PAGEPAGE41來源：中國(guó)e-HR交流沙龍中國(guó)本土《人力資源總監(jiān)實(shí)戰(zhàn)教程》中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理實(shí)戰(zhàn)全過程作者從人力資源總監(jiān)的實(shí)戰(zhàn)角度，探討了中國(guó)本土企業(yè)人士資源管理中存在的問題，并提出了有效的解決方案。本書力圖突出一種動(dòng)態(tài)的管理，展現(xiàn)中國(guó)本土企業(yè)實(shí)施人力資源管理的全過程，呈現(xiàn)出中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的本土性、能動(dòng)性、生機(jī)性、創(chuàng)造性和藝術(shù)性，以期對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的規(guī)范與發(fā)展提供一定的參考與借鑒，推進(jìn)企業(yè)規(guī)范化管理進(jìn)程。...回歸人本：共同承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任

企業(yè)人力資源管理究竟怎么做？

企業(yè)如何選聘和任用職業(yè)經(jīng)理人？

企業(yè)如何構(gòu)建人才梯隊(duì)、培育企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？

企業(yè)如何留住核心人才？

如何從系統(tǒng)上戰(zhàn)略上根本性地解決企業(yè)內(nèi)"人"的問題？

如何讓各級(jí)管理者共同承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任？

……

目前，越來越多的企業(yè)開始研究和關(guān)注企業(yè)內(nèi)"人"的問題。中國(guó)本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理實(shí)踐，也就是近五六年的時(shí)間。對(duì)大部分中國(guó)本土企業(yè)來說，人力資源管理是一種嶄新的管理方式，還沒有形成一個(gè)可供借鑒的固定模式，可以參考的東西太少了，人們都是在實(shí)踐中不斷地摸索、探討和總結(jié)……

當(dāng)人們?cè)诋?dāng)今"過熱"的管理書籍叢林中，試圖尋找一些能對(duì)企業(yè)的人力資源管理有所指導(dǎo)的書籍時(shí)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上多是一些綜述西方人力資源管理理論和操作流程的圖書……《回歸人本：中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理攻堅(jiān)歷程》似一縷清風(fēng)，沁人心脾……作者從人力資源總監(jiān)實(shí)戰(zhàn)角度，探討了中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并提出了有效的解決方案。本書力圖突出一種動(dòng)態(tài)的管理，展現(xiàn)中國(guó)本土企業(yè)實(shí)施人力資源管理的全過程，呈現(xiàn)出中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的本土性、能動(dòng)性、生機(jī)性、創(chuàng)造性和藝術(shù)性。

英國(guó)著名哲人F.培根曾經(jīng)說過："人類從幾千年前就開始琢磨自己，歷經(jīng)千年，人類最不了解的依然還是自己。"是的，在人性的探求面前，或許人們只能無窮地逼近某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)都不能將人的問題簡(jiǎn)化成1+1=2的數(shù)學(xué)公式。

本書通過聚焦轉(zhuǎn)型期企業(yè)老板的困惑，并對(duì)這些困惑溯根求源，提出中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理共同存在的問題，在這一過程中，逐步厘清解除困惑的思路，最終使企業(yè)從整體上、戰(zhàn)略上系統(tǒng)地解決人力資源管理問題，同時(shí)將老板的困惑細(xì)化為人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等其他中高級(jí)管理人員共同面臨的挑戰(zhàn)，即通過企業(yè)老板、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理及其他中高級(jí)管理人員共同形成一種核力，共同承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任，全面實(shí)施有效的人力資源管理完成的。

本書將復(fù)雜的"選人"工作比喻成一項(xiàng)投資決策，選人過程類似投資項(xiàng)目可行性論證過程。認(rèn)為再?gòu)?fù)雜的選人工作只要做好兩個(gè)關(guān)鍵性工作，即行為面試和設(shè)計(jì)職位關(guān)鍵能力實(shí)用模型，選人工作將事半功倍。指出設(shè)計(jì)職位關(guān)鍵能力實(shí)用模型是"選人"的關(guān)鍵性準(zhǔn)備工作，是進(jìn)行行為面試的一個(gè)基礎(chǔ)前提性工作，在行為面試過程中，主要是運(yùn)用職位關(guān)鍵能力模型來衡量應(yīng)聘者與招聘職位的匹配程度。

通過"打一場(chǎng)招聘項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)攻堅(jiān)戰(zhàn)"生動(dòng)地展現(xiàn)了選人的全過程，即從備戰(zhàn)：目標(biāo)"海選"——應(yīng)聘者申請(qǐng)收集和初步篩選階段到一網(wǎng)打盡："PK"——筆試、一見鐘情（LOVEATFIRSTSIGHT）——"三分鐘"定終身面試階段，以及"蜜月"（HONEYMOON）期：試用考核階段，讓讀者了解了選人工作各個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)的把控。

"用人"是藝術(shù)的，本書告訴讀者學(xué)習(xí)用人之道的最好方法就是借鑒歷史。中國(guó)的歷史文化博大精深，從里面可以挖掘出眾多值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的東西。本書的"從三國(guó)學(xué)用人之道"耐人尋味……選擇人才：要德才兼?zhèn)洌徽鐒e人才：要知人善任；延攬人才：要攻心為上；駕馭人才：要分權(quán)授權(quán)；激勵(lì)人才：要賞罰有信。

"育人"是企業(yè)與員工共同發(fā)展的"加速器".將企業(yè)內(nèi)存在的培訓(xùn)問題形象地比喻為冰山，通過創(chuàng)新培訓(xùn)理念、打造科學(xué)培訓(xùn)體系、培訓(xùn)的集中管理、幾種有效的"育人"理念和方法來逐漸融化培訓(xùn)冰山，將似乎枯燥無味的專業(yè)性較強(qiáng)的內(nèi)容通俗化。

正如書中所說，如果"選人"、"用人"、"育人"是完美的，那么，企業(yè)的"留人"工作就已完成了一大半。而恰恰是在快要曲終人散的時(shí)候，掀起本書的高潮——將員工與企業(yè)的關(guān)系比喻成情人關(guān)系，從最初的"一見鐘情"到"無言的結(jié)局"，溯尋員工有顆"驛動(dòng)的心"？在深刻分析企業(yè)員工離職原因的基礎(chǔ)上，提出"把根留住"的幾種重要方法：企業(yè)回歸人本，"軟硬"兼施，一方面，建立企業(yè)"硬機(jī)制"，另一方面，營(yíng)造企業(yè)"軟環(huán)境"，"建造"好人才停泊的"港灣"，用自己真誠(chéng)的"心"將人才的"心"留住，不斷地經(jīng)歷著大浪淘沙、沉淀，最終形成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心人力資本。

值得一提的是，在"留人"這部分，作者從一個(gè)人力資源總監(jiān)的角度詳談了目前員工"頻繁跳槽"等于"職業(yè)自殺"所產(chǎn)生的"職業(yè)枯竭"問題，引人深思……

本書還有一個(gè)非常突出的特點(diǎn)，即運(yùn)用了大量我們非常熟悉的、仿佛就發(fā)生在我們身邊的"鮮活的故事"，讀起來輕松自然，耐人尋味，愛不釋手，仿佛置身于中國(guó)本土企業(yè)實(shí)施人力資源管理的全過程。

正如中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授、著名人力資源管理專家包政在本書序言中所說的：企業(yè)沒有別的更好的選擇，真正需要留意的是那些來自于實(shí)踐者的思考，留意那些用自己親身經(jīng)歷并付諸于心血總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗(yàn)。管理者能否在"選、用、育、留"各個(gè)方面生成人力資源管理的本事，需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的"羽化"過程；在這個(gè)過程中，他人的間接經(jīng)驗(yàn)，他人客觀而真實(shí)地記錄下來的"鮮活故事"，是不可或缺的。愿企業(yè)的各級(jí)管理人員共同承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任，從根本上系統(tǒng)地解決企業(yè)內(nèi)"人"的問題，推進(jìn)企業(yè)規(guī)范化進(jìn)程。企業(yè)老板的困惑:我有點(diǎn)帶不動(dòng)企業(yè)了企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)老板的困惑會(huì)有所不同。一般而言，企業(yè)的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。企業(yè)在從一個(gè)發(fā)展階段向另一個(gè)發(fā)展階段轉(zhuǎn)型,從弱小走向強(qiáng)大的過程,其實(shí)是一個(gè)痛苦的蛻變過程，它自身要經(jīng)歷一次次的變革。每次變革轉(zhuǎn)型前，幾乎都是各種管理問題和矛盾充分爆發(fā)的時(shí)候,所有這些阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題都會(huì)成為企業(yè)老板的困惑。企業(yè)老板的困惑:我有點(diǎn)帶不動(dòng)企業(yè)了

企業(yè)老板的困惑及厘清思路

引子傾聽企業(yè)老板的“心里話”

“我有點(diǎn)帶不動(dòng)企業(yè)了……”這是我擔(dān)任第一家民營(yíng)企業(yè)人力資源總監(jiān)時(shí),企業(yè)老板在與我第一次正式談話時(shí)說的第一句話。話語的份量和誠(chéng)懇至今在我心中還是那么沉甸甸的……

“人才缺乏,尤其是具備領(lǐng)導(dǎo)力的高素質(zhì)人才缺乏，已限制了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。我深感企業(yè)做大了，人力資源總監(jiān)的作用就顯得越來越重要了，并且我在這方面是交了學(xué)費(fèi)的……”這是我擔(dān)任第二家民營(yíng)企業(yè)人力資源總監(jiān)時(shí),企業(yè)老板在與我第一次正式談話時(shí)說的一句話。

“如何選聘和任用職業(yè)經(jīng)理人？”這是想把事業(yè)做強(qiáng)做大的企業(yè)老板普遍面臨的一個(gè)困惑。

“企業(yè)各級(jí)管理人員如何用好自己?用好他人和團(tuán)隊(duì)？”

“如何管好干部？管理好中高級(jí)管理人員？”……

“如果我的建設(shè)公司總經(jīng)理出問題了，誰能馬上接替他？假如財(cái)務(wù)總監(jiān)辭職了，有沒有合適的人選？”……

“整個(gè)企業(yè)似一座大廈，里面一片散沙，沒有鋼筋和水泥……”這是一位國(guó)有企業(yè)老板向?yàn)楸酒髽I(yè)作管理診斷的資深管理顧問（我的一個(gè)朋友）介紹企業(yè)情況時(shí)說的一句話。

“企業(yè)如果沒有系統(tǒng)的人力資源管理，沒有人力資源管理制度,是留不住員工的……”這是一位民營(yíng)企業(yè)老板在面試時(shí)對(duì)我說的。

“如何留住企業(yè)的核心人才？”

