如何用“好”人？劉秋華《回歸人本》作者北京睿恒華管理咨詢有限公司董事長兼首席顧問fh-1999@163.com案例：奇跡是這樣發(fā)生的

在一次以“增強企業(yè)核心競爭力”為主題的高峰會上，幾個企業(yè)老板大談自己的管理心得。其中一個說：“我手下有三個不成才的員工，現(xiàn)正準備找機會把他們炒掉?！薄盀槭裁匆@樣做呢？他們?yōu)楹尾怀刹牛俊绷硪晃焕习鍐柕??！耙粋€整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個混水摸魚，整天在外面閑蕩鬼混?！钡诙€老板聽后想了想，就說：“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧！”三個人第二天到新公司報到。新的老板開始分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負責管理品質；害怕出事的人，讓他負責安全保衛(wèi)及保安系統(tǒng)的管理；喜歡混水摸魚的人，讓他負責商品宣傳，整天在外面跑來跑去。三個人一聽，職務的分配和自己的個性相符，不禁大為興奮，興沖沖地走馬上任。

過了一段時間，這三個人的賣力工作，居然使企業(yè)的營運績效直線上升，生意蒸蒸日上。

啟發(fā)和借鑒什么樣的人，在什么樣的時點，適應于哪一個職位，能充分釋放潛能，都需要合于對人的特質及職位職能定位等的判斷。在實際工作時，我們往往忽視人的性格特點和職業(yè)興趣等資質，結果無法發(fā)揮人的主觀能動性，不能創(chuàng)造價值。研究和分析人的特質（資質）是用人的基點，即所謂的“知人”才能“善任”。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

——著名管理大師彼得·德魯克用人=藝術+機制=釋放潛能，實現(xiàn)增值課程提綱第一講用人誤區(qū)、風格與謀略第二講用人的基點：激活人的特質點第三講領導如何“用好自己”第四講企業(yè)用人機制的建立

第一講用人誤區(qū)、風格與謀略（一）不同發(fā)展階段的企業(yè)用人風格不同發(fā)展階段用人風格初創(chuàng)期唯才是舉，不求全責備

成長期廣納賢才，人才隊伍建設，形成人才梯隊，制定人才發(fā)展戰(zhàn)略衰退期“治亂世用重典”，組織機構改革，精兵簡政，忍一時之痛成熟期人才隊伍建設，保持加強戰(zhàn)斗力，避免內耗，適當引進人才（二）三種用人謀略善用人短懷慚之術以退為進

“用人”=藝術+機制=釋放潛能，實現(xiàn)增值面臨的主要挑戰(zhàn)如何“知人善任”？用人之道，因人而異，因事而異，因時而異

誤區(qū)中國企業(yè)的用人誤區(qū)誤區(qū)一：“防止人才流失”

誤區(qū)二：片面強調經驗

誤區(qū)三：過分看重學歷和文憑

誤區(qū)四：對“用人不疑，疑人不用”的片面理解

誤區(qū)五：片面強調“自己人”或“外部人”誤區(qū)六：無過是英雄

誤區(qū)七：愛用“聽話人”

誤區(qū)八：“貪腥之貓”不是好貓

誤區(qū)九：員工甄選方法的“單一化”和“關系化”

誤區(qū)十：心態(tài)上“疑”人第二講用人的基點：激活人的特質點素質冰山模型行為原因的分層模型價值觀自我定位需求人格特質會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識人與職位相結合的“點”的集合

能力/知識點：指驅動人產生工作高績效的核心能力和知識點。

興趣點：主要是指喜歡、有興趣做某種工作，做此種工作是員工的志向,這種因興趣、愛好而產生的“力”驅動人調動所有能力以達成工作高績效。

成就點：主要是指在從事某項工作時能不斷從中獲得一種事業(yè)成就感，這種由成就感而產生的“力”激發(fā)人調動所有能力以達成工作高績效。性格點：主要是指“用人”任“性”，這種根據(jù)人本身所具備的性格特點與職位相匹配而產生的“力”激發(fā)人調動所有能力以達成工作高績效。

