HR規(guī)劃、招聘與配置

－進(jìn)入HRM新世界一、HR規(guī)劃（HRP）1.1若干基本問(wèn)題可通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是須對(duì)企業(yè)現(xiàn)有HR狀況、雇員存量的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)有一清醒認(rèn)識(shí)；二是須制定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的規(guī)劃，并明確目前的HR與未來(lái)的HR關(guān)系；三是若有差距，應(yīng)有一套計(jì)劃，過(guò)剩時(shí)應(yīng)裁減計(jì)劃；短缺時(shí)應(yīng)有招募計(jì)劃。HRM始終在需求與供給之間中長(zhǎng)期與短期之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡。HRP實(shí)質(zhì)：決定組織的發(fā)展方向，并以此為基礎(chǔ)確定需什么樣的HR來(lái)實(shí)現(xiàn)高層管理者確定目標(biāo)。HRM在創(chuàng)造價(jià)值吧？看它是否與組織結(jié)構(gòu)、管理理念、企業(yè)文化、市場(chǎng)定位與專(zhuān)家方式相適應(yīng)。對(duì)于勞動(dòng)力易短缺勞動(dòng)力密集型企業(yè)，HRM應(yīng)在招聘、員工保持起重要作用；對(duì)員工過(guò)剩的傳統(tǒng)制造業(yè)，應(yīng)在強(qiáng)化公平的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和保持最有價(jià)值員工上起重要作用；對(duì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的企業(yè)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通與獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)客戶服務(wù)方面。HRP的質(zhì)量與精確性：取決于決策者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確程度、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、HR部門(mén)本身的分析。HRP重要性：－外部環(huán)境在變化：如國(guó)家退休年齡政策、觀念變化影響流動(dòng)性、技術(shù)上的變化（成員或培訓(xùn)）。－組織內(nèi)常出現(xiàn)職位空缺現(xiàn)象：小企業(yè)可到時(shí)補(bǔ)上，但大企業(yè)因分工細(xì)，新員工適應(yīng)期長(zhǎng)、空額數(shù)量多，應(yīng)先做HRP。－若匆忙招聘大量員工：易降低標(biāo)準(zhǔn)，若招很多單身或易遷徒年輕員工，又易流動(dòng)，所以應(yīng)進(jìn)行HRP。－規(guī)劃有助于減小未來(lái)的不確定性，沒(méi)有計(jì)劃，HR活動(dòng)就是一個(gè)大雜會(huì)。沒(méi)有規(guī)劃與計(jì)劃，企業(yè)目標(biāo)易被遺忘，就不明確干啥。－優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)－營(yíng)造新的企業(yè)文化1.2HRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系HRP受其他規(guī)劃的約束，又為其他規(guī)劃服務(wù)

制定戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）企業(yè)宗旨、環(huán)境、研究實(shí)力與約束、明確目標(biāo)與戰(zhàn)略

制定經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（中長(zhǎng)期）規(guī)劃方案所需資源，組織策略，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目收購(gòu)與放棄項(xiàng)目

編制預(yù)算（年度）單位與個(gè)人工作目標(biāo)，監(jiān)督與控制，預(yù)算分析研究問(wèn)題社會(huì)、法律等環(huán)境變化對(duì)HR影響，企業(yè)需求，內(nèi)部供給分析