…………

“人的管理太重要了……如何解決好人的問題？……”這是近幾年來,我以各種不同方式接觸到的大約有二十幾位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(包括創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家、高層職業(yè)經(jīng)理人)幾乎共同面臨的一個(gè)困惑。

傾聽企業(yè)老板的心聲，感受他們的“苦悶”與“困惑”，這未嘗不是一種人生的經(jīng)歷和體驗(yàn)，在這種經(jīng)歷和體驗(yàn)之中更多生成的是一種壓力、責(zé)任和挑戰(zhàn)。如何讓企業(yè)內(nèi)外有識(shí)之士與企業(yè)老板共同激蕩智慧、厘清思路，關(guān)注和研究企業(yè)內(nèi)“人”的問題，找到解除困惑的根本途徑，也就自然地成為了筆者義不容辭的責(zé)任。

本書的寫作動(dòng)因是想幫助本土企業(yè)老板盡快解除管理困惑。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過聚焦轉(zhuǎn)型期企業(yè)老板的困惑，并且對(duì)這些困惑進(jìn)一步溯根求源,提出中國(guó)本土企業(yè)在人力資源管理方面共同存在的問題,在這一過程中，逐步地厘清解除困惑的思路，最終使企業(yè)能從整體上、戰(zhàn)略上系統(tǒng)地解決人力資源管理問題，同時(shí)將老板的困惑細(xì)化為人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等其他中高級(jí)管理人員共同面臨的挑戰(zhàn)，即通過企業(yè)老板、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理及其他中高級(jí)管理人員共同形成一種核力，全面實(shí)施有效的人力資源管理——“選人、用人、育人、留人”完成的。這是一個(gè)“回歸人本”的過程，回到了“以人為本”上，解決企業(yè)內(nèi)“人”問題。企業(yè)老板的困惑:我有點(diǎn)帶不動(dòng)企業(yè)了

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)老板的困惑會(huì)有所不同。一般而言，企業(yè)的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。企業(yè)在從一個(gè)發(fā)展階段向另一個(gè)發(fā)展階段轉(zhuǎn)型,從弱小走向強(qiáng)大的過程,其實(shí)是一個(gè)痛苦的蛻變過程，它自身要經(jīng)歷一次次的變革。每次變革轉(zhuǎn)型前，幾乎都是各種管理問題和矛盾充分爆發(fā)的時(shí)候,所有這些阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題都會(huì)成為企業(yè)老板的困惑。

本書主要寫發(fā)展轉(zhuǎn)型期企業(yè)老板的困惑。這里的“企業(yè)轉(zhuǎn)型”是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)后期、快速發(fā)展的成長(zhǎng)期及企業(yè)成熟期初期，面臨著從粗放式管理向精細(xì)化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型，也就是我們常說的企業(yè)管理上臺(tái)階，做好企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上的工作,企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”階段。

在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)基本上完成了最初的原始資本積累，并且在快速發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)一般同時(shí)經(jīng)歷著從私人公司向公眾型公司、區(qū)域型公司向全國(guó)型（或國(guó)際型）公司、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品型公司向經(jīng)營(yíng)品牌型公司等的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。細(xì)說企業(yè)老板的困惑

“我有點(diǎn)帶不動(dòng)企業(yè)了……”老板的這句心里話會(huì)讓人沉重地感到:企業(yè)向前發(fā)展的引力受到了來自各方面阻力形成的一種核力的牽制,甚至于是阻力超過了引力，使企業(yè)自身發(fā)展步履維艱。

從我對(duì)二十幾位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(包括創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家、高層職業(yè)經(jīng)理人)的訪談中了解到，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)老板主要面臨以下的管理困惑：

1.人才短缺且不斷“告急”：人才發(fā)展速度滯后于企業(yè)擴(kuò)張速度。

具體表現(xiàn)：?jiǎn)T工的總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)（包括經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能等）不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略要求，特別是具備領(lǐng)導(dǎo)力的高素質(zhì)人才比較短缺，換句話說，企業(yè)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，致使人才短缺限制了企業(yè)的發(fā)展。

2.人才的激勵(lì)問題沒有得到根本性解決，致使企業(yè)管理動(dòng)蕩不安。

具體表現(xiàn)：?jiǎn)T工離職率居高不下，企業(yè)仿佛成為了員工的“短期培訓(xùn)班”；員工工作消極怠工，工作效率不高。

人力資源管理上存在的主要問題是：1）沒有科學(xué)公正的人才考評(píng)體系，激勵(lì)手段單一，存在干多干少、干好干壞一個(gè)樣的不公平現(xiàn)象；2）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬增減（多少）未與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；3）不關(guān)注員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，沒有為員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

3.中高級(jí)管理人員的管理意識(shí)、專業(yè)知識(shí)、技能水平的提升速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)發(fā)展速度，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成的損失是不可估量的，甚至阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

4.企業(yè)內(nèi)缺乏一種文化力,進(jìn)而形成不了一種核力。

具體表現(xiàn)：1）尚未對(duì)企業(yè)實(shí)踐中形成的經(jīng)營(yíng)管理思想進(jìn)行總結(jié)與提煉，進(jìn)而未形成企業(yè)核心價(jià)值觀；2）沒有運(yùn)用企業(yè)文化的力量引導(dǎo)和激勵(lì)員工，作用于人力資源；3）未借用企業(yè)文化的力量，傳遞企業(yè)組織的信念和使命，讓員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景充滿信心，認(rèn)同企業(yè)文化，最終形成凝聚力。

5.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織設(shè)計(jì)、流程管理相脫節(jié)。

具體表現(xiàn)：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配備管理與企業(yè)發(fā)展所處的階段不相匹配；部門職能及崗位職責(zé)界定不清，存在職能（職責(zé)）重疊，或出現(xiàn)管理“真空”（無人管）狀態(tài)；企業(yè)沒有解決好管理模式問題，如授權(quán)分權(quán)問題，使工作很難高效進(jìn)展；企業(yè)業(yè)務(wù)流程尚未標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化等等。

6.企業(yè)老板個(gè)人成長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)在哪里?如何解決好轉(zhuǎn)型期企業(yè)老板自身的“才智枯竭”問題?企業(yè)老板困惑背后的玄機(jī)何在？（1）

中國(guó)本土企業(yè)的基礎(chǔ)管理常常被人忽視，人們更關(guān)注的是企業(yè)運(yùn)作層面上的事情，比如說銷售業(yè)績(jī)，然而企業(yè)出現(xiàn)問題的最根本原因往往就是企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上的事情沒有做好。

——聯(lián)想控股總裁柳傳志

[中國(guó)本土企業(yè)失敗案例]

中國(guó)本土企業(yè)很多失敗的案例里，如三株、飛龍、愛多、巨人、樂華、活力28、太陽神、亞細(xì)亞、秦池、南京冠生園、中科健等一系列企業(yè)，或許它們失敗的原因有很多，但其基礎(chǔ)管理層面上的問題沒有得到根本性解決卻是最根本的原因。

當(dāng)我們深入研究三株、秦池、亞細(xì)亞等這些失敗案例時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都是建立在松軟沙土上的“大廈”，外表“流光溢彩”，里面“內(nèi)虛”。它們有的從戰(zhàn)略上到操作上單純依靠品牌建設(shè)筑成了某一個(gè)局部非常強(qiáng)勢(shì)的短暫的成功，卻忽視了企業(yè)基礎(chǔ)管理建設(shè)，許多危機(jī)的出現(xiàn)是“冰凍三尺，非一日之寒”。一旦危機(jī)爆發(fā)，不堪一擊，脆弱的基石無法支撐起萬丈“高樓大廈”，就算“神仙”來了也解決不了危機(jī)背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。

或許這些失敗的企業(yè)已遠(yuǎn)離了我們的視線，今天再次提起略顯有些不時(shí)尚，但是縱觀正在成長(zhǎng)發(fā)展中的當(dāng)今中國(guó)本土企業(yè)，我們會(huì)很吃驚地發(fā)現(xiàn)，竟然有很多企業(yè)的發(fā)展歷程與這些失敗的企業(yè)極具相似性，并且正在重蹈其失敗覆轍。當(dāng)然，也有很多企業(yè)已經(jīng)開始思考和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理問題，并且正在尋找解決企業(yè)內(nèi)“人”的問題的根本途徑。

這里，我引用一個(gè)大家都再熟悉不過了的鄭州亞細(xì)亞企業(yè)失敗案例，重溫其從光芒四射到激情燃盡的演義歷程，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的這種成長(zhǎng)性的失敗個(gè)案進(jìn)行深入研究分析，溯尋危機(jī)背后的玄機(jī)，或許有助于我們找到中國(guó)本土企業(yè)老板困惑的根源，并從中得到深刻的啟迪……

下面的案例是編自中國(guó)人力資源網(wǎng)的一篇題目為《說中國(guó)亞細(xì)亞，看美國(guó)西爾斯》的文章。

背景

鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)是由河南省建行租賃公司和中原不動(dòng)產(chǎn)公司共同出資200萬元設(shè)立的股份制企業(yè)，1989年5月正式開業(yè)，由王遂舟出任商場(chǎng)總經(jīng)理。該商場(chǎng)僅用7個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)銷售額9000萬元，1990年達(dá)1.86億元，實(shí)現(xiàn)稅利1315萬元，一躍而名列全國(guó)大型商場(chǎng)第35位，是上升最快的一匹黑馬。

其后三年，亞細(xì)亞的營(yíng)業(yè)額每年均以30%以上的速度遞增。80年代末的中國(guó)零售業(yè)普遍還是一派短缺經(jīng)濟(jì)年代沿襲下來的暮氣沉沉的景象，商場(chǎng)環(huán)境陳舊昏暗，營(yíng)業(yè)員白眼朝天，貨物混亂無度。而亞細(xì)亞卻像一縷清風(fēng)，在全國(guó)商場(chǎng)中第一個(gè)設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐，第一個(gè)設(shè)立琴臺(tái)，第一個(gè)創(chuàng)立自己的儀仗隊(duì)，第一個(gè)在中央電視臺(tái)做廣告。一時(shí)間，“亞細(xì)亞沖擊波”像陽光一樣輻射到全國(guó)各地，鄭州亞細(xì)亞可謂春風(fēng)得意，戰(zhàn)績(jī)輝煌。1993年9月，以鄭亞商場(chǎng)為基礎(chǔ)，擴(kuò)股成立了“鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)股份有限公司”。

重要經(jīng)營(yíng)理念之一：刻意成名。

刻意成名。新生的亞細(xì)亞商場(chǎng)建起來之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些別人想不到或不敢做的事來引發(fā)“轟動(dòng)效應(yīng)”。如每一家連鎖店開業(yè)，都搞盛大的開業(yè)儀式，著意張揚(yáng)。二是做別人不敢想的事以求超常規(guī)的“震動(dòng)效應(yīng)”，如雇傭飛機(jī)撒彩券等。因而，開業(yè)不久的“亞細(xì)亞”便聲名鵲起，成為走在全國(guó)同行列前面的新興企業(yè)。然而，亞細(xì)亞實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益并不很好，即使最紅火的1992年，某月全商場(chǎng)的利潤(rùn)也只有20多萬元。“高銷售、低利潤(rùn)”是亞細(xì)亞一貫的程式。

