戰(zhàn)略性績效管理中國人民大學出版社第一章概論第一節(jié)績效

績效（performance）：活動的結(jié)果和效率水平。

績效實際上反映的是員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程。包括:工作行為、方式及工作行為的結(jié)果績效的概念與層次績效的內(nèi)涵

是一個過程的概念研究績效問題必須考慮時間因素績效反映在行為、方式和結(jié)果三個方面績效的性質(zhì)

多因性

員工績效的優(yōu)劣不取決于單一因素

多維性工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績

動態(tài)性績效會隨時間的推移而發(fā)生變化影響績效的主要因素技能員工的工作技巧與能力水平激勵改變員工的工作積極性環(huán)境組織內(nèi)部和外部環(huán)境機會偶然性因素影響績效的主要因素環(huán)境技能機會激勵績效診斷P=F(S,M,E,O)績效＝F（技能，激勵，環(huán)境，機會）第二節(jié)戰(zhàn)略性績效管理績效管理的內(nèi)涵

廣義：管理學上定義的管理就是廣義的績效管理。

樹立一種績效為本的觀念；

樹立一種系統(tǒng)理論的觀念。

廣義績效管理的三種觀點：管理組織績效的系統(tǒng)管理員工績效的系統(tǒng)綜和管理組織和員工績效的系統(tǒng)績效管理的內(nèi)涵狹義的績效管理

人力資源體系的一個模塊，通過管理者與員工之間達成關(guān)于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。

績效管理的特征

是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具強調(diào)溝通輔導及員工能力的提高是一個過程，包括若干環(huán)節(jié)績效管理與績效評價績效評價的概念

所謂績效評價（performanceappraisal，PA），就是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法，是員工績效形成的不可或缺的因素。績效評價是對客觀績效進行主觀評定和估價的過程。

績效評價是人力資源管理中最具爭議的環(huán)節(jié)。績效管理與績績效評價績效評價和績績效管理的區(qū)區(qū)別首先是在目的的上，一些組組織并不滿足足于單純的績績效評價信息息在管理決策策中的應(yīng)用。。其次是在過程程上，績效評評價是從屬于于績效管理過過程的。只有有把績效評價價置于績效管管理的整個過過程中，才能能有效地實現(xiàn)現(xiàn)績效管理的的目的。戰(zhàn)略性人力資資源管理戰(zhàn)略性人力資資源管理概念念的提出戰(zhàn)略性人力資資源管理的提提出源于管理理實務(wù)界和理理論界對日本本和美國管理理模式的比較較、總結(jié)和反反思。美國人沃克（（Walker）于1978年在《將人力資源規(guī)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃聯(lián)系起來來》一文中，初步步提出將戰(zhàn)略略規(guī)劃與人力力資源規(guī)劃聯(lián)聯(lián)系起來的思思想，這是戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力資資源管理思想想的萌芽。戰(zhàn)略性人力資資源管理理論基礎(chǔ)企業(yè)資源基礎(chǔ)礎(chǔ)理論源于50年代彭羅斯（（Penrose）的著作《企業(yè)增長理論論》?？ㄅ謇托粒ǎ–appelli&Singh）巴尼和賴特（（Barney&Wright）拉杜和威爾遜遜（Lado&Wilson）博克塞爾（Boxell）賴特（Wright）戰(zhàn)略性人力資資源管理的基基本特征戰(zhàn)略性人力資資源管理（strategichumanresourcesmanagement，SHRM）是相對于傳傳統(tǒng)事務(wù)性人人力資源管理理而言的一種種新的人力資資源管理形態(tài)態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理理關(guān)注的問題題在于：（1）人力資源管管理要與人力力資源戰(zhàn)略以以及企業(yè)戰(zhàn)略略需要結(jié)合起起來；（2）人力資源政政策要與跨政政策區(qū)域、各各層級結(jié)合；；（3）人力資源實實踐由直線經(jīng)經(jīng)理人員和員員工作為他們們的日常工作作的一部分來來調(diào)整、接受受和應(yīng)用。人力資源管理理經(jīng)歷的三個個階段表1—1人事管理、人人力資源管理理、戰(zhàn)略性人人力資源管理理間的區(qū)別關(guān)于“人”的管理維度人事管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務(wù)于其他資源。人力資源是組織的一種重要資源。人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。與戰(zhàn)略的

