、改善工作，將成本變?yōu)橥顿Y5、成本控制的主要矛盾6、顯性成本與隱性成本7、不同成本對象的管控規(guī)律與管控方法8、打造全員成本文化、持續(xù)改善成本管理工作，構(gòu)建企業(yè)業(yè)成本競爭優(yōu)勢9、預(yù)算管理與成本控制的完美結(jié)合

課程目錄1、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值課程目錄601、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值1、職業(yè)經(jīng)理人的終極使命：為股東創(chuàng)造價值61逐級分解杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率凈利潤銷售收入銷售收入成本費用其他利潤所得稅管理費用營業(yè)費用財務(wù)費用流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)貨幣資產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應(yīng)收帳款×＋＋－－資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售收入÷÷＋＋＋資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)或有資產(chǎn)＋其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額÷所有者權(quán)益=1÷(1-資產(chǎn)負(fù)債率)公司經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)問題逐杜邦分析體系制造成本權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率62企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本客戶成本管理不善成本全面采購成本產(chǎn)品制造成本營銷成本供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況原采管產(chǎn)管客管全面采購成本產(chǎn)品制造成63討論杭州灣大橋發(fā)展有限公司為股東創(chuàng)造價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素辦公室工作績效對股東價值的影響投資發(fā)展部工作績效對股東價值的影響計劃財務(wù)部工作績效對股東價值的影響人力資源部工作績效對股東價值的影響營運監(jiān)控部工作績效對股東價值的影響安全管理部工作績效對股東價值的影響技術(shù)養(yǎng)護部工作績效對股東價值的影響服務(wù)管理部工作績效對股東價值的影響討論杭州灣大橋發(fā)展有限公司為股東創(chuàng)造價值的關(guān)鍵驅(qū)動因642、傳統(tǒng)成本核算與分析的局限性與全面成本控制體系2、傳統(tǒng)成本核算與分析的局限性與全面成本控制體系65

會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性

國家從稅收征管角度出發(fā)設(shè)計會計標(biāo)準(zhǔn)。會計標(biāo)準(zhǔn)主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會計標(biāo)準(zhǔn)不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制需要，具體表現(xiàn)：將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里；僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險成本等。

會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性

國家從稅收征管角度66傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生67

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

全面預(yù)算控制—單純的財務(wù)報表預(yù)算，沒有對管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。目標(biāo)成本控制—沒有對管理不善成本進(jìn)行目標(biāo)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制—僅對生產(chǎn)制造成本進(jìn)行整體的控制，而沒有對管理不善成本進(jìn)行核算，造成對成本進(jìn)行差異分析的困難而達(dá)不到整體的控制效果。

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

全面預(yù)68

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

責(zé)任成本控制—沒有將部門內(nèi)部費用按多種成本對象核算。作業(yè)成本管理—僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。整體局限性：以會計標(biāo)準(zhǔn)為前提，否定了無效勞動和浪費的存在，沒有面向內(nèi)部管理者需要和對多元化成本對象進(jìn)行核算，特別是沒有對管理不善成本進(jìn)行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應(yīng)地存在局限性。

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

責(zé)任成69

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用作業(yè)增值作業(yè)非增值作業(yè)成本對象產(chǎn)品成本質(zhì)量成本效率成本人力資源成本銷售地區(qū)/客戶成本風(fēng)險成本資金占用成本安全成本環(huán)保成本

客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費70

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSCMEPJITSMHR質(zhì)量質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈環(huán)境保護生產(chǎn)運營安全人力資源風(fēng)險KPI：成本關(guān)鍵績效指標(biāo)

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSC713、戰(zhàn)略性成本管理3、戰(zhàn)略性成本管理72客戶核心價值需求賓館的核心價值是什么電視的核心價值是什么客戶核心價值的分類功能性價值（實體性價值）：功能先進(jìn)、強大、操作簡單、維護方便、超輕超薄虛擬性價值（品牌消費）：LV的包、卡帝亞的表以及郎咸平客戶核心價值需求賓館的核心價值是什么73成本控制與成本管理(杭州灣)課件744、改善工作，將成本變?yōu)橥顿Y4、改善工作，將成本變?yōu)橥顿Y75成本控制與成本管理(杭州灣)課件76

銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用

構(gòu)成：企業(yè)對各個銷售地區(qū)或客戶投入的成本。作用：通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)或客戶，確定不同銷售地區(qū)或客戶的實際價值；避免盲目滿足顧客的需要，以及為低增值客戶提供過分的服務(wù)。

銷售地區(qū)成本的77

銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報

銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率＝（銷售地區(qū)或客戶收入－銷售地區(qū)或客戶成本－產(chǎn)品純生產(chǎn)成本－應(yīng)收賬款壞賬）÷銷售地區(qū)或客戶收入銷售地區(qū)或客戶的贏利回報＝銷售地區(qū)或客戶收入－銷售地區(qū)或客戶成本－產(chǎn)品純生產(chǎn)成本－應(yīng)收賬款壞賬

78銷售地區(qū)成本分析

銷售地區(qū)成本分析

795、成本控制的主要矛盾5、成本控制的主要矛盾80產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法81

產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特制件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費用，影響了生產(chǎn)效率。

產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

產(chǎn)品82

新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

價值工程：在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術(shù)。產(chǎn)品是否設(shè)計了不必要的功能？可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？如何降低產(chǎn)品的重量？是否可以去除任何非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？

新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE

836、顯性成本與隱性成本6、顯性成本與隱性成本84

效率管理基礎(chǔ)

效率管理實質(zhì)就是時間管理，其有效性表現(xiàn)為時間的節(jié)省。為了達(dá)到該目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：生產(chǎn)技術(shù)改善（精益生產(chǎn)）、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；現(xiàn)場管理、設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程設(shè)計/再造/重組（BPR）；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合（設(shè)備布局）或產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計和組織架構(gòu)扁平化；企業(yè)價值觀設(shè)計；信息系統(tǒng)的使用；供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；人性化環(huán)境設(shè)計等；

效率管理基礎(chǔ)

85

效率成本的構(gòu)成

效率預(yù)防成本：為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源，包括生產(chǎn)技能培訓(xùn)費、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費、效率改進(jìn)獎勵費、效率改進(jìn)措施費；效率評審成本對效率管理進(jìn)行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織架構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等；費用包括：內(nèi)部效率評審費、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費。非正常效率損失成本：由于管理不善原因造成人為的效率損失，包括產(chǎn)能剩余或浪費、等待時間、無效運輸、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設(shè)備故障費等，費用包括：需分?jǐn)偟脑O(shè)備折舊費、人工費用、運輸費、租金或其他相關(guān)的開銷等；正常效率損失成本：由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。

效率成本的構(gòu)成

86

效率成本的持續(xù)改進(jìn)

改進(jìn)要求：效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當(dāng)?shù)靥岣咝暑A(yù)防成本，達(dá)到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。改進(jìn)方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、6S現(xiàn)場管理等。

效率成本的持續(xù)改進(jìn)

87

效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

單位工時的非正常效率損失成本單位工時的正常效率損失成本單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本單位產(chǎn)量的正常效率損失成本

效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)88

資金占用成本的構(gòu)成

原材料資金占用成本半成品資金占用成本產(chǎn)成品資金占用成本應(yīng)收賬款資金占用成本

資金占用成本的構(gòu)成

89

資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

存貨周轉(zhuǎn)率＝主營業(yè)務(wù)成本/（年初存貨＋年末存貨）/2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝主營業(yè)務(wù)收入/（年初應(yīng)收賬款＋年末應(yīng)收賬款）/2

資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)90

風(fēng)險成本

風(fēng)險實際上就是不確定性，從該意義上而言，企業(yè)的所有活動均存在一定的風(fēng)險，風(fēng)險成本則主要指應(yīng)收賬款形成壞賬的風(fēng)險。風(fēng)險成本管理的關(guān)鍵是構(gòu)建適合企業(yè)實際狀況的客戶信用管理系統(tǒng)，同時建立有效的收賬政策以及應(yīng)收賬款績效考核體系。