五個基礎維度（外向型、隨和型、責任型、情緒穩(wěn)定型、開放型）激活人的特質點的要義

由“點”到“力”到“高績效”?！包c”是指人所具備的特質點或稱資質（素質）點，這些“點”在與職位相結合時受某種內在“力”的驅動能激發(fā)人的主觀能動性，充分釋放潛能，達成工作高績效，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。

激活人的特質點的基礎工作

撰寫員工特質評價報告的兩種方法

１.聘請專業(yè)評價中心的專家測試員工潛能

２.對員工進行360度考核形成員工特質報告

★量體裁衣，人盡其才

第三講領導如何“用好自己”

何謂領導“用好自己”“用人”的心胸：能容人所短，更能容人所長“用人”的心態(tài)：“用人要疑，疑人也用”？“用人”的火候：“水到渠成”與“拔苗助長”“用人”的謀略：因勢用人優(yōu)化組合，人盡其才管理故事：老虎來了兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！倍皇兰o，沒有危機感是最大的危機。當更多的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？案例一最近,SL國有企業(yè)總經理張小芳為了加強與員工溝通,別出心裁地設計出一“高”招:將每周二下午定為“總經理接待日”。她自上任以來，就習慣緊閉辦公室大門辦工。這回，來訪的人多了，她覺得對她的“打擾”真不小，怎么辦呢？她靈機一動，讓人在她的辦公室門前安裝了錄像探頭，她能在辦公室內看到來訪者，覺得可以進來談談的，就讓其進來，不想談的，就不讓他（她）進來。

銷售部小劉，本是學計算機專業(yè)的，卻讓他跑銷售，但他對銷售不感興趣，所以他想調崗，在與人事部溝通無效的情況下，想找總經理談談，可就這一“求見”，讓他跑了五次，都未能在接待日與她溝通上。其實，她就在辦公室，并不忙，只是不想跟小劉談。所謂的“總經理接待日”是形式上的……她在工作中，還經常大發(fā)脾氣，看著誰不順眼，就警告說，你不好好工作，就把你送人事部去。有很多優(yōu)秀員工因不滿她的做法,都被她以各種“莫須有”名義開除或被責令下崗了，大家有種處在“法西斯統(tǒng)治”之下的感覺，終日惶恐不安……不久,張小芳被上級單位撤職了。案例二在部門月度工作例會上，小孫毫不客氣地當著本部門其他員工的面指出了自己的直接主管（本部門經理）王學在工作上無計劃性，并且每月制定的工作任務脫離實際，使大家無法工作。王學的臉紅一陣白一陣，在小孫說完后，他緊抓小孫這個月未能將新成立的分公司的工程進度表制定出來這一事情不放，大批一痛，以此想試圖給自己挽回些東西……

在接下來的工作中，他處處給小孫設置障礙，使精明能干的小孫感到這樣工作不是，那樣工作也不是。王學制造的這種工作氛圍，使得部門的其他員工均不敢與小孫過多交往，小孫深深感覺到自己已無法在此工作下去了……點評[案例一]公司總經理張小芳缺乏最起碼的“以人為本”、尊重員工的管理思想意識，進而在管理中表現(xiàn)為粗暴地對待員工，這種行為嚴重地侵犯了員工最基本的權利，傷害了員工的自尊心，試想在這樣的企業(yè)中，員工還會有工作積極性嗎？企業(yè)的業(yè)績能好嗎？[案例二]部門經理王學用人心胸狹窄，不能容忍下屬給自己提意見，更不能容忍下屬的能力比自己強，最終采取各種“整人”的做法以排除“異己”。領導如何用“好”自己？萬科職業(yè)經理資質模型萬科職業(yè)經理資質構成管理自己管理任務管理他人和團隊

資質模型以三個模塊即管理自己、管理任務及管理他人和團隊來界定，每個方面由一些主要資質因素來構成。領導如何用“好”自己？領導“用好自己”意即修己，不斷地修煉自己，提高現(xiàn)代化管理思想意識水平和職業(yè)技能水平，具有良好的用人觀、用人心態(tài)和寬廣的用人胸懷，最終能促進組織成員的自覺、自律與自主，達到用好他人和團隊的目的。

