章企業(yè)組織與組織設計章企業(yè)組織與組織設計1本章學習目標1.了解企業(yè)組織的基本原則；組織理論的發(fā)展，組織設計的概念。2.理解組織的概念；組織生命周期各階段的特點；組織變革的環(huán)境因素；組織變革的種類；組織設計的任務、程序和原則；企業(yè)職能結(jié)構(gòu)模式選擇，主要考慮的因素。3.掌握管理跨度與組織層次及其關系；設計管理跨度要考慮的因素；組織變革的程序；組織變革的阻力及解決辦法；各種組織結(jié)構(gòu)模式的概念及其優(yōu)缺點。本章學習目標1.了解企業(yè)組織的基本原則；組織理論的發(fā)展，組織2第一節(jié)組織理論

一、組織的概念與任務

廣義的組織是建立生產(chǎn)經(jīng)營功能實體的一系列活動。狹義的組織則是提供策略、實現(xiàn)目標的具體手段，是企業(yè)管理的基本職能。第一節(jié)組織理論3二、組織的地位

企業(yè)組織一方面影響諸項管理職能的正常實施，另一方面又影響企業(yè)的效率和成本，是企業(yè)活力及其經(jīng)濟效益的決定性因素之一。二、組織的地位企業(yè)組織一方面影響諸項管理職能的正常實施，另4三、企業(yè)組織的基本原則

（一）計劃統(tǒng)率組織原則組織設計必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供保證；組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、組織手段的應用及組織等級權力的確定，都要以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和性質(zhì)為轉(zhuǎn)移。

（二）人事與組織相互協(xié)調(diào)原則人事為組織服務，組織應考慮人事基礎。組織的任務是以戰(zhàn)略為龍頭，帶動企業(yè)人事工作，使之不斷適應企業(yè)發(fā)展的需要。三、企業(yè)組織的基本原則5

（三）適度分工，強化協(xié)作原則

（四）責任權力相隨原則（五）統(tǒng)一領導、分級管理原則（六）統(tǒng)一指揮及權力制衡原則（七）精簡及有效跨度原則

（三）適度分工，強化協(xié)作原則6四、組織理論的發(fā)展

（一）古典組織理論強調(diào)以工作需要為中心，以努力完成工作為唯一目標，主要依靠權力來紛繁組織成員之間的相互關系。代表人物有法約爾、韋伯等人。

四、組織理論的發(fā)展71.絕對的權力2.高度集中的決策權3.金字塔式的結(jié)構(gòu)4.嚴格的教條監(jiān)督5.限制個人發(fā)展1.絕對的權力8（二）新古典組織理論強調(diào)以人為中心，目標通過每個成員來實現(xiàn)，人際關系是維系組織完整的重要支柱。代表人物有梅奧、巴納德等人。（二）新古典組織理論強調(diào)以人為中心，目標通過每個成員來實現(xiàn)9特點如下：1.權力來自接受2.推行參與決策3.雙向溝通的組織結(jié)構(gòu)4.活潑的協(xié)調(diào)式監(jiān)督5.鼓勵個人發(fā)展特點如下：10（三）權變組織理論核心在于把組織看成一個有機的“系統(tǒng)”組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境情況為因素，并依基礎的不同而不同。（三）權變組織理論核心在于把組織看成一個有機的“系統(tǒng)”組11影響因素如下：1.組織規(guī)模2.經(jīng)營戰(zhàn)略3.經(jīng)營多樣化4.成員特征

5.目標一致性6.系統(tǒng)狀態(tài)7.決策層次8.環(huán)境穩(wěn)定性影響因素如下：5.目標一致性12第二節(jié)企業(yè)組織基礎問題一、組織規(guī)模與組織生命周期（一）組織的生長與組織規(guī)模組織成長動因1.組織目標2.管理人員的提高3.經(jīng)濟的健康發(fā)展第二節(jié)企業(yè)組織基礎問題一、組織規(guī)模與組織生命周期13（二）組織的生命周期1.創(chuàng)業(yè)階段2.集體化階段3.規(guī)范化階段4.精細階段（二）組織的生命周期14圖8－1組織的生命周期創(chuàng)造性危機：需領導提供明確有方向危機：需委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需處理太的官僚習氣重提高團隊工作危機：需恢復活力

提高效率繼續(xù)成熟衰退

創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細階段規(guī)模圖8－1組織的生命周期創(chuàng)造性危機：需領導提供明確有方向危15組織生命周期各個階段中的特點（1）