風(fēng)險成本

風(fēng)險實際上就是不確定性，從該意義上而91

討論：顯性成本與隱性成本

招聘失敗導(dǎo)致的顯性成本與隱性成本用人不當(dāng)導(dǎo)致的顯性成本與隱性成本

討論：顯性成本與隱性成本

招聘失敗導(dǎo)致的顯性成本927、不同成本對象的管控規(guī)律與管控方法7、不同成本對象的管控規(guī)律與管控方法93培訓(xùn)的三種方式Education（教育）Training（訓(xùn)練）Learning（學(xué)習(xí)）知識技能態(tài)度培訓(xùn)的三種方式Education（教育）知識94

招聘成本的管控

何為人財？能力的評估如何進(jìn)行？如何準(zhǔn)確評估應(yīng)聘人員的價值觀？

招聘成本的管控

何為人財？95

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本：用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用；鑒定成本：評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用；內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用；外部故障成本：產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本包括：96

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本各個項目的構(gòu)成：預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進(jìn)措施費、質(zhì)量評審費、預(yù)防人員工資及福利；鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費；內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費；外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。

質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本各個項目的構(gòu)成：97質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本與鑒定成本百分比質(zhì)

量

總

成

本X1X0X2質(zhì)

量

不足質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)

量

過剩質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本與鑒定成本百分比質(zhì)

量

總

成

本X1X98期間比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本：874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.1-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障成本483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本：333247.92691398.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.1-62.88%合計1207615.511676177.36-468561.85-27.95%期間比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本：8799期間比較分析

第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20.00%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價格差異＝90203×-0.27＝-24488.81數(shù)量差異＝1.35×-14268＝-19381.61期間比較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本981008、打造全員成本文化，持續(xù)改善成本管理工作，構(gòu)建企業(yè)成本競爭優(yōu)勢8、打造全員成本文化，持續(xù)改善成本101

全員成本文化的打造

文化是一種信仰全員成本文化的打造案例

全員成本文化的打造

102

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

BOM表信息用于采購、生產(chǎn)、庫存、材料成本方面的管理，其作用主要包括：BOM表是MRP/ERP識別物料的依據(jù)；BOM表是編制主生產(chǎn)計劃的依據(jù)；BOM表是采購和外協(xié)的依據(jù)；BOM表是配套和領(lǐng)料的依據(jù)；BOM表是生產(chǎn)過程中物料消耗控制的依據(jù)；BOM表是產(chǎn)品成本核算的依據(jù)；BOM表可以使產(chǎn)品設(shè)計系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化；

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

103

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

BOM表的定義：BOM表為定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，使用現(xiàn)有的設(shè)備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。X產(chǎn)品ABCA1A2C1C2C3

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

104

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

合理消耗定額：指必須的消耗、最小的浪費，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量；不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3×1.05AB24%2×1.04AC13%1×1.03B產(chǎn)品BA44%4×1.04BB35%3×1.05

產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

1059、預(yù)算管理與成本控制的完美結(jié)合9、預(yù)算管理與成本控制的完美結(jié)合106全面質(zhì)量成本管理＝全面質(zhì)量管理＋成本管理質(zhì)量管理和成本管理的特性比較質(zhì)量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質(zhì)量，達(dá)到結(jié)果優(yōu)化的目的—提供過程保證成本管理：面向結(jié)果的順瓜摸藤式管理，以質(zhì)量成本問題結(jié)果為導(dǎo)向提出對過程的控制要求，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本目標(biāo)的實現(xiàn)—提供結(jié)果保證Y＝質(zhì)量成本X＝一系列質(zhì)量過程Y＝f（x）全面質(zhì)量成本管理＝全面質(zhì)量管理＋成本管理質(zhì)量管理和107

質(zhì)量成本預(yù)算的目的

通過對質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；通過對質(zhì)量鑒定成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；通過對質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本預(yù)算，限制內(nèi)部故障損失成本的增加；通過對質(zhì)量外部故障損失成本預(yù)算，限制外部故障損失成本的增加；

質(zhì)量成本預(yù)算的目的

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