第二章并購

第一節(jié)并購概述第二節(jié)

并購的運作形式及程序第三節(jié)并購的相關(guān)決策第四節(jié)并購后的整合第二章并購

第一節(jié)并購概述第一節(jié)并購概述

一、并購的基本概念企業(yè)并購(Merger＆Acquisition,簡寫成M＆A)，指的從企業(yè)兼并與企業(yè)收購。這兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，雖然常被一起連用，但有必要分別加以界定和闡述。第一節(jié)并購概述一、并購的基本概念第一節(jié)并購概述（一）兼并的概念企業(yè)的兼并(Merger)，《大不列顛百科全書》對此的權(quán)威解釋是“指兩家或多家的獨立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。一般指一家公司以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取入其他公司的產(chǎn)權(quán)，使其他公司喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)控制權(quán)的經(jīng)濟行為。從這個意義上講，兼并等同于我國《公司法》中的吸收合并第一節(jié)并購概述（一）兼并的概念第一節(jié)并購概述（二）收購的概念收購是指一個公司以現(xiàn)金、債務(wù)或股票在產(chǎn)權(quán)市場上購買全部或部分股票(稱股權(quán)收購)或資產(chǎn)(資產(chǎn)收購)以獲得對該公司的全部或部分所有權(quán)的控制。股權(quán)收購?fù)ㄟ^兼并或標(biāo)購來實現(xiàn)。第一節(jié)并購概述（二）收購的概念第一節(jié)并購概述（三）兼并與收購的區(qū)別與聯(lián)系1、兼并與收購的區(qū)別2、兼并與收購的聯(lián)系

第一節(jié)并購概述（三）兼并與收購的區(qū)別與聯(lián)系第一節(jié)并購概述二、并購的動因（一）謀求管理協(xié)同效應(yīng)（二）謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（三）謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（四）預(yù)期效應(yīng)（五）實現(xiàn)戰(zhàn)略重組（六）獲得特殊資產(chǎn)（七）降低代理成本第一節(jié)并購概述二、并購的動因例一：海爾的資本運營

海爾集團是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）,

2012年海爾全球營業(yè)額預(yù)計將達1631億元。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，2005年，海爾品牌價值高達702億元，2005年，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。2012年9月17日，第18屆中國品牌價值研究結(jié)果在英國倫敦揭曉。海爾以962.8億(人民幣)的品牌價值位居榜首，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌排行榜。

例一：海爾的資本運營海爾集團是中國電子信息百強企業(yè)之海爾的資本運營海爾的資本運營海爾的資本運營對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：

魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元,海爾投入現(xiàn)金約1億，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元。海爾的資本運營對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：海爾的資本運營魚的四種吃法

海爾資本運營主要有四種形式：整體兼并；投資控股；品牌運作；無形資本經(jīng)營。四種形式，反映了海爾擴張之路走過的三個階段：整體兼并帶有明顯的計劃經(jīng)濟色彩，屬于產(chǎn)品運營階段；投資控股是市場經(jīng)濟條件下的規(guī)范行為，屬于資本運營階段；品牌運作和虛擬經(jīng)營則進入了資本運營的高級形態(tài)，屬于無形資本運營階段。海爾的資本運營魚的四種吃法海爾的資本運營一、整體兼并

即依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機70多萬臺，擁有3500多名職工，但由于經(jīng)營不善，企業(yè)虧損1億多元。

1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬元。

1997年海爾集團與合肥市政府簽訂資產(chǎn)重組協(xié)議，合肥黃山電視廠整體劃歸海爾集團。海爾的資本運營一、整體兼并海爾的資本運營二、投資控股

整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者借助行政力量，后者則是經(jīng)濟行為。

1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。

1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個月投產(chǎn)，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。海爾的資本運營二、投資控股海爾的資本運營三、品牌運作

以品牌無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月,又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以品牌折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴張的新途徑。海爾的資本運營三、品牌運作海爾的資本運營四、無形資本運營這種資本運營方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，通過“強強聯(lián)合”，優(yōu)勢互補，新造一條活魚。

海爾彩電“探路者”是強強合作的結(jié)晶。海爾沒有走建立廠房、招募工人、把產(chǎn)品推向市場、廣告促銷的傳統(tǒng)路子，而是將精力投放到科研開發(fā)、高新技術(shù)的攻關(guān)上。到具備了一定的技術(shù)實力、人才積累后，“借雞生蛋”，1997年9月和擁有17億元固定資產(chǎn)的杭州西湖電子集團合作，共建一條生產(chǎn)線，首推中國數(shù)字化麗音大屏幕彩電。設(shè)備、生產(chǎn)線、勞動力和所有有形資產(chǎn)都屬于西湖電子，海爾在硬件上沒投一分錢，只是輸出品牌、技術(shù)支持和銷售網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)。這是一次“以無形博有形”的行動，海爾的“軟件”與西湖電子的硬件相得益彰。海爾的資本運營四、無形資本運營海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。要成為時代的企業(yè)，就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。要五次全球購并浪潮1、前四次企業(yè)購并浪潮2、第五次企業(yè)購并浪潮五次全球購并浪潮一、第一次企業(yè)購并浪潮第一次企業(yè)購并浪潮基本情況19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國掀起了第一次企業(yè)購并浪潮，它使美國工業(yè)從一個新生兒迅速成長為巨人。從1895年到1904年，約有3000家企業(yè)在橫向兼并中消失，其中包含5家以上企業(yè)的合并占75％，包含10家以上企業(yè)的合并占26％。由此而導(dǎo)致了在某些部門控制本部門生產(chǎn)50％以上的98家托拉斯的建立。美國鋼鐵公司、國際收割機公司、杜邦公司等著名大公司都在這次浪潮中崛起，這些大壟斷組織對后來美國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生了深遠的影響。第一次購并浪潮主要發(fā)生在鐵路、冶金、機械等行業(yè)。一、第一次企業(yè)購并浪潮第一次企業(yè)購并浪潮基本情況工業(yè)股票的上市，為企業(yè)購并提供了新的手段——股權(quán)收購，以及新的場所——證交所，據(jù)統(tǒng)計，這一時期60％的購并事件是在紐約股票交易所完成的。企業(yè)收購“經(jīng)紀(jì)人”是以促成企業(yè)購并為手段從而獲取傭金的人員，他們的出現(xiàn)降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的費用，推動了企業(yè)購并的發(fā)展。工業(yè)股票的上市，為企業(yè)購并提供了新的手段——股權(quán)收購，以及新第一次企業(yè)購并浪潮的特征1、大量中小企業(yè)合并為一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)，這些企業(yè)在該部門占據(jù)著主導(dǎo)和統(tǒng)治的地位2、橫向購并是第一次企業(yè)購并浪潮的主要購并形式3、以國內(nèi)兼并和同行業(yè)兼并為主4、股票市場異?；钴S5、中介機構(gòu)（經(jīng)紀(jì)人）的作用開始顯現(xiàn)

6、購并失敗的比率較高第一次企業(yè)購并浪潮的特征1、大量中小企業(yè)合并為一個或少數(shù)幾個第一次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃小2、橫向購并3、主要通過證券市場完成第一次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃小第一次企業(yè)購并浪潮的動因和影響促使第一次購并浪潮形成的主要原因是技術(shù)的進步和尋求壟斷。企業(yè)購并使得眾多美國企業(yè)由單一股權(quán)結(jié)構(gòu)向多元股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，推動了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，確立了現(xiàn)代企業(yè)制度，許多企業(yè)正是在這一時期從家族式管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理。但這一時期由于企業(yè)規(guī)模擴張過快、過大，造成企業(yè)靈活性降低，加之缺乏管理現(xiàn)代化大型企業(yè)所需的人才和管理方法，從而導(dǎo)致一批企業(yè)購并失敗。同時壟斷勢力的擴大遭到眾多中小企業(yè)的抵抗和反對，迫使美國政府加大了反壟斷法的實施力度。

第一次企業(yè)購并浪潮的動因和影響促使第一次購并浪潮形成的主要原二、第二次企業(yè)購并浪潮第二次企業(yè)購并浪潮的基本情況發(fā)生在20世紀(jì)20年代。這一時期共有4029次購并，其中1929年一年即發(fā)生1245起，為歷年之最。這次購并浪潮的主要形式是縱向兼并。涉及零售業(yè)、公用事業(yè)、銀行業(yè)、制造業(yè)和采礦業(yè)等，美國通用食品公司把一批生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)購并起來，成為全美第一大食品聯(lián)合企業(yè)。德國20年代中期通過購并組建的化學(xué)工業(yè)拖拉斯和鋼鐵拖拉斯，將工業(yè)資本與銀行資本結(jié)合在一起，成為德國軍事潛力復(fù)蘇的兩大支柱。第二次購并浪潮隨著席卷全球的經(jīng)濟大蕭條而降溫。