聯(lián)系很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種行政聯(lián)系或單向執(zhí)行聯(lián)系；即扮演執(zhí)行者的單一角色。是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種雙向聯(lián)系；即扮演輔助者和戰(zhàn)略執(zhí)行者的雙重角色。是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者和制定者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種一體化聯(lián)系；即扮演決策制定者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者等多重角色。職能參謀職能；行政事務(wù)性工作；被動的工作方式。直線職能；輔助決策；戰(zhàn)略執(zhí)行；行政事務(wù)性工作；靈活的工作方式。直線職能；決策制定；戰(zhàn)略執(zhí)行；幾乎沒有行政事務(wù)性工作；主動的工作方式。績效部門績效導向；短期績效導向。部門績效與組織績效兼顧導向；較長期績效導向。部門績效與組織績效一體化導向：長期績效導向；競爭優(yōu)勢導向。戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)及其影響因因素戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建的影響響因素1企業(yè)的環(huán)境（（戰(zhàn)略性人力力資源管理系系統(tǒng)構(gòu)成如圖圖1-1）2使命（使命陳陳述的樣本，，如圖1-2）3愿景（索尼公公司20世紀50年代的使命如如圖1-3）使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略與規(guī)劃業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)工作設(shè)計/工作分析勝任素質(zhì)招募甄選組織文化員工關(guān)系管理理工作評價能力評價薪酬管理解雇退休職位變動培訓開發(fā)績效管理戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)成1-1陳述使命的樣樣本1-2沃爾瑪讓普通百姓買買到有錢人用用的東西。沃爾特·迪士尼（WaltDisney）讓人們快樂。。3M公司創(chuàng)造性地解決決未解決的各各種問題。索尼體驗發(fā)展技術(shù)術(shù)造福大眾的的快樂。夏洛特市夏洛特市的使使命是確保提提供高質(zhì)量的的公共服務(wù)，，增進市民的的安全、健康康和生活質(zhì)量量。我們將識識別和回應(yīng)社社區(qū)的需求，，并通過如下下方面關(guān)注客客戶：創(chuàng)造并維持持有效的合作作關(guān)系；吸引并留住住熟練的、有有激情的員工工；運用戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營計劃。索尼公司20世紀50年代的使命和和愿景1-3索尼公司20世紀50年代的使命和愿景1使命體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。2愿景遠大目標：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！诿绹臼〉募夹g(shù)創(chuàng)新項目——如半導體收音機上，我們將會取得成功?！?0年后，我們的品牌在世界各地都是知名的?！覀兂缟袆?chuàng)新和質(zhì)量，我們可以與任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美?！叭毡局圃臁睂⒁馕吨兰氈拢皇谴种茷E造。戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)運作的基本本要求戰(zhàn)略匹配性（1）戰(zhàn)略性互動動匹配。（2）突發(fā)性匹配配。（3）作為一個理理想的實踐組組合的匹配。。（4）作為整體性性的匹配（5）“捆綁”（（bundles）式匹配。戰(zhàn)略彈性----戰(zhàn)略的靈活性性戰(zhàn)略彈性是企企業(yè)依據(jù)自身身的知識能力力；戰(zhàn)略彈性來源源于企業(yè)自身身獨特的知識識能力，戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)中的績效管管理績效管理與工工作設(shè)計及工工作分析的關(guān)關(guān)系工作設(shè)計工作分析績效管理與工工作設(shè)計及工工作分析的關(guān)關(guān)系1.工作設(shè)計工作設(shè)計的方方法包括：（1）工作專業(yè)化化（2）工作輪換（3）工作擴大化化（4）工作豐富化化2.工作分析所謂職位，就就是人和任務(wù)務(wù)的結(jié)合。接接下來需要我我們?nèi)プ龅木途褪枪ぷ鞣治鑫觥９ぷ鞣治觯╦obanalysis），簡單地講講，就是解決決“某一職位位應(yīng)該做什么么”和“什么么樣的人來做做最適合”的的問題，它是是人力資源管管理的基礎(chǔ)，，是獲得有關(guān)關(guān)職位工作信信息的過程。。工作分析是人人力資源管理理的平臺。3.績效管理與工工作設(shè)計及工工作分析的關(guān)關(guān)系工作設(shè)計和工工作分析的結(jié)結(jié)果會影響績績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計方式式；同時，績績效管理的結(jié)結(jié)果反過來也也會對工作設(shè)設(shè)計和工作分分析產(chǎn)生影響響。首先，工作設(shè)設(shè)計和工作分分析的結(jié)果是是設(shè)計績效管管理系統(tǒng)的重重要依據(jù)。同時，績效管管理也會對工工作設(shè)計和工工作分析產(chǎn)生生影響?？冃Ч芾硗姓心寂c甄選的的關(guān)系招募與甄選招募的渠道有有兩種：企業(yè)業(yè)內(nèi)部招募和和企業(yè)外部招招募甄選的方法與與技術(shù)：筆試試、工作樣本本技術(shù)、評價價中心技術(shù)、、面試、求職職者背景調(diào)查查與資料核實實以及體檢等等多種方式。。績效管理同招招募與甄選的的關(guān)系績效評價的結(jié)結(jié)果可能會促促使企業(yè)做出出進行招募活活動的決定。。運用員工績效效評價的結(jié)果果檢驗企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有甄選系統(tǒng)統(tǒng)的預測效度度，并不斷探探索和開發(fā)更更加適合本企企業(yè)特點的甄甄選方法，是是企業(yè)人力資資源專業(yè)人員員的一項非常常重要的工作作?？冃Ч芾硗嘤柵c開開發(fā)的關(guān)系系人力資源培培訓開發(fā)系系統(tǒng)模型培訓需求分分析設(shè)置培訓目目標擬定培訓計計劃實施培訓活活動進行總結(jié)評評估組織分析工作分析個人分析績效管理與與職位變動動及解雇退退休的關(guān)系系職位變動與與解雇退休休1.職位變動包包括職位晉晉升和職位位調(diào)動。2.解雇是指員員工與企業(yè)業(yè)的雇傭關(guān)關(guān)系的非自自愿性終止止。解雇應(yīng)應(yīng)當是正確確的、有充充分理由的的。3.退休（retirement）是一個人人自己停止止工作的時時間點，通通常在60~65歲之間.績效管理與與職位變動動及解雇退退休的關(guān)系系1.解雇退休：：當績效管管理中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工無法法勝任現(xiàn)有有的工作時時，績效管管理的結(jié)果果便可能成成為職位變變動或解雇雇退休的依依據(jù)之一。。