（l）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務上。隨著組織的成長，組織需要及時調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。

（2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會明確新的目標和方向，此時便進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權，組織面臨的任務是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。組織生命周期各個階段中的特點（1）（l）創(chuàng)業(yè)16

（3）規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴大市場。組織往往會通過建立獨立研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制，因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權調(diào)動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。

（4）精細階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換在層管理者并進行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會受到很大的限制。組織生命周期各個階段中的特點（2）（3）規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會17表8-1組織生命周期四個階段特點1.企業(yè)主制2.集體化3.規(guī)范化4.精細特點非官僚制前官僚制官僚制強官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性,個人表現(xiàn)基本上非規(guī)范,有某些程序規(guī)范化程序,分工,專業(yè)化增加官僚制中的團隊工作,小公司思維產(chǎn)品或服務單一產(chǎn)品或服務主要產(chǎn)品或服務有差別產(chǎn)品或服務多重產(chǎn)品或服務獎勵與控制系統(tǒng)個人、家長式個人、服務于成功非人際交流、規(guī)范的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理者由獨立的創(chuàng)新團體由機構(gòu)化的R＆D目標生存成長內(nèi)部穩(wěn)定，擴大市場名譽，完備的組織高層管理方式個人制，企業(yè)主制激勵忠誠，指明方向控制性委派團隊方法，抨擊官僚制表8-1組織生命周期四個階段特點1.企業(yè)主制2.集體化3.規(guī)18二、管理跨度與組織層次（一）管理跨度與組織層次之間的關系1.管理跨度（管理幅度）是指一名上級能直接而有效地領導下級人員的個數(shù)。2.管理層次是指企業(yè)出最高一級管理組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)。

二、管理跨度與組織層次19管理跨度和管理層次之間的關系：反比例數(shù)量關系；相互制約關系。管理跨的的有限性管理跨度和管理層次之間的關系：反比例數(shù)量關系；相互制約關系。20（二）設計管理跨度要考慮的因素1.管理工作的性質(zhì)2.下級職權合理與明確程度3.人員素質(zhì)4.計劃與控制的明確性與難易程度5.信息溝通的效率與效果6.組織變革的速度7.下級人員和部門在空間上分布的相似性（二）設計管理跨度要考慮的因素21三、人員結(jié)構(gòu)（一）組織中的能級原則（二）帕金森定律“帕金森定律”認為，由于各種原因，受到激勵的管理者往往會增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長的組織中，管理人員要比其他人員增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的。三、人員結(jié)構(gòu)（一）組織中的能級原則22第三節(jié)組織變革一、引起組織變革的環(huán)境因素（一）外部環(huán)境因素1.整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化2.技術的迅速發(fā)展3.市場競爭日益激烈4.消費者需求的變化5.對企業(yè)社會形象的重視第三節(jié)組織變革一、引起組織變革的環(huán)境因素23（二）內(nèi)部環(huán)境因素組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求（二）內(nèi)部環(huán)境因素24二、組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性二、組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性25三、組織變革的種類（一）主動性變革與被動性變革主動性變革被動性變革三、組織變革的種類（一）主動性變革與被動性變革26（二）戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。（二）戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導性變革、以人為中心的變27流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構(gòu)造。以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致企業(yè)組織與組織設計課件28（三）結(jié)構(gòu)變革、技術變革和人員變革結(jié)構(gòu)復雜性、正規(guī)化、集權化、植物設計技術人員工作過程、方法和設備工作態(tài)度、期望、任職和行為（三）結(jié)構(gòu)變革、技術變革和人員變革結(jié)構(gòu)復雜性、正規(guī)化29（四）漸進性變革和根本變革漸進性變革根本變革（四）漸進性變革和根本變革30四、組織變革的程序（一）組織變革的程序1.確定問題2.組織診斷3.提出變革方針4.提出變革方案5.制定變革計劃6.實施計劃7.評價計劃實施效果8.信息反饋四、組織變革的程序（一）組織變革的程序31五、組織變革的阻力組織變革的阻力：個人阻力團體阻力五、組織變革的阻力組織變革的阻力：32（一）抵制變革的原因1.不確定感2.缺乏理解和信任3.害怕失去某些既得利益4.對變革的認識不同（一）抵制變革的原因33（二）消除抵制的方法1.宣傳教育2.參與3.必要的妥協(xié)4.壓制5.高層管理部門的支持（二）消除抵制的方法34第四節(jié)組織設計概述第四節(jié)組織設計概述35一、組織設計的必要性