預(yù)測(cè)需求未來(lái)員工需求量及結(jié)構(gòu)，內(nèi)外供給預(yù)測(cè)，組織與工作設(shè)計(jì)可供與所需資源行動(dòng)方案招聘、人員審核、提升與調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞工關(guān)系企業(yè)變革企業(yè)規(guī)劃HRP1.3HRP的層次性──5個(gè)層次──環(huán)境層次：HR決策會(huì)影響到組織在社會(huì)上的地位與聲望：生產(chǎn)安全性、社區(qū)關(guān)系、公平就業(yè)的執(zhí)行。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：社區(qū)態(tài)度與看法；政府機(jī)構(gòu)評(píng)級(jí)；財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)──在USA，證券市場(chǎng)分析人員常把企業(yè)的HR政策如降低勞動(dòng)力成本或組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)與股價(jià)、債券等級(jí)聯(lián)系。──組織層次：由組織最高當(dāng)局制訂。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：組織文化（管理理念）的建設(shè)；使組織的層級(jí)、結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)；適應(yīng)技術(shù)等變革的HR政策。──部門(mén)層次：確定自己的目標(biāo)將組織目標(biāo)具體化本部門(mén)的計(jì)劃。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算；提供服務(wù)的活動(dòng)，如進(jìn)行兩次高層管理人員培訓(xùn)，三個(gè)月內(nèi)實(shí)施招聘計(jì)劃等；本部門(mén)的重點(diǎn)努力方向，如通過(guò)鼓勵(lì)提前退休降低了企業(yè)成本等。──HR數(shù)量層次：一旦部門(mén)層次計(jì)劃定下來(lái)后，就是HR數(shù)量及其任用問(wèn)題，亦即把適當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)類(lèi)型員工安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧稀?biāo)準(zhǔn)：分析供求和協(xié)調(diào)缺口。如半年內(nèi)減員5％，勞動(dòng)力成本保持在同業(yè)水平。需求的預(yù)測(cè)不僅是預(yù)測(cè)員工人數(shù)需求，未來(lái)員工個(gè)人需求，由于對(duì)適應(yīng)性的組織，團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)，而且是預(yù)測(cè)未來(lái)對(duì)員工整體特征的需求。──具體HRM活動(dòng)層次：計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)員工的數(shù)量、活動(dòng)成本、結(jié)果及收益。如讓每位員工都通過(guò)三級(jí)證書(shū)考試。1.4HRP模型1.5HR需求預(yù)測(cè)1.5.1影響因素：宏觀上技術(shù)變化、消費(fèi)者偏好與購(gòu)買(mǎi)行為變化繼而影響企業(yè)決策變化、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)市場(chǎng)占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。由企業(yè)的業(yè)務(wù)量（或產(chǎn)量）計(jì)算出HR需要量；因辭職或解聘引起的職位空缺規(guī)模──預(yù)期流動(dòng)率；提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)決策對(duì)HR需求影響；生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式變化為HR需求的影響；財(cái)務(wù)資源對(duì)HR需求的約束。1.5.2定性預(yù)測(cè)方法（1）“天才方法”──個(gè)人或小組直覺(jué)預(yù)測(cè)方法內(nèi)容：由于具體細(xì)節(jié)和總體都很了解的個(gè)人或小組憑經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷力進(jìn)行預(yù)測(cè)。往往FacetoFace，易受其他成員影響。（2）Delphi法──專(zhuān)家直覺(jué)預(yù)測(cè)法（思想庫(kù)法）內(nèi)容：這是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫(kù)”發(fā)展而來(lái)。由若干專(zhuān)家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對(duì)每一問(wèn)題達(dá)成意見(jiàn)的程序化方法。