2.職位變動：：可以從績績效管理的的結(jié)果中發(fā)發(fā)現(xiàn)該員工工的長處，，根據(jù)各個個職位對人人員的不同同要求為他他選擇一個個更適合的的職位，并并通過績效效管理的結(jié)結(jié)果檢驗職職位變動決決策是否達達到了預期期的效果。?？冃Ч芾砼c與薪酬福利利的關(guān)系薪酬福利基本工資績效工資獎勵/獎金福利與服務(wù)務(wù)反映的是技技能或者職職位本身的的價值用來承認員員工在過去去一段時間間內(nèi)行為和和成就的工工資與公司業(yè)績績直接掛鉤鉤的薪酬（（長期/短期計劃））帶薪休假、、服務(wù)、保保險等薪酬第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略性績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)模型系統(tǒng)的五個個特征企業(yè)管理控控制系統(tǒng)決策系統(tǒng)制定企業(yè)的的發(fā)展目標標、計劃和和組織各方方資源實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策支持系系統(tǒng)向決策系統(tǒng)統(tǒng)提供有關(guān)關(guān)市場、生生產(chǎn)和人員員和財務(wù)方方面的各類類信息組織實施系系統(tǒng)實施結(jié)果是是績效管理理的依據(jù)戰(zhàn)略性績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)模型評價什么評價結(jié)果如何應(yīng)用使用什么評評價方法誰來評價多久評價一一次戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋三個目的:四個環(huán)節(jié):五項關(guān)鍵決決策:評價什么、、多長時間間評價一次次、誰來評評價、使用用什么評價價方法、評評價結(jié)果如如何應(yīng)用戰(zhàn)略性績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)模型戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋績效管理系系統(tǒng)的評價價標準戰(zhàn)略一致性性標準明確性標準準可接受性標標準信度標準效度標準本章思考題題績效評價與與績效管理理之間的聯(lián)聯(lián)系和區(qū)別別是什么？？衡量一個績績效管理系系統(tǒng)的有效效性一般應(yīng)應(yīng)遵循哪些些標準？談?wù)剳?zhàn)略性性人力資源源體系的構(gòu)構(gòu)成及其內(nèi)內(nèi)在關(guān)系。。第二章戰(zhàn)略性績效效管理的工工具與技術(shù)術(shù)首先，要正正確認識現(xiàn)現(xiàn)代戰(zhàn)略性性績效管理理工具和技技術(shù)與傳統(tǒng)統(tǒng)的表現(xiàn)性性績效評價價的區(qū)別及及聯(lián)系其次，要正正確認識戰(zhàn)戰(zhàn)略性績效效管理工具具與具體的的績效評價價方法之間間的區(qū)別和和聯(lián)系。最后，要正正確對待各各種戰(zhàn)略性性績效管理理工具的優(yōu)優(yōu)劣和組織織匹配問題題?？冃Ч芾砉すぞ吲c技術(shù)術(shù)的演變，，見下圖2-12-1績效管理工工具與技術(shù)術(shù)的演變評價內(nèi)容范范圍在橫向向不斷拓展展表現(xiàn)性評價價目標管理標桿管理關(guān)鍵績效指指標平衡計分卡卡關(guān)注經(jīng)營功功能在縱向向不斷提升升表現(xiàn)性評價價目標管理標桿管理關(guān)鍵績效指指標平衡計分卡卡表：績效管管理工具的的比較名稱表現(xiàn)性評價目標管理關(guān)鍵績效指標平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡單方式管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標的工具/方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）特點個人（總體/相對）個人（參與）組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標之間基本上獨立彼此之間沒有聯(lián)系無領(lǐng)先指標和滯后指標之分客觀指標組織、群體、個人根據(jù)愿景／戰(zhàn)略目標分層分別制定四個層面指標之間有關(guān)聯(lián)性（通過目標連接）指標有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標目標指標目標值行動方案第一節(jié)組組織效能評評價標準斯坦利·E·西肖爾（StanleyESeashore）是當代美美國著名的的管理學家家和社會心心理學家，，于1965年發(fā)表了《組織效能評評價標準》。西肖爾認為為，要全面面評價一個個企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動，，需要考慮慮以下三個個方面的問問題：第一，組織織的長期總總體目標是是否實現(xiàn)以以及實現(xiàn)程程度。第二，由若若干項短期期指標衡量量的短期經(jīng)經(jīng)營業(yè)績，，這些指標標通常代表表著經(jīng)營的的成果，可可以由其自自身的數(shù)值值加以判斷斷。將它們們綜合為一一組指標后后，往往決決定著組織織的最終經(jīng)經(jīng)營情況。。第三，許多多從屬性、、低層次子子指標群反反映了當前前的經(jīng)營狀狀況，并預預示著迄今今所取得的的進展和實實現(xiàn)最終目目標或結(jié)果果的可能性性。圖2—2西肖爾的金金字塔形組織效能評評價標準金金字塔最終標準中間標準（（輸出性標標準）基礎(chǔ)標準組織目標的的多重性和和相互沖突突西肖爾認為為，絕大多多數(shù)組織的的目標都不不是單一的的，而是多多種多樣的的，并且有有些目標是是相互沖突突的。由于于這些目標標具有不同同程度的重重要性，因因此在目標標的選擇上上顯得比較較復雜。管理人員的的決策要基基于各個角角度對企業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)績績進行多重重評估，而而不是使所所有的目標標值都達到到最大。建立評價標標準體系的的理論方法法第一種方法法主張，一一個組織要要想實現(xiàn)其其長期目標標，必須連連續(xù)不斷地地滿足9項基本要求求或解決9個基本問題題。第二種方法法以組織的的領(lǐng)導者或或經(jīng)理人員員的個人價價值觀為出出發(fā)點，并并由此決定定了不同的的評價標準準體系。第三種方法法目前正在在研究之中中，它主要要是利用一一批保險公公司的銷售售部門近10多年的實際際數(shù)據(jù)資料料來進行實實驗，有可可能確定大大約10項判斷保險險公司經(jīng)營營狀況的中中間標準。。這些標準準相互獨立立，對公司司最終經(jīng)營營業(yè)績的影影響程度各各不相同，，而且每一一項標準都都可借助于于一批子標標準或分標標準進行度度量或統(tǒng)計計綜合。第二節(jié)目目標管理目標管理（（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國著著名的管理理學家彼得得·德魯克在《管理的實踐踐》（ThePracticeofManagement）一書中提提出的。