具體表現(xiàn)為：科學用人觀實際管理中（尊重員工；發(fā)揮特長；適度壓力管理等等），管理自己、管理他人和團隊、管理任務“用人”的心胸：能容人所短，更能容人所長

領導識別員工的“短”處和“長”處，用人時“揚其長，避其短”，寬容待才

要勇于和善于舉薦人才

企業(yè)文化的力量倡導（理念和樹立典型）制定相關的獎勵制度和考核制度

“用人”的心態(tài)：“用人要疑，疑人也用”？

“用人”是有假設前提的用嚴密的管理體系和制度“約束”人犯錯誤

“用人”在心態(tài)上不“疑”

“用人”的火候：“水到渠成”與“拔苗助長”[案例]

畢鴻辭職了高軍剛被提拔到公司副總經理的職位上不到三個月，擔任第四分公司經理已五年的畢鴻就提出了辭職……“是工作配合不好，還是……？”某建筑集團公司新上任的人力資源總監(jiān)李芳伏案思考著……咚咚……幾下敲門聲,李芳請畢鴻進來?！案傻猛玫?，怎么想辭職呢？”李芳問畢鴻?！案煞止窘浝矶嘉迥炅?，覺得沒什么勁，正好一家企業(yè)給我一個更好的平臺，我覺得對我來說是個挑戰(zhàn)和機會,想去試試……”畢鴻與高軍同是十二年前，集團公司接收的第一批大學生,他們個人所具備的素質均很好,很快地就從技術員被提升為項目經理,并于五年前均承擔起分公司經理的要職，獨立帶領團隊實現(xiàn)公司下達給他們的戰(zhàn)略目標，他們連續(xù)三年的業(yè)績在集團公司都是名列前茅。最近一兩年，據(jù)員工反映，畢鴻的工作勁頭不如以往了，并且工作業(yè)績不斷下滑，他帶領的團隊不是出現(xiàn)工程不按期交工就是工程質量有問題。可是在這以前，他履行工程合同是最好的，他負責的項目的工程質量曾被集團公司評為“5A”工程（意即質量最佳工程），而且他的開拓創(chuàng)新能力也是非常強的。他的辭職僅僅是因為提拔了高軍而沒有提拔他嗎？通過離職面談，李芳已找到了答案……“用人”的火候：“水到渠成”與“拔苗助長”