“背靠背”重復(fù)3－5次使意見(jiàn)趨于一致，每次歸納后，反饋，并提出修改意見(jiàn)原因。堅(jiān)持的原則：：第一，使專(zhuān)家家充分了解已已收集的歷史史資料及統(tǒng)計(jì)計(jì)結(jié)果，了解解其他信息。。第二，被問(wèn)者者能回答的問(wèn)問(wèn)題，并盡量量簡(jiǎn)化。第三，不要求求精確，允許許其估計(jì)，說(shuō)說(shuō)明肯定程度度。第四，多取高高層支持。1.5.3定量預(yù)測(cè)方法法：方法1：時(shí)間間序列法：收收集過(guò)去一段段時(shí)間的歷史史數(shù)據(jù)，做成圖，了解解趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)。方法2：回歸歸分析法：根根據(jù)歷史資料料找出某一變變量與HR數(shù)量之間關(guān)系系，建立預(yù)測(cè)測(cè)回歸方程，，從而進(jìn)行預(yù)測(cè)。例：某醫(yī)院病病床數(shù)與所需需護(hù)士數(shù)之間間關(guān)系如表所所示，問(wèn)床位達(dá)到650個(gè)時(shí)，，需多少護(hù)士士？解：Σxi=2000ΣΣx2i=900000Σyi=2100ΣΣy2i=987600x=400y=400Σxiyi=940000n=5lxx=Σx2i－1/n(Σxi)2=900000－1/5×20002=100000lxy=Σxiyi－1/n(Σxi)Σyi)=940000－1/5×2000×2100=100000lyy=Σy2i－1/n(Σyi)2=987600－1/5×21002=105600那么b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1a=y－bx=420－－1×400＝20y=a+bx=20+x∴當(dāng)x=650,y=20+650=670方法3：轉(zhuǎn)換換比率分析法法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人人力的要求量量。某一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)＝人力資源源數(shù)量×人均均生產(chǎn)率例：銷(xiāo)售收入入＝銷(xiāo)售員數(shù)數(shù)量×人均銷(xiāo)銷(xiāo)售額；或運(yùn)行成本＝員員工數(shù)量×人人均成本重要提示：上述預(yù)測(cè)方法法均有一個(gè)前前提──預(yù)測(cè)的是是具有共同特特征的員工需需求量，而且且均以固定的的函數(shù)關(guān)系。。這是不符合合實(shí)際的。──生產(chǎn)技術(shù)術(shù)的提高或管管理方式改進(jìn)進(jìn)可能會(huì)減少少HR需求，，在數(shù)量分析析中難以反映映。──新進(jìn)員工工或現(xiàn)有員工工的能力特征征也要分析，，僅有數(shù)量分分析是不夠的的。──財(cái)務(wù)資源源既制約新員員工數(shù)量，也也制約質(zhì)量。。1.6HR供給預(yù)測(cè)測(cè)：內(nèi)部與外外部供給1.6.1外外部HR供給預(yù)測(cè)主要考慮因素素：包括中介在在內(nèi)的勞動(dòng)力力市場(chǎng)的形成成與完善；觀觀點(diǎn)的變化；；當(dāng)?shù)毓べY率率；經(jīng)濟(jì)與社社會(huì)環(huán)境；生生活質(zhì)量高低低；同行業(yè)的的人才競(jìng)爭(zhēng)、、人口結(jié)構(gòu)（（藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非非農(nóng)業(yè)，職業(yè)業(yè)類(lèi)型等）與與變化。1.6.2內(nèi)內(nèi)部HR供供給預(yù)測(cè)（1）基本思思路：考察現(xiàn)有HR存量，假定定政策不變，，考慮內(nèi)部晉晉升、降職、、調(diào)職、辭職職、下崗、退退休、開(kāi)除等等因素，找出出變化規(guī)律，，對(duì)未來(lái)進(jìn)行行預(yù)測(cè)。實(shí)際際上很復(fù)雜，，應(yīng)根據(jù)情況況進(jìn)行修正。。（2）常見(jiàn)方方法有：技能清單法、、管理人員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換法、人員員接替計(jì)劃法法、馬爾可夫夫法。（3）技能清清單法─內(nèi)容：反映員工工作作能力特征的的列表，這些些特征包括培培訓(xùn)背景、以以前的經(jīng)歷、、持有的證書(shū)書(shū)、通過(guò)的考考試、主管評(píng)評(píng)價(jià)等，主要要反映了員工工競(jìng)爭(zhēng)能力。。─作用：確定哪些員員工可補(bǔ)充空空缺，可調(diào)換換崗位、可晉晉升、需要培培訓(xùn)、可分到到某個(gè)特殊項(xiàng)項(xiàng)目。