德魯克的主主張：將目目標管理與與自我控制制結(jié)合起來來了解：喬治治·歐迪倫的目目標管理定定義目標管理的的基本內(nèi)涵涵X理論和Y理論X=“嚴厲的””或“強硬硬的”管管理行為Y=個人目標和和組織目標標的結(jié)合目標管理正正是一種以以“員工””為中心、、以“人性性”為本位位的管理方方法，目標標管理的本本質(zhì)就是以以“民主””代替“集集權(quán)”，以以“溝通””代替“命命令”，使使組織成員員充分而切切實地參與與決策，并并采用自我我控制、自自我指導的的方式，從從而把個人人目標與組組織目標結(jié)結(jié)合起來。。目標管理的的實施目標管理包包括以下兩兩方面的重重要內(nèi)容：：第一，必須須與每一位位員工共同同制定一套套便于衡量量的工作目目標；第二，定期期與員工討討論其目標標完成情況況，包括四四個步驟：：1.計劃目標2.實施目標3.評價結(jié)果4.反饋對目標管理理的評價目標管理的的成功之處處1.重視“人””的因素2.目標、體系系、任務(wù)等等非常明確確3.目標實現(xiàn)能能力強目標管理遭遭受的質(zhì)疑疑1.惰性2.標準難以確確定3.因短期目標標而犧牲長長期利益東芝公司的的目標管理理東芝公司的的以為負責責人說“我我們在公司司實行目標標管理，重重要的前提提就是恰如如其分地確確定每個人人的任務(wù)，，其次就是是恰如其分分地明確每每個人的成成果目標。?！倍繕藰艘唤?jīng)確定定，東芝公公司就以具具體的形式式把權(quán)限下下放給每人人，讓員工工在自我控控制進行工工作，最后后按取得的的成果進行行評估，進進而使其為為爭取達到到下一期目目標而努力力。具體而言，，東芝公司司的目標管管理分為““制定目標標-下放權(quán)限-評估階段””。三個階階段。1、制訂目標標東芝公司在在制定目標標時，將員員工目標放放入企業(yè)目目標體系中中統(tǒng)一考慮慮。因此，，它在發(fā)布布的目標管管理中制定定目標的程程序一項里里寫道：（1）期初或年年度之初，，部長以下下的管理人人員要制定定下級在本本期內(nèi)的業(yè)業(yè)務(wù)目標。。（2）目標的制制定期限雖雖以半年為為準，但根根據(jù)目標的的性質(zhì)可長長（如研制制目標為一一年）可短短（如設(shè)計計目標為三三個月）。。（3）目標制定定的程序，，是事業(yè)部部長-工廠廠長-部長-課長-主任-擔當者，自自上而下，，逐級落實實，這樣，，就構(gòu)成一一個從部長長到擔當者者各個階層層內(nèi)，為達達到公司所所需的目標標的連鎖體體系。為了詳盡地地說明這一一過程，東東芝公司的的常務(wù)董事事名取政造造曾進一步步闡述說：：“目標制制定與成果果評定要同同時進行，，其程序可可以制成進進度表，從從上一期最最后一個月月的15日止，跨月月份實施，，各個部門門可以規(guī)定定從事業(yè)部部長到基層層員工各個個階層的日日期，力求求做到有組組織的展開開。2、下放權(quán)限限在實施目標標管理的過過程中，東東芝公司盡盡可能地將將權(quán)限下放放給員工，，讓其有自自由處置的的余地。而而員工在執(zhí)執(zhí)行公司方方針的時候候，一方面面要對照目目標檢查自自己的行為為，另一方方面要依靠靠自己的判判斷來充分分行駛下放放給自己的的權(quán)限，努努力達到目目標，實現(xiàn)現(xiàn)自我控制制。東芝公司非非常重視員員工的自由由處置，他他們認為““一定程度度的差錯是是對下級的的教育投資資，”與其其追究差錯錯使下級畏畏縮不前，，還不如允允許出一定定程度的差差錯，而重重視最后的的成果，這這從整體看看，就是對對公司的貢貢獻?！巴瑯?，對于于員工，東東芝公司認認為，有了了目標和權(quán)權(quán)限，員工工就會產(chǎn)生生強烈的責責任感，就就能充分發(fā)發(fā)揮自己的的判斷能力力、決斷能能力、和創(chuàng)創(chuàng)造能力，，就能對自自己不足之之處主動積積極地進行行自我提高高，力爭達達到自己的的目標。3．評估成果果在如何進行行成果評估估上，東芝芝公司有明明文規(guī)定：：下級自我評評定本期的的成果，要要盡可能用用定量來表表示每一個個實際成績績，讓下級級自己肯定定自己已達達到的程度度，并能夠夠提出有待待解決的問問題。下級把必需需事項記入入目標卡片片后，提交交上級。上級審查完完目標卡后后，根據(jù)卡卡片內(nèi)容同同下級進行行個別協(xié)商商指導。一一位有成效效的上級干干部會針對對某個問題題對下級說說：“我是是這樣想的的，你的意意見如何？？”這樣，，下級人員員在回答問問題時就能能自覺地說說出問題之之所以然。。同時，上上級對下級級的失敗和和缺點，不不能采取指指責批評，，追究責任任的態(tài)度，，只能共同同分析，找找出解決辦辦法。每一個目標標都要按照照“達到程程度”和““難度”、、“努力程程度”三個個要素評估估，再加上上修正值。。對成果進進行綜合評評分。為了保證這這些成果評評估的連續(xù)續(xù)性，在執(zhí)執(zhí)行期間人人員調(diào)動時時，要將它它作為參考考資料交給給新單位的的上級，而而繼任者要要認真對待待前任者交交代的有關(guān)關(guān)目標及達達到的程度度，以重新新制定自己己的目標。。第三節(jié)節(jié)標標桿管管理標桿管管理的的含義義桿管理理（benchmarking）又稱稱基準準管理理，起起源于于20世紀70年代末末80年代初初。首首開標標桿管管理先先河的的是施施樂公公司，，后經(jīng)經(jīng)美國國生產(chǎn)產(chǎn)力與與質(zhì)量量中心心系統(tǒng)統(tǒng)化和和規(guī)范范化。。施樂公公司的的標桿桿管理理定義義美國生生產(chǎn)力力與質(zhì)質(zhì)量中中心的的標桿桿管理理定義義標桿管管理的的概念念可概概括為為：不不斷尋尋找和和研究究同行行一流流公司司的最最佳實實踐，，并以以此為為基準準與本本企業(yè)業(yè)進行行比較較、分分析、、判斷斷，從從而使使自己己的企企業(yè)不不斷得得到改改進，，進入入或趕趕超一一流公公司，，創(chuàng)造造優(yōu)秀秀業(yè)績績的良良性循循環(huán)過過程。。標桿管管理標桿管管理的的類型型1內(nèi)部標標桿管管理2競爭標標桿管管理3職能標標桿管管理4流程標標桿管管理標桿管管理的的作用用首先，，標桿桿管理理是一一種績績效管管理工工具其次，，標桿桿管理理有助助于建建立學學習型型組織織。最后，，標桿桿管理理有助助于企企業(yè)的的長遠遠發(fā)展展。標桿管管理的的實施施標桿活活動的的五個個階段段（1）計劃劃（2）分析析（3）整合合（4）行動動（5）完成成標桿管管理的的五個個實施施步驟驟第一步步確確認標標桿管管理的的目標標。第二步步確確定比比較目目標。。第三步步收收集與與分析析數(shù)據(jù)據(jù)，確確定標標桿。。第四步步系系統(tǒng)學學習和和改進進。第五步步評評價與與提高高。第四節(jié)節(jié)關(guān)關(guān)鍵績績效指指標關(guān)鍵績績效指指標的的基本本內(nèi)涵涵（1）關(guān)鍵鍵績效效指標標是衡衡量企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施效效果的的關(guān)鍵鍵指標標。（2）關(guān)鍵鍵績效效指標標體現(xiàn)現(xiàn)的是是對組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標有有增值值作用用的績績效指指標。。（3）關(guān)鍵鍵績效效指標標反映映的是是最能能有效效影響響企業(yè)業(yè)價值值創(chuàng)造造的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動因因素。。（4）關(guān)鍵鍵績效效指標標是用用于評評價和和管理理員工工績效效的可可量化化的或或可行行為化化的標標準體體系。?