重要經(jīng)營(yíng)理念之二：盲目擴(kuò)張

將企業(yè)的發(fā)展等同于規(guī)模的擴(kuò)張。幾乎從“亞細(xì)亞”開業(yè)之日起，王遂舟就不斷地探索擴(kuò)張之路：1990年向全國(guó)十幾家城市派駐辦事處、開設(shè)分公司；1991年投資270萬元，在?？陂_設(shè)“亞細(xì)亞大酒店”；1992年又在鄭州開辦實(shí)業(yè)公司、服裝廠、黃金、鞋帽專營(yíng)店等。雖然所有的探索均以失敗而告終，但它給予王遂舟的是“愈挫愈奮”的激勵(lì)感，認(rèn)為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場(chǎng)還是可以的。

企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)必須建立在總部擁有一整套切實(shí)可行的規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理模式，可使設(shè)備提高工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。而亞細(xì)亞當(dāng)時(shí)并不具備這樣的條件：第一，鄭亞商場(chǎng)本身就不是一個(gè)健康體，存在著很多內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方面混亂的問題，使得連鎖經(jīng)營(yíng)的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源都是有限的，鄭亞商場(chǎng)當(dāng)時(shí)無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實(shí)力。

人事管理

亞細(xì)亞缺乏制度化、規(guī)范化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據(jù)，也從未建立起其他人事管理制度。在亞細(xì)亞，不管“能力開發(fā)”，也不管什么“合理配置”--所有這一切，統(tǒng)統(tǒng)簡(jiǎn)化為總經(jīng)理王遂舟的一句話。每個(gè)職員都在觀察他、琢磨他，利用他性格上的弱點(diǎn)來達(dá)到自己的目的。

王遂舟要求所有的分店干部都要沒日沒夜的工作，他常常進(jìn)行突擊檢查。只要他在哪里，大家都提心吊膽；他一走，氣氛馬上就會(huì)松弛下來。后期的亞細(xì)亞連鎖店，幾乎都成了一盤散沙：總經(jīng)理忙著做自己的生意，中層干部也忙著自己做生意，員工則忙著偷、搶商品。

亞細(xì)亞的人事管理混亂還體現(xiàn)在：第一，隨意用人。報(bào)幕員周××，不懂管理不會(huì)看賬，被任命為開封亞細(xì)商場(chǎng)的總經(jīng)理。除了公關(guān)喝酒，就是喝酒公關(guān)，僅一年多的時(shí)間，就葬送了“開亞”。第二，任人唯親。亞細(xì)亞某領(lǐng)導(dǎo)的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場(chǎng)總經(jīng)理。第三，排斥異已。亞細(xì)亞曾有四位年輕的副總，都很有作為，但由于不附和總經(jīng)理的意見，而被借故派往外地辦事處。當(dāng)駐外辦事處撤消，四位副總返回商場(chǎng)時(shí)，位置已被別人取代。

領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制

部隊(duì)生涯的耳聞目睹，使企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)信“半軍事化管理”的有效性。三軍之眾，從令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高領(lǐng)導(dǎo)境界。為達(dá)到這一點(diǎn)，他設(shè)立了對(duì)員工工作狀態(tài)的多層次、多方位監(jiān)管系統(tǒng)，如管理服務(wù)部、商管處、執(zhí)法隊(duì)、部門管理經(jīng)理等。而且，亞細(xì)亞每年至少進(jìn)行每次四五百人參加的軍事訓(xùn)練兩次，要求員工絕對(duì)聽從命令，養(yǎng)成服從指揮的行為習(xí)慣。這種“半軍事化管理”，在維持表面的穩(wěn)定、一律的同時(shí)，也制造出員工普遍的壓抑和不滿情緒。缺乏人情味，是亞細(xì)亞“半軍事化管理”的最大敗筆。

結(jié)局

不到十年的時(shí)間，亞細(xì)亞各連鎖店便紛紛關(guān)門停業(yè)，從1997年的成都、上海等連鎖店停業(yè)，到1998年的西安、北京等連鎖店的停業(yè)，最后到2000年的“大本營(yíng)”鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)宣布面向全國(guó)重新招商，亞細(xì)亞集團(tuán)已激情燃盡，猝然瓦解，僅剩下少人問津的殘磚破瓦。企業(yè)老板困惑背后的玄機(jī)何在？（2）

[案例點(diǎn)評(píng)]

（一）亞細(xì)亞在重要經(jīng)營(yíng)管理理念及人事制度、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制方面存在的問題，正好驗(yàn)證了許多中國(guó)本土企業(yè)失敗的根本性原因，即“更關(guān)注的是企業(yè)運(yùn)作層面上的事情，但忽視了企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上的工作”。

（二）萬科企業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)王石曾經(jīng)說過，“再好的機(jī)會(huì)，人力資源沒準(zhǔn)備好，不做！”意思是：企業(yè)不能輸出管理，不能輸出人力資源，再好的項(xiàng)目也不做。萬科公司認(rèn)為“專業(yè)化、制度和人”是萬科異地經(jīng)營(yíng)成功的三大法寶，而其中有效的人力資源管理更是解決這一問題的重中之重。跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)無疑給萬科的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)，同時(shí)也使萬科的人力資源管理獨(dú)具鮮明的特色，其中最具特色的就是萬科關(guān)于分公司人事決策程序和人事任免政策，這些管理模式確保了萬科業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

亞細(xì)亞忽視企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上的問題，更多關(guān)注的是刻意成名——引發(fā)“轟動(dòng)效應(yīng)”和“震動(dòng)效應(yīng)”,管理的“地基”沒有打好就盲目擴(kuò)張。

亞細(xì)亞總部沒有規(guī)范化的管理體系和制度，“第一，鄭亞商場(chǎng)本身就不是一個(gè)健康體，存在著很多內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方面混亂的問題，使得連鎖經(jīng)營(yíng)的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源都是有限的，鄭亞商場(chǎng)當(dāng)時(shí)無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實(shí)力”。在亞細(xì)亞總部不能向連鎖分店輸出管理、人力資源等沒有做好準(zhǔn)備的情況下，盲目地進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，結(jié)果必然是，“所有的連鎖分店，開業(yè)之日即虧損之時(shí)，慘狀竟無一例外”。

（三）沒有規(guī)矩，不成方圓。人力資源管理制度、體系、機(jī)制的建立健全是企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上最重要的工作。當(dāng)人們?cè)谡務(wù)撃骋黄髽I(yè)時(shí)，說這個(gè)企業(yè)管理特別亂，沒有章法，大都指的是該企業(yè)的人力資源管理太差，沒有體系、機(jī)制和制度。

“亞細(xì)亞缺乏制度化、規(guī)范化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據(jù)，也未建立起其他人事管理制度”。此種人力資源管理現(xiàn)狀是無法確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。

企業(yè)的工作最終是需要由人來做的，人的質(zhì)量決定工作質(zhì)量，最終決定企業(yè)質(zhì)量。亞細(xì)亞最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，尤其是戰(zhàn)略決策應(yīng)是建立在科學(xué)的決策機(jī)制及團(tuán)隊(duì)智慧的基礎(chǔ)之上。

亞細(xì)亞沒有健全的人力資源管理體系，即“選人、用人、育人、留人”體系，到頭來，一切所謂的管理就是總經(jīng)理王遂舟“跟著感覺走”，他可以隨意用人，可以任人唯親、排斥異已……最終導(dǎo)致管理一片混亂。

（四）領(lǐng)導(dǎo)方式與機(jī)制能激發(fā)員工的內(nèi)在報(bào)酬,即能激發(fā)員工工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性,屬企業(yè)精神激勵(lì)范疇?？茖W(xué)有效的領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)建立在尊重人的基礎(chǔ)上。而亞細(xì)亞的這種“半軍事化管理”，“在維持表面的穩(wěn)定、一律的同時(shí)，也制造出員工普遍的壓抑和不滿情緒”?！叭狈θ饲槲叮莵喖?xì)亞‘半軍事化管理’的最大敗筆”。所以不論何種管理方式,如果它不是人性化的管理,不能“以人為本”，企業(yè)最終必然走向失敗。

亞細(xì)亞神話的破滅是中國(guó)本土企業(yè)許多失敗案例的一個(gè)縮影，我們從中警醒地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上的問題,沒有得到根本性的解決，最終會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)。那么，企業(yè)基礎(chǔ)管理具體指什么？

近年來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的吸引、任用、培育、激勵(lì)和保留一直是企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，人們?cè)絹碓缴羁痰卣J(rèn)識(shí)到：企業(yè)基礎(chǔ)管理就是對(duì)“人”的管理。

張一弛在其編著的《人力資源管理教程》中是這樣闡述人力資源管理及“人”的管理受到越來越高重視的主要原因：“人力資源管理包括一切對(duì)組織中的員工構(gòu)成直接影響的管理決策及其實(shí)踐活動(dòng)?！薄叭藗冋J(rèn)識(shí)到員工的行為表現(xiàn)是組織是否能夠達(dá)到自己目標(biāo)的關(guān)鍵，因此人力資源管理對(duì)組織的成敗至關(guān)重要?！?/p>

企業(yè)基礎(chǔ)管理就是對(duì)“人”的管理，企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上的問題主要是指人力資源管理方面的問題,“事在人為”，人力資源管理是一切管理環(huán)節(jié)的前提，人力資源管理方面的問題是企業(yè)內(nèi)諸如業(yè)務(wù)管理流程等方面存在的問題的源頭。

重點(diǎn)關(guān)注：從“細(xì)說企業(yè)老板的困惑”到“中國(guó)本土企業(yè)失敗案例”的探討……實(shí)際上，解除企業(yè)老板困惑的思路已經(jīng)很清晰了，因?yàn)榈侥壳盀橹?，我們已?jīng)找到了問題的根源：企業(yè)陷入危機(jī)存在各種各樣問題，從根本上講，是企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上的工作沒有做好，沒有搭建起企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，而企業(yè)基礎(chǔ)管理層面上最重要的、前提性的工作就是要解決好“人”的問題，“人”的問題得到了根本性解決，最終才能更好地解決諸如企業(yè)業(yè)務(wù)流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化等問題。

簡(jiǎn)而言之，企業(yè)老板困惑產(chǎn)生的根源是：企業(yè)的人力資源管理機(jī)制、制度、體系沒有建立起來，“人”的問題沒有得到根本性解決。

