第五章供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈管理

第五章供應鏈管理

1第5章供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式提高供應鏈協(xié)調性的方法VMIJMI供應契約2《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著第5章供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式2一、供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象3《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著一、供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)3

這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產品的零售數量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，寶潔公司向其供應商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應”(theBullwhipEffect)。供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現(xiàn)象

供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”4

美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應通常發(fā)生在暢銷產品銷售中美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大5需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。需求預測方法引起的需求修正以指數平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經過修正的未來庫存補給量。需求預測修正是需求放大的主要原因。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市6訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次?？紤]補給供貨期的需求訂貨批量決策加劇了需求放大?？紤]訂單處理成本和運輸成本高訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另7價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生需求放大現(xiàn)象。價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預先購買(Forwar8短缺博弈當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。短缺博弈當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例9曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產和物流運作都非常不利，在期初生產和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺10《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖4-22005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低10曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策—前期不努力后期努力促銷公司為了促使經銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響MTS:最大庫存量建設倉庫公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降終端客戶流失11《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因11《供應鏈管理》第3版11

分銷中心（歐洲代理商）總機裝配（通用打印機）（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心（亞洲代理商）美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成圖6-3惠普公司Deskjet打印機SC系統(tǒng)12案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美13二、提高供應鏈協(xié)調性的方法緩解“需求變異放大”效應的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法14《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著二、提高供應鏈協(xié)調性的方法緩解“需求變異放大”效應的方法1414緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學確定定價策略提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期提高供應能力的透明度VMI，JMI15《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享15緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價對不同的經銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期-對沖與經銷商共享需求信息，根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案16《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價16《供應鏈管理》第3版16案例分享

戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。

戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。

案例分享戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物17走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內數一數二，倉庫內還辟有3000多平米的空調庫房。走出庫房時，記者經歷了一次類似機場的安檢，總經理也未能豁免?！皫旆坷锎娣胖鴶祪|美元的貨品，安全面前人人平等?！?/p>

走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運18

黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點，BAX必須在一個半小時內完成：下載訂單數據，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂19BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供應商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應的供應商。

借助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關數據每半個小時給戴爾生產線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關相連，以便海關監(jiān)管，海關則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。

信息共享BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供20此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內完成。高品質的專業(yè)化服務確保了戴爾生產線能夠按單連續(xù)生產，發(fā)揮最大產能。此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關、報21戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權屬于供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應商的合約。由于戴爾是按單生產，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經到賬。財務管理上有一項指標叫做現(xiàn)金轉換周期（CCC），它等于應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結果則為負值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資于最高信用等級的金融機構，因為在產品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權還屬于用戶。

供應鏈運作的協(xié)調管理培訓教材-課件22三、供應商管理庫存（VMI）1、VMI的概念2、VMI的基本思想3、實施VMI的好處4、VMI的實施方法5、供應商管理存貨的方式三、供應商管理庫存（VMI）1、VMI的概念231、VMI的概念供應商管理用戶庫存（VendorManagedInventory,VMI）是一種在用戶（零售商）和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。1、VMI的概念供應商管理用戶庫存（VendorManag242、VMI的基本思想(1)合作精神（合作性原則）在實施VMI時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。(2)使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。2、VMI的基本思想(1)合作精神（合作性原則）25(3)框架協(xié)議（目標一致性原則）雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。要回答庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。(4)連續(xù)改進原則使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。(3)框架協(xié)議（目標一致性原則）263、實施VMI的好處(1)成本縮減VMI緩和了需求的不確定性VMI解決了存貨水平與顧客服務水平的沖突VMI提高了補貨頻率，使供需雙方都受益VMI將使運輸成本減少(2)服務改善VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協(xié)調大大改善了服務水平。VMI可以使產品更新更加方便.3、實施VMI的好處(1)成本縮減274、VMI的實施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。庫存狀態(tài)透明性（對供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。實施步驟：(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)(2)建立銷售網絡管理系統(tǒng)(3)建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議(4)組織機構的變革4、VMI的實施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式28(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)要有效地管理銷售庫存，供應商必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發(fā)商（分銷商）進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中來。(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)要有效地管理銷售庫存，供應商必須能29(2)建立銷售網絡管理系統(tǒng)供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統(tǒng)，保證自己的產品需求信息和物流暢通。必須：①保證自己產品條碼的可讀性和惟一性；②解決產品分類、編碼的標準化問題；③解決商品存儲運輸過程中的識別問題。

(2)建立銷售網絡管理系統(tǒng)供應商要很好地管理庫存，必須建立起30(3)建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議供應商和銷售商（批發(fā)商）一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）等。(3)建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議供應商和銷31(4)組織機構的變革

VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與用戶有關的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責用戶庫存的控制、庫存補給和服務水平。

(4)組織機構的變革VMI策略改變了供應商的組織模式。325、供應商管理存貨的方式供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨。供應商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。供應商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權。供應商不在用戶的所在地，但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權。5、供應商管理存貨的方式供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨33四、聯(lián)合管理庫存策略1、JMI的基本思想2、JMI的優(yōu)點四、聯(lián)合管理庫存策略1、JMI的基本思想341、JMI的基本思想聯(lián)合庫存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供應商和用戶聯(lián)合管理庫存。JMI是一種風險分擔的庫存管理模式分銷中心的聯(lián)合庫存功能是聯(lián)合庫存管理思想的體現(xiàn)，并進一步發(fā)展成基于協(xié)調中心的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)。1、JMI的基本思想聯(lián)合庫存管理（JointManaged35傳統(tǒng)的供應鏈活動過程模型工廠銷售商銷售商顧客顧客傳統(tǒng)的供應鏈活動過程模型工廠銷售商銷售商顧客顧客36基于協(xié)調中心聯(lián)合庫存管理的供應鏈系統(tǒng)模型工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客基于協(xié)調中心聯(lián)合庫存管理的供應鏈系統(tǒng)模型工廠地區(qū)分銷中心銷售37供應鏈活動過程模型