綜合地講，組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。一、組織設計的必要性36二、組織設計的任務

組織設計的任務是設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。二、組織設計的任務37組織結(jié)構(gòu)的三種特性復雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。組織結(jié)構(gòu)的三種特性復雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、38二、組織設計的程序1.設計原則的確定2.職能分析和設計3.結(jié)構(gòu)框架的設計4.聯(lián)系方式的設計5.管理規(guī)范的設計6.人員配備和訓練7.激勵制度的設計8.反饋和修正二、組織設計的程序1.設計原則的確定39三、組織設計的原則1.目標明確2.分工協(xié)作3.精干高效4.因人設職與因事設職相結(jié)合原則5.統(tǒng)一指揮原則6.權責對等原則7.控制幅度原則8.集權與分權相結(jié)合原則9.柔性經(jīng)濟原則10.效率原則三、組織設計的原則1.目標明確6.權責對等原則40第五節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）廣告研究主管客戶研究主管一個典型的組織系統(tǒng)示意圖

第五節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式副總經(jīng)理41一、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）其組織結(jié)構(gòu)的基本特征是：將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干部門，每一部門均由企業(yè)最高領導直接進行管理。

一、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）42直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓部直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人43（一）優(yōu)點：分工嚴密，各個職能部門的職責容易明確規(guī)定；每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率。（二）缺點1.由于實行高度集權，企業(yè)中層管理人員既不是政策的制定者，也不是政策的執(zhí)行者，只起一種“上傳下達”的作用，難以發(fā)揮其積極性，也影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。（一）優(yōu)點：分工嚴密，各個職能部門的職責容易明確規(guī)定；每個部442.高層領導的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務。3.政策的制定或計劃的編造往往是有利益關系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司的全盤需要而作出的反應。4.各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易培養(yǎng)出全面的管理人才。這種U型結(jié)構(gòu)主要適用于中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一，市場銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。2.高層領導的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務。45二、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu)

董事會主席兼首席執(zhí)行官赫爾希國際分部總裁赫爾希加拿大分部總裁赫爾希軟糖分部總裁赫爾希巧克力美國分部總裁赫爾希冷藏食品分部總裁二、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu)董事會46事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）主要特點：1.企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按職能而是產(chǎn)品（或地區(qū)）成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。2.實行分權化管理，各事業(yè)部同公司總部的關系實行“集中決策，分散管理”的原則，事業(yè)部仍然不具有獨立法人資格，而是公司直接領導下的一個生產(chǎn)經(jīng)營部門，但它具有較大的的生產(chǎn)經(jīng)營權限，在總部統(tǒng)一政策的領導下負責某項產(chǎn)品（或地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售等全部活動。事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）主要特點：473.事業(yè)部是一個利潤責任中心，各事業(yè)部要自負盈虧，各事業(yè)部之間發(fā)生的半成品供應或業(yè)務往來要按市場價格或公司內(nèi)部結(jié)算價格來結(jié)算。3.事業(yè)部是一個利潤責任中心，各事業(yè)部要自負盈虧，各事業(yè)部之48M型結(jié)構(gòu)較U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1.具有較高的穩(wěn)定性、適應性。2.能充分發(fā)揮各事業(yè)部對經(jīng)營管理的積極性、主動性，有利于公司總部擺脫具體事務。M型結(jié)構(gòu)較U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：493.有利于培養(yǎng)出全面的管理人才。4.按產(chǎn)品劃分部門，便于建立考核部門績效的標準。5.M型結(jié)構(gòu)對于經(jīng)理階層的職業(yè)化及隨之出現(xiàn)的管理權與所有權分離具有重要的推動作用。分權的事業(yè)部主要適用于品種多樣及市場發(fā)展變化較快的大型企業(yè)。3.有利于培養(yǎng)出全面的管理人才。50三、子公司制分權型（H型）是一種較事業(yè)部更為徹底的一種分權結(jié)構(gòu)。特點如下：1.母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產(chǎn)上聯(lián)結(jié)關系。2.子公司同事業(yè)部不同，在法律上具有法人地位的獨立企業(yè)。子公司制適用于跨行業(yè)多種經(jīng)營的大型集團公司。三、子公司制分權型（H型）是一種較事業(yè)部更為徹底的一種分權結(jié)51四、U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)進一步演變（一）超事業(yè)部制：在事業(yè)部與總公司之間增設一級機構(gòu)，對關系密切的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領導，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，售后服務，避免過于分權帶來低效率與浪費現(xiàn)象。四、U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)進一步演變52（二）模擬分散管理制：某些企業(yè)規(guī)模大，本身的生產(chǎn)過程具有很強整體性或連續(xù)性而不能采用U型和M型結(jié)構(gòu)，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其它標準劃分成若干“組織單位”并把它們視為相對獨立的自主經(jīng)營單位，給予較大的自治權，并進行模擬的獨立核算與自負盈虧，以改善經(jīng)營管理。