；陉P(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的績效效指標標體系系設(shè)計計關(guān)鍵績績效指指標的的確定定一是企企業(yè)級級關(guān)鍵鍵績效效指標標，是是通過過對企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵成功功領(lǐng)域域和關(guān)關(guān)鍵績績效要要素分分析得得來的的；二是部部門級級關(guān)鍵鍵績效效指標標，是是根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)級關(guān)關(guān)鍵績績效指指標進進行承承接或或分解解而得得出的的；三是個個人關(guān)關(guān)鍵績績效指指標，，是根根據(jù)部部門級級關(guān)鍵鍵績效效指標標確定定的。。這三個個層面面的指指標共共同構(gòu)構(gòu)成企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵績效效指標標體系系。企業(yè)級級關(guān)鍵鍵績效效指標標的確確定（1）確定定關(guān)鍵鍵成功功領(lǐng)域域。（（圖2-3）（2）確定定關(guān)鍵鍵績效效要素素。（（圖圖2-4）（3）確定定關(guān)鍵鍵績效效指標標。（（圖圖2-5）（4）得出出企業(yè)業(yè)級關(guān)關(guān)鍵績績效指指標匯匯總表表（見見書上上表2—2）圖2-3利潤與與成長長技術(shù)支支持優(yōu)秀制制造人力資資源客戶服服務(wù)市場領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)秀制制造企企業(yè)某制造造企業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵成功功領(lǐng)域域的確確定圖2-4利潤與與成長長技術(shù)支支持優(yōu)秀制制造人力資資源客戶服服務(wù)市場領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)秀制制造企企業(yè)某制造造企業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵績效效要素素的確確定利潤資產(chǎn)管管理新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)核心技技術(shù)的的地位位國產(chǎn)化化質(zhì)量控控制成本交貨市場份份額銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的有效效性響應(yīng)速速度服務(wù)質(zhì)質(zhì)量主動服服務(wù)員工滿滿意度度員工開開發(fā)圖2-5市場領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)秀制制造某制造造企業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵績效效指標標的確確定質(zhì)量控控制成本本交貨貨市場份份額銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的有效效性準時交交貨率率來料批批通過過率次品廢廢品減減少率率單位產(chǎn)產(chǎn)值費費用降降低率率目標市市場占占有率率銷售增增長率率銷售計計劃完完成率率貸款回回收率率業(yè)務(wù)拓拓展效效率部門級級關(guān)鍵鍵績效效指標標、個人關(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的確定定對部門門級關(guān)關(guān)鍵績績效指指標進進行分分解通通常有有兩條條主線線：一是按按照組組織結(jié)結(jié)構(gòu)分分解；；二是按按主要要流程程分解解。個人關(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的確定定與部部門級級關(guān)鍵鍵績效效指標標的確確定相相類似似一般績績效指指標的的確定定部門級級一般般績效效指標標的確確定部門級級一般般績效效指標標來自自流程程、制制度或或部門門職能能。同同樣采采用成成功關(guān)關(guān)鍵因因素法法來確確定部部門級級一般般績效效指標標，其其方法法與企企業(yè)級級關(guān)鍵鍵績效效指標標的建建立方方法基基本相相似，，只是是分析析對象象變成成了部部門。。個人一一般績績效指指標的的確定定個人一一般績績效指指標來來自兩兩個方方面，，一方方面是是對部部門級級一般般績效效指標標的承承接或或分解解；另另一方方面來來自個個人應(yīng)應(yīng)該承承擔的的職責責。對對于個個人職職責，，同樣樣需要要進行行甄選選，選選取重重要的的指標標進行行考核核。指標類類別與與員工工責任任表2-3指標類類別目標關(guān)鍵績效指標范例作用財務(wù)指標側(cè)重與公司會計職責一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財務(wù)價值經(jīng)營指標側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價值新品收入占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額確保近期和遠期的側(cè)重點服務(wù)指標提供客戶對公司經(jīng)營的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購買價值、公司形象確保近期和遠期的側(cè)重點管理指標培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓與發(fā)展包括對公司業(yè)績的內(nèi)部和外部評判指標類類別與與員工工責任任表2-6關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同層級員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標類類別與與員工工責任任表2-7關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同職能員工中的分配可控制制-該該指標標的結(jié)結(jié)果是是否有有直接接的責責任歸歸屬？？能否否被直直接責責任人人基本本控制制？可實施施-可可采取取行動動來改改進績績效嗎嗎？可衡量量-是是否有有穩(wěn)定定可靠靠的數(shù)數(shù)據(jù)來來源和和科學學的數(shù)數(shù)據(jù)處處理方方法來來支持持指標標該指指標,是否否能夠夠量化化？可低成成本獲獲取-獲獲取數(shù)數(shù)據(jù)的的成本本是否否高于于其帶帶來的的價值值？與目標標一致致-該該指標標是否否能與與某個個特定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標相相聯(lián)系系？與整個個指標標體系系一致致-該該指標標是否否與組組織中中上一一層或或下一一層的的指標標相聯(lián)聯(lián)系？？關(guān)鍵績績效指指標的的質(zhì)量量測試試績效指指標(案例例)Y：滿足此此特性性N：不滿足足此特特性制定人人力資資源規(guī)規(guī)劃完善人人力資資源組組織體體系規(guī)范各各項管管理制制度與與流程程完成人人才儲儲備的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)立立推行績效管管理優(yōu)化薪酬體體系提供發(fā)展所所需的人力力配置人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀分析、、盤活現(xiàn)有有資源籌建人力資資源委員會會建立共享的的信息資源源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模模型、進行行崗位分析析高、精、尖尖人才的吸吸引與培養(yǎng)養(yǎng)費用支出控控制在財務(wù)務(wù)預算內(nèi)備注績效評價指指標與戰(zhàn)