二、第二次企業(yè)購并浪潮第二次企業(yè)購并浪潮的基本情況第二次企業(yè)購并浪潮的特征1、以縱向購并為主2、大吃小3、產(chǎn)業(yè)與金融相互滲透4、投資銀行家發(fā)揮重要作用5、國家出面干預(yù)第二次企業(yè)購并浪潮的特征1、以縱向購并為主第二次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃小2、以縱向購并為主第二次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃小第二次企業(yè)購并浪潮的動因和影響在這一階段，許多購并活動不是出于壟斷動機，而是企業(yè)家通過收購或轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)進入或退出某一行業(yè)的一種經(jīng)營活動。此后，企業(yè)產(chǎn)權(quán)的買賣日漸成為企業(yè)家們?nèi)粘＝?jīng)營活動的一部分，資本運營理念開始形成。購并加劇了資本集中和生產(chǎn)集中，產(chǎn)生了大量寡頭壟斷，增強了市場競爭的激烈程度。1929年－1933年，在席卷全球的經(jīng)濟危機中，許多中小企業(yè)紛紛倒閉，通過購并形成的大型托拉斯也搖搖欲墜，從而為國家干預(yù)經(jīng)濟提供了借口，由此引發(fā)了“凱恩斯革命”。美國的“羅斯福新政”、英國的“產(chǎn)業(yè)合理化”、德國的“股份公司改革法”都是在這一背景下產(chǎn)生的。許多大型企業(yè)在經(jīng)濟危機的沖擊下和政府的干預(yù)下不得不進行合并重組。第二次企業(yè)購并浪潮的動因和影響在這一階段，許多購并活動不是出三、第三次企業(yè)購并浪潮第三次企業(yè)購并浪潮的基本情況第三次購并浪潮發(fā)生在20世紀(jì)50-60年代，60年代末達到高潮。這一時期，美國參與購并的企業(yè)數(shù)量達25598起，僅1966-1969年三年時間就發(fā)生10858起，而且主要以1000萬美元以上的大企業(yè)之間購并為主。英國規(guī)模較大的獨資、合伙企業(yè)也紛紛改組為股份公司，以更為便利的方式參與購并活動。日本在經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)之后，為了實現(xiàn)經(jīng)濟起飛和結(jié)構(gòu)調(diào)整也紛紛參與購并活動，但購并浪潮的發(fā)生時間比主要西方國家稍有推遲，在1960年－1970年間，發(fā)生購并達9000多起。第三次購并浪潮由于受70年代初石油危機的影響而趨緩。

三、第三次企業(yè)購并浪潮第三次企業(yè)購并浪潮的基本情況第三次企業(yè)購并浪潮的特征1、在第三次購并浪潮中，混合購并取代了橫向和縱向購并，成了企業(yè)購并的主流（1954-1959年，美國橫向購并、縱向購并和混合購并的比例分別為：31.2%、13.7%、55.1%；在1960-1964年間，三者的比例分別為18.9%、17%、64.1%）2、“大魚吃大魚”3、銀行之間的購并加劇4、部門集中壟斷程度進一步擴大第三次企業(yè)購并浪潮的特征1、在第三次購并浪潮中，混合購并取代第三次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃大2、混合購并第三次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃大第三次企業(yè)購并浪潮的動因和影響第二次世界大戰(zhàn)之后，全球經(jīng)濟進入快速發(fā)展時期，為企業(yè)開展大規(guī)模購并擴張?zhí)峁┝藱C遇。第三次購并浪潮正是迎合了新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)跨業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。反托拉斯法的完善，1914年美國《克萊頓法》只是限制有損自由競爭的企業(yè)購買另外一家企業(yè)的股票，而對購買資產(chǎn)則沒有限制。1950年通過的《塞勒·凱弗維爾反對合并法》，則增加了購買資產(chǎn)的限制，進一步限制了橫向購并和某些縱向購并。這種方式上的巨大變化并不僅是執(zhí)行反托拉斯法的結(jié)果，更重要的是企業(yè)為降低經(jīng)營風(fēng)險，實行多元化經(jīng)營的結(jié)果。在這次浪潮中為了規(guī)模經(jīng)濟或追逐壟斷而進行產(chǎn)權(quán)買賣的動機已退居次要位置，更多的是將“經(jīng)營產(chǎn)權(quán)”作為一種企業(yè)經(jīng)營的方式，資本運營日益盛行。第三次企業(yè)購并浪潮的動因和影響第二次世界大戰(zhàn)之后，全球經(jīng)濟進四、第四次企業(yè)購并浪潮第四次企業(yè)購并浪潮基本情況第四購并浪潮發(fā)生在1975-1989年間，1985年達到高峰。1985年美國購并總數(shù)達到3000多起，1989年達到1220億美元。在歐洲，歐共體各成員國為了積極準(zhǔn)備加入歐洲統(tǒng)一市場，也紛紛加入購并的行列，其中英國的私有化運動使得英國大型購并活動明顯增多。1988年歐共體內(nèi)部發(fā)生的26起大型購并案例，其中23起發(fā)生在英國。進入80年代以來，由于日本經(jīng)濟實力大增，日元對美元匯率大幅升值，日本企業(yè)對外購并快速增長，1988年，日本企業(yè)購并國外企業(yè)238家，金額近200億美元，且以購并美國企業(yè)為主。索尼公司以34.5億美元收購了美國哥倫比亞廣播公司，三菱公司以8.4億美元收購了洛克菲勒華爾街大廈51%的股權(quán)，美國療養(yǎng)勝地夏威夷60家最大的賓館有一半被日本企業(yè)收購。

四、第四次企業(yè)購并浪潮第四次企業(yè)購并浪潮基本情況第四次企業(yè)購并浪潮的特征1、企業(yè)購并形式趨向多樣化2、對企業(yè)購并對象的爭奪日趨激烈3、跨國購并形式開始出現(xiàn)4、資產(chǎn)剝離在購并活動中占了很大的比例5、出現(xiàn)“小魚吃大魚”式的購并，杠桿收購非常盛行6、美國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和運營機制得到了全面重組第四次企業(yè)購并浪潮的特征1、企業(yè)購并形式趨向多樣化第四次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃大2、剝離第四次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃大剝離由于第三次購并浪潮主要以混合購并為主，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營跨度過于龐大，在石油危機的沖擊下，其負(fù)面效應(yīng)也逐步暴露出來，如機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、管理不力等。因此，第四次購并浪潮在大力通過購并強化主業(yè)的同時，也大量剝離、分立盈利較弱、不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。80年代中期，分拆活動占美國所有購并活動總量的35%。這一特征也充分說明，在這一時期，美國以及其他西方國家的大型企業(yè)已進入戰(zhàn)略調(diào)整時期。剝離由于第三次購并浪潮主要以混合購并為主，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、小吃大通常情況下，企業(yè)購并是大企業(yè)購并小企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)。但在第四次購并浪潮中，“蛇吞象”的現(xiàn)象卻十分常見，杠桿購并異常活躍，如垃圾債券（Junkbond）等金融創(chuàng)新工具的出現(xiàn)，使得以小吃大成為可能。例如，1985年銷售額僅3億美元、經(jīng)營超級市場的普萊得公司舉債17.6億美元，收購了年銷售額達24億美元、經(jīng)營藥品和化妝品的雷夫隆公司。

小吃大通常情況下，企業(yè)購并是大企業(yè)購并小企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣第四次企業(yè)購并浪潮的動因其一，70年代石油危機過后，西方國家經(jīng)濟又進入新一輪的復(fù)蘇和高漲時期。這一時期，企業(yè)不但面臨著嚴(yán)峻的國內(nèi)市場的競爭，也受到巨大的國外產(chǎn)品滲透的壓力。為了取得新的競爭優(yōu)勢，各個企業(yè)紛紛通過購并的方式進行擴張。其二、高新技術(shù)的發(fā)展提高了產(chǎn)品的技術(shù)含量，加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代步伐，縮短了產(chǎn)品生命周期。為了節(jié)約研發(fā)費用，獲得新的技術(shù)，各個企業(yè)通過購并方式以增強技術(shù)實力，加快研制步伐，不斷推出技術(shù)含量高、附加值高的產(chǎn)品。其三、主要發(fā)達國家放松對金融服務(wù)業(yè)、通訊等行業(yè)的管制，有效地刺激了這些領(lǐng)域購并活動的增多，如美國于1976年放松了對金融服務(wù)業(yè)的管制，1984年美國聯(lián)邦通訊委員會放松了對電視、電臺的管制。