與亞細(xì)亞這類的企業(yè)相比，值得慶幸的是，現(xiàn)今的很多企業(yè)老板對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀感到了困惑，從某種程度上講，他們已經(jīng)意識(shí)到了某些問題的存在，并且正在思考和關(guān)注這些問題的解決，關(guān)鍵的是找到解決問題的路徑。

為了從根本上解決“人”的問題，最終有效地解除企業(yè)老板的困惑，還需要進(jìn)一步溯根求源，找到企業(yè)老板困惑背后的“玄機(jī)”，即“人”的問題沒有解決好的根源。

使用“玄機(jī)”一詞，旨在引起企業(yè)老板對(duì)自身困惑產(chǎn)生的根源給予充分重視，只有把握問題的本質(zhì)性、根源性，最終才能實(shí)質(zhì)性、針對(duì)性地解決好問題。

那么，為什么企業(yè)內(nèi)“人”的問題不能得到根本性解決？企業(yè)的人力資源管理機(jī)制、制度、體系為什么建立不起來呢？為什么企業(yè)不能全面有效地實(shí)施人力資源管理呢？具體原因分析如下：

（一）企業(yè)沒有從思想上真正地對(duì)人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略定位。

具體表現(xiàn)：

1.各級(jí)管理人員，尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，或者根本不懂什么是人力資源管理。他們的人力資源管理仍是傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事管理，而不是真正意義上的以“人”為中心、關(guān)注人的成長(zhǎng)與發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理。這種認(rèn)識(shí)就決定了管理者對(duì)人力資源管理工作的態(tài)度，最終也就決定了一個(gè)企業(yè)的人力資源管理所能達(dá)到的高度。

一位曾做過幾年企業(yè)管理咨詢顧問的人力資源經(jīng)理說，如果企業(yè)的最高決策者沒有真正地認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，即便是聘請(qǐng)了管理咨詢顧問公司完成了企業(yè)內(nèi)的咨詢項(xiàng)目，最終也是很難收到良好的實(shí)施效果的，這方面的實(shí)際案例很多。

2.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略沒有真正成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,并滯后于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。正如，亞細(xì)亞在盲目擴(kuò)張的時(shí)候，就沒有考慮到企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，包括崗位設(shè)置、人員配備等能否支持其擴(kuò)張戰(zhàn)略；再如，很多快速增長(zhǎng)型企業(yè)出現(xiàn)人才“短缺”現(xiàn)象，基本上都是由于在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒有制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，沒有進(jìn)行戰(zhàn)略性的人才儲(chǔ)備，或者企業(yè)沒有員工培訓(xùn)戰(zhàn)略，致使人才成長(zhǎng)發(fā)展速度落后于企業(yè)發(fā)展速度。企業(yè)老板困惑背后的玄機(jī)何在？（3）

（二）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備未能發(fā)揮應(yīng)有的職能、職責(zé)作用。

具體表現(xiàn)：

1.大部分企業(yè)沒有單獨(dú)成立人力資源管理機(jī)構(gòu)，職能大多由行政辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的職能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒有站在“把人作為一種資源來開發(fā)和利用”這種高度上實(shí)施人力資源管理工作。

2.在人員配備方面，一種情況是有些企業(yè)對(duì)人力資源管理沒有配備專業(yè)人員，甚至有的企業(yè)的選人、用人等人力資源管理工作都是老板一人說了算，正如亞細(xì)亞的總經(jīng)理王遂舟一樣，其選人、用人“跟著感覺走”。

另一種情況是，雖然配備了專業(yè)管理人員，但人力資源管理者的素質(zhì)偏低，正如當(dāng)下很多人才獵頭和企業(yè)老板所抱怨的：中國(guó)本土企業(yè)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的更是鳳毛麟角。具體表現(xiàn)是：眾多自以為很專業(yè)的人力資源管理者，到了企業(yè)卻解決不了企業(yè)存在的基本人力資源管理問題，駕馭不了企業(yè)復(fù)雜的“人事”局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現(xiàn)代化人力資源管理理念、知識(shí)和技能，不能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況創(chuàng)造性地制定制度、建立機(jī)制，開發(fā)人力資源管理模塊，進(jìn)而不能發(fā)揮有效的管理作用，人力資源的基礎(chǔ)管理問題自然也就得不到解決；另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協(xié)調(diào)等“軟”的能力，不能妥善地、藝術(shù)地、系統(tǒng)地解決企業(yè)內(nèi)“人”的問題。

（三）企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。

具體表現(xiàn)：

1.管理思維發(fā)展具有局限性，管理思想認(rèn)識(shí)高度不夠，自身成長(zhǎng)速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度。

大部分企業(yè)老板由于各種原因均沒有接受過系統(tǒng)的、專業(yè)的相關(guān)管理培訓(xùn)。有的老板很擅長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)市場(chǎng)很敏銳，把握市場(chǎng)的能力很強(qiáng),但在企業(yè)管理方面卻是“短邊”，甚至可以形容為管理“才智枯竭”，只知道人的問題很重要，卻找不到解決問題的有效方法，更多的時(shí)候是靠自己在管理實(shí)踐中不斷地“悟”出的管理真諦，而這個(gè)管理“真諦”的獲得往往是需要付出慘重代價(jià)的，所以企業(yè)更多的時(shí)候是處在管理“盲區(qū)”，員工在痛苦地“煎熬”著。

老板自身成長(zhǎng)速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度，會(huì)使老板很難與職業(yè)經(jīng)理人合作成功。比如，老板認(rèn)識(shí)高度不夠，不能與職業(yè)經(jīng)理人在管理上達(dá)成共識(shí)，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進(jìn)程。

2.一味地追求企業(yè)的快速發(fā)展，更多關(guān)注的是業(yè)務(wù)擴(kuò)張等企業(yè)運(yùn)作層面上的事，而往往忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。

縱觀中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展的歷程，大部分企業(yè)都是“先發(fā)展，后規(guī)范”。但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理正如一位企業(yè)家所形容的，好比一個(gè)人的兩條腿，如果經(jīng)營(yíng)這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會(huì)摔跤的。很多企業(yè)老板都是在企業(yè)快要“摔跤”的時(shí)候，才開始回過頭來重視企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這也延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進(jìn)程。有的亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)不晚；有的積重難返，就出現(xiàn)了如亞細(xì)亞神話破滅的結(jié)局。

3.有些老板對(duì)人不“敏感”，在看人這方面略顯智慧不足，不懂得識(shí)才善任，而選人、用人失誤往往給企業(yè)造成了不可估量的損失。比如，沒有找對(duì)人，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來，延緩了企業(yè)規(guī)范化進(jìn)程，最終使企業(yè)越來越偏離管理規(guī)范化道路。

4.很多創(chuàng)業(yè)型老板都具有很強(qiáng)的專業(yè)創(chuàng)造力，但這種“優(yōu)勢(shì)”會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而成為“劣勢(shì)”。具體表現(xiàn):

其一，能力超強(qiáng)的老板往往很自信，會(huì)有些個(gè)人英雄主義，習(xí)慣自己去“沖鋒陷陣”，下屬干不了的工作，有時(shí)他干脆就越俎代庖，在管理上表現(xiàn)為“一竿子插到底”，事必躬親，使別人無法工作，不注重培養(yǎng)人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒有人才。而我們知道，有什么樣的人才就會(huì)有什么樣的企業(yè)，“事在人為”，試想，企業(yè)沒有人才，沒有“能人”怎能行？

其二，相信自己是專業(yè)權(quán)威，習(xí)慣獨(dú)自在實(shí)踐中悟出管理“真知”，往往輕視專家的意見，不善于借助外力（外腦），比如不去聘請(qǐng)咨詢管理顧問共同探討企業(yè)存在的問題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個(gè)能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進(jìn)程。

其三，未實(shí)現(xiàn)角色上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，不能合理地授權(quán)分權(quán)。結(jié)果是，整個(gè)企業(yè)都是在“累”老板一個(gè)人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時(shí)間和精力畢竟有限，從而無法應(yīng)付企業(yè)規(guī)模大了之后，企業(yè)存在的方方面面的問題，久而久之，問題積累越來越深，一時(shí)間很難得到根本性解決，因而，企業(yè)會(huì)越來越亂；另一方面，不能合理地授權(quán)分權(quán)，會(huì)使人才感到職業(yè)發(fā)展平臺(tái)太小，無法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。

5.有些老板的主觀隨意性會(huì)使企業(yè)管理規(guī)范化道路顯得尤為漫長(zhǎng)。具體表現(xiàn)：

其一，有些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板的思維方式往往是不受任何束縛的，這種“任意馳騁”的創(chuàng)新性思維必然會(huì)帶來管理行為的主觀隨意性，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以其個(gè)人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)營(yíng)管理往往缺乏計(jì)劃性、鋼性，使企業(yè)沒有戰(zhàn)略、沒有規(guī)劃，最終處于動(dòng)蕩不安之中。例如，企業(yè)的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業(yè)的制度和體系很難建立起來，因而企業(yè)就很難走上管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化道路。

其二，老板的主觀隨意性表現(xiàn)在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現(xiàn)：聽不進(jìn)反對(duì)意見，不能容納人才，在企業(yè)內(nèi)，習(xí)慣“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科學(xué)管理”。結(jié)果，企業(yè)上下整天都在看老板的臉色行事，都在揣摩研究老板的心思，與老板之間不斷地在進(jìn)行博弈……這也是職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)內(nèi)遇到的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)之一，即領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人因與老板在性格上合不來，無法配合工作，最終導(dǎo)致合作失敗的案例在實(shí)際中多有發(fā)生。

總而言之，企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性如果得不到及時(shí)的突破性地解決，最終會(huì)使企業(yè)陷入混亂的泥潭、徘徊在危機(jī)邊緣……厘清思路:全面實(shí)施人力資源管理的四個(gè)基本前提從“細(xì)說企業(yè)老板的困惑”到“企業(yè)老板困惑背后的玄機(jī)何在？”的探尋……解除老板困惑的思路已厘清，我們找到了解決問題的路徑，即，要想從根本上解除老板的困惑,就得回到“以人為本”這個(gè)根本性問題上，搭建企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，全面有效地實(shí)施人力資源管理。全面實(shí)施人力資源管理的四個(gè)基本前提

從“細(xì)說企業(yè)老板的困惑”到“企業(yè)老板困惑背后的玄機(jī)何在？”的探尋……解除老板困惑的思路已厘清，我們找到了解決問題的路徑，即，要想從根本上解除老板的困惑,就得回到“以人為本”這個(gè)根本性問題上，搭建企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，全面有效地實(shí)施人力資源管理。

那么企業(yè)如何全面有效地實(shí)施人力資源管理呢？

在對(duì)二十幾位人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的訪談中,筆者提出了同樣的一個(gè)問題：“你認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的人力資源管理最終能做到何種程度取決于哪些因素？”