認清人才成長的規(guī)律性人才的成長是需要一個過程的人才的成長是有周期性的，有規(guī)律的

具體做法給員工設計職業(yè)生涯發(fā)展階梯根據(jù)績效考核結果，適時地調整那些優(yōu)秀員工的職位

把握好人才的“水到渠成”與“拔苗助長”的臨界點

“用人”的謀略:因勢用人

故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢

——《孫子兵法》

關鍵因素操作定義職業(yè)精神熱愛自己的崗位和工作，主動，敬業(yè)，有責任心，誠信，愿意把時間和精力投入于工作中如何培養(yǎng)職業(yè)精神

對所從事的工作有責任心工作認真，細致實事求是，信守諾言，不承諾自己做不到的事情為人正直，有正義感不張揚個人的貢獻，不表功在工作中能主動考慮下一步要做的事情——管理自己（一）萬科職業(yè)經理的資質要求言談舉止體現(xiàn)對他人（特別是下級）的尊重當完成手頭任務后，能主動尋求新的工作和任務為完成工作愿意付出額外的努力主動改善自己的工作，精益求精關鍵因素操作定義學習能力尋求、吸取和企業(yè)或自身工作有關的信息和知識，發(fā)展和提高自己的工作能力如何提升學習能力在日常工作中，不懂就想辦法弄明白樂于向他人（同事、下級）學習自我反省以吸取經驗和教訓學習新事物以使自己能承擔更多責任獲取公司內外同行的先進知識與經驗——管理自己（二）萬科職業(yè)經理的資質要求愿意尋求機會做更多或更有挑戰(zhàn)的工作將每一個遇到的問題和情況，看作是學習的機會重視他人的知識和經驗關鍵因素操作定義應變能力能對自己的行為方式進行調整以適應企業(yè)快速發(fā)展所帶來的變化和個體差異，能夠承受壓力如何提升應變能力有旺盛的工作精力能調整自己，適應不同的管理風格在壓力（如較短的工作時間、較困難的任務）情景下，能夠完成工作任務在異地工作或和其他地區(qū)的同事工作時，能理解和適應不同地域的文化能處理沒有預料的突發(fā)情況和挑戰(zhàn)——管理自己（三）萬科職業(yè)經理的資質要求對新的變化抱有積極的態(tài)度能根據(jù)環(huán)境的要求調整個人的行為方式有平穩(wěn)的情緒和心態(tài)領導是教練，下屬是學員

領導與下屬之間不是簡單的領導與被領導關系，命令與執(zhí)行的關系，而更象是教練與學員間的一種合作伙伴關系。領導作為教練，不但要出“主意”，“發(fā)號施令”，讓下屬執(zhí)行命令，而且還擔負著“傳道、授業(yè)、解惑”的職責，肩負著培養(yǎng)、指導下屬的重任，讓員工在工作中盡快地成長和成熟起來，成為企業(yè)中優(yōu)秀的人才；下屬作為學員，不僅要無條件地去執(zhí)行領導的指令，更為重要的是要虛心接受領導的指導，不斷地完善自我。

如何才能構建起領導與下屬的這種“教練”與“學員”之間的關系？在企業(yè)職位關鍵能力（勝任力）模型中，將培養(yǎng)、指導下屬列為職位要求的一項關鍵能力，作為每位管理人員的一項崗位職責

具體內容A.“教”與“練”的內容：☆提供業(yè)務知識/技能、職位關鍵能力的傳授、培育、指導和支持，指導處理具體的挑戰(zhàn)和問題，如解決人際關系問題、發(fā)展某項技能或能力等?！钚麄髌髽I(yè)內部各種管理制度、政策及企業(yè)文化，幫助下屬融合到新的工作中（上傳下達）?！顜椭聦偻卣棺晕乙庾R和理解發(fā)展需要，協(xié)助制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，并跟蹤和監(jiān)督計劃的進展情況?！顜椭聦侔l(fā)展新的行為或人際關系策略，克服可能導致管理失敗的個性因素，并衡量和監(jiān)督下屬職業(yè)發(fā)展措施是否達到既定目標。B.“教”與“練”的方法：☆在分配工作前及在工作過程中給予必要的指導。指導包括建議和指點?！罟ぷ鹘Y束后，進行績效考核結果反饋面談，指出存在的問題，共同分析產生問題的原因，并提出解決問題的方案，作為下一個考核期重點考核事項?！铍S時隨地進行的多方位、各方面、多渠道的指導。