既可用用于技術(shù)人員員、也可用于于管理人員。。（4）管理人人員轉(zhuǎn)換圖法法：專(zhuān)門(mén)用于管管理人員。─內(nèi)容：記錄管理人人員的工作績(jī)績(jī)效、晉升可可能性和所需需訓(xùn)練等方面面，并以此決決定那些人可可以補(bǔ)充到重重要職位上升升。如圖所示示。─特點(diǎn)：在工作崗位上上評(píng)價(jià)、確定定職業(yè)發(fā)展方方向，使個(gè)人人目標(biāo)與組織織目標(biāo)結(jié)合起起來(lái)。事業(yè)部張三0李四2A部門(mén)王五1趙六2B部門(mén)陳七0劉八2C部門(mén)黃九2田十2圖例說(shuō)明：0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提2：兩年內(nèi)可提(5)人員接接替模型─基元：外部招聘現(xiàn)有人員AB可提升人員FGIJ退休＋辭職＋開(kāi)除＋降職C提升上來(lái)EH(提升受阻)B＝D＋HA2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1─實(shí)例(9)02職業(yè)層級(jí)12319941231995…13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312＋21(24)2137294＋2510

(6)馬爾可可夫分析法內(nèi)容：先考察從一個(gè)個(gè)時(shí)期到另一一時(shí)期在兩個(gè)個(gè)工作之間調(diào)調(diào)動(dòng)的員工數(shù)數(shù)量的歷史（（5－10年年為周期來(lái)估估計(jì)年平均百百分比）平均均百分比。實(shí)實(shí)際上是每一一種工作中人人員變動(dòng)的概概率，乘以期期初數(shù)就得到到了預(yù)測(cè)數(shù)（（凈供給量））。實(shí)例及其分分析（a)目標(biāo)標(biāo)狀態(tài)2（b)目標(biāo)標(biāo)狀態(tài)2分析：對(duì)表(a)而言：橫向向來(lái)看，在在任何一年年里（考察察周期內(nèi)）），平均有有80％的的高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人留在組組織內(nèi)，20％的退退出。同同理，在任任何一年里里，平均有有65％的的會(huì)計(jì)員留留在組織內(nèi)內(nèi)，15％％的升為高高級(jí)會(huì)計(jì)師師，20％％的離職。?？v向來(lái)看看，從事高高級(jí)會(huì)計(jì)師師的人員中中，80％％的人是原原來(lái)就從事事此工作，，15％的的人是從會(huì)會(huì)計(jì)員崗位位升上來(lái)的的。對(duì)表(b)而言，可可以用期初初(如2001年)來(lái)預(yù)測(cè)未未來(lái)某一時(shí)時(shí)刻，如2002年年的HR數(shù)數(shù)量，如高高層領(lǐng)導(dǎo)，，到2002年還是是40人，，但基層人人數(shù)將只有有62人，，會(huì)計(jì)員只只有110人。擴(kuò)展：這種方法的的適用性很很廣泛，可可以是崗位位，也可以以是工資級(jí)級(jí)別，還可可以是業(yè)績(jī)績(jī)考核等級(jí)級(jí)。分析時(shí)時(shí)期，可以以是月度、、年度，也也可以是商商業(yè)周期。。象GM、、IBM、、AT&T均采采用了這種種方法。在在實(shí)際中對(duì)對(duì)概率的估估計(jì)通常采采取一個(gè)寬寬度，以了了解大致范范圍。(7)減少少HR過(guò)剩剩的方法分分析裁員─裁員原因因：降低勞動(dòng)動(dòng)力成本；；技術(shù)革新新減少勞動(dòng)動(dòng)力；兼并并收購(gòu)；宏宏觀與微觀觀經(jīng)濟(jì)原因因。─效果：在《財(cái)富富》排名前前1000位公司中中1998－1998年間有有85％公公司進(jìn)行了了裁員，直直接導(dǎo)致700萬(wàn)人人的永久性性解雇。在在對(duì)《財(cái)富富》前100名的52家公司司研究表明明，直接效效果是頭一一年均盈利利，但下一一年的財(cái)務(wù)務(wù)狀況不是是更好而是是更糟，大大多數(shù)公司司的裁員并并沒(méi)有達(dá)到到預(yù)期效果果。波音公司在在1990－1995年之間間裁減了35％，但但97年又又招聘了4萬(wàn)名員工工。─不成功原因因：短期獲利，，但長(zhǎng)期效效應(yīng)是負(fù)的的。走的員工可可能是無(wú)法法替代的資資產(chǎn)。研究究表明，80％的情情況下，后后來(lái)又不得得不重新花花錢(qián)找人替替代。士氣低，影影響日后的的招聘。自愿提前退退休─存在問(wèn)題題：成本高，，尤其在資資歷成本，，醫(yī)療成本本，養(yǎng)老保保險(xiǎn)費(fèi)高；；他們占據(jù)據(jù)著收入水水平最高的的職位；實(shí)實(shí)際上進(jìn)入入了老年化化社會(huì)。