第四次企業(yè)購并浪潮的動因其一，70年代石油危機過后，西方國家五、第五次企業(yè)購并浪潮第五次企業(yè)購并浪潮基本情況自1994年開始至今，全球范圍內(nèi)又掀起了新一輪的購并浪潮。這次購并浪潮涉及行業(yè)之廣、交易金額之巨、社會影響之深均是前幾次購并浪潮所不能比擬的。1994年美國電報電話公司（AT&T）以126億美元兼并微波通信公司(MCI)，美國貝爾公司以330億美元兼并美國電器公司，標(biāo)志著第五次購并浪潮首先在電信領(lǐng)域拉開序幕。1996年，全球參與購并企業(yè)達22729家，交易金額達1.14萬億美元。1999年購并交易額達3.31萬億美元，超過1990年至1995年購并交易金額的總和。1999年，美國的購并交易金額為1.63萬億美元，歐洲達到1.2萬億美元，亞洲1620億美元，拉丁美洲為640億美元。

五、第五次企業(yè)購并浪潮第五次企業(yè)購并浪潮基本情況1999年，從行業(yè)分布來看，電信行業(yè)交易金額最高，達到5610億美元；居于第二位的是銀行業(yè)，交易金額為2970億美元；石油、娛樂業(yè)、汽車制造業(yè)、制藥保健業(yè)、零售業(yè)購并表現(xiàn)活躍。2000年3月，德國兩家銀行--德意志銀行和德累斯頓銀行宣布合并，合并后資產(chǎn)總額達到1.23萬億美元，成為世界上第一家資產(chǎn)超過萬億美元的巨型企業(yè)。2006年1月1日，日本三菱聯(lián)合金融控股集團下屬的東京三菱銀行與日本聯(lián)合銀行正式合并，成立三菱東京聯(lián)合銀行，雙方的資產(chǎn)規(guī)模合計達1.68萬億美元，取代資產(chǎn)總值為1.55萬億美元的花旗集團，成為全球最大的銀行。1999年，從行業(yè)分布來看，電信行業(yè)交易金額最高，達到561第五次企業(yè)購并浪潮的特征1、全球企業(yè)購并交易總額記錄不斷被刷新2、規(guī)模巨大，大型購并和超大型購并數(shù)量上升3、購并產(chǎn)業(yè)廣泛，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉4、強強聯(lián)合5、換股購并6、戰(zhàn)略性購并7、購并方式以橫向購并方式為主8、跨國購并數(shù)目呈上升趨勢第五次企業(yè)購并浪潮的特征1、全球企業(yè)購并交易總額記錄不斷被刷第五次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、戰(zhàn)略性購并2、強強橫向聯(lián)合3、規(guī)模巨大4、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉第五次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、戰(zhàn)略性購并1、戰(zhàn)略性購并

80年代的企業(yè)購并在投資銀行家的推波助瀾下，出現(xiàn)了大量的杠桿購并形式，購并完成之后便將企業(yè)分割出售，以獲取進出價差。進入90年代，在全球競爭的壓力下，購并的動機更主要地出于實現(xiàn)優(yōu)勢互補、增強核心能力、提高競爭優(yōu)勢等方面，而不以取得一時的利益為目的。戰(zhàn)略性購并雖然不能迅速看到購并效果，有時甚至可能導(dǎo)致眼前利益受損，但只要這種購并能夠提高企業(yè)未來的全球競爭能力，即使暫時的利益受到損失也在所不惜?？梢?，在經(jīng)歷了四次大的購并浪潮之后，企業(yè)購并正向更高層次發(fā)展。

1、戰(zhàn)略性購并

80年代的企業(yè)購并在投資銀行家的推波助瀾下，2、強強橫向合并前四次企業(yè)購并浪潮有的是為了擺脫經(jīng)濟衰退所造成的經(jīng)營困難，有的是為了把握經(jīng)濟繁榮所帶來的擴張契機。而第五次購并浪潮卻表現(xiàn)為積極主動的強強橫向合并，以集中資源、降低成本、提高競爭優(yōu)勢。波音和麥道公司分別是世界航空制造業(yè)的第1和第3，1996年波音公司用166億美元兼并了麥道公司，合并后的波音成為全球最大的制造商，也是美國市場唯一的供應(yīng)商。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，克勒斯勒是美國第三大汽車公司，兩者合并成為世界第五大汽車制造企業(yè)，隨后又收購日本三菱汽車公司34%的股權(quán)，從而登上世界轎車工業(yè)第三把交椅。2、強強橫向合并前四次企業(yè)購并浪潮有的是為了擺脫經(jīng)濟衰退所造3、規(guī)模巨大

第五次購并浪潮不僅總交易額超過以往歷次，而且單項購并交易金額也超過了歷次同類型購并交易的歷史記錄。如奔馳公司與克萊斯勒公司交易金額為920億美元，花旗銀行與旅行者集團合并交易金額為817億美元，?？松九c美孚石油公司合并交易金額為772億美元。這些企業(yè)在購并之后富足以抵國，大大提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和抵抗風(fēng)險的能力。3、規(guī)模巨大

第五次購并浪潮不僅總交易額超過以往歷次，而且單4、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉

近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，電子商務(wù)發(fā)展迅猛，高新技術(shù)發(fā)展所帶來的巨大商機導(dǎo)致新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)購并日趨增多。如1998年康柏公司以96億美元收購數(shù)字設(shè)備公司，美國在線以42億美元收購網(wǎng)景公司，計算機聯(lián)合公司以90億美元收購計算機科技公司等。同時，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)購并強盛不衰，如福特汽車公司分別收購日本馬自達公司和瑞典沃爾沃公司，大眾汽車公司以4.3億英磅收購勞斯萊斯公司，英國石油公司與阿莫科石油公司宣布合并，迪士尼公司收購美國廣播公司等。4、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉

近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，第五次企業(yè)購并浪潮的動因1、20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟全球化是掀起這次購并浪潮的大背景。隨著全球經(jīng)濟一體化的加快，各種貿(mào)易壁壘和資本出入限制逐步降低，商品、資本自由流動的環(huán)境日益寬松，世界市場正日趨成為一個統(tǒng)一的大市場。日趨激烈的國際競爭使各國企業(yè)的危機意識明顯增強。原來在國內(nèi)處于領(lǐng)先甚至壟斷地位的大型企業(yè)有可能在全球化的浪潮中被國際市場眾多競爭對手所吞沒。對于這些大型企業(yè)而言，由于相互之間實力相當(dāng)，在競爭中各具優(yōu)勢。為了避免在競爭中兩敗俱傷，許多大型企業(yè)往往通過與競爭對手結(jié)盟或合并的形式，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。第五次企業(yè)購并浪潮的動因1、20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)2、世界經(jīng)濟持續(xù)繁榮，為開展大規(guī)模企業(yè)購并提供了市場條件。一般而言，購并活動與經(jīng)濟周期是正相關(guān)關(guān)系，在經(jīng)濟周期的繁榮階段，購并活動也相當(dāng)頻繁。這是因為：隨著經(jīng)濟進入高速發(fā)展時期，購買力逐步上升，市場需求也會隨之不斷擴大，為企業(yè)通過購并擴大生產(chǎn)規(guī)模提供了市場基礎(chǔ)。自90年代以來，美國進入戰(zhàn)后最長的經(jīng)濟繁榮時期，經(jīng)濟增長勢頭強勁，信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進，國內(nèi)外市場進一步擴大，通貨膨脹持續(xù)走低，長期利率逐步回落，從而有力地推動了市場規(guī)模的擴大和購并高潮的到來。自1994年至今，美國企業(yè)購并總額占全球的比例一直維持在50%左右，有時甚至達到60%以上。

2、世界經(jīng)濟持續(xù)繁榮，為開展大規(guī)模企業(yè)購并提供了市場條件。3、信息技術(shù)和通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，使企業(yè)購并步入一個新的階段。以計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)武裝傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)之間的界限更加模糊，可以延緩產(chǎn)品生命周期，提高服務(wù)質(zhì)量，而通過購并方式可以快速實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)融合；信息技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化，要求企業(yè)尤其是大型企業(yè)必須以全球的眼光審視競爭的態(tài)勢，在全球市場范圍內(nèi)構(gòu)筑發(fā)展戰(zhàn)略，通過購并方式配置全球資源，爭奪新的市場。