總結有效激勵適度授權充分溝通關鍵因素操作定義有效激勵通過樹立榜樣影響下屬，注重下屬的發(fā)展需要，鼓勵下屬，并幫助其制定計劃，指出其不足使其能采取合適的行動以獲得提高如何進行有效激勵當做出的決定和下屬有關時，能夠征詢下屬意見為下屬設定合理的目標當下屬有好的績效表現(xiàn)時，及時表揚允許下屬出現(xiàn)失誤下屬工作中有困難時，隨時給予回應鼓勵下屬學習——管理他人和團隊（一）萬科職業(yè)經理的資質要求以身作則，起到榜樣作用客觀公正地評估下屬能夠及時指出下屬的不足以幫助其改進如何進行有效激勵（續(xù)）對下屬授權，發(fā)揮他的能力當下屬有過錯時，主動承擔作為經理人員應承擔的責任通過自己的言行，影響他人的行為方式——管理他人和團隊（一）萬科職業(yè)經理的資質要求在工作中指導和培養(yǎng)下屬關鍵因素操作定義人際溝通通過多種途徑有效地交換、表達、傾聽信息，與同事和客戶建立信任關系，有效地開展工作如何改善人際溝通對工作中問題作出及時與適當?shù)幕卮鸨３謺嫘畔⒑啙嵜髁酥澜涣鞯闹攸c能在小組中進行清晰的講演在傳達或獲取信息時能主動理解他人清楚地闡明理由和事實來使他人接受自己的觀點針對不同的對象調整表達方式——管理他人和團隊（二）萬科職業(yè)經理的資質要求有主動和他人（同事、上級、下級和客戶）溝通的意愿尊重他人，仔細聆聽能夠站在別人的角度上想問題關鍵因素操作定義團隊意識能與本部門或其他部門的員工協(xié)同合作，實現(xiàn)共同的目標，并能在團隊中擔當領導角色如何增強團隊意識愿意參與、支持團隊的決策，做好自己的份內工作正面談論團隊成員，對事不對人聽取意見來幫助形成決策和計劃鼓勵團隊成員參與團隊活動通過交流，聚會和其他活動促進團隊合作對團隊成員的成績給予鼓勵，使他們感到自己的重要性帶領團隊成員，達成目標——管理他人和團隊（三）萬科職業(yè)經理的資質要求使他人了解團隊的進程，分享有關信息和其他成員保持聯(lián)系，建立信任關系在團隊中公開沖突的問題，并鼓勵建設性地解決沖突優(yōu)化組合，人盡其才

M咨詢顧問公司為上海一家公司的高層管理團隊作了測評分析后認為，該公司領導班子的人員結構非常好--總經理是一位高瞻遠矚，識大局、懂戰(zhàn)略的決策者，從不過多干涉具體的業(yè)務問題；而恰恰有一位副總經理有明顯的外部經營取向，總是能夠妥善處理好業(yè)務問題；另外一位副總經理有明顯的內部團隊取向，能夠把企業(yè)員工凝聚起來……在M咨詢顧問公司的建議下，該公司對領導班子的分工進行了相應調整，進一步強化了各位領導的角色偏向。該公司總經理認為，原先的分工是工作中自然形成的，自己也講不出其中有什么必然性，經過測評，頭腦清晰了，方向明確了，更加堅定了信心。結論與做法“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的團隊”優(yōu)化組合的要義為了提升組織（或稱團隊）的核心競爭力，在對完成組織（或稱團隊）的目標或計劃、任務所需要的關鍵能力（勝任力）進行分析的前提下，對員工特質(或稱資質、素質)盤點，進行內部調整，實現(xiàn)人力資源有效配置，達成人盡其才。重點關注優(yōu)化組合并不僅僅是簡單的員工組合、個性組合、年齡組合、能力組合與性別組合，更重視團隊建設，強調合作與和諧，是一種科學組合。目標：彼此取長補短，相得益彰，形成一個高合力、低阻力的優(yōu)化組織結構，讓他們從不同的方面發(fā)揮自己的優(yōu)勢和特長，就能完成眾多的單個人才獨自不可能完成的事業(yè)。

優(yōu)化組合的一般性做法對完成組織（或稱團隊）的目標或計劃、任務所需要的關鍵能力進行盤點

定期進行員工盤點

“排兵布陣”

組成項目小組

工作輪崗

職位更新

競爭上崗（就職宣誓）集體領導

第四講企業(yè)用人機制的建立一、員工兩個最基本需求需要得到認同、公正地評價工作成就感從心理學角度講，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。