略目目

標的聯(lián)聯(lián)系可

控性性可

實施施

性簡

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量

性指標分類人力資源部部圍繞公司年年度生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營目標的的主要工作作本年度重大大專項工作作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化以上為某大大型國有企企業(yè)的績效效考評指標標該指標系根根據(jù)該公司司的戰(zhàn)略目目標、關(guān)鍵鍵流程、組組織架構(gòu)所所確定的績績效考評指指標體系所所設(shè)計的績績效考評指指標以上指標僅僅作為參考考意見，不不同企業(yè)在在具體操作作時應(yīng)視其其不同情況況進行相應(yīng)應(yīng)調(diào)整樣本指標相互關(guān)關(guān)系測試指標的相互互關(guān)系測試試能盡量避避免一個體體系中指標標間矛盾與與沖突，及及防止兩個個指標間出出現(xiàn)負相關(guān)關(guān)的現(xiàn)象指標A指標B關(guān)鍵績效指指標的有效效性測試相互關(guān)系測測試工作表表樣張樣張確定績效評評價指標的的權(quán)重運用專家評評分法確定定關(guān)鍵績效效指標權(quán)重重邀請若干名名公司財務(wù)務(wù)及營運方方面的專家家單獨地對每每個指標進進行打分最后統(tǒng)計各各指標的分分數(shù)以此確定績績效指標大大類的權(quán)重重確定關(guān)鍵績績效指標的的權(quán)重確定關(guān)鍵績績效指標的的權(quán)重工作作表樣張樣張目標值的定定義目標值是企企業(yè)對未來來績效的期期望,通過過設(shè)置績效效評估指標標的目標值值，可以推推動企業(yè)的的政策落實實執(zhí)行。確定關(guān)鍵績績效指標的的目標值目標值應(yīng)為為企業(yè)的運運作提供方方向支持持續(xù)完完善提供對員工工的激勵目標值的設(shè)設(shè)置明晰清清楚地傳達達到每一個個負責的員員工短期目標值值與長期目目標值制定目標值值的依據(jù)短期目標值值是指未來來一年的目目標值。長期目標值值是指未來來三年的目目標值。確定關(guān)鍵績績效指標的的目標值（（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預算基基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標值值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–在公司對各各部門期望望與各部門門對公司的的貢獻兩者者之間達成成共識確定關(guān)鍵績績效指標的的目標值工工作表樣張張樣張KPI業(yè)績考評與與激勵溝通通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與與薪酬和季季度獎計算算實例KPI考核對培訓訓的支持作作用員工激勵方方案工作要點點負責人管理顧問公司高層、、人力資源源部激勵溝通考核過程KPI指標確定KPI考評實施流流程及溝通通流程KPI評分流程公司各級人人員及人力力資源部依據(jù)三三個判判斷依依據(jù)選選擇各各職位位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標：對公司司價值值/利利潤的的影響響程度度指標計計算的的可操操作程程度該崗位位對指指標的的可控控程度度KPI的制定方式式根據(jù)公司目目標規(guī)劃，，在每月月月初由高層層管理人員員和財務(wù)部部門制訂公公司整體經(jīng)經(jīng)營計劃和和財務(wù)預算算，對其進進行分解；；確定各部門門的目標完完成計劃、、確定各部部門的預算算；在定崗定級級的基礎(chǔ)上上，由人力力資源部門門統(tǒng)一制訂訂確定各崗崗位的KPI；部門經(jīng)理級級干部副總級干部部適用人員：：各副總負責公司一一個方面的的工作考核期間為為一月主要KPI指標：與整整個公司和和管理部門門的經(jīng)營狀狀況掛鉤適用人員：：各部門經(jīng)經(jīng)理負責管理一一個部門的的工作考核期間為為一月主要KPI指標：根據(jù)據(jù)各部門實實際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績指指標（KPI）的制定方式式第一步：開開發(fā)業(yè)務(wù)““價值樹””“價值”樹樹ROIC第二步：確確定影響大大的“關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標”第三步：將將“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標””分配給有有關(guān)經(jīng)理第二步：確確定影響大大的“關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標”影響巨大的的“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標””對效益敏感感性高與國內(nèi)基準準相比有相相當大變化化的潛在能能力落實到人的的“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標””總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標000102舉例二第一步：開開發(fā)業(yè)務(wù)““價值樹””資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的的“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標””每噸市場價價市場占有率率倉儲利用率率產(chǎn)出率原料噸成本本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)數(shù)每噸投資資資本生產(chǎn)能力利利用率第二步：確確定影響大大的“關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標”舉例二潛在的“關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標”在百百種指標中中篩選市場占有率率生產(chǎn)能力利利用率價格每噸產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗每噸產(chǎn)品資資產(chǎn)投資倉儲能力利利用率應(yīng)付款平均均天數(shù)如果變化10%，則則對回報影影響的情況況百分比1541299322選定后分別別交給有關(guān)關(guān)經(jīng)理去執(zhí)執(zhí)行暫不選定第三步：將將“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標””分配給有有關(guān)經(jīng)理舉例二總裁資本投資回回報銷售收入增增長利潤……...經(jīng)營運作付付總裁每噸產(chǎn)品總總成本每噸產(chǎn)品投投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁裁每噸產(chǎn)品價價格市場占有率率應(yīng)收款天數(shù)數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗生產(chǎn)能力利利用率……...月度\季度度1年度報告頻率每日第四步：確確立“關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標”在未來三年年重視資本本投資回報報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤潤率提高4個百分點點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額額每年提高高6%銷售收入提提高30%生產(chǎn)成本降降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高高6%每年提高生生產(chǎn)能力利利用率2%每噸價格每每年提高5%市場占有率率每年提高高2個百分分點每噸電耗下下降30%說明性目標標每月由總裁裁主持召開開總裁會議議，討論各各部門的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)及及下月度工工作計劃溝通計劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表表評分由直接上級級與員工進進行個別交交流聽取該員工工的意見和和對考核結(jié)結(jié)果的陳述述，充分了了解本月經(jīng)經(jīng)營情況由總裁主持召開總總裁會議，，總結(jié)本月月的經(jīng)營情情況，并制制定下月度度工作的具具體安排各部門按照照下月度工工作目標與與計劃開展展工作由直接上級級通知各人人員總裁會會議決定，，并進行必必要的溝通通溝通獎懲結(jié)結(jié)果完成計劃KPI考評的具體體實施流程程圖人力資源部部同時并行行寫出分析結(jié)結(jié)果，實施激勵勵方案，并并在總裁會會上通報各各部門注：以上實實施流程是是KPI考評的基本本原則，公公司可根據(jù)據(jù)實際作相相應(yīng)調(diào)整KPI評分依據(jù)各各職位的具具體KPI考核指標計計算而得出出——CMO某月KPI評分標準表表舉例實施舉例以權(quán)重反映映各指標的相對重要要性該職位可控控指標，且可以反映映業(yè)績達到目標定定為3分，，為高業(yè)績者留留有空間填寫KPI評分表指標權(quán)重資料來源KPI評分表KPI綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門/公公司職務(wù)銷售收入30萬32萬4.160.4預算費用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量量15萬15萬萬3.000.1正面報道數(shù)數(shù)40403.000.