3、信息技術(shù)和通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，使企業(yè)購并步入一個新的階段4、各國政府調(diào)整經(jīng)濟政策，對這次購并浪潮起到了推動作用。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下，西方發(fā)達國家政府出于提高本國企業(yè)國內(nèi)外市場競爭能力、爭奪全球市場的考慮，紛紛放寬了反壟斷政策的監(jiān)管，為企業(yè)開展大規(guī)模購并鋪平了道路。如美國《1996年電信法》允許外國企業(yè)持有本國電信企業(yè)100%的股份，并要求進入美國市場企業(yè)的所在國家對等開放，從而為郵電通信企業(yè)購并打開了大門。再如1999年克林頓總統(tǒng)簽署《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》，允許銀行、證券、保險跨界經(jīng)營，從而促使美國金融服務(wù)業(yè)通過相互購并步入“金融超市”時代。這些法案的出臺有力地促進了美國企業(yè)通過購并方式擴大規(guī)模，降低成本，提高企業(yè)競爭能力。

4、各國政府調(diào)整經(jīng)濟政策，對這次購并浪潮起到了推動作用。第五次企業(yè)購并浪潮的影響高新技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻不但把第五次購并浪潮推向高潮，而且還極大地改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和競爭方式，同時也引起各國的經(jīng)濟政策、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，可以說這次購并浪潮改變了世界經(jīng)濟格局。

例如，2000年網(wǎng)絡(luò)企業(yè)美國在線與傳媒巨頭時代華納公司以1320億美元的交易額宣布合并，共同向互聯(lián)網(wǎng)進軍。隨后時代華納旗下的華納兄弟唱片公司以120億英磅收購英國百代唱片公司，組成全球最大的唱片公司，合力進軍網(wǎng)上唱片市場。華納兄弟收購百代之后，一方面通過簡化公司管理架構(gòu)、削減人員、降低經(jīng)營成本，同時充分利用美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，大力發(fā)展網(wǎng)上唱片銷售業(yè)務(wù)，目的在于實現(xiàn)成本節(jié)約與效率提高的統(tǒng)一。第五次企業(yè)購并浪潮的影響高新技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻不但把第五赫芬達爾－赫希曼指數(shù)美國反壟斷機構(gòu)在處理企業(yè)合并時所依據(jù)的《合并準(zhǔn)則》中，采用了赫芬達爾－赫希曼指數(shù)（Herfindahl－HirschmanIndex，HHI）來衡量市場集中的程度。HHI指數(shù)是根據(jù)整個行業(yè)所有公司的市場份額來計算的行業(yè)集中度指標(biāo)，它是行業(yè)內(nèi)各公司市場份額的平方和。赫芬達爾－赫希曼指數(shù)美國反壟斷機構(gòu)在處理企業(yè)合并時所依據(jù)的《計算如果一個電視市場中，四個排名前四的電視媒體收視率（或者廣告收入）份額分別為30％、20％、15％和15％，則赫芬達爾－赫希曼指數(shù)等于1750(=900＋400＋225＋225)，HHI的數(shù)值越高，表明電視市場的集中度越高。

計算如果一個電視市場中，四個排名前四的電視媒體收視率（或者廣《合并準(zhǔn)則》根據(jù)HHI值將市場分為三種狀態(tài)HHI值低于1000的為未集中市場1000至1800之間的為中等集中市場1800以上為高度集中市場《合并準(zhǔn)則》根據(jù)HHI值將市場分為三種狀態(tài)HHI值低于100波音與麥道能否合并？1996年波音公司用166億美元兼并了麥道公司。合并后的波音成為全球最大的制造商，也是美國市場唯一的供應(yīng)商。美國政府不僅沒有阻止波音兼并麥道，而且利用政府采購等措施促成了這一兼并活動。主要原因是：民用干線飛機制造業(yè)是全球性寡占壟斷行業(yè)，雖然波音公司在美國國內(nèi)市場保持壟斷，但在全球市場上受到來自歐洲空中客車公司的強勁挑戰(zhàn)。波音與麥道能否合并？1996年波音公司用兩次橫向購并的比較在第一次企業(yè)購并浪潮中，企業(yè)橫向購并的目的是為了促成國內(nèi)壟斷的形成；而在第五次企業(yè)購并浪潮中，橫向購并的目的是為了促使大企業(yè)實施跨國購并戰(zhàn)略，以實現(xiàn)在國內(nèi)各行業(yè)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進一步在世界范圍內(nèi)擴大其競爭優(yōu)勢。兩次橫向購并的比較在第一次企業(yè)購并浪潮中，企業(yè)橫向購并的目的思考題你認(rèn)為我國企業(yè)購并總體處于哪個階段思考題你認(rèn)為我國企業(yè)購并總體處于哪個階段第一節(jié)并購概述三、企業(yè)并購的發(fā)展與演變過程第一次并購發(fā)生在19世紀(jì)之交(1895—1904年)，主要采取的是橫向并購，其結(jié)果是導(dǎo)致了許多行業(yè)的高度集中。第二次并購(1922—1929年)與第一次并購相似，始于1922年商業(yè)活動上升階段。兼并的激勵因素是運輸、通訊事業(yè)和零售推銷的重大發(fā)展。第一節(jié)并購概述三、企業(yè)并購的發(fā)展與演變過程第一節(jié)并購概述第三次并購(20世紀(jì)60年代)，是美國在世界已處于霸主地位，其公司的實力在經(jīng)過前兩次并購與集中后獲得長足的發(fā)展的時期。第一節(jié)并購概述第三次并購(20世紀(jì)60年代)，是美國在世界第一節(jié)并購概述第四次并購(1975—1992年)是在20世紀(jì)70年代后期發(fā)生的，由于美國經(jīng)濟因貿(mào)易赤字?jǐn)U大而走向蕭條，企業(yè)面臨巨大的國際市場壓力和外國產(chǎn)品的滲透，同時第三次并購開始產(chǎn)生公司主營業(yè)務(wù)不突出現(xiàn)象，為此，一些企業(yè)為擺脫困境走上了重組之路。第一節(jié)并購概述第四次并購(1975—1992年)是在20世第一節(jié)并購概述第五次并購(1994年以后)，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，資本的高度集中有利于資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化、重組，從而推動世界經(jīng)濟的發(fā)展。第一節(jié)并購概述第五次并購(1994年以后)，隨著經(jīng)濟全球化第二節(jié)

并購的運作形式及程序一、并購的運作形式企業(yè)并購的形式可以按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)劃分為不同的類別：（一）按并購雙方的行業(yè)關(guān)系劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購第二節(jié)

并購的運作形式及程序第二節(jié)

并購的運作形式及程序（二）按并購的實現(xiàn)方式劃分為承擔(dān)債務(wù)式、現(xiàn)金購買式和股份交易式并購（三）按涉及被并購企業(yè)的范圍劃分為整體并購和部分并購（四）按企業(yè)并購雙方是否友好協(xié)商劃分為善意并購和敵意并購第二節(jié)

并購的運作形式及程序（二）按并購的實現(xiàn)方式劃分為承第二節(jié)

并購的運作形式及程序（五）按是否通過中介機構(gòu)進行劃分為直接并購和間接并購（六）按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來支付并購資金劃分為杠桿并購與非杠桿并購（七）按企業(yè)并購并購形式的策劃是否主動分為“積極式”和“機會式”并購第二節(jié)

并購的運作形式及程序（五）按是否通過中介機構(gòu)進行劃第二節(jié)

并購的運作形式及程序二、并購的程序一般來說，整個并購過程可分為準(zhǔn)備、執(zhí)行、整合三個階段:（一）并購的準(zhǔn)備階段1、公司的自我評估2、備選目標(biāo)基本情況分析3、公司并購依據(jù)分析4、公司并購可能性分析5、收購融資安排第二節(jié)

并購的運作形式及程序二、并購的程序第二節(jié)

并購的運作形式及程序（二）并購執(zhí)行階段1、評估和收購定價2、收購談判，簽訂合同3、收購合同的履行4、發(fā)布收購公告第二節(jié)

并購的運作形式及程序（二）并購執(zhí)行階段第二節(jié)

并購的運作形式及程序(三)收購后的整合階段第二節(jié)