幾乎98%以上的人給出的答案都涉及了以下因素：

第一,是與企業(yè)各種資源的支持分不開的，這些資源支持包括：老板對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和支持程度，老板本人的素質(zhì)（理念/思想、知識(shí)）及企業(yè)的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀、員工整體素質(zhì)（知識(shí)、技能、思想、道德）情況，尤其是企業(yè)中高級(jí)管理人員所具備的素質(zhì)情況。

第二，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理是否具有職位勝任力，是企業(yè)能否全面有效地實(shí)施人力資源管理的一個(gè)基本前提。

第三，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理對(duì)企業(yè)深層次的了解和理解程度是非常重要的，包括對(duì)企業(yè)問題的診斷是否到位，與高層管理團(tuán)隊(duì)的溝通效果以及與高層管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀的認(rèn)同程度，其中與老板（或企業(yè)最高決策者）的溝通效果及與老板（或企業(yè)最高決策者）的價(jià)值觀認(rèn)同程度起著決定性的作用，這是最終能否獲得老板（或企業(yè)最高決策者）強(qiáng)有力支持的前提，進(jìn)而是企業(yè)能否全面有效地實(shí)施人力資源管理的關(guān)鍵。

可見，要想回歸人本，全面有效地實(shí)施人力資源管理首先必須解決好四個(gè)基本前提。這些基本前提是：

1.理念變革，再創(chuàng)輝煌

2.人力資源管理機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略職能定位

3.人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”

4.企業(yè)老板個(gè)人成長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)全面實(shí)施人力資源管理的四個(gè)基本前提

從“細(xì)說企業(yè)老板的困惑”到“企業(yè)老板困惑背后的玄機(jī)何在？”的探尋……解除老板困惑的思路已厘清，我們找到了解決問題的路徑，即，要想從根本上解除老板的困惑,就得回到“以人為本”這個(gè)根本性問題上，搭建企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，全面有效地實(shí)施人力資源管理。

那么企業(yè)如何全面有效地實(shí)施人力資源管理呢？

在對(duì)二十幾位人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的訪談中,筆者提出了同樣的一個(gè)問題：“你認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的人力資源管理最終能做到何種程度取決于哪些因素？”

幾乎98%以上的人給出的答案都涉及了以下因素：

第一,是與企業(yè)各種資源的支持分不開的，這些資源支持包括：老板對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和支持程度，老板本人的素質(zhì)（理念/思想、知識(shí)）及企業(yè)的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀、員工整體素質(zhì)（知識(shí)、技能、思想、道德）情況，尤其是企業(yè)中高級(jí)管理人員所具備的素質(zhì)情況。

第二，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理是否具有職位勝任力，是企業(yè)能否全面有效地實(shí)施人力資源管理的一個(gè)基本前提。

第三，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理對(duì)企業(yè)深層次的了解和理解程度是非常重要的，包括對(duì)企業(yè)問題的診斷是否到位，與高層管理團(tuán)隊(duì)的溝通效果以及與高層管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀的認(rèn)同程度，其中與老板（或企業(yè)最高決策者）的溝通效果及與老板（或企業(yè)最高決策者）的價(jià)值觀認(rèn)同程度起著決定性的作用，這是最終能否獲得老板（或企業(yè)最高決策者）強(qiáng)有力支持的前提，進(jìn)而是企業(yè)能否全面有效地實(shí)施人力資源管理的關(guān)鍵。

可見，要想回歸人本，全面有效地實(shí)施人力資源管理首先必須解決好四個(gè)基本前提。這些基本前提是：

1.理念變革，再創(chuàng)輝煌

2.人力資源管理機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略職能定位

3.人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”

4.企業(yè)老板個(gè)人成長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)

厘清思路:全面實(shí)施人力資源管理的四個(gè)基本前提

人力資源管理機(jī)構(gòu)職能的戰(zhàn)略定位

企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，并對(duì)人力資源管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行職能上的戰(zhàn)略定位，這是全面有效實(shí)施人力資源管理要解決的第二個(gè)基本前提。企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)的職能具體如下：

職能一：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源管理參與企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

具體是指：人力資源管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上，主動(dòng)分析、診斷企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定具體的行動(dòng)方案。這是人力資源管理的戰(zhàn)略性工作。

職能二：制定和推行人力資源管理操作流程，解決人力資源管理操作層面上的問題。

具體是指：建立健全人力資源管理制度、體系、機(jī)制，確立人力資源管理模式。制度、流程是企業(yè)內(nèi)部一切管理活動(dòng)的“法律依據(jù)”，但是，如果沒有充分合理的人力資源管理授權(quán)，解決人力資源管理模式問題，最終還是無法有效開展工作的。這是人力資源管理的基礎(chǔ)性、前提性工作。

職能三：推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)和規(guī)范化管理水平的提高。

具體是指：根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同等因素，適時(shí)地動(dòng)態(tài)地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想進(jìn)行總結(jié)與提煉，對(duì)企業(yè)文化核心進(jìn)行梳理和重塑，提出新的企業(yè)主流思想，宣傳貫徹企業(yè)文化，讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，以文化力形成凝聚力，進(jìn)而形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處的階段及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境權(quán)變因素，適時(shí)地采取妥當(dāng)?shù)姆椒ㄍ苿?dòng)企業(yè)管理變革的進(jìn)程。

職能四：創(chuàng)造性地把人作為一種資源進(jìn)行開發(fā)和利用，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值增值。

具體是指：一是營(yíng)造一個(gè)適合于人才工作與發(fā)展的三種環(huán)境，包括建造健康優(yōu)雅的自然工作環(huán)境；運(yùn)用中國(guó)哲學(xué)，營(yíng)造和諧的人力資源管理環(huán)境；培育良性的企業(yè)文化，構(gòu)建激勵(lì)與和諧的企業(yè)環(huán)境。二是建立人才激勵(lì)機(jī)制，包括建立個(gè)性化的員工職業(yè)發(fā)展機(jī)制、符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系與考核激勵(lì)制度、人才評(píng)價(jià)體系等。

職能五：在企業(yè)內(nèi)引導(dǎo)、創(chuàng)建和營(yíng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍和平臺(tái)，建立學(xué)習(xí)型組織。

具體是指：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是一種生活方式；在企業(yè)內(nèi)搭建無限互動(dòng)的溝通與學(xué)習(xí)平臺(tái)，等等，以推動(dòng)企業(yè)與員工共同發(fā)展。人力資源總監(jiān)的“硬功夫”與“軟力量”（1）

人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”（SOFTPOWER）

在中國(guó)，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理（HUMANRESOURCEDIRECTOR/MANAGER）是一種新興的職業(yè)/職務(wù)，是伴隨著中國(guó)本土企業(yè)實(shí)施真正意義上的人力資源管理而逐漸成長(zhǎng)起來的群體。這樣一個(gè)新興的職務(wù)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé)？具備何種素質(zhì)（品德、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等）的人才能勝任該職務(wù)？這些問題都是企業(yè)全面有效實(shí)施人力資源管理需要解決的基本前提。

1.人力資源總監(jiān)/經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)的主要角色扮演

一是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源總監(jiān)/經(jīng)理站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上，主動(dòng)分析、診斷企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定具體的行動(dòng)方案。

二是企業(yè)管理變革的引領(lǐng)者和推動(dòng)者。根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處的階段及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境權(quán)變因素，適時(shí)地采取妥當(dāng)?shù)姆椒ㄍ苿?dòng)企業(yè)管理變革的進(jìn)程，做企業(yè)管理變革的引領(lǐng)者和推動(dòng)者。這個(gè)管理變革不僅僅是指人力資源管理流程和制度的變革，而是包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)管理變革。

三是企業(yè)文化建設(shè)的推動(dòng)者。通過提煉與設(shè)計(jì)、倡導(dǎo)與實(shí)踐、發(fā)展與提高三大步驟，塑造企業(yè)文化，宣傳貫徹企業(yè)文化，讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，以文化力形成凝聚力，進(jìn)而形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四是和諧關(guān)系的倡導(dǎo)者和建立者。和諧關(guān)系的建立：一方面體現(xiàn)在人力資源總監(jiān)/經(jīng)理通過向上管理（影響企業(yè)最高決策層）和水平管理（影響同級(jí)管理人員）、向下管理（影響下屬），最終與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)達(dá)成某種共識(shí)與契合，順利貫徹和推行人力資源管理理念、政策及制度；另一方面，倡導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)重視運(yùn)用中國(guó)哲學(xué)，營(yíng)造和諧的人力資源管理環(huán)境，即在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，妥善地、藝術(shù)地、系統(tǒng)地解決人力資源管理問題。

五是代表著企業(yè)的形象。人力資源總監(jiān)/經(jīng)理承擔(dān)著為企業(yè)選人征才的重要職責(zé)，通常是企業(yè)中高級(jí)管理職位應(yīng)聘者接觸到的第一個(gè)企業(yè)重要管理人員，因此人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的形象、素質(zhì)也就成為了企業(yè)應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的第一認(rèn)知，由此可見，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的形象代表著企業(yè)的形象。如果人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的形象、素質(zhì)很好，則企業(yè)應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知就會(huì)好，隨之會(huì)打消很多疑慮，這非常有助于企業(yè)順利吸引人才。

六是知識(shí)管理總監(jiān)/經(jīng)理。在企業(yè)所處的一定發(fā)展階段內(nèi)，擔(dān)當(dāng)知識(shí)管理總監(jiān)/經(jīng)理職責(zé)，一方面，在企業(yè)內(nèi)，是新知識(shí)、新思想、新理念的引領(lǐng)者、倡導(dǎo)者和傳授者，引導(dǎo)、創(chuàng)建和營(yíng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍和平臺(tái)，等等；另一方面，組織各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員不斷地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和提煉，形成企業(yè)固有的頗具核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)管理思想和方法，并在企業(yè)內(nèi)推廣和學(xué)習(xí)。

2.人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”（SOFTPOWER）

人力資源總監(jiān)/經(jīng)理要想能在企業(yè)中扮演好以上六個(gè)主要角色，同時(shí)又能面對(duì)企業(yè)老板的困惑，采取切實(shí)可行的措施以收到良好效果，那么他（她）應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？

“中國(guó)最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)大凡都不是專業(yè)的?！币晃惠^資深的人力資源管理培訓(xùn)師在接觸了很多中國(guó)本土企業(yè)人力資源總監(jiān)/經(jīng)理后為什么會(huì)得出這樣的結(jié)論？

大量訪談事實(shí)證明：很多非常專業(yè)（具備現(xiàn)代人力資源管理理念和技能）的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理在企業(yè)中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企業(yè)客觀影響因素外，那么個(gè)中的緣由是什么呢？