─為什么愿愿意？健康狀況況下仍然很很好，可以以干其他事事，不會(huì)擔(dān)擔(dān)心低于社社會(huì)得到保保障線。(8)避免免勞動(dòng)力短短缺方法分分析雇用臨時(shí)雇雇員─優(yōu)點(diǎn)：保證了生生產(chǎn)規(guī)模彈彈性；減少少了福利成成本（如醫(yī)醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)養(yǎng)老金、保保險(xiǎn)費(fèi)等－－－可能占占工資的40％左右右）；考察察成為永久久性雇員機(jī)機(jī)會(huì)；對(duì)組組織的問(wèn)題題及工作程程序比較客客觀。─措施：應(yīng)避免出出現(xiàn)“二等等公民”印印象；關(guān)注注正式員工工對(duì)臨時(shí)工工的反應(yīng)；；通過(guò)備忘忘錄、新聞聞信息、公公告等方式式象對(duì)待正正式員工一一樣與他們們溝通。外包（outsourcing）─為什么外包包：諸如培訓(xùn)訓(xùn)等HR活動(dòng)，代理理人的效率率更高，避避免了經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)不足等問(wèn)問(wèn)題；有時(shí)時(shí)外包比自自己搞成本本低，如印印度計(jì)算機(jī)機(jī)科學(xué)家每每月才1300美元元，而USA達(dá)500美美元；在菲菲律賓打字字每1萬(wàn)字字符只需付付50美分分，而在中中國(guó)才需20美分。。調(diào)查,42%的通通信公司，，40％的的計(jì)算機(jī)制制造公司，，37％的的半導(dǎo)體公公司都將業(yè)業(yè)務(wù)外包了了。─外包的危險(xiǎn)險(xiǎn)：技術(shù)創(chuàng)新新困難，推推動(dòng)了自己己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的發(fā)展，，如1960年代，，USA市場(chǎng)的彩電電100％％USA產(chǎn)，但到了了1990年只剩12％了。。1.7HRP的評(píng)價(jià)案例：亞特蘭大大貝爾公司司裁員失敗敗的教訓(xùn)。。該公司相相信1994年所需需工人數(shù)量量將減少，，而且面對(duì)對(duì)反對(duì)解雇雇的工會(huì)，，于是制訂訂了一個(gè)代代價(jià)極高的的買(mǎi)斷計(jì)劃劃，并且1998年8月月之前開(kāi)始始到6月份份就有1／／3工會(huì)會(huì)會(huì)員（1.4萬(wàn)人））準(zhǔn)備買(mǎi)斷斷。然而產(chǎn)產(chǎn)品需求預(yù)預(yù)測(cè)大大低低估了。實(shí)實(shí)際上許多多產(chǎn)業(yè)用戶戶、家庭消消費(fèi)者增加加了銅線訂訂單，減員員之后勞動(dòng)動(dòng)力無(wú)法滿滿足生產(chǎn)。。加班加點(diǎn)點(diǎn)在大都市市又不通，，新來(lái)雇員員又沒(méi)有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果果公司不得得不在已經(jīng)經(jīng)慷慨的養(yǎng)養(yǎng)老金計(jì)劃劃之上再提提高25％％，以吸引引雇員留下下。評(píng)價(jià)：公司是否有有效地避免免了潛在的的勞動(dòng)力短短缺或過(guò)剩剩，這是關(guān)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為HR部門(mén)是一個(gè)個(gè)成本中心心，并壓縮縮成本開(kāi)支支，強(qiáng)調(diào)培培訓(xùn)等，花花了多少錢(qián)錢(qián)，并沒(méi)有有看效果，，作為HR部門(mén)可從從下列幾個(gè)個(gè)方面評(píng)價(jià)價(jià)：─平均指標(biāo)：包括人均均HR部門(mén)人員數(shù)數(shù)；人均培培訓(xùn)費(fèi)用、、每位新員員工招聘成成本、人均均績(jī)效獎(jiǎng)金金、填補(bǔ)空空缺的平均均天數(shù)。─聲譽(yù)指標(biāo)：?jiǎn)T工觀點(diǎn)點(diǎn)、社區(qū)觀觀點(diǎn)、部門(mén)門(mén)觀點(diǎn)、主主管觀點(diǎn)───對(duì)HR計(jì)劃認(rèn)可可程度。─其他項(xiàng)目：如回答咨咨詢的速度度、合作性性、中立性性；主動(dòng)性性與創(chuàng)造性性是否提供供了創(chuàng)造性性的HR政策。