生技公司創(chuàng)業(yè)管理劉常勇教授中山大學(xué)企管系

生技