[分析]在中國(guó)本土企業(yè)，要想成功實(shí)施人力資源管理，并收到良好效果，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理不僅要具有現(xiàn)代人力資源管理理念、知識(shí)和技能，更重要的是面對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的風(fēng)土人情，懂得實(shí)施中國(guó)式的人力資源管理，在管理中能表現(xiàn)出一種“軟力量”，即“以中國(guó)管理哲學(xué)，來妥善運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)”，妥善地、藝術(shù)地、系統(tǒng)地解決企業(yè)的人力資源管理問題。簡(jiǎn)言之，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理須具有“硬功夫”與“軟力量”（SOFTPOWER）。

那么，什么是人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”（SOFTPOWER）？

人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”首先，掌握現(xiàn)代化的人力資源管理理論，具有系統(tǒng)的現(xiàn)代化人力資源管理理念、知識(shí)和技能，這種“現(xiàn)代化”理念、知識(shí)和技能體現(xiàn)在把人作為一種資源來開發(fā)和利用，關(guān)注人的成長(zhǎng)與發(fā)展。其次，能將這些理論知識(shí)與企業(yè)實(shí)踐創(chuàng)造性地相結(jié)合，建立健全人力資源管理制度、體系、機(jī)制，能將制度、體系、機(jī)制在企業(yè)內(nèi)“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最終收到良好效果。再次，根據(jù)人力資源管理制度、體系、機(jī)制具體運(yùn)行情況，進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整修正，不斷地完成從理論到實(shí)踐再?gòu)膶?shí)踐到理論的反復(fù)修正過程，從而使制度、體系和機(jī)制切實(shí)可行，最終能確保企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“軟力量”（SOFTPOWER）要義：面對(duì)中國(guó)企業(yè)的風(fēng)土人情，懂得在管理中,運(yùn)用中國(guó)得天獨(dú)厚的、博大精深的文化資源，妥善地、藝術(shù)地、系統(tǒng)地處理人力資源管理問題，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上體現(xiàn)管理的藝術(shù)性。這些文化資源是指中國(guó)的哲學(xué)思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趨利避害”等等。這就要求人力資源總監(jiān)/經(jīng)理必須具有深厚的中華民族文化素養(yǎng)，深刻領(lǐng)悟中國(guó)哲學(xué)的真諦，并結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，不斷地修煉自己，得以在實(shí)施管理時(shí)，能將長(zhǎng)期積淀的這種“軟力量”釋放出來，以此為手法，有效地、藝術(shù)地處理各種管理問題。人力資源總監(jiān)/經(jīng)理應(yīng)具有的“軟力量”□人際技能（PEOPLE’SKILL）。具體指人際理解力和溝通協(xié)調(diào)能力。人際理解力體現(xiàn)在能夠敏感地傾聽與理解員工的需求，把握員工的思想動(dòng)態(tài)，掌控所有關(guān)鍵崗位上人員的各種思想驛動(dòng)傾向，因而在人力資源管理上具有很強(qiáng)的預(yù)見性和可控性；溝通協(xié)調(diào)能力體現(xiàn)在能成功地進(jìn)行橫向縱向的溝通協(xié)調(diào)，最終達(dá)成共識(shí)，使工作順利地開展。□“軟”專業(yè)技能。1.“選人”象“大師”：在選人時(shí),能熟練地運(yùn)用如行為面試等各種測(cè)試技術(shù)外,還能準(zhǔn)確地依靠自己的直覺進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，即對(duì)人很“敏感”。這就需要在實(shí)際工作中能不斷地對(duì)人進(jìn)行歸類,總結(jié)提煉各類人的素質(zhì)(能力)要素,如優(yōu)秀的人大凡具備何種素質(zhì),最終的直覺判斷是以此為基礎(chǔ),并能達(dá)到與實(shí)際情況不會(huì)有太大偏差的程度。2.“用人”的“高手”：能知人善任，掌握關(guān)鍵崗位上人員的特質(zhì)，了解他們的優(yōu)勢(shì)和不足，成為領(lǐng)導(dǎo)用人的參謀。3.“育人”是“老師”：具體體現(xiàn)在，能夠制定并宣講人力資源管理政策和制度；培訓(xùn)各級(jí)主管使其具有管理技能，幫助其解決人才激勵(lì)問題；同時(shí)面向員工時(shí)，更是新知識(shí)、新理念、新思想的傳授者，為員工答疑解惑。4.“留人”似“家人”：在企業(yè)中倡導(dǎo)“親情文化”，營(yíng)造“家”一樣溫馨的氛圍，人與人之間是一種和諧共進(jìn)的關(guān)系，每個(gè)員工在企業(yè)內(nèi)都能找到“家”的感覺，是“家”的一分子。人力資源總監(jiān)的“硬功夫”與“軟力量”（2）

□影響力。這種影響力主要體現(xiàn)在：一方面，能影響有影響力的人，即向上管理的能力，能與上級(jí)達(dá)成共識(shí)；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的職業(yè)道德，能與員工建立彼此信任并達(dá)成共識(shí)；同時(shí)，具有一定的專業(yè)權(quán)威性能影響與推動(dòng)企業(yè)的變革，具有一定的推行力。

□執(zhí)行力。具體體現(xiàn)在與上級(jí)達(dá)成共識(shí)后，能堅(jiān)決地、不畏艱難地、徹底地將政策、制度、任務(wù)、計(jì)劃等貫徹、執(zhí)行下去，達(dá)到或超過預(yù)期目標(biāo)。

□承受力。當(dāng)面對(duì)各種復(fù)雜的問題和矛盾時(shí)，比如面對(duì)員工各種不滿、抱怨和抵觸情緒等，能有很好的心理素質(zhì)，表現(xiàn)出很強(qiáng)的承受力、忍耐力，沉著冷靜地、積極地對(duì)待周圍的人和事。

那么，企業(yè)如何選聘到合適的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理呢？

如果企業(yè)內(nèi)部無合適人選，只能從外部招聘。外部招聘可以采用委托獵頭、在著名招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息等方法。

溫馨提示：

第一，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，并且應(yīng)先招聘人力資源總監(jiān)/經(jīng)理，讓人力資源總監(jiān)/經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)員工招聘和把控企業(yè)內(nèi)“人”的問題的解決。

而在實(shí)際中，很多企業(yè)往往都是后招聘人力資源總監(jiān)/經(jīng)理，這使企業(yè)內(nèi)形成的固有的人事格局定式增大了人力資源管理的難度。

第二，不可以出現(xiàn)下級(jí)招聘上級(jí)或同級(jí)招聘同級(jí)的現(xiàn)象。

一些企業(yè)往往先由招聘主管或領(lǐng)導(dǎo)指定的某個(gè)人篩選簡(jiǎn)歷并進(jìn)行初試，最終由他們推薦候選人給公司決策者。這樣做的弊處是：非公司決策者往往站的高度不夠，他們常以個(gè)人的好惡進(jìn)行選人，使招聘工作與招聘目標(biāo)出現(xiàn)偏離，很難招聘到合適的人選，或者延遲選聘到合適人選的進(jìn)程，最終會(huì)直接影響到企業(yè)的人力資源管理工作。

第三，走出“在著名企業(yè)做過的就是最好的”認(rèn)識(shí)誤區(qū)，應(yīng)選聘與企業(yè)崗位匹配最合適的，因?yàn)樽詈线m的才是最好的。

[案例]：D公司是北方一個(gè)快速增長(zhǎng)型企業(yè),經(jīng)過近幾年的艱苦打拼，規(guī)模日益擴(kuò)大，管理規(guī)范化和加強(qiáng)人力資源管理工作，日益提到企業(yè)老板的工作日程上來。不知當(dāng)初是出于對(duì)跨國(guó)公司規(guī)范化管理的艷羨，想在自己的企業(yè)內(nèi)模擬跨國(guó)公司的一些做法，使企業(yè)能迅速規(guī)范起來呢？還是出于財(cái)大氣粗好面子？該企業(yè)老板出高價(jià)將某個(gè)跨國(guó)公司五百?gòu)?qiáng)中國(guó)有限公司的人力資源總監(jiān)聘到自己的企業(yè)，可是試用期沒過，二者就“分道揚(yáng)鑣”了。

[分析]企業(yè)在選聘人力資源總監(jiān)/經(jīng)理時(shí)，首先，要了解自身的實(shí)際情況，包括業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及其所處的發(fā)展階段、員工的素質(zhì)狀況（品德、知識(shí)、技能）、基礎(chǔ)管理情況等等；其次，在此基礎(chǔ)上確定崗位招聘目的；再次，以招聘目的確定招聘條件，進(jìn)行人員與崗位設(shè)置的匹配，提煉出能使本崗位高績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)最初招聘目的的關(guān)鍵能力（素質(zhì)）；最后，實(shí)施招聘，堅(jiān)持“適者適崗”的選人原則。

D公司對(duì)其所聘用的人與崗位之間是否匹配，以及企業(yè)所處的發(fā)展階段到底用什么樣的人才能確保招聘目的的實(shí)現(xiàn)，并沒有很好地進(jìn)行自我評(píng)估分析，只是盲目地認(rèn)為，在著名企業(yè)干得好的，也一定能在本企業(yè)取得良好效果，這種選人認(rèn)識(shí)誤區(qū)致使招聘失敗。

重點(diǎn)關(guān)注：真正意義上的中國(guó)本土企業(yè)人力資源管理實(shí)踐時(shí)間很短，只要人力資源總監(jiān)/經(jīng)理應(yīng)聘者有良好的理論基礎(chǔ)，并有一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（未必是有著名企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)），又能具備上述所說的一些關(guān)鍵能力，個(gè)人自身的潛質(zhì)很好，都應(yīng)有資格成為候選人，并且實(shí)踐證明，給這樣的候選人一個(gè)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)，他（她）能最終創(chuàng)造奇跡，取得良好的人力資源管理效果。

第四，盡量消除人力資源管理的“行業(yè)壁壘”。大部分企業(yè)在選人時(shí)，在任職資格上都明確要求必須具有本行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果人為造成的“行業(yè)壁壘”限制了企業(yè)選人的范圍，最終被聘用的人未必很合適。

企業(yè)人力資源管理是相通的，有行業(yè)工作經(jīng)歷固然好，但在選人時(shí)，更要注重應(yīng)聘者所具備的關(guān)鍵能力，即上述所說的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”，才能提高選人成功率。企業(yè)老板個(gè)人成長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)

企業(yè)的發(fā)展方向首先取決于企業(yè)家的觀念。觀念首先是由領(lǐng)導(dǎo)人來改變。因?yàn)槠髽I(yè)觀念的改變不可能是自下而上，只能是自上而下的。

——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?/p>

一位企業(yè)老板說：“明智的企業(yè)老板知道自己的角色轉(zhuǎn)換?！?/p>

問題：在人力資源管理人員具有勝任力的情況下，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理能達(dá)到何種程度的最關(guān)鍵因素是什么？