并購的運作形式及程序(三)收購后的整合階段第三節(jié)并購的相關(guān)決策

一、企業(yè)并購價格決策（一）企業(yè)并購價格的影響因素1、目標(biāo)企業(yè)的評估價值2、并購雙方在市場和并購中所處的地位3、產(chǎn)權(quán)市場的供求狀況4、企業(yè)未來經(jīng)營環(huán)境的變化5、并購雙方的談判技巧第三節(jié)并購的相關(guān)決策一、企業(yè)并購價格決策第三節(jié)并購的相關(guān)決策（二）企業(yè)價值評估方法1、價值基礎(chǔ)法該法是通過對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進行估價來確定其價值的方法，國際上通行的資產(chǎn)評估價值標(biāo)準(zhǔn)有賬面價值、市場價值、清算價值、續(xù)營價值和公平價值，因而就有了五種以價值為基礎(chǔ)的價值評估方法。第三節(jié)并購的相關(guān)決策（二）企業(yè)價值評估方法第三節(jié)并購的相關(guān)決策2、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法該法是一種理論性較強的方法，思維嚴(yán)密，科學(xué)性強，但是存在著主觀性強，需要一些前提和假設(shè)的缺欠，這并不影響這種方法的合理性，該法的結(jié)論往往作為檢驗其它方法合理與否的基本標(biāo)準(zhǔn)。其基本公式為:是預(yù)計被收購方第t年給收購方新增的現(xiàn)金流量；K是考慮了投資風(fēng)險的折現(xiàn)率。

第三節(jié)并購的相關(guān)決策2、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法第三節(jié)并購的相關(guān)決策3、市盈率法該方法一般以同行業(yè)或同類公司的市盈率作為基礎(chǔ)，再根據(jù)影響市盈率大小的因素，如預(yù)期的公司增長率、預(yù)期的公司的風(fēng)險和公司股票在市場上的可交易性等進行調(diào)整，選擇一個標(biāo)準(zhǔn)市盈率。同時確定估價收益指標(biāo)，該指標(biāo)可以選用目標(biāo)企業(yè)最近一年的稅后利潤，在企業(yè)經(jīng)營具有明顯周期性的情況下，也可以選用目標(biāo)企業(yè)最近三年稅后利潤的平均值作為估價收益指標(biāo)。實際上對目標(biāo)企業(yè)的估價應(yīng)當(dāng)更多地注重其被并購后的收益狀況。將估價收益指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)市盈率相乘，即可估算目標(biāo)企業(yè)價值。

第三節(jié)并購的相關(guān)決策3、市盈率法第三節(jié)并購的相關(guān)決策二、企業(yè)并購支付方式?jīng)Q策（一）現(xiàn)金支付方式（二）股權(quán)支付方式（三）綜合證券支付方式第三節(jié)并購的相關(guān)決策二、企業(yè)并購支付方式?jīng)Q策第三節(jié)并購的相關(guān)決策三、企業(yè)并購融資決策（一）融資政策的選擇（二）融資渠道及其分析

1、普通股融資2、優(yōu)先股融資3、債券融資4、可轉(zhuǎn)換證券融資5、認(rèn)股權(quán)證融資

第三節(jié)并購的相關(guān)決策三、企業(yè)并購融資決策第四節(jié)并購后的整合一、文化整合（一）企業(yè)文化整合的策略和模式1、吸收型（注入型）→文化同化2、保留型（平行型）→文化同化3、整合型→文化轉(zhuǎn)化4、反并購型→文化同化第四節(jié)并購后的整合一、文化整合第四節(jié)并購后的整合（二）文化整合的步驟企業(yè)文化整合的實施應(yīng)有三個階段：一是改變企業(yè)文化環(huán)境；二是全面推行新文化；三是持續(xù)強化新文化。第四節(jié)并購后的整合（二）文化整合的步驟第四節(jié)并購后的整合二、人力資源整合

（一）目標(biāo)企業(yè)主管人員選擇

（二）人才安置（三）員工安置第四節(jié)并購后的整合二、人力資源整合第四節(jié)并購后的整合三、生產(chǎn)經(jīng)營整合（一）企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整（二）企業(yè)職能的協(xié)同與匹配（三）生產(chǎn)作業(yè)整合（四）組織制度整合（五）整合管理制度，統(tǒng)一行動規(guī)范第四節(jié)并購后的整合三、生產(chǎn)經(jīng)營整合第四節(jié)并購后的整合四、資產(chǎn)債務(wù)整合資產(chǎn)整合指在并購后期，以并購方為主體，對雙方企業(yè)（主要是目標(biāo)企業(yè)）范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、整合，是并購整合的核心。

債務(wù)整合指將債務(wù)人負(fù)債責(zé)任轉(zhuǎn)移和債轉(zhuǎn)股等。債務(wù)整合沒有從總體上減少或增加企業(yè)的資產(chǎn)總額，只是調(diào)整了財務(wù)結(jié)構(gòu)，將企業(yè)負(fù)債率高速到一個合理的水平。

第四節(jié)并購后的整合四、資產(chǎn)債務(wù)整合演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第二章并購

第一節(jié)并購概述第二節(jié)

并購的運作形式及程序第三節(jié)并購的相關(guān)決策第四節(jié)并購后的整合第二章并購

第一節(jié)并購概述第一節(jié)并購概述

一、并購的基本概念企業(yè)并購(Merger＆Acquisition,簡寫成M＆A)，指的從企業(yè)兼并與企業(yè)收購。這兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，雖然常被一起連用，但有必要分別加以界定和闡述。第一節(jié)并購概述一、并購的基本概念第一節(jié)并購概述（一）兼并的概念企業(yè)的兼并(Merger)，《大不列顛百科全書》對此的權(quán)威解釋是“指兩家或多家的獨立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。一般指一家公司以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取入其他公司的產(chǎn)權(quán)，使其他公司喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)控制權(quán)的經(jīng)濟行為。從這個意義上講，兼并等同于我國《公司法》中的吸收合并第一節(jié)并購概述（一）兼并的概念第一節(jié)并購概述（二）收購的概念收購是指一個公司以現(xiàn)金、債務(wù)或股票在產(chǎn)權(quán)市場上購買全部或部分股票(稱股權(quán)收購)或資產(chǎn)(資產(chǎn)收購)以獲得對該公司的全部或部分所有權(quán)的控制。股權(quán)收購?fù)ㄟ^兼并或標(biāo)購來實現(xiàn)。第一節(jié)并購概述（二）收購的概念第一節(jié)并購概述（三）兼并與收購的區(qū)別與聯(lián)系1、兼并與收購的區(qū)別2、兼并與收購的聯(lián)系

第一節(jié)并購概述（三）兼并與收購的區(qū)別與聯(lián)系第一節(jié)并購概述二、并購的動因（一）謀求管理協(xié)同效應(yīng)（二）謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（三）謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（四）預(yù)期效應(yīng)（五）實現(xiàn)戰(zhàn)略重組（六）獲得特殊資產(chǎn)（七）降低代理成本第一節(jié)并購概述二、并購的動因例一：海爾的資本運營

海爾集團是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）,

2012年海爾全球營業(yè)額預(yù)計將達1631億元。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，2005年，海爾品牌價值高達702億元，2005年，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。2012年9月17日，第18屆中國品牌價值研究結(jié)果在英國倫敦揭曉。海爾以962.8億(人民幣)的品牌價值位居榜首，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌排行榜。

例一：海爾的資本運營海爾集團是中國電子信息百強企業(yè)之海爾的資本運營海爾的資本運營海爾的資本運營對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：

魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元,海爾投入現(xiàn)金約1億，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元。海爾的資本運營對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：海爾的資本運營魚的四種吃法

海爾資本運營主要有四種形式：整體兼并；投資控股；品牌運作；無形資本經(jīng)營。四種形式，反映了海爾擴張之路走過的三個階段：整體兼并帶有明顯的計劃經(jīng)濟色彩，屬于產(chǎn)品運營階段；投資控股是市場經(jīng)濟條件下的規(guī)范行為，屬于資本運營階段；品牌運作和虛擬經(jīng)營則進入了資本運營的高級形態(tài)，屬于無形資本運營階段。海爾的資本運營魚的四種吃法海爾的資本運營一、整體兼并

即依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機70多萬臺，擁有3500多名職工，但由于經(jīng)營不善，企業(yè)虧損1億多元。

1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬元。

1997年海爾集團與合肥市政府簽訂資產(chǎn)重組協(xié)議，合肥黃山電視廠整體劃歸海爾集團。海爾的資本運營一、整體兼并海爾的資本運營二、投資控股

整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者借助行政力量，后者則是經(jīng)濟行為。

1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。

1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個月投產(chǎn)，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。海爾的資本運營二、投資控股海爾的資本運營三、品牌運作

以品牌無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月,又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以品牌折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴張的新途徑。海爾的資本運營三、品牌運作海爾的資本運營四、無形資本運營這種資本運營方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，通過“強強聯(lián)合”，優(yōu)勢互補，新造一條活魚。