二、招聘－－看似簡(jiǎn)單單實(shí)際復(fù)雜雜的過(guò)程2.1招招聘過(guò)過(guò)程管理招前準(zhǔn)備招聘錄用JA:工作行為個(gè)人特征HRP:數(shù)量類(lèi)型等級(jí)時(shí)間要求運(yùn)用恰當(dāng)招聘渠道瞄準(zhǔn)目標(biāo)勞動(dòng)力市場(chǎng)，初選有興趣員工嚴(yán)格、規(guī)范、全面考察：測(cè)試、面試、背景調(diào)查介紹政策、規(guī)定、待遇、文化、技能培訓(xùn)上崗觀察表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估反饋招聘質(zhì)量影響有效招招聘方法的的因素有哪哪些：勞動(dòng)力市市場(chǎng)、工作作空缺類(lèi)型型、組織特特征等，卓卓有成效招招聘是申請(qǐng)請(qǐng)人數(shù)量、、質(zhì)量、組組織的遴選選技術(shù)和員員工保持政政策共同作作用結(jié)果。。制定策略應(yīng)應(yīng)牢記四個(gè)個(gè)基本問(wèn)題題：（1）開(kāi)開(kāi)展招聘工工作的目標(biāo)標(biāo)是什么？？（2）要要招什么樣樣的員工？？（3）需需要申請(qǐng)人人接收到什什么樣的信信息？（4）這些信信息怎樣才才能最好地地傳達(dá)給申申請(qǐng)人？招聘意義所所在：─企業(yè)生存存與發(fā)展，，所招人可可能是明天天的高級(jí)主主管，好則興，壞壞則敗。─員工素質(zhì)質(zhì)重組、文文化重組的的機(jī)會(huì)。─影響生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的數(shù)數(shù)量與質(zhì)量量。─對(duì)組織重重要，對(duì)員員工更重要要。為什么要招招聘：新業(yè)務(wù)的的開(kāi)展;現(xiàn)現(xiàn)存職位空空缺；現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大；；改善員工工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)構(gòu)。招聘中中僅強(qiáng)調(diào)勝勝任工作崗崗位是不夠夠的，還要要強(qiáng)調(diào)其發(fā)發(fā)展?jié)摿Γ?，不斷培?xùn)訓(xùn)對(duì)環(huán)境，，對(duì)組織的的適應(yīng)性。。增強(qiáng)招聘人人員的影響響力。─“窗口人員員”，至關(guān)關(guān)重要，有有研究顯示示：招聘人員員的個(gè)人風(fēng)風(fēng)度是否優(yōu)優(yōu)雅、知識(shí)識(shí)是否豐富富，辦事作作風(fēng)是否干干練等特殊殊因素直接接影響著申申請(qǐng)人對(duì)組組織感受與與評(píng)價(jià)；通通過(guò)團(tuán)隊(duì)而而非個(gè)人產(chǎn)產(chǎn)生影響等等；避免產(chǎn)產(chǎn)生錯(cuò)誤行行為很重要要，多一點(diǎn)點(diǎn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)面很重要要。─有效的招聘聘組常有：HR人員、直線線經(jīng)驗(yàn)、擬擬招崗位同同事及下屬屬。─培訓(xùn)：招聘前應(yīng)對(duì)對(duì)招聘人員員進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，重點(diǎn)放放在高水平平的人際關(guān)關(guān)系溝通，，對(duì)公司熱熱心程度、、對(duì)公司了了解等，研研究表明，，大部分人人沒(méi)接受培培訓(xùn)。真實(shí)工作預(yù)預(yù)覽─客觀觀公正地反反映公司狀狀況。─通過(guò)什么招招聘員工：通過(guò)小冊(cè)冊(cè)子、錄像像帶、光盤(pán)盤(pán)、廣告和和面談等方方式向申請(qǐng)請(qǐng)人，提供供獎(jiǎng)勵(lì)、工工作條件、、職業(yè)前景景、技能訓(xùn)訓(xùn)練、自助助餐廳、住住房?jī)?yōu)惠貸貸款、挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、企業(yè)業(yè)文化等方方面的項(xiàng)目目；誘發(fā)其其積極性。。1997年USA做的一項(xiàng)項(xiàng)調(diào)查顯示示，越來(lái)越越多的企業(yè)業(yè)采取工資資以外其他他報(bào)酬形式式來(lái)吸引求求職者。40％的雇雇主依靠紅紅利而不是是高工資；；20％采采取股票選選擇權(quán)。研研究表明：：“免疫力力”說(shuō)法沒(méi)沒(méi)有根據(jù)，，有關(guān)工作作性質(zhì)的的的人事決策策是考慮的的主流。─招聘的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：讓申請(qǐng)人人判斷是否否與公司匹匹配；哪些些可以期望望，哪些不不可以期望望；有思想想準(zhǔn)備、日日后不回避避難題，使使組織可信信。不要忽視招招募過(guò)程環(huán)環(huán)節(jié)申請(qǐng)書(shū)、個(gè)個(gè)人簡(jiǎn)歷應(yīng)應(yīng)在規(guī)定時(shí)時(shí)間交給招招聘部門(mén)，，以免丟失失；記錄下下招聘中重重要活動(dòng)；；及時(shí)地做做出書(shū)面或或電話或其其他方式的的回答；就就業(yè)條件討討價(jià)還價(jià)就就以公布招招聘條件為為依據(jù)；沒(méi)沒(méi)接受的申申請(qǐng)者資料料應(yīng)保存一一段時(shí)間。。