在對(duì)二十幾位人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的訪談中，幾乎98%的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理對(duì)上述問題都給出了這樣的答案：“企業(yè)的人力資源管理能做到何種程度與企業(yè)老板有著密切的關(guān)系，并且他的支持程度決定著企業(yè)人力資源管理達(dá)到的程度”。

那么，企業(yè)老板應(yīng)具備何種素質(zhì)？其個(gè)人隨著企業(yè)的發(fā)展應(yīng)做哪些角色轉(zhuǎn)換？這類問題就成為了企業(yè)全面有效實(shí)施人力資源管理需要解決的至關(guān)重要的基本前提。這里，我們聚焦轉(zhuǎn)型期企業(yè)老板個(gè)人成長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型期企業(yè)老板自身應(yīng)進(jìn)行哪些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？

一位較資深的企業(yè)高層管理人員說，企業(yè)老板自身轉(zhuǎn)型一定是其本人自身的一種“蛻變”，只有這樣，企業(yè)才會(huì)“蛻變”，一個(gè)很重要的表現(xiàn)就是：從以“老板”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴奥殬I(yè)經(jīng)理”為中心。

一位資深的人力資源經(jīng)理在回答上述問題時(shí)說，企業(yè)老板只要有“這個(gè)理念”就夠了?！斑@個(gè)理念”是指人本管理理念。

□思想上的轉(zhuǎn)型。首先解決思想上的問題,即應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

大量事實(shí)證明，以下幾種方法能有效地快速提升管理者的思想管理水平：1.到著名商學(xué)院系統(tǒng)學(xué)習(xí)企業(yè)管理課程。在擁有多年企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理理論，會(huì)更加深刻地理解企業(yè)管理理論，進(jìn)而會(huì)更加有效地運(yùn)用理論來指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐。2.在企業(yè)內(nèi)部組建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理智囊團(tuán)隊(duì)以影響老板。這個(gè)管理智囊團(tuán)隊(duì)成員須具有系統(tǒng)的現(xiàn)代化企業(yè)管理思想及豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并具有很強(qiáng)的向上管理能力，才會(huì)對(duì)老板有很大的影響，并推著老板向前走，同時(shí)，悟性好的老板會(huì)從這些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人身上看到自己的不足，并且學(xué)到很多東西，進(jìn)而會(huì)快速提升自己的管理思想和技能水平。3.根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,聘請(qǐng)業(yè)績(jī)較好的管理咨詢顧問公司,進(jìn)駐企業(yè)進(jìn)行診斷、審查,作有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理或人力資源管理咨詢項(xiàng)目,讓外部管理團(tuán)隊(duì)影響企業(yè)老板,使咨詢顧問成為企業(yè)老板的朋友，這種影響作用也是非常大的。

□由專業(yè)創(chuàng)造力強(qiáng)手轉(zhuǎn)變成資源整合者。

大凡創(chuàng)業(yè)型老板都具有極強(qiáng)的專業(yè)創(chuàng)造力，靠著這種“一技之長(zhǎng)”或“幾技之長(zhǎng)”成就了今天的事業(yè)。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，老板需要逐漸弱化自己的專業(yè)創(chuàng)造力，向著資源整合者的方向轉(zhuǎn)型，這里說的資源整合者是指戰(zhàn)略資源整合者、人力資源整合者、企業(yè)文化資源整合者。

1.戰(zhàn)略資源整合者:根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析，制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為員工描繪企業(yè)發(fā)展愿景、奮斗目標(biāo)，找到正確的發(fā)展方向，解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。

2.人力資源整合者:相信企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，你必須通過別人、通過合作與授權(quán)來共同完成工作。正如中國(guó)盛大網(wǎng)絡(luò)公司董事長(zhǎng)陳天橋所說的，“當(dāng)老板不知道限制于企業(yè)發(fā)展的問題存在于哪里時(shí)，或者知道問題存在于哪里但不知用什么方法解決時(shí)，就需要借助于職業(yè)經(jīng)理人了?！?/p>

人力資源整合者主要是指為企業(yè)“求”來人才，借力于職業(yè)經(jīng)理人，并為人才搭建無限發(fā)展的平臺(tái)，為人才創(chuàng)造干事業(yè)的良好工作環(huán)境；同時(shí)抑制個(gè)人英雄主義的膨脹，克服自我性格方面存在的不足和缺點(diǎn)，如剛愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和寬容人才，給人才充足的時(shí)間和機(jī)會(huì)。解決好企業(yè)關(guān)鍵職位上的選人、用人及企業(yè)管理模式（主要指授權(quán)分權(quán)）等問題。

3.企業(yè)文化資源整合者：對(duì)企業(yè)實(shí)踐過程中形成的管理思想進(jìn)行總結(jié)、提煉和梳理，形成能確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)精神，以文化力形成凝聚力，最終形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。解決企業(yè)做事的標(biāo)準(zhǔn)、原則和員工凝聚力等問題。

□規(guī)范化管理標(biāo)桿

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板的思想和行為往往帶有很強(qiáng)的主觀隨意性，企業(yè)中朝令夕改的事情會(huì)時(shí)常發(fā)生，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，主觀隨意性和企業(yè)規(guī)范化是對(duì)立的，老板的這種主觀隨意性會(huì)使企業(yè)的規(guī)范化道路顯得尤為漫長(zhǎng)，甚至一開始就使企業(yè)規(guī)范化流于形式。可見老板的示范作用是巨大的，在某種程度上，決定著企業(yè)規(guī)范化的成功與失敗。

老板從最基礎(chǔ)的行為規(guī)范做起，并起帶頭示范作用，那么，企業(yè)員工的意識(shí)和行為必然會(huì)效仿自己的老板，并逐漸走向規(guī)范，這是一種無形的力量在起作用。

[中國(guó)本土企業(yè)老板成功做法1]某民營(yíng)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)在企業(yè)推進(jìn)行為規(guī)范化的過程中，起到了很好的帶頭示范作用。他從最細(xì)微處做起，比如，每天，進(jìn)公司大門前，都要檢查一下自己的員工胸卡是否帶好，在員工中傳為佳話。

[中國(guó)本土企業(yè)老板成功做法2]某民營(yíng)集團(tuán)公司在最初推行個(gè)人月度考核制度的過程中，遇到很多問題，最突出的是：大部分管理人員將考核流于形式。而集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁卻把月度考核工作做得非常認(rèn)真。每個(gè)月初，他都要拿出一定的時(shí)間，認(rèn)真地、嚴(yán)格地按照制度對(duì)自己的幾個(gè)直接下級(jí)的上個(gè)月工作完成情況進(jìn)行考核。

人力資源總監(jiān)為了改變大部分管理人員將考核流于形式的現(xiàn)狀，就把總裁對(duì)其下級(jí)的月度考核評(píng)分表復(fù)印后，分發(fā)給每一位管理人員。將考核流于形式的管理人員看到自己的老板做得如此認(rèn)真而深感慚愧。從此，他們都象總裁一樣認(rèn)真地對(duì)其直接下級(jí)進(jìn)行考核，企業(yè)的個(gè)人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，進(jìn)而規(guī)范了員工的工作意識(shí)和行為?！傲羧恕?“硬機(jī)制”+“軟環(huán)境”+藝術(shù)=核心人力資本人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，通常情況下，在一個(gè)職位上工作達(dá)三年，才能很好地掌握本職位所需要的關(guān)鍵能力，包括知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累、技能的提高，才能熟悉本行業(yè)及其本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；在一個(gè)企業(yè)工作達(dá)三年以上，才能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀及其戰(zhàn)略、企業(yè)文化等等諸多問題有較深入的了解，在此基礎(chǔ)上，工作起來才會(huì)游刃有余、應(yīng)付自如，人的潛能才會(huì)最大限度地釋放出來，無論是所實(shí)施的問題解決方案還是研發(fā)創(chuàng)新都會(huì)極具針對(duì)性、創(chuàng)造性、有效性，最終在員工最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化?！傲羧恕?“硬機(jī)制”+“軟環(huán)境”+藝術(shù)=核心人力資本

核心人力資本

“留人”=“硬機(jī)制”+“軟環(huán)境”+藝術(shù)=核心人力資本

當(dāng)人力資本枯竭時(shí)，公司就完了。

——美國(guó)通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇

最近,看到這樣一項(xiàng)網(wǎng)上調(diào)查：只有16％的人發(fā)自內(nèi)心地喜歡自己的企業(yè)，72％的人是非常不喜歡自己的公司，76％的人表達(dá)正等著某天離開所在公司……

如果這項(xiàng)調(diào)查是真實(shí)的，那么企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)將是不可想象的……

當(dāng)寫到“留人”這部分時(shí),說實(shí)話有種一切都寫完了、似乎沒什么可寫了的感覺，正如一位民營(yíng)企業(yè)家所說的：“過程控制是完美的，結(jié)果必然是完美的（排除不可控因素影響）”。如果“選人”、“用人”、“育人”是完美的，那么，企業(yè)的“留人”工作就已完成了一大半。

但看著這驚人的網(wǎng)上調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，細(xì)細(xì)地想來，“留人”還有很多要說、要做的事……選人、用人、育人這三個(gè)環(huán)節(jié)控制得如何將會(huì)在“留人”中得以最終的體現(xiàn)和檢驗(yàn)，如果“留人”這最后的環(huán)節(jié)做得不好，又會(huì)使前邊的“選、用、育”工作全部前功盡棄，甚至?xí)哑髽I(yè)推向人力資本枯竭、生死存亡的邊緣……

本章透過員工與企業(yè)的從“一見鐘情”到“無言的結(jié)局”這一現(xiàn)象，探討：難道員工真的有顆“驛動(dòng)的心”不疲于與企業(yè)重復(fù)上演“無言的結(jié)局”？通過“把根留住”，提出有效的企業(yè)“留人”方法和策略。

“把根留住”，意即企業(yè)回歸人本，“軟硬”兼施，一方面，建立企業(yè)“硬機(jī)制”，另一方面，營(yíng)造企業(yè)“軟環(huán)境”，“建造”好人才停泊的“港灣”，用自己真誠(chéng)的“心”把人才的“心”留住，不斷地經(jīng)歷著大浪淘沙、沉淀，最終形成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心人力資本。員工與企業(yè)“無言的結(jié)局”

……分手時(shí)就說分手，別說太難過……讓我再看看你,別將背影離去……

這是一首描述情人分手、各奔東西時(shí)的一種無耐、無言的感傷歌曲。每當(dāng)看到員工提出辭職申請(qǐng)與人力資源部面談，以及那些前來應(yīng)聘的求職者在講述自己離職原因時(shí)的情景，不知為什么，我經(jīng)常會(huì)想到這首《無言的結(jié)局》……