海爾彩電“探路者”是強強合作的結(jié)晶。海爾沒有走建立廠房、招募工人、把產(chǎn)品推向市場、廣告促銷的傳統(tǒng)路子，而是將精力投放到科研開發(fā)、高新技術(shù)的攻關(guān)上。到具備了一定的技術(shù)實力、人才積累后，“借雞生蛋”，1997年9月和擁有17億元固定資產(chǎn)的杭州西湖電子集團合作，共建一條生產(chǎn)線，首推中國數(shù)字化麗音大屏幕彩電。設(shè)備、生產(chǎn)線、勞動力和所有有形資產(chǎn)都屬于西湖電子，海爾在硬件上沒投一分錢，只是輸出品牌、技術(shù)支持和銷售網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)。這是一次“以無形博有形”的行動，海爾的“軟件”與西湖電子的硬件相得益彰。海爾的資本運營四、無形資本運營海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。要成為時代的企業(yè)，就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。要五次全球購并浪潮1、前四次企業(yè)購并浪潮2、第五次企業(yè)購并浪潮五次全球購并浪潮一、第一次企業(yè)購并浪潮第一次企業(yè)購并浪潮基本情況19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國掀起了第一次企業(yè)購并浪潮，它使美國工業(yè)從一個新生兒迅速成長為巨人。從1895年到1904年，約有3000家企業(yè)在橫向兼并中消失，其中包含5家以上企業(yè)的合并占75％，包含10家以上企業(yè)的合并占26％。由此而導(dǎo)致了在某些部門控制本部門生產(chǎn)50％以上的98家托拉斯的建立。美國鋼鐵公司、國際收割機公司、杜邦公司等著名大公司都在這次浪潮中崛起，這些大壟斷組織對后來美國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生了深遠的影響。第一次購并浪潮主要發(fā)生在鐵路、冶金、機械等行業(yè)。一、第一次企業(yè)購并浪潮第一次企業(yè)購并浪潮基本情況工業(yè)股票的上市，為企業(yè)購并提供了新的手段——股權(quán)收購，以及新的場所——證交所，據(jù)統(tǒng)計，這一時期60％的購并事件是在紐約股票交易所完成的。企業(yè)收購“經(jīng)紀(jì)人”是以促成企業(yè)購并為手段從而獲取傭金的人員，他們的出現(xiàn)降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的費用，推動了企業(yè)購并的發(fā)展。工業(yè)股票的上市，為企業(yè)購并提供了新的手段——股權(quán)收購，以及新第一次企業(yè)購并浪潮的特征1、大量中小企業(yè)合并為一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)，這些企業(yè)在該部門占據(jù)著主導(dǎo)和統(tǒng)治的地位2、橫向購并是第一次企業(yè)購并浪潮的主要購并形式3、以國內(nèi)兼并和同行業(yè)兼并為主4、股票市場異?；钴S5、中介機構(gòu)（經(jīng)紀(jì)人）的作用開始顯現(xiàn)

6、購并失敗的比率較高第一次企業(yè)購并浪潮的特征1、大量中小企業(yè)合并為一個或少數(shù)幾個第一次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃小2、橫向購并3、主要通過證券市場完成第一次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃小第一次企業(yè)購并浪潮的動因和影響促使第一次購并浪潮形成的主要原因是技術(shù)的進步和尋求壟斷。企業(yè)購并使得眾多美國企業(yè)由單一股權(quán)結(jié)構(gòu)向多元股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，推動了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，確立了現(xiàn)代企業(yè)制度，許多企業(yè)正是在這一時期從家族式管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理。但這一時期由于企業(yè)規(guī)模擴張過快、過大，造成企業(yè)靈活性降低，加之缺乏管理現(xiàn)代化大型企業(yè)所需的人才和管理方法，從而導(dǎo)致一批企業(yè)購并失敗。同時壟斷勢力的擴大遭到眾多中小企業(yè)的抵抗和反對，迫使美國政府加大了反壟斷法的實施力度。

第一次企業(yè)購并浪潮的動因和影響促使第一次購并浪潮形成的主要原二、第二次企業(yè)購并浪潮第二次企業(yè)購并浪潮的基本情況發(fā)生在20世紀(jì)20年代。這一時期共有4029次購并，其中1929年一年即發(fā)生1245起，為歷年之最。這次購并浪潮的主要形式是縱向兼并。涉及零售業(yè)、公用事業(yè)、銀行業(yè)、制造業(yè)和采礦業(yè)等，美國通用食品公司把一批生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)購并起來，成為全美第一大食品聯(lián)合企業(yè)。德國20年代中期通過購并組建的化學(xué)工業(yè)拖拉斯和鋼鐵拖拉斯，將工業(yè)資本與銀行資本結(jié)合在一起，成為德國軍事潛力復(fù)蘇的兩大支柱。第二次購并浪潮隨著席卷全球的經(jīng)濟大蕭條而降溫。

二、第二次企業(yè)購并浪潮第二次企業(yè)購并浪潮的基本情況第二次企業(yè)購并浪潮的特征1、以縱向購并為主2、大吃小3、產(chǎn)業(yè)與金融相互滲透4、投資銀行家發(fā)揮重要作用5、國家出面干預(yù)第二次企業(yè)購并浪潮的特征1、以縱向購并為主第二次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃小2、以縱向購并為主第二次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃小第二次企業(yè)購并浪潮的動因和影響在這一階段，許多購并活動不是出于壟斷動機，而是企業(yè)家通過收購或轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)進入或退出某一行業(yè)的一種經(jīng)營活動。此后，企業(yè)產(chǎn)權(quán)的買賣日漸成為企業(yè)家們?nèi)粘＝?jīng)營活動的一部分，資本運營理念開始形成。購并加劇了資本集中和生產(chǎn)集中，產(chǎn)生了大量寡頭壟斷，增強了市場競爭的激烈程度。1929年－1933年，在席卷全球的經(jīng)濟危機中，許多中小企業(yè)紛紛倒閉，通過購并形成的大型托拉斯也搖搖欲墜，從而為國家干預(yù)經(jīng)濟提供了借口，由此引發(fā)了“凱恩斯革命”。美國的“羅斯福新政”、英國的“產(chǎn)業(yè)合理化”、德國的“股份公司改革法”都是在這一背景下產(chǎn)生的。許多大型企業(yè)在經(jīng)濟危機的沖擊下和政府的干預(yù)下不得不進行合并重組。第二次企業(yè)購并浪潮的動因和影響在這一階段，許多購并活動不是出三、第三次企業(yè)購并浪潮第三次企業(yè)購并浪潮的基本情況第三次購并浪潮發(fā)生在20世紀(jì)50-60年代，60年代末達到高潮。這一時期，美國參與購并的企業(yè)數(shù)量達25598起，僅1966-1969年三年時間就發(fā)生10858起，而且主要以1000萬美元以上的大企業(yè)之間購并為主。英國規(guī)模較大的獨資、合伙企業(yè)也紛紛改組為股份公司，以更為便利的方式參與購并活動。日本在經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)之后，為了實現(xiàn)經(jīng)濟起飛和結(jié)構(gòu)調(diào)整也紛紛參與購并活動，但購并浪潮的發(fā)生時間比主要西方國家稍有推遲，在1960年－1970年間，發(fā)生購并達9000多起。第三次購并浪潮由于受70年代初石油危機的影響而趨緩。

三、第三次企業(yè)購并浪潮第三次企業(yè)購并浪潮的基本情況第三次企業(yè)購并浪潮的特征1、在第三次購并浪潮中，混合購并取代了橫向和縱向購并，成了企業(yè)購并的主流（1954-1959年，美國橫向購并、縱向購并和混合購并的比例分別為：31.2%、13.7%、55.1%；在1960-1964年間，三者的比例分別為18.9%、17%、64.1%）2、“大魚吃大魚”3、銀行之間的購并加劇4、部門集中壟斷程度進一步擴大第三次企業(yè)購并浪潮的特征1、在第三次購并浪潮中，混合購并取代第三次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃大2、混合購并第三次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、大吃大第三次企業(yè)購并浪潮的動因和影響第二次世界大戰(zhàn)之后，全球經(jīng)濟進入快速發(fā)展時期，為企業(yè)開展大規(guī)模購并擴張?zhí)峁┝藱C遇。第三次購并浪潮正是迎合了新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)跨業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。反托拉斯法的完善，1914年美國《克萊頓法》只是限制有損自由競爭的企業(yè)購買另外一家企業(yè)的股票，而對購買資產(chǎn)則沒有限制。1950年通過的《塞勒·凱弗維爾反對合并法》，則增加了購買資產(chǎn)的限制，進一步限制了橫向購并和某些縱向購并。這種方式上的巨大變化并不僅是執(zhí)行反托拉斯法的結(jié)果，更重要的是企業(yè)為降低經(jīng)營風(fēng)險，實行多元化經(jīng)營的結(jié)果。在這次浪潮中為了規(guī)模經(jīng)濟或追逐壟斷而進行產(chǎn)權(quán)買賣的動機已退居次要位置，更多的是將“經(jīng)營產(chǎn)權(quán)”作為一種企業(yè)經(jīng)營的方式，資本運營日益盛行。第三次企業(yè)購并浪潮的動因和影響第二次世界大戰(zhàn)之后，全球經(jīng)濟進四、第四次企業(yè)購并浪潮第四次企業(yè)購并浪潮基本情況第四購并浪潮發(fā)生在1975-1989年間，1985年達到高峰。1985年美國購并總數(shù)達到3000多起，1989年達到1220億美元。在歐洲，歐共體各成員國為了積極準(zhǔn)備加入歐洲統(tǒng)一市場，也紛紛加入購并的行列，其中英國的私有化運動使得英國大型購并活動明顯增多。1988年歐共體內(nèi)部發(fā)生的26起大型購并案例，其中23起發(fā)生在英國。進入80年代以來，由于日本經(jīng)濟實力大增，日元對美元匯率大幅升值，日本企業(yè)對外購并快速增長，1988年，日本企業(yè)購并國外企業(yè)238家，金額近200億美元，且以購并美國企業(yè)為主。索尼公司以34.5億美元收購了美國哥倫比亞廣播公司，三菱公司以8.4億美元收購了洛克菲勒華爾街大廈51%的股權(quán)，美國療養(yǎng)勝地夏威夷60家最大的賓館有一半被日本企業(yè)收購。