招聘評(píng)價(jià)指指標(biāo)體系2.2招招聘渠道道內(nèi)部招聘：：─20世紀(jì)紀(jì)50年代代，美國(guó)有有50％的的管理職位位內(nèi)部填補(bǔ)補(bǔ);現(xiàn)在已已達(dá)90％％。─優(yōu)點(diǎn)：（1）外外遷的員工工認(rèn)為其才才干得到了了承認(rèn)，積積極性、績(jī)績(jī)效會(huì)提高高；（2））雙方都了了解，勝任任崗位快，，指導(dǎo)和訓(xùn)訓(xùn)練時(shí)間少少，離職少少；（3））強(qiáng)化了忠忠誠(chéng)度便于于長(zhǎng)期決策策。─缺點(diǎn)：（1）未未提升的人人會(huì)不滿，，應(yīng)做解釋釋工作；（（2）有““內(nèi)定”傾傾向；（3）從同級(jí)級(jí)產(chǎn)生時(shí)易易引起工作作集體不滿滿；（4））外邊新鮮鮮空氣不易易進(jìn)來(lái)。招聘渠道有有效性分析析外部招聘渠渠道要點(diǎn)：：─招聘廣告告：注意點(diǎn)：選擇適當(dāng)當(dāng)媒體，高高層次或?qū)?zhuān)業(yè)化高的的職位要在全國(guó)性或或?qū)I(yè)性媒媒體上做。。注重廣告結(jié)結(jié)構(gòu)。遵循循AIDA（Attention注意、Iinteresting興趣,Desire,Action)優(yōu)點(diǎn)：速度快、、范圍廣、、成本低、、可發(fā)布多多個(gè)崗位信息，企業(yè)業(yè)有操作優(yōu)優(yōu)勢(shì)，有時(shí)時(shí)可發(fā)遮蔽蔽廣告。發(fā)布什么信信息：USA學(xué)學(xué)者J·Gordon,P··Wilson,H·Swann研究結(jié)果如如下：─職業(yè)介紹機(jī)機(jī)構(gòu)何時(shí)采取這這種方法：（1）根根據(jù)經(jīng)驗(yàn)艱艱難吸引足足夠量的合合格人員；；（2）只只招少量員員工，設(shè)計(jì)計(jì)和實(shí)施，，詳盡方案案得不償失失；（3））急于填充充關(guān)鍵崗位位；（4））要招現(xiàn)在在還就業(yè)員員工；（5）缺乏在在目標(biāo)勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)招招聘經(jīng)驗(yàn)時(shí)時(shí)。─獵頭公司特點(diǎn)：專(zhuān)門(mén)為雇雇主“搜捕捕”和推薦薦高級(jí)主管管和高級(jí)技技術(shù)人員，，擅長(zhǎng)接觸觸正在工作作并對(duì)該工工作還沒(méi)有有積極性的的人，為公公司節(jié)省時(shí)時(shí)間但費(fèi)用用高，是所所薦年薪人人才的1／／4至1／／3。注意問(wèn)題：多數(shù)獵頭頭公司不注注意主動(dòng)應(yīng)應(yīng)征者，而而是自己搜搜索，常先先推薦不合合格者而后后再推薦合合格者；對(duì)對(duì)不急于更更換工作的的人更感興興趣。─校園招聘：專(zhuān)業(yè)人員員、技術(shù)人人員主要來(lái)來(lái)源選擇學(xué)校時(shí)時(shí)考慮因素素：與本公司司關(guān)鍵技術(shù)術(shù)領(lǐng)域有關(guān)關(guān)；有一定定量本專(zhuān)業(yè)業(yè)畢業(yè)人數(shù)數(shù)；以前在在本公司的的業(yè)績(jī)和服服務(wù)年限，，與本專(zhuān)業(yè)業(yè)有關(guān)的師師資水平；；錄用數(shù)量量與報(bào)到比比率；學(xué)生生質(zhì)量；學(xué)學(xué)校地理位位置。注意問(wèn)題：選派能力力強(qiáng)，能代代表公司形形象的人去去；答復(fù)一一定及時(shí)，，新大學(xué)生生往往心高高，更注重重公平、誠(chéng)誠(chéng)實(shí)的公司司政策。一一個(gè)重要經(jīng)經(jīng)驗(yàn)是最著著名的學(xué)校校不一定是是最理想的的來(lái)源，他他們清高不不愿干具體體活，妨礙礙了經(jīng)營(yíng)與與管理能力力的進(jìn)步。。百事可樂(lè)樂(lè)從二流學(xué)學(xué)校中挖人人。常見(jiàn)做法：假期來(lái)公公司實(shí)習(xí)；；在低年級(jí)級(jí)就開(kāi)始：：郵寄卡片片、紀(jì)念品品、光盤(pán)；；參加招聘聘會(huì)；與教教師、分配配辦多接觸觸；跨國(guó)公公司挑人辦辦法。學(xué)生關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)：企業(yè)在行行業(yè)名聲、、提供發(fā)展展機(jī)會(huì)、公公司的具體體增長(zhǎng)潛力力、招聘人人的表現(xiàn)行行為特征。。