如果說當(dāng)初企業(yè)與員工相互選擇了對(duì)方，是出于“一見鐘情”（LOVEATFIRSTSIGHT），把彼此都想得很美好，但“相處”一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)一方對(duì)另一方或雙方對(duì)彼此的期望值與實(shí)際偏差很大，最初的承諾、描述竟然并不是自己所想象的那樣，甚至是大相徑庭，“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，接下來就是無限的失望、郁悶……直到有一天，員工到了對(duì)企業(yè)什么都不想說了的程度，處于一種無言、無耐的狀態(tài)，甚至是內(nèi)心受到了極大的傷害,連一天都不想在企業(yè)再呆下去了……其實(shí)，事到如今，再說什么也沒有意義了……心靈的契約喪失了，接下來必然是撕毀那張勞動(dòng)合同契約……

員工與企業(yè)“無言的結(jié)局”……

[場(chǎng)景1]C公司是一家高科技企業(yè)，1997年成立之后就面臨著嚴(yán)重的人才流失，210余人的公司不到幾個(gè)月，竟然先后有50余人被挖走，其中，包括一名副總和銷售經(jīng)理。公司領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，走的多是有能力的科技人員和有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，流失的原因主要是他們的能力沒有得到相應(yīng)的物質(zhì)利益保證，他們的個(gè)人利益沒有和公司連在一起。

[場(chǎng)景2]陳小姐數(shù)月前被派往外地任分公司銷售經(jīng)理，薪水也增加了?？墒牵罱龑?duì)工作不但沒有熱情，甚至還打算辭職……

原來，她的上司對(duì)她大老遠(yuǎn)來到這里工作頗不放心，認(rèn)為她年輕、人生地不熟，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡(jiǎn)單的工作，并且在李小姐工作時(shí)經(jīng)常進(jìn)行干預(yù)。

陳小姐的工作能力和自尊心均較強(qiáng)，習(xí)慣獨(dú)立思考問題、解決問題，并取得不俗的業(yè)績(jī)，也正因?yàn)槿绱?，她得以在原部門脫穎而出。然而上任這個(gè)新職位后，上司卻當(dāng)她是新人。面對(duì)上司的不信任和頻繁干預(yù)，她非常不習(xí)慣，并逐漸導(dǎo)致不滿，工作也提不起勁來……這不，她正和人才獵頭商談?wù){(diào)換企業(yè)，尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)……

[場(chǎng)景3]李剛到企業(yè)工作不到五個(gè)月就提出了辭職。他說，他感到非常壓抑，工作不開心，公司倡導(dǎo)“真誠(chéng)”的企業(yè)文化，可事實(shí)并不是這樣的，人與人之間很難溝通，一天工作下來“心”特別累……

[場(chǎng)景4]一些應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生是被企業(yè)以選聘儲(chǔ)備干部的名義招了進(jìn)來，但進(jìn)入企業(yè)后沒有明確目標(biāo)職位，有的則是培養(yǎng)期限無限，一直都在一線“適應(yīng)環(huán)境”，工資待遇難保障，培養(yǎng)對(duì)象難免產(chǎn)生去意。并且人才本身的潛能得不到很好發(fā)揮，有的甚至荒廢了所學(xué)專業(yè)，他們感到“懷才不遇”便選擇了離職。

[場(chǎng)景5]人力資源部經(jīng)理李紅來企業(yè)工作不到半年的時(shí)間就提出了辭職，她對(duì)她的好朋友說，她的老板全身心地關(guān)注公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的事情，對(duì)人力資源管理不重視，她所擁有的職業(yè)技能和管理經(jīng)驗(yàn)在這里用不上，如果再“熬”下去，自己有可能就被“廢掉”了……

[分析]員工與企業(yè)最終出現(xiàn)“無言的結(jié)局”，一般是一個(gè)從量變到質(zhì)變的客觀過程，大都是多種因素在起作用、其中一個(gè)關(guān)鍵性因素在起主導(dǎo)作用，上述五個(gè)場(chǎng)景基本上有五個(gè)關(guān)鍵性因素，具體是：[場(chǎng)景一]員工個(gè)人的物質(zhì)利益沒有得到滿足；[場(chǎng)景二]給陳小姐的工作舞臺(tái)不夠大，使其無法發(fā)揮自己的才能；[場(chǎng)景三]企業(yè)文化氛圍不好,致使員工感覺不爽；[場(chǎng)景四]企業(yè)在戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備方面沒有具體的操作方法，使員工感到“懷才不遇”；[場(chǎng)景五]管理人員與老板不能達(dá)成共識(shí)，致使最終“分道揚(yáng)鑣”。

員工離開企業(yè)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有80%的情況是員工“炒”企業(yè)的“魷魚”。從表面現(xiàn)象上看，企業(yè)往往是被動(dòng)的，員工是主動(dòng)提出辭職，那么員工真的是有顆“驛動(dòng)的心”？員工有顆“驛動(dòng)的心”？

……撕開后展開旅程,投入另外一個(gè)陌生……這樣飄蕩多少天,這樣孤獨(dú)多少年……從終點(diǎn)又回到起點(diǎn)……

——懷舊歌曲《驛動(dòng)的心》

當(dāng)我們翻看有四年以上工作經(jīng)驗(yàn)的求職者簡(jiǎn)歷時(shí)，發(fā)現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)能干上三年以上的人不多，大多數(shù)是平均一兩年就調(diào)換一個(gè)單位，甚至是兩個(gè)單位。一位較資深的企業(yè)高級(jí)管理人員將員工的這種頻繁跳槽很形象地比喻為“職業(yè)自殺”，并且把三年內(nèi)兩次以上跳槽稱為“爆炸式自殺”。一般來說，五年內(nèi)三次跳槽基本上屬于“職業(yè)自殺”，最終會(huì)使自身面臨“職業(yè)枯竭”。

人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，通常情況下，在一個(gè)職位上工作達(dá)三年，才能很好地掌握本職位所需要的關(guān)鍵能力，包括知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累、技能的提高，才能熟悉本行業(yè)及其本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；在一個(gè)企業(yè)工作達(dá)三年以上，才能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀及其戰(zhàn)略、企業(yè)文化等等諸多問題有較深入的了解，在此基礎(chǔ)上，工作起來才會(huì)游刃有余、應(yīng)付自如，人的潛能才會(huì)最大限度地釋放出來，無論是所實(shí)施的問題解決方案還是研發(fā)創(chuàng)新都會(huì)極具針對(duì)性、創(chuàng)造性、有效性，最終在員工最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

因此，員工頻繁跳槽非常不利于其自身工作經(jīng)驗(yàn)的積累和職業(yè)技能的提升，這種工作的不連續(xù)性，會(huì)致使頻繁跳槽的員工喪失很多職業(yè)機(jī)會(huì)，比如，現(xiàn)在很多企業(yè)采用行為面試法，從應(yīng)聘者過去三至五年的工作經(jīng)歷及其行為推測(cè)其未來的行為，判斷其是否具有職位勝任力。首先，企業(yè)對(duì)頻繁跳槽的員工很反感，認(rèn)為其工作穩(wěn)定性、連續(xù)性不夠，在篩選簡(jiǎn)歷時(shí)大都就被淘汰了；其次，企業(yè)在面試時(shí)主要關(guān)注應(yīng)聘者“在過去做成了什么”，并且運(yùn)用工作細(xì)節(jié)追問法使工作做得不夠深入的人“水落石出”，無法應(yīng)對(duì)，最終敗下陣來。沒有職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，無法繼續(xù)積累職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，其自身市場(chǎng)價(jià)值會(huì)隨之下降，有時(shí)候真的是“從終點(diǎn)又回到起點(diǎn)”，職業(yè)市場(chǎng)價(jià)值歸為零，而這個(gè)時(shí)候，求職者往往由于年齡大了的原因，是很難再?gòu)淖畹偷穆毼蛔銎鸬?，并且企業(yè)一般也不會(huì)考慮讓年齡較大的人去填充基層崗位空缺的，這又加大了求職者的職業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)員工高離職率以及員工頻繁地跳槽，不免會(huì)讓人想起這首懷舊歌曲《驛動(dòng)的心》，難道員工真的有一顆“驛動(dòng)的心”，情愿冒著“職業(yè)自殺”的風(fēng)險(xiǎn)不疲于投入另外一個(gè)陌生？沒有一個(gè)地方（港灣）能讓他（她）停泊？

在對(duì)100個(gè)畢業(yè)后工作一年以上的MBA隨機(jī)調(diào)查顯示，90%以上的人認(rèn)為離職基本上是雙方對(duì)彼此的期望值與實(shí)際落差太大，并且是多重因素作用的結(jié)果，但關(guān)鍵因素是與自己的職業(yè)發(fā)展相關(guān)，這些與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的具體因素主要是：

·企業(yè)不能提供施展無限才能的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，或者看不到到自己的發(fā)展前景，自我價(jià)值不能得以體現(xiàn)，工作無成就感。

·企業(yè)所在行業(yè)不具有發(fā)展?jié)摿Γ率孤毼皇袌?chǎng)價(jià)值提升慢。

·所在職位不具有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

·所在企業(yè)不具有發(fā)展?jié)摿Γ茈y做出品牌，員工自己也就很難有品牌，從而影響自己的職業(yè)發(fā)展。

·有了發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，但是在實(shí)際工作中，受到各方面阻力太大，比如制度和體系推行不下去，影響自己的職業(yè)發(fā)展。

·不能得到老板（或上司）的信任、賞識(shí)，與老板（或上司）溝通不暢，工作思路上不能達(dá)成共識(shí),意見分歧；或者直接上司缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。

·有些民營(yíng)企業(yè)不能象外企一樣提供正規(guī)的培訓(xùn)，如出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，這將會(huì)影響自己的職業(yè)發(fā)展后勁。

·企業(yè)文化環(huán)境不好，人際關(guān)系復(fù)雜，運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范，工作感到壓抑，不利于自己的職業(yè)發(fā)展。

·自己個(gè)人想去創(chuàng)業(yè)開公司。

筆者在與一些本土企業(yè)的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理共同探討員工離職原因時(shí)，發(fā)現(xiàn)大家對(duì)此問題的觀點(diǎn)基本上是相同的，具體如下：

·員工離職大部分是被迫、無耐的。

·員工不被尊重、不被信任、不被賞識(shí)成為了員工離職的首要原因，而薪酬福利待遇因素卻排在其后。

·員工對(duì)企業(yè)各方面的期望值與企業(yè)的實(shí)際情況偏差太大。比如企業(yè)從一開始就缺乏誠(chéng)信，其最初的承諾到時(shí)不能兌現(xiàn)，或者當(dāng)初夸大其某方面的實(shí)力等。

·企業(yè)不能及時(shí)識(shí)別核心人才的需求，或者不能滿足其需求，例如，給予的職業(yè)發(fā)展空間無法使人才施展才能，是企業(yè)核心人才離職的關(guān)鍵動(dòng)因。

·員工與自己的直接上司溝通不暢，往往成為員工離職的直接原因