四、第四次企業(yè)購并浪潮第四次企業(yè)購并浪潮基本情況第四次企業(yè)購并浪潮的特征1、企業(yè)購并形式趨向多樣化2、對企業(yè)購并對象的爭奪日趨激烈3、跨國購并形式開始出現(xiàn)4、資產(chǎn)剝離在購并活動中占了很大的比例5、出現(xiàn)“小魚吃大魚”式的購并，杠桿收購非常盛行6、美國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和運營機制得到了全面重組第四次企業(yè)購并浪潮的特征1、企業(yè)購并形式趨向多樣化第四次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃大2、剝離第四次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、小吃大剝離由于第三次購并浪潮主要以混合購并為主，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營跨度過于龐大，在石油危機的沖擊下，其負(fù)面效應(yīng)也逐步暴露出來，如機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、管理不力等。因此，第四次購并浪潮在大力通過購并強化主業(yè)的同時，也大量剝離、分立盈利較弱、不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。80年代中期，分拆活動占美國所有購并活動總量的35%。這一特征也充分說明，在這一時期，美國以及其他西方國家的大型企業(yè)已進入戰(zhàn)略調(diào)整時期。剝離由于第三次購并浪潮主要以混合購并為主，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、小吃大通常情況下，企業(yè)購并是大企業(yè)購并小企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)。但在第四次購并浪潮中，“蛇吞象”的現(xiàn)象卻十分常見，杠桿購并異?；钴S，如垃圾債券（Junkbond）等金融創(chuàng)新工具的出現(xiàn)，使得以小吃大成為可能。例如，1985年銷售額僅3億美元、經(jīng)營超級市場的普萊得公司舉債17.6億美元，收購了年銷售額達24億美元、經(jīng)營藥品和化妝品的雷夫隆公司。

小吃大通常情況下，企業(yè)購并是大企業(yè)購并小企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣第四次企業(yè)購并浪潮的動因其一，70年代石油危機過后，西方國家經(jīng)濟又進入新一輪的復(fù)蘇和高漲時期。這一時期，企業(yè)不但面臨著嚴(yán)峻的國內(nèi)市場的競爭，也受到巨大的國外產(chǎn)品滲透的壓力。為了取得新的競爭優(yōu)勢，各個企業(yè)紛紛通過購并的方式進行擴張。其二、高新技術(shù)的發(fā)展提高了產(chǎn)品的技術(shù)含量，加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代步伐，縮短了產(chǎn)品生命周期。為了節(jié)約研發(fā)費用，獲得新的技術(shù)，各個企業(yè)通過購并方式以增強技術(shù)實力，加快研制步伐，不斷推出技術(shù)含量高、附加值高的產(chǎn)品。其三、主要發(fā)達國家放松對金融服務(wù)業(yè)、通訊等行業(yè)的管制，有效地刺激了這些領(lǐng)域購并活動的增多，如美國于1976年放松了對金融服務(wù)業(yè)的管制，1984年美國聯(lián)邦通訊委員會放松了對電視、電臺的管制。

第四次企業(yè)購并浪潮的動因其一，70年代石油危機過后，西方國家五、第五次企業(yè)購并浪潮第五次企業(yè)購并浪潮基本情況自1994年開始至今，全球范圍內(nèi)又掀起了新一輪的購并浪潮。這次購并浪潮涉及行業(yè)之廣、交易金額之巨、社會影響之深均是前幾次購并浪潮所不能比擬的。1994年美國電報電話公司（AT&T）以126億美元兼并微波通信公司(MCI)，美國貝爾公司以330億美元兼并美國電器公司，標(biāo)志著第五次購并浪潮首先在電信領(lǐng)域拉開序幕。1996年，全球參與購并企業(yè)達22729家，交易金額達1.14萬億美元。1999年購并交易額達3.31萬億美元，超過1990年至1995年購并交易金額的總和。1999年，美國的購并交易金額為1.63萬億美元，歐洲達到1.2萬億美元，亞洲1620億美元，拉丁美洲為640億美元。

五、第五次企業(yè)購并浪潮第五次企業(yè)購并浪潮基本情況1999年，從行業(yè)分布來看，電信行業(yè)交易金額最高，達到5610億美元；居于第二位的是銀行業(yè)，交易金額為2970億美元；石油、娛樂業(yè)、汽車制造業(yè)、制藥保健業(yè)、零售業(yè)購并表現(xiàn)活躍。2000年3月，德國兩家銀行--德意志銀行和德累斯頓銀行宣布合并，合并后資產(chǎn)總額達到1.23萬億美元，成為世界上第一家資產(chǎn)超過萬億美元的巨型企業(yè)。2006年1月1日，日本三菱聯(lián)合金融控股集團下屬的東京三菱銀行與日本聯(lián)合銀行正式合并，成立三菱東京聯(lián)合銀行，雙方的資產(chǎn)規(guī)模合計達1.68萬億美元，取代資產(chǎn)總值為1.55萬億美元的花旗集團，成為全球最大的銀行。1999年，從行業(yè)分布來看，電信行業(yè)交易金額最高，達到561第五次企業(yè)購并浪潮的特征1、全球企業(yè)購并交易總額記錄不斷被刷新2、規(guī)模巨大，大型購并和超大型購并數(shù)量上升3、購并產(chǎn)業(yè)廣泛，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉4、強強聯(lián)合5、換股購并6、戰(zhàn)略性購并7、購并方式以橫向購并方式為主8、跨國購并數(shù)目呈上升趨勢第五次企業(yè)購并浪潮的特征1、全球企業(yè)購并交易總額記錄不斷被刷第五次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、戰(zhàn)略性購并2、強強橫向聯(lián)合3、規(guī)模巨大4、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉第五次企業(yè)購并浪潮的核心特征1、戰(zhàn)略性購并1、戰(zhàn)略性購并

80年代的企業(yè)購并在投資銀行家的推波助瀾下，出現(xiàn)了大量的杠桿購并形式，購并完成之后便將企業(yè)分割出售，以獲取進出價差。進入90年代，在全球競爭的壓力下，購并的動機更主要地出于實現(xiàn)優(yōu)勢互補、增強核心能力、提高競爭優(yōu)勢等方面，而不以取得一時的利益為目的。戰(zhàn)略性購并雖然不能迅速看到購并效果，有時甚至可能導(dǎo)致眼前利益受損，但只要這種購并能夠提高企業(yè)未來的全球競爭能力，即使暫時的利益受到損失也在所不惜?？梢?，在經(jīng)歷了四次大的購并浪潮之后，企業(yè)購并正向更高層次發(fā)展。

1、戰(zhàn)略性購并

80年代的企業(yè)購并在投資銀行家的推波助瀾下，2、強強橫向合并前四次企業(yè)購并浪潮有的是為了擺脫經(jīng)濟衰退所造成的經(jīng)營困難，有的是為了把握經(jīng)濟繁榮所帶來的擴張契機。而第五次購并浪潮卻表現(xiàn)為積極主動的強強橫向合并，以集中資源、降低成本、提高競爭優(yōu)勢。波音和麥道公司分別是世界航空制造業(yè)的第1和第3，1996年波音公司用166億美元兼并了麥道公司，合并后的波音成為全球最大的制造商，也是美國市場唯一的供應(yīng)商。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，克勒斯勒是美國第三大汽車公司，兩者合并成為世界第五大汽車制造企業(yè)，隨后又收購日本三菱汽車公司34%的股權(quán)，從而登上世界轎車工業(yè)第三把交椅。2、強強橫向合并前四次企業(yè)購并浪潮有的是為了擺脫經(jīng)濟衰退所造3、規(guī)模巨大