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上上級與員員工單獨獨進行交交流(即即本例中中,由總總裁與CMO單獨進行行交流)交流溝通通程序：：CMO匯報本月月工作要要點和下下月工作作目標CEO與各經(jīng)理理討論KPI評分結(jié)果果CMO就考核結(jié)結(jié)果提出出意見和和解釋可可能存在在的問題題雙方就考考核結(jié)果果達成共共識目的：參加者：：時間：交流溝通通初步的的考核結(jié)結(jié)果給CMO提出意見見和解釋釋問題的的機會CEOCMO約半小時時CEO主持召開開總裁會會議，總總結(jié)本月月的經(jīng)營營情況，，并制定定下月工工作的具具體安排排目的：在KPI考核的基基礎(chǔ)上，，對各部部門本月月的工作作業(yè)績作全面面總結(jié)和和考核，，并制定定下月的的工作計計劃參加者：：總裁與副副總裁主持者：：CEO會議時間間：2-3小小時總裁會議議議題：：總結(jié)本月月各部門門的工作作成果以KPI考核結(jié)果果為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對本本經(jīng)營期期間的工工作績效進行行全方面面的總結(jié)結(jié)充分討論論各部門門本經(jīng)營營期間工工作，討討論本經(jīng)經(jīng)營期間間各部門門間的協(xié)協(xié)作，協(xié)協(xié)調(diào)各部部門間的的矛盾制定下月月公司及部部門的工工作計劃劃制定計劃劃后，由由直接上上級與各各經(jīng)理溝溝通下月月工作計計劃交流溝通通程序：：直接上級級向員工工介紹下下月工作作計劃回答員工工可能提提出的問問題雙方就下下月計劃劃及實現(xiàn)現(xiàn)辦法達達成共識識目的：參加者：：時間：下達下月月工作計計劃進行必要要的溝通通直接上級級下級約半小時時KPI評分流程程計算綜合合KPI得分參照評分分標準進行打打分統(tǒng)計實際際完成情況況期初制定定目標標的的根據(jù)公司司經(jīng)營計計劃及各各部門、、的計劃劃、預算算取得各各KPI指標的標標的工作要要點舉例銷售收入入：30萬目標：每月提交交報告取得實際際完成情情況的數(shù)數(shù)據(jù)或資資料，進進行必要要的調(diào)研研、統(tǒng)計計或計算算實際銷售售額：32萬實際：經(jīng)常延遲遲5天提提交報告告參照評分分標準進進行打分分，并填填入相應(yīng)應(yīng)表格中中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項KPI得分加權(quán)權(quán)平均，，得出KPI綜合評分分遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2可折算性性KPI指標銷售收入入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-可折算性性指標盡盡量折算算定性KPI指標例1實際:介介于5分分和4分分之間KPI得分:4.5例2實際:介介于2分分和1分分之間KPI得分:1.5評分標準準產(chǎn)品開發(fā)發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標標可以取取整或半半分評分標準準KPI評分時可可以盡量量進行折折算KPI指標中較較主觀的的指標如如關(guān)于滿滿意度的的考核結(jié)結(jié)果，來來自于對對被考核核人周圍圍人員的的調(diào)查戶用下屬屬被考核人人上級級相關(guān)部門門：滿意度度綜合評評價示例北京李寧寧KPI指標體系系1116.doc某上市公公司KPI體系.doc第五節(jié)平平衡計計分卡由哈佛商商學院的的教授羅羅伯特·S·卡普蘭（（RobertSKaplan）和復興興全球戰(zhàn)戰(zhàn)略集團團的創(chuàng)始始人兼總總裁戴維維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計分分卡：良良好績效效的評價價體系》一文中提提出的一一種新的的績效評評價體系系。平衡計分分卡自誕誕生之日日起就顯顯現(xiàn)出了了強大的的生命力力，它能能幫助企企業(yè)有效效地解決決兩大問問題：績效評價價和戰(zhàn)略實施施。平衡計分分卡的產(chǎn)產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展平衡計分分卡提出出的背景景20世紀90年代以來來，知識識資本的的地位日日益凸顯顯。信息技術(shù)術(shù)的出現(xiàn)現(xiàn)和全球球市場的的開放改改變了現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的基本前前提。世世界經(jīng)濟濟正在從從工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟向知知識經(jīng)濟濟過渡。。價值創(chuàng)造造模式從從依靠有有形資產(chǎn)產(chǎn)到依靠靠無形資資產(chǎn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，對對績效評評價系統(tǒng)統(tǒng)具有重重要的影影響。經(jīng)濟環(huán)境境的變化化也促使使管理學學界研究究企業(yè)應(yīng)應(yīng)當如何何迎接挑挑戰(zhàn)。核心競爭爭力流程再造造知識管理理是管理理理論的的又一創(chuàng)創(chuàng)新彼得·圣吉”第五項修修煉”，以建立立學習型型組織。。平衡計分分卡的產(chǎn)產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展平衡計分分卡的發(fā)發(fā)展平衡計分分卡自提提出以來來，不斷斷得到完完善和發(fā)發(fā)展。1990年，卡普普蘭和諾諾頓帶領(lǐng)領(lǐng)一個研研究小組組對12家公司進進行了為為期一年年的研究究，以尋尋求一種種新的績績效評價價方法。?？ㄆ仗m和和諾頓認認為戰(zhàn)略略的成功功執(zhí)行需需要三個個要素：：突破性成成果=描述戰(zhàn)略略+衡量戰(zhàn)略略+管理戰(zhàn)略略而在平衡衡計分卡卡體系中中即為：：突破性成成果=戰(zhàn)略地圖圖+平衡計分分卡+戰(zhàn)略中心心型組織織平衡計分分卡的主主要特點點1平衡計分分卡是一一種績效效評價系系統(tǒng)2平衡計分分卡是一一種戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)3平衡計分分卡是一一種溝通通的工具具4平衡計分分卡強調(diào)調(diào)“平衡衡”的重重要性（1）財務(wù)指指標與非非財務(wù)指指標的平平衡。（2）組織內(nèi)內(nèi)外的平平衡。（3）前置指指標與滯滯后指標標的平衡衡。（4）長期目目標與短短期目標標的平衡衡。5平衡計分分卡強調(diào)調(diào)因果關(guān)關(guān)系的重重要性使命、核核心價值值觀、愿愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略使命（mission）是組織織存在的的核心目目的，即即組織為為什么存存在,組織為人人類做出出什么樣樣的貢獻獻和創(chuàng)造造什么樣樣的價值值。核心價值值觀（corevalues）是指導導組織決決策和行行動的永永恒原則則。愿景（vision）是人們們對組織織未來的的期望、、發(fā)展藍藍圖和預預期目標標，描繪繪了組織織在未來來5年、10年甚至更更長時間間里最終終想成為為什么樣樣子。戰(zhàn)略（strategy）是組織織在認識識其經(jīng)營營環(huán)境和和實現(xiàn)使使命的過過程中所所接受的的顯著優(yōu)優(yōu)先權(quán)和和優(yōu)先發(fā)發(fā)展方向向，戰(zhàn)略略是選擇擇為或不不為，它它是平衡衡計分卡卡的核心心。圖2-8平衡計分分卡的簡簡要框架架使命核心價值值觀愿景戰(zhàn)略長期股東東價值運營管理理流程客戶管理理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社社會流程組織資本信息資本人力資本改善成本本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率增加收入入機會提高客戶戶價值價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系系品牌生產(chǎn)率戰(zhàn)戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略略總成本最最低戰(zhàn)略略/產(chǎn)品領(lǐng)先先戰(zhàn)略/全面客戶戶解決方方案/系統(tǒng)鎖定定戰(zhàn)略平衡計分分卡的四四個層面面財務(wù)層面面客戶層面面內(nèi)部流程程層面學習與成成長層面面四個層面的關(guān)關(guān)系見下圖2-9財務(wù)層面客戶層面總成本最低戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略略全面客戶解決決方案鎖定戰(zhàn)略內(nèi)部流層面運營管理流程程客戶管理流程程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流流程學習與成長層層面人力資本信心資本組織資本圖2-9平衡計分卡的的四個層面戰(zhàn)略：描述一一個企業(yè)打算算如何為股東東創(chuàng)造持續(xù)的的價值財務(wù)層面財務(wù)績效（滯滯后指標）提提供了組織成成功的最終定定義----什么是成功？？