─員工推薦與與申請(qǐng)人自自薦研究表明：：這兩種方方法進(jìn)入企企業(yè)員工不不會(huì)在短期期內(nèi)離職、、在開(kāi)始時(shí)時(shí)獲得報(bào)酬酬比較高，，其后晉升升中，報(bào)酬酬增長(zhǎng)緩慢慢。通常發(fā)發(fā)生在500人至2000人人的公司，，1萬(wàn)人以以上的企業(yè)業(yè)不常采用用這種辦法法。─其他招聘方方法：電子招聘聘：范圍廣廣、速度快快、節(jié)約費(fèi)費(fèi)用。公事事處理法、、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小小組討論法法、即興發(fā)發(fā)言法、角角色扮演法法。2.3站站在申申請(qǐng)者角度度考慮一項(xiàng)關(guān)于尋尋找工作方方法的研究究：CarlRisenfeld于于1973年的研究究結(jié)果。求職者尋找找工作方法法統(tǒng)計(jì)結(jié)果果表大學(xué)生選擇擇工作單位位的標(biāo)準(zhǔn)分分析(1)最大化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：盡可能地地面試，得得到更多地地錄用通知，根據(jù)自自己設(shè)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選擇。。(2)滿意標(biāo)準(zhǔn)：接受得到到的第一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)，認(rèn)認(rèn)為單位間間無(wú)實(shí)質(zhì)區(qū)別別。(3)有效標(biāo)準(zhǔn)：先得到一一個(gè)工作機(jī)機(jī)會(huì)，然后后再爭(zhēng)取一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)進(jìn)行比較。。對(duì)企業(yè)的啟啟示：要求比較較短的答復(fù)復(fù)時(shí)間（使使其無(wú)足夠夠時(shí)間去找找其他工作作）；若工工作地點(diǎn)不不好，用高高薪等其他他方法來(lái)補(bǔ)補(bǔ)償。對(duì)申請(qǐng)者的的忠告：─寫(xiě)好簡(jiǎn)歷歷：要求體現(xiàn)現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)、、簡(jiǎn)練和出出眾，結(jié)構(gòu)構(gòu)平衡、講講究方法、、界面清晰晰。簡(jiǎn)歷寫(xiě)寫(xiě)上申請(qǐng)人人身份；職職業(yè)特點(diǎn)、、教育背景景（與工作作相關(guān)的課課程要包括括進(jìn)來(lái)）、、工作經(jīng)歷歷（應(yīng)列舉舉與工作相相關(guān)部分））、與工作作有關(guān)的興興趣愛(ài)好、、參加團(tuán)體體活動(dòng)，證證明知識(shí)與與能力材料料、推薦人人。─附上求職職信，一家家一份，分分別打印，，絕對(duì)不能能復(fù)??；應(yīng)應(yīng)寄給具體體人，而不不是一個(gè)部部門(mén)；一頁(yè)頁(yè)紙足已。。三、人員的的遴選與錄錄用3.1案案例─微微軟遴選方方法：智力導(dǎo)向向型的遴選選方法蓋茨將微軟軟塑造成一一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)聰聰明的組織織。公司每年大大約要對(duì)12萬(wàn)名求求職者進(jìn)行行篩選，篩篩選過(guò)程中中注重總體體智力狀況況或認(rèn)知能能力而非經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，常常常到名牌大大學(xué)的數(shù)學(xué)學(xué)系或物理理系去網(wǎng)羅羅那些智商商很高的人人，盡管他他們沒(méi)有什什么開(kāi)發(fā)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，相反反有時(shí)還會(huì)會(huì)拒絕有多多年開(kāi)發(fā)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的求職職者。這種對(duì)邏邏輯推理理能力和和解決問(wèn)問(wèn)題能力力的重視視，反映映了微軟軟對(duì)組織織適應(yīng)性性，和極極力倡導(dǎo)導(dǎo)的活躍躍的智力力思考文文化的強(qiáng)強(qiáng)調(diào)。蓋蓋茨非常常重視這這項(xiàng)工作作，經(jīng)常常親自面面試，他他認(rèn)為智智力和創(chuàng)創(chuàng)造力往往往是天天生的。。他說(shuō)““如果把把我最優(yōu)優(yōu)秀的20名雇雇員帶走走，那么么微軟就就會(huì)成為為一個(gè)不不起眼的的公司。。3.2遴選方法法：3.2.1推推薦與與背景調(diào)調(diào)查美國(guó)聯(lián)邦邦情報(bào)