（二）模擬分散管理制：某些企業(yè)規(guī)模大，本身的生產(chǎn)過程具有很53（三）矩陣結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個矩形。（三）矩陣結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎上，再建立一54

某航空公司的矩陣組織

項目A設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目B設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目C設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目D設計組合同組制造組采購組會計組人事組設計工程合同管理制造采購會計人事某航空公司的矩陣組織項目A設計組合同組制造組采購組會計組55（四）虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售等職能，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。（四）虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行研究開發(fā)、生56WilliamDavidow和MichaelS.Malone在1992年給出了虛擬公司的定義：“虛擬公司是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。它既沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)”。WilliamDavidow和MichaelS.57其特征為:卓越性、機會性、高科技、相互依賴、無邊界。企業(yè)組織與組織設計課件58網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組制造廠商獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組制造廠商獨立的研發(fā)廣告代理商代59五、企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇企業(yè)職能結(jié)構(gòu)模式選擇，主要考慮以下因素：一、環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略二、企業(yè)的工藝技術特點及規(guī)模三、企業(yè)的發(fā)展歷史四、基礎工作及控制歷史五、管理人員的狀況五、企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇企業(yè)職能結(jié)構(gòu)模式選擇，主要考慮以601、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。

2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。

3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少。口里不說多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!

5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。

6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過一樣。

7、生命的美麗，永遠展現(xiàn)在她的進取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負勢向上高聳入云的蓬勃生機中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。

9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強。人生無完美，曲折亦風景。別把失去看得過重，放棄是另一種擁有;不要經(jīng)常艷羨他人，人做到了，心悟到了，相信屬于你的風景就在下一個拐彎處。

10、有些事想開了，你就會明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎樣，最后收拾殘局的還是要靠你自己。

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費盡周折繞過去，不如勇敢地攀登，或許這會鑄就你人生的高點。

12、有些壓力總是得自己扛過去，說出來就成了充滿負能量的抱怨。尋求安慰也無濟于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認識到我們的所見所聞都是假象，認識到此生都是虛幻，我們才能真正認識到佛法的真相。錢多了會壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時時刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動人的生命奇跡。

15、懶惰不會讓你一下子跌倒，但會在不知不覺中減少你的收獲;勤奮也不會讓你一夜成功，但會在不知不覺中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒有筆直路，當你感到迷茫、失落時，找?guī)撞窟@種充滿正能量的電影，坐下來靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺上，當有人愿意在臺下陪你度過無數(shù)個沒有未來的夜時，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你61章企業(yè)組織與組織設計章企業(yè)組織與組織設計62本章學習目標1.了解企業(yè)組織的基本原則；組織理論的發(fā)展，組織設計的概念。2.理解組織的概念；組織生命周期各階段的特點；組織變革的環(huán)境因素；組織變革的種類；組織設計的任務、程序和原則；企業(yè)職能結(jié)構(gòu)模式選擇，主要考慮的因素。3.掌握管理跨度與組織層次及其關系；設計管理跨度要考慮的因素；組織變革的程序；組織變革的阻力及解決辦法；各種組織結(jié)構(gòu)模式的概念及其優(yōu)缺點。本章學習目標1.了解企業(yè)組織的基本原則；組織理論的發(fā)展，組織63第一節(jié)組織理論

一、組織的概念與任務

廣義的組織是建立生產(chǎn)經(jīng)營功能實體的一系列活動。狹義的組織則是提供策略、實現(xiàn)目標的具體手段，是企業(yè)管理的基本職能。第一節(jié)組織理論64二、組織的地位