財務(wù)戰(zhàn)略描述述一個企業(yè)將將如何創(chuàng)造持持續(xù)成長的股股東價值客戶層面一方面定義了了目標客戶的的價值主張，，客戶價值主主張的選擇是是戰(zhàn)略的中心心要素；另一一方面，還包包括衡量客戶戶成功的滯后后指標，如客客戶滿意度、、客戶保持率率、客戶增長長率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程層面為客戶創(chuàng)造并并傳遞價值主主張。內(nèi)部流程業(yè)績績是客戶和財財務(wù)結(jié)果改進進的領(lǐng)先指標標。學習與成長層層面無形資產(chǎn)是持持續(xù)創(chuàng)造價值值的最終源泉泉。描述了如何將將人力、技術(shù)術(shù)和組織氛圍圍結(jié)合起來，，以支持戰(zhàn)略略。描述結(jié)果希望實現(xiàn)什么么驅(qū)動戰(zhàn)略如何實施戰(zhàn)略略四個層面的績績效目標鏈接接為一條因果果關(guān)系鏈，使使無形資產(chǎn)與與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一一致，改善流流程業(yè)績，進進而驅(qū)動客戶戶和股東成功功利用戰(zhàn)略地圖圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖概述述戰(zhàn)略地圖是平平衡計分卡的的發(fā)展和升華華，它提供了了一個可視化化的表示方法法：在一個只只有一頁的視視圖中說明了了四個層面的的目標如何被被集成在一起起用于描述戰(zhàn)戰(zhàn)略?？偝杀咀畹蛻?zhàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地地圖（圖2-11）產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略地圖圖（圖2-12）全面客戶解決決方案的戰(zhàn)略略地圖（圖2-13）系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略地圖圖（圖2-14）利用戰(zhàn)略地圖圖規(guī)劃戰(zhàn)役利用戰(zhàn)略地圖圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖三要要素量化確定時間線選擇行動方案案六步驟流程確定利益相關(guān)關(guān)者的價值差差距調(diào)整客戶價值值主張確定價值提升升時間表確定戰(zhàn)略主題題提升戰(zhàn)略資產(chǎn)產(chǎn)準備度確定戰(zhàn)略行動動方案并安排排預算案例2-1：消費者銀行行利用戰(zhàn)略地地圖實施戰(zhàn)略略性績效管理理公共部門的平平衡記分卡政府和非贏利利組織平衡計計分卡架構(gòu)圖圖受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈人）客戶層面如果想要實現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和財務(wù)捐贈人，我們必須擅長那些業(yè)務(wù)流程？學習與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學習和提高？使命案例及思考案例2—2平衡計分卡在在美國夏洛特特市政府的應(yīng)應(yīng)用復習思考題1.談?wù)効冃Ч芾砝砉ぞ吆图夹g(shù)術(shù)的發(fā)展和演演變。2.談?wù)剺藯U管理理的含義和類類型以及實施施步驟。3.平衡計分卡是是如何承接組組織戰(zhàn)略的？？平衡計分卡卡的特點是什什么？第三章績效效計劃績效計劃是績績效管理的第第一個環(huán)節(jié)，，是績效管理理成功的首要要一步。各級管理者與與員工一起，，就員工在該該績效周期內(nèi)內(nèi)要做什么、、為什么做、、需做到什么么程度、何時時應(yīng)做完、員員工的決策權(quán)權(quán)限等問題進進行討論，促促進相互理解解并達成協(xié)議議。這份協(xié)議議以及達成協(xié)協(xié)議的過程，，就是績效計計劃。第一節(jié)概概述績效計劃的目目的和內(nèi)容計劃的目的和和作用在于，，給出行動的的方向，降低低變化的沖擊擊，減少浪費費和冗余，設(shè)設(shè)立標準以利利于控制?？冃в媱澋膬?nèi)內(nèi)容除了最終終的個人績效效目標之外，，還包括為了了達到計劃中中的績效結(jié)果果，雙方應(yīng)做做出什么樣的的努力，應(yīng)采采用什么樣的的方式，應(yīng)該該進行什么樣樣的技能開發(fā)發(fā)等內(nèi)容?？冃в媱澋奶靥卣骺冃в媱澥枪芄芾碚吲c員工工雙向溝通的的過程績效計劃是關(guān)關(guān)于工作目標標和標準的契契約計劃績效是全全員參與的過過程績效計劃的步步驟準備階段溝通階段制定計劃階段段績效計劃的關(guān)關(guān)鍵點績效計劃必須須與組織戰(zhàn)略略相承接來源于企業(yè)的的戰(zhàn)略目標或或部門目標;來源于職位職職責；來源于內(nèi)外部部客戶的需求求?？冃в媱潙?yīng)當當面向評價第一項關(guān)鍵決決策是解決好好評價什么；；第二項關(guān)鍵決決策是多長時時間評價一次次?？冃в媱澾^程程中的員工參參與和承諾第二節(jié)績效評評價指標體系系設(shè)計績效評價指標標的概念及構(gòu)構(gòu)成所謂評價指標標，就是評價價因子或評價價項目。在評評價過程中，，人們要對被被評價對象的的各個方面或或各個要素進進行評估，而而指向這些方方面或要素的的概念就是評評價指標。四個構(gòu)成要素素，即：（1）指標名稱（2）指標定義（3）標志（4）標度四種評價尺度度量詞式的評價價尺度。等級式的評價價尺度。數(shù)量式的評價價尺度。離散型連續(xù)型定義式的評價價尺度?？冃гu價指標標的基本要求求1內(nèi)涵明確、清清晰2具有獨立性3具有針對性績效評價指標標的分類工作業(yè)績、工工作能力和工工作態(tài)度評價價指標軟指標和硬指指標“特質(zhì)、行為為、結(jié)果”三三類績效評價價指標如何設(shè)計績效效評價指標體體系基礎(chǔ)理論在績績效評價指標標體系設(shè)計中中的運用系統(tǒng)評價理論論目標一致性理理論（如圖））評價對象的系統(tǒng)運行目標標績效評價的目的績效評價指標體系績效評價指標標的選擇原則則目標一致性原原則獨立性與差異異性原則可測性原則績效評價指標標的選擇依據(jù)據(jù)績效評價的目目的評價對象所承承擔的工作內(nèi)內(nèi)容和績效標標準獲取評價所需需信息的便利利程度績效評價指標標的選擇方法法工作分析法個案研究法問卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法績效評價指標標體系的設(shè)計計原則定量指標為主主，定性指標標為輔原則少而精原則構(gòu)建績效評價價指標體系的的步驟步驟一：設(shè)計計績效評價指指標庫少而精精原則步驟二：針對對不同職位的的特點選擇不不同的績效評評價指標步驟三：確定定不同指標的的權(quán)重第三節(jié)評價周周期決策評價指標與評評價周期評價指標分為為：業(yè)績指標標、能力指標標和態(tài)度指標標工作業(yè)績：評評價周期短，，1個月工作能力：評評價周期較長長，半年或1年以上態(tài)度指標：評評價周期長。。企業(yè)所在行業(yè)業(yè)的特征與評評價周期在確定評價周周期時，應(yīng)當當考慮企業(yè)的的業(yè)務(wù)特點。。評價周期應(yīng)應(yīng)與企業(yè)績效效周期相符。。生產(chǎn)和銷售日日常消費品的的企業(yè)業(yè)務(wù)周周期一般比較較短，可以將將評價周期定定為一個月。。生產(chǎn)大型設(shè)備備的企業(yè)或提提供項目服務(wù)務(wù)的企業(yè)中，，評價周期應(yīng)應(yīng)當長一些，，一般可以以以半年或者一一年為周期，，有些甚至為為兩年。職位位職職能能類類型型與與評評價價周周期期中高高層層管管理理者者的的評評價價周周期期半年年或或一一年年評評價價一一次次，，并并且且隨隨著著層層級級的的提提高高，，評評價價周周期期一一般般會會逐逐漸漸延延長長。。市場場營營銷銷、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、服服務(wù)務(wù)人人員員的的評評價價周周期期市場場營營銷銷：：以以月月或或季季度度為為評評價價周周期期，，或或者者根根據(jù)據(jù)情情況況縮縮短短評評價價周周期期。。生產(chǎn)產(chǎn)工工人人：：短短期期的的、、及及時時的的績績效效評評價價。。服務(wù)務(wù)人人員員：：評評價價周周期期應(yīng)應(yīng)當當與與銷銷售售、、生生產(chǎn)產(chǎn)人人員員一一樣樣，，盡盡量量采采用用較較短短的的評評價價周周期期。。職位位職職能能類類型型與與評評價價周周期期3.研發(fā)發(fā)人人員員的的評評價價周周期期①按按照照項項目目階階段段確確定定評評價價周周期期;②可可以以按按照照時時間間周周期期對對科科研研人人員員進進行行評評價價;③不不同同的的科科研研人人員員和和科科研研團團隊隊可可采采用用不不同同的的評評價價方方式式和和周周期期。。4.行政政職