第五次購并浪潮不僅總交易額超過以往歷次，而且單項購并交易金額也超過了歷次同類型購并交易的歷史記錄。如奔馳公司與克萊斯勒公司交易金額為920億美元，花旗銀行與旅行者集團合并交易金額為817億美元，?？松九c美孚石油公司合并交易金額為772億美元。這些企業(yè)在購并之后富足以抵國，大大提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和抵抗風(fēng)險的能力。3、規(guī)模巨大

第五次購并浪潮不僅總交易額超過以往歷次，而且單4、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉

近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，電子商務(wù)發(fā)展迅猛，高新技術(shù)發(fā)展所帶來的巨大商機導(dǎo)致新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)購并日趨增多。如1998年康柏公司以96億美元收購數(shù)字設(shè)備公司，美國在線以42億美元收購網(wǎng)景公司，計算機聯(lián)合公司以90億美元收購計算機科技公司等。同時，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)購并強盛不衰，如福特汽車公司分別收購日本馬自達公司和瑞典沃爾沃公司，大眾汽車公司以4.3億英磅收購勞斯萊斯公司，英國石油公司與阿莫科石油公司宣布合并，迪士尼公司收購美國廣播公司等。4、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并舉

近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，第五次企業(yè)購并浪潮的動因1、20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟全球化是掀起這次購并浪潮的大背景。隨著全球經(jīng)濟一體化的加快，各種貿(mào)易壁壘和資本出入限制逐步降低，商品、資本自由流動的環(huán)境日益寬松，世界市場正日趨成為一個統(tǒng)一的大市場。日趨激烈的國際競爭使各國企業(yè)的危機意識明顯增強。原來在國內(nèi)處于領(lǐng)先甚至壟斷地位的大型企業(yè)有可能在全球化的浪潮中被國際市場眾多競爭對手所吞沒。對于這些大型企業(yè)而言，由于相互之間實力相當(dāng)，在競爭中各具優(yōu)勢。為了避免在競爭中兩敗俱傷，許多大型企業(yè)往往通過與競爭對手結(jié)盟或合并的形式，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。第五次企業(yè)購并浪潮的動因1、20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)2、世界經(jīng)濟持續(xù)繁榮，為開展大規(guī)模企業(yè)購并提供了市場條件。一般而言，購并活動與經(jīng)濟周期是正相關(guān)關(guān)系，在經(jīng)濟周期的繁榮階段，購并活動也相當(dāng)頻繁。這是因為：隨著經(jīng)濟進入高速發(fā)展時期，購買力逐步上升，市場需求也會隨之不斷擴大，為企業(yè)通過購并擴大生產(chǎn)規(guī)模提供了市場基礎(chǔ)。自90年代以來，美國進入戰(zhàn)后最長的經(jīng)濟繁榮時期，經(jīng)濟增長勢頭強勁，信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進，國內(nèi)外市場進一步擴大，通貨膨脹持續(xù)走低，長期利率逐步回落，從而有力地推動了市場規(guī)模的擴大和購并高潮的到來。自1994年至今，美國企業(yè)購并總額占全球的比例一直維持在50%左右，有時甚至達到60%以上。

2、世界經(jīng)濟持續(xù)繁榮，為開展大規(guī)模企業(yè)購并提供了市場條件。3、信息技術(shù)和通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，使企業(yè)購并步入一個新的階段。以計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)武裝傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)之間的界限更加模糊，可以延緩產(chǎn)品生命周期，提高服務(wù)質(zhì)量，而通過購并方式可以快速實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)融合；信息技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化，要求企業(yè)尤其是大型企業(yè)必須以全球的眼光審視競爭的態(tài)勢，在全球市場范圍內(nèi)構(gòu)筑發(fā)展戰(zhàn)略，通過購并方式配置全球資源，爭奪新的市場。

3、信息技術(shù)和通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，使企業(yè)購并步入一個新的階段4、各國政府調(diào)整經(jīng)濟政策，對這次購并浪潮起到了推動作用。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下，西方發(fā)達國家政府出于提高本國企業(yè)國內(nèi)外市場競爭能力、爭奪全球市場的考慮，紛紛放寬了反壟斷政策的監(jiān)管，為企業(yè)開展大規(guī)模購并鋪平了道路。如美國《1996年電信法》允許外國企業(yè)持有本國電信企業(yè)100%的股份，并要求進入美國市場企業(yè)的所在國家對等開放，從而為郵電通信企業(yè)購并打開了大門。再如1999年克林頓總統(tǒng)簽署《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》，允許銀行、證券、保險跨界經(jīng)營，從而促使美國金融服務(wù)業(yè)通過相互購并步入“金融超市”時代。這些法案的出臺有力地促進了美國企業(yè)通過購并方式擴大規(guī)模，降低成本，提高企業(yè)競爭能力。

4、各國政府調(diào)整經(jīng)濟政策，對這次購并浪潮起到了推動作用。第五次企業(yè)購并浪潮的影響高新技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻不但把第五次購并浪潮推向高潮，而且還極大地改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和競爭方式，同時也引起各國的經(jīng)濟政策、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，可以說這次購并浪潮改變了世界經(jīng)濟格局。

例如，2000年網(wǎng)絡(luò)企業(yè)美國在線與傳媒巨頭時代華納公司以1320億美元的交易額宣布合并，共同向互聯(lián)網(wǎng)進軍。隨后時代華納旗下的華納兄弟唱片公司以120億英磅收購英國百代唱片公司，組成全球最大的唱片公司，合力進軍網(wǎng)上唱片市場。華納兄弟收購百代之后，一方面通過簡化公司管理架構(gòu)、削減人員、降低經(jīng)營成本，同時充分利用美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，大力發(fā)展網(wǎng)上唱片銷售業(yè)務(wù)，目的在于實現(xiàn)成本節(jié)約與效率提高的統(tǒng)一。第五次企業(yè)購并浪潮的影響高新技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻不但把第五赫芬達爾－赫希曼指數(shù)美國反壟斷機構(gòu)在處理企業(yè)合并時所依據(jù)的《合并準(zhǔn)則》中，采用了赫芬達爾－赫希曼指數(shù)（Herfindahl－HirschmanIndex，HHI）來衡量市場集中的程度。HHI指數(shù)是根據(jù)整個行業(yè)所有公司的市場份額來計算的行業(yè)集中度指標(biāo)，它是行業(yè)內(nèi)各公司市場份額的平方和。赫芬達爾－赫希曼指數(shù)美國反壟斷機構(gòu)在處理企業(yè)合并時所依據(jù)的《計算如果一個電視市場中，四個排名前四的電視媒體收視率（或者廣告收入）份額分別為30％、20％、15％和15％，則赫芬達爾－赫希曼指數(shù)等于1750(=900＋400＋225＋225)，HHI的數(shù)值越高，表明電視市場的集中度越高。

計算如果一個電視市場中，四個排名前四的電視媒體收視率（或者廣《合并準(zhǔn)則》根據(jù)HHI值將市場分為三種狀態(tài)HHI值低于1000的為未集中市場1000至1800之間的為中等集中市場1800以上為高度集中市場《合并準(zhǔn)則》根據(jù)HHI值將市場分為三種狀態(tài)HHI值低于100波音與麥道能否合并？1996年波音公司用166億美元兼并了麥道公司。合并后的波音成為全球最大的制造商，也是美國市場唯一的供應(yīng)商。美國政府不僅沒有阻止波音兼并麥道，而且利用政府采購等措施促成了這一兼并活動。主要原因是：民用干線飛機制造業(yè)是全球性寡占壟斷行業(yè)，雖然波音公司在美國國內(nèi)市場保持壟斷，但在全球市場上受到來自歐洲空中客車公司的強勁挑戰(zhàn)。波音與麥道能否合并？1996年波音公司用兩次橫向購并的比較在第一次企業(yè)購并浪潮中，企業(yè)橫向購并的目的是為了促成國內(nèi)壟斷的形成；而在第五次企業(yè)購并浪潮中，橫向購并的目的是為了促使大企業(yè)實施跨國購并戰(zhàn)略，以實現(xiàn)在國內(nèi)各行業(yè)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進一步在世界范圍內(nèi)擴大其競爭優(yōu)勢。兩次橫向購并的比較在第一次企