企業(yè)組織一方面影響諸項管理職能的正常實施，另一方面又影響企業(yè)的效率和成本，是企業(yè)活力及其經(jīng)濟效益的決定性因素之一。二、組織的地位企業(yè)組織一方面影響諸項管理職能的正常實施，另65三、企業(yè)組織的基本原則

（一）計劃統(tǒng)率組織原則組織設計必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供保證；組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、組織手段的應用及組織等級權力的確定，都要以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和性質(zhì)為轉(zhuǎn)移。

（二）人事與組織相互協(xié)調(diào)原則人事為組織服務，組織應考慮人事基礎。組織的任務是以戰(zhàn)略為龍頭，帶動企業(yè)人事工作，使之不斷適應企業(yè)發(fā)展的需要。三、企業(yè)組織的基本原則66

（三）適度分工，強化協(xié)作原則

（四）責任權力相隨原則（五）統(tǒng)一領導、分級管理原則（六）統(tǒng)一指揮及權力制衡原則（七）精簡及有效跨度原則

（三）適度分工，強化協(xié)作原則67四、組織理論的發(fā)展

（一）古典組織理論強調(diào)以工作需要為中心，以努力完成工作為唯一目標，主要依靠權力來紛繁組織成員之間的相互關系。代表人物有法約爾、韋伯等人。

四、組織理論的發(fā)展681.絕對的權力2.高度集中的決策權3.金字塔式的結(jié)構(gòu)4.嚴格的教條監(jiān)督5.限制個人發(fā)展1.絕對的權力69（二）新古典組織理論強調(diào)以人為中心，目標通過每個成員來實現(xiàn)，人際關系是維系組織完整的重要支柱。代表人物有梅奧、巴納德等人。（二）新古典組織理論強調(diào)以人為中心，目標通過每個成員來實現(xiàn)70特點如下：1.權力來自接受2.推行參與決策3.雙向溝通的組織結(jié)構(gòu)4.活潑的協(xié)調(diào)式監(jiān)督5.鼓勵個人發(fā)展特點如下：71（三）權變組織理論核心在于把組織看成一個有機的“系統(tǒng)”組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境情況為因素，并依基礎的不同而不同。（三）權變組織理論核心在于把組織看成一個有機的“系統(tǒng)”組72影響因素如下：1.組織規(guī)模2.經(jīng)營戰(zhàn)略3.經(jīng)營多樣化4.成員特征

5.目標一致性6.系統(tǒng)狀態(tài)7.決策層次8.環(huán)境穩(wěn)定性影響因素如下：5.目標一致性73第二節(jié)企業(yè)組織基礎問題一、組織規(guī)模與組織生命周期（一）組織的生長與組織規(guī)模組織成長動因1.組織目標2.管理人員的提高3.經(jīng)濟的健康發(fā)展第二節(jié)企業(yè)組織基礎問題一、組織規(guī)模與組織生命周期74（二）組織的生命周期1.創(chuàng)業(yè)階段2.集體化階段3.規(guī)范化階段4.精細階段（二）組織的生命周期75圖8－1組織的生命周期創(chuàng)造性危機：需領導提供明確有方向危機：需委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需處理太的官僚習氣重提高團隊工作危機：需恢復活力

提高效率繼續(xù)成熟衰退

創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細階段規(guī)模圖8－1組織的生命周期創(chuàng)造性危機：需領導提供明確有方向危76組織生命周期各個階段中的特點（1）

（l）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務上。隨著組織的成長，組織需要及時調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。

（2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會明確新的目標和方向，此時便進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權，組織面臨的任務是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。組織生命周期各個階段中的特點（1）（l）創(chuàng)業(yè)77

（3）規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴大市場。組織往往會通過建立獨立研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制，因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權調(diào)動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。

（4）精細階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換在層管理者并進行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會受到很大的限制。組織生命周期各個階段中的特點（2）（3）規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會78表8-1組織生命周期四個階段特點1.企業(yè)主制2.集體化3.規(guī)范化4.精細特點非官僚制前官僚制官僚制強官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性,個人表現(xiàn)基本上非規(guī)范,有某些程序規(guī)范化程序,分工,專業(yè)化增加官僚制中的團隊工作,小公司思維產(chǎn)品或服務單一產(chǎn)品或服務主要產(chǎn)品或服務有差別產(chǎn)品或服務多重產(chǎn)品或服務獎勵與控制系統(tǒng)個人、家長式個人、服務于成功非人際交流、規(guī)范的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理者由獨立的創(chuàng)新團體由機構(gòu)化的R＆D目標生存成長內(nèi)部穩(wěn)定，擴大市場名譽，完備的組織高層管理方式個人制，企業(yè)主制激勵忠誠，指明方向控制性委派團隊方法，抨擊官僚制表8-1組織生命周期四個階段特點1.企業(yè)主制2.集體化3.規(guī)79二、管理跨度與組織層次（一）管理跨度與組織層次之間的關系1.管理跨度（管理幅度）是指一名上級能直接而有效地領導下級人員的個數(shù)。2.管理層次是指企業(yè)出最高一級管理組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)。