二、企業(yè)主要用人機制“疏通”職業(yè)發(fā)展通道

績效考核制度的建立獎懲制度的建立建立內部溝通機制（一）“疏通”職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道就是設計員工晉升階梯，明確其個人發(fā)展方向，為員工進行職業(yè)目標定位，提供施展才能的平臺和機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)抱負和職業(yè)價值。讓員工一進企業(yè)就處在職業(yè)發(fā)展階梯上，知道其下一個職業(yè)階梯是什么，達到何種標準才能晉升。職業(yè)發(fā)展通道解決的是員工晉升通道與退出機制的問題?！笆柰ā甭殬I(yè)發(fā)展通道的職責直接主管的職業(yè)管理職責：A.充當一種催化劑，鼓勵員工為自己建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。B.評估員工的特質(或稱資質、素質)，探求員工的知識/能力點、職業(yè)興趣點、成就點和需求,分析和確定重點發(fā)展的需求。C.就確定出的重點需求共同設定發(fā)展計劃和行動方案。D.跟蹤員工的職業(yè)規(guī)劃并進行適當?shù)恼{整。E.為員工提供相應的信息和指導,如明確公司的需求和技能方面的要求。F.向員工提供自己負責的職位空缺的信息。G.要綜合有關的信息，為職位空缺確定合格的候選人并進行選擇，同時為員工發(fā)現(xiàn)職位空缺、培訓項目和工作輪換、晉升等職業(yè)發(fā)展機會。H.跟蹤進展并支持不斷的進步

“疏通”職業(yè)發(fā)展通道的途徑途徑一：建立完整的任職資格體系，為員工設計多重職業(yè)通道，同時讓員工明確各職位所需要的關鍵能力（勝任力）和應該承擔的責任。

舉例１：聯(lián)想集團的技術職稱體系研究員系列首席研究員資深研究員研究員副研究員Ⅰ副研究員Ⅱ助理研究員工程師系列管理系列副總工程師總經理主任工程師副總經理副主任工程師高級經理資深工程師經理Ａ主管工程師經理Ｂ工程師助理工程師員工技術員途徑二：給內部員工提升的機會，大量選拔任用潛質好的年輕員工

途徑三：建立人才梯隊

（二）績效考核制度的建立

員工個人月度考核系統(tǒng)員工年度考核系統(tǒng)形成員工考核報告考核報告主要內容：一是考核成績；二是員工特質情況說明，包括員工所具備的特長、能力、優(yōu)點、缺點（不足）、興趣等?？己私Y果的運用A.將考核結果作為企業(yè)人才評價的標準，建立以業(yè)績和能力為導向的晉升制度、薪酬制度。B.考核結果有助于員工個人職業(yè)發(fā)展

“不晉則退”

“不晉則退”的要義

不晉則退”實質是績效考核結果在建立員工淘汰機制中的運用，即對考核結果累積不佳、不能達到職務晉升標準的員工，給以調崗或進行能力提高方面的培訓機會，經過嚴格的工作考核，對仍不能勝任工作的員工，則給予辭退。

“不晉則退”的實施方法

一是在績效考核實施過程中，強制性規(guī)定績效考核“不合格”比率，如5%或10%。二是與考核結果掛鉤，建立員工因不能勝任工作的淘汰制度。（三）建立獎懲制度

讓做得好的員工走上臺來，獎勵他，讓他成為大家的榜樣。

——美國通用電器公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇中國本土企業(yè)成功做法

KX企業(yè)的特殊獎勵制度

KX企業(yè)為了激發(fā)員工充分發(fā)揮工作創(chuàng)造力和主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造特殊價值和效益設立了特殊獎勵，這些特殊獎勵包括總裁獎勵基金、特別嘉獎、特別貢獻獎等，以獎金形式發(fā)放。規(guī)定員工有下列情形之一的，可根據(jù)具體情況，獲得特殊獎勵。A.因業(yè)務流程技術革新、發(fā)明創(chuàng)造、富有創(chuàng)造力的市場營銷策劃等給企業(yè)帶來一定經濟效益或公司品牌效應的，可獲特別貢獻獎。B.因工作流程績效卓著，如工程質量、安全、文明施工、建筑設計等達到國家（或省、部）設定標準并獲獎的，給公司帶來效益或對公司發(fā)展有重大貢獻的，可獲特別嘉獎。

C.為提高企業(yè)管理水平，在企業(yè)管理理念創(chuàng)新、管理戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新、企業(yè)管理文化構建等方面提出建設性