供應商供應商庫存制造商半成品庫存成品庫存分銷商分銷商庫存獨立需求庫存相關需求庫存原材料庫存供應鏈活動過程模型供應商供應商庫存制造商半成品庫存成品庫存38基于協(xié)調中心聯(lián)合庫存管理的供應鏈過程模型

供應商供應商庫存制造商半成品庫存產銷聯(lián)合庫存分銷商原材料聯(lián)合庫存基于協(xié)調中心聯(lián)合庫存管理的供應鏈過程模型供應商供應商庫存制392、JMI的優(yōu)點為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。減少了供應鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據。為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。2、JMI的優(yōu)點為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。40供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調條款和利潤分配條款，能否提高供應鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作41《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著五、供應契約41《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著五、供應41第五章供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈管理

第五章供應鏈管理

42第5章供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式提高供應鏈協(xié)調性的方法VMIJMI供應契約43《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著第5章供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式43一、供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象44《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著一、供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)44

這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產品的零售數量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，寶潔公司向其供應商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應”(theBullwhipEffect)。供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現(xiàn)象

供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”45

美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應通常發(fā)生在暢銷產品銷售中美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大46需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。需求預測方法引起的需求修正以指數平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經過修正的未來庫存補給量。需求預測修正是需求放大的主要原因。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市47訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。考慮補給供貨期的需求訂貨批量決策加劇了需求放大。考慮訂單處理成本和運輸成本高訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另48價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生需求放大現(xiàn)象。價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預先購買(Forwar49短缺博弈當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。短缺博弈當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例50曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產和物流運作都非常不利，在期初生產和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺51《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖4-22005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低51曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策—前期不努力后期努力促銷公司為了促使經銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響MTS:最大庫存量建設倉庫公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降終端客戶流失52《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因11《供應鏈管理》第3版52

分銷中心（歐洲代理商）總機裝配（通用打印機）（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心（亞洲代理商）美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成圖6-3惠普公司Deskjet打印機SC系統(tǒng)53案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美54二、提高供應鏈協(xié)調性的方法緩解“需求變異放大”效應的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法55《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著二、提高供應鏈協(xié)調性的方法緩解“需求變異放大”效應的方法1455緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學確定定價策略提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期提高供應能力的透明度VMI，JMI56《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享56緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價對不同的經銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期-對沖與經銷商共享需求信息，根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案57《供應鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價16《供應鏈管理》第3版57案例分享

戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。

戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。

案例分享戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物58走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內數一數二，倉庫內還辟有3000多平米的空調庫房。走出庫房時，記者經歷了一次類似機場的安檢，總經理也未能豁免?！皫旆坷锎娣胖鴶祪|美元的貨品，安全面前人人平等?！?/p>

走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運59

黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點，BAX必須在一個半小時內完成：下載訂單數據，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂60BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供應商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應的供應商。

借助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關數據每半個小時給戴爾生產線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關相連，以便海關監(jiān)管，海關則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。

信息共享BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供61此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內完成。高品質的專業(yè)化服務確保了戴爾生產線能夠按單連續(xù)生產，發(fā)揮最大產能。此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關、報62戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權屬于供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應商的合約。由于戴爾是按單生產，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經到賬。財務管理上有一項指標叫做現(xiàn)金轉換周期（CCC），它等于應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結果則為負值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資于最高信用等級的金融機構，因為在產品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權還屬于用戶。

供應鏈運作的協(xié)調管理培訓教材-課件63三、供應商管理庫存（VMI）1、VMI的概念2、VMI的基本思想3、實施VMI的好處4、VMI的實施方法5、供應商管理存貨的方式三、供應商管理庫存（VMI）1、VMI的概念641、VMI的概念供應商管理用戶庫存（VendorManagedInventory,VMI）是一種在用戶（零售商）和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。1、VMI的概念供應商管理用戶庫存（VendorManag652、VMI的基本思想(1)合作精神（合作性原則）在實施VMI時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。(2)使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。2、VMI的基本思想(1)合作精神（合作性原則）66(3)框架協(xié)議（目標一致性原則）雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。要回答庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。(4)連續(xù)改進原則使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。(3)框架協(xié)議（目標一致性原則）673、實施VMI的好處(1)成本縮減VMI緩和了需求的不確定性VMI解決了存貨水平與顧客服務水平的沖突VMI提高了補貨頻率，使供需雙方都受益VMI將使運輸成本減少(2)服務改善VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協(xié)調大大改善了服務水平。VMI可以使產品更新更加方便.3、實施VMI的好處(1)成本縮減684、VMI的實施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。庫存狀態(tài)透明性（對供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。實施步驟：(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)(2)建立銷售網絡管理系統(tǒng)(3)建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議(4)組織機構的變革4、VMI的實施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式69(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)要有效地管理銷售庫存，供應商必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發(fā)商（分銷商）進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中來。(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)要有效地管理銷售庫存，供應商必須能70(2)建立銷售網絡管理系統(tǒng)供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統(tǒng)，保證自己的產品需求信息和物流暢通。必須：①保證自己產品條碼的可讀性和惟一性；②解決產品分類、編碼的標準化問題；③解決商品存儲運輸過程中的