二、管理跨度與組織層次80管理跨度和管理層次之間的關系：反比例數(shù)量關系；相互制約關系。管理跨的的有限性管理跨度和管理層次之間的關系：反比例數(shù)量關系；相互制約關系。81（二）設計管理跨度要考慮的因素1.管理工作的性質(zhì)2.下級職權合理與明確程度3.人員素質(zhì)4.計劃與控制的明確性與難易程度5.信息溝通的效率與效果6.組織變革的速度7.下級人員和部門在空間上分布的相似性（二）設計管理跨度要考慮的因素82三、人員結(jié)構(gòu)（一）組織中的能級原則（二）帕金森定律“帕金森定律”認為，由于各種原因，受到激勵的管理者往往會增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長的組織中，管理人員要比其他人員增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的。三、人員結(jié)構(gòu)（一）組織中的能級原則83第三節(jié)組織變革一、引起組織變革的環(huán)境因素（一）外部環(huán)境因素1.整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化2.技術的迅速發(fā)展3.市場競爭日益激烈4.消費者需求的變化5.對企業(yè)社會形象的重視第三節(jié)組織變革一、引起組織變革的環(huán)境因素84（二）內(nèi)部環(huán)境因素組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求（二）內(nèi)部環(huán)境因素85二、組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性二、組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性86三、組織變革的種類（一）主動性變革與被動性變革主動性變革被動性變革三、組織變革的種類（一）主動性變革與被動性變革87（二）戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。（二）戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導性變革、以人為中心的變88流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構(gòu)造。以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致企業(yè)組織與組織設計課件89（三）結(jié)構(gòu)變革、技術變革和人員變革結(jié)構(gòu)復雜性、正規(guī)化、集權化、植物設計技術人員工作過程、方法和設備工作態(tài)度、期望、任職和行為（三）結(jié)構(gòu)變革、技術變革和人員變革結(jié)構(gòu)復雜性、正規(guī)化90（四）漸進性變革和根本變革漸進性變革根本變革（四）漸進性變革和根本變革91四、組織變革的程序（一）組織變革的程序1.確定問題2.組織診斷3.提出變革方針4.提出變革方案5.制定變革計劃6.實施計劃7.評價計劃實施效果8.信息反饋四、組織變革的程序（一）組織變革的程序92五、組織變革的阻力組織變革的阻力：個人阻力團體阻力五、組織變革的阻力組織變革的阻力：93（一）抵制變革的原因1.不確定感2.缺乏理解和信任3.害怕失去某些既得利益4.對變革的認識不同（一）抵制變革的原因94（二）消除抵制的方法1.宣傳教育2.參與3.必要的妥協(xié)4.壓制5.高層管理部門的支持（二）消除抵制的方法95第四節(jié)組織設計概述第四節(jié)組織設計概述96一、組織設計的必要性

綜合地講，組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。一、組織設計的必要性97二、組織設計的任務

組織設計的任務是設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。二、組織設計的任務98組織結(jié)構(gòu)的三種特性復雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。組織結(jié)構(gòu)的三種特性復雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、99二、組織設計的程序1.設計原則的確定2.職能分析和設計3.結(jié)構(gòu)框架的設計4.聯(lián)系方式的設計5.管理規(guī)范的設計6.人員配備和訓練7.激勵制度的設計8.反饋和修正二、組織設計的程序1.設計原則的確定100三、組織設計的原則1.目標明確2.分工協(xié)作3.精干高效4.因人設職與因事設職相結(jié)合原則5.統(tǒng)一指揮原則6.權責對等原則7.控制幅度原則8.集權與分權相結(jié)合原則9.柔性經(jīng)濟原則10.效率原則三、組織設計的原則1.目標明確6.權責對等原則101第五節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）廣告研究主管客戶研究主管一個典型的組織系統(tǒng)示意圖

第五節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式副總經(jīng)理102一、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）其組織結(jié)構(gòu)的基本特征是：將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干部門，每一部門均由企業(yè)最高領導直接進行管理。

一、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）103直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓部直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人104（一）優(yōu)點：分工嚴密，各個職能部門的職責容易明確規(guī)定；每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率。（二）缺點1.由于實行高度集權，企業(yè)中層管理人員既不是政策的制定者，也不是政策的執(zhí)行者，只起一種“上傳下達”的作用，難以發(fā)揮其積極性，也影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。（一）優(yōu)點：分工嚴密，各個職能部門的職責容易明確規(guī)定；每個部1052.高層領導的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務。3.政策的制定或計劃的編造往往是有利益關系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司的全盤需要而作出的反應。4.各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易培養(yǎng)出全面的管理人才。這種U型結(jié)構(gòu)主要適用于中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一，市場銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。2.高層領導的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務。106二、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu)

董事會主席兼首席執(zhí)行官赫爾希國際分部總裁赫爾希加拿大分部總裁赫爾希軟糖分部總裁赫爾希巧克力美國分部總裁赫爾希冷藏食品分部總裁二、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu)董事會107事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）主要特點：1.企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按職能而是產(chǎn)品（或地區(qū)）成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。2.實行分權化管理，各事業(yè)部同公司總部的關系實行“集中決策，分散管理”的原則，事業(yè)部仍然不具有獨立法人資格，而是公司直接領導下的一個生產(chǎn)經(jīng)營部門，但它具有較大的的生產(chǎn)經(jīng)營權限，在總部統(tǒng)一政策的領導下負責某項產(chǎn)品（或地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售等全部活動。事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）主要特點：1083.事業(yè)部是一個利潤責任中心，各事業(yè)部要自負盈虧，各事業(yè)部之間發(fā)生的半成品供應或業(yè)務往來要按市場價格或公司內(nèi)部結(jié)算價格來結(jié)算。3.事業(yè)部是一個利潤責任中心，各事業(yè)部要自負盈虧，各事業(yè)部之109M型結(jié)構(gòu)較U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1.具有較高的穩(wěn)定性、適應性。2.能充分發(fā)揮各事業(yè)部對經(jīng)營管理的積極性、主動性，有利于公司總部擺脫具體事務。M型結(jié)構(gòu)較U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1103.有利于培養(yǎng)出全面的管理人才。4.按產(chǎn)品劃分部門，便于建立考核部門績效的標準。5.M型結(jié)構(gòu)對于經(jīng)理階層的職業(yè)化及隨之出現(xiàn)的管理權與所有權分離具有重要的推動作用。分權的事業(yè)部主要適用于品種多樣及市場發(fā)展變化較快的大型企業(yè)。3.有利于培養(yǎng)出全面的管理人才。111三、子公司制分權型（H型）是一種較事業(yè)部更為徹底的一種分權結(jié)構(gòu)。特點如下：1.母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產(chǎn)上聯(lián)結(jié)關系。2.子公司同事業(yè)部不同，在法律上具有法人地位的獨立企業(yè)。子公司制適用于跨行業(yè)多種經(jīng)營的大型集團公司。三、子公司制分權型（H型）是一種較事業(yè)部更為徹底的一種分權結(jié)112四、U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)進一步演變（一）超事業(yè)部制：在事業(yè)部與總公司之間增設一級機構(gòu)，對關系密切的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領導，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，售后服務，避免過于分權帶來低效率與浪費現(xiàn)象。四、U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)進一步演變113（二）模擬分散管理制：某些企業(yè)規(guī)模大，本身的生產(chǎn)過程具有很強整體性或連續(xù)性而不能采用U型和M型結(jié)構(gòu)，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其它標準劃分成若干“組織單位”并把它們視為相對獨立的自主經(jīng)營單位，給予較大的自治權，并進行模擬的獨立核算與自負盈虧，以改善經(jīng)營管理。

（二）模擬分散管理制：某些企業(yè)規(guī)模大，本身的生產(chǎn)過程具有很114（三）矩陣結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個矩形。（三）矩陣結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎上，再建立一115

某航空公司的矩陣組織

項目A設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目B設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目C設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目D設計組合同組制造組采購組會計組人事組設計工程合同管理制造采購會計人事某航空公司的矩陣組織項目A設計組合同組制造組采購組會計組116（四）虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售等職能，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。（四）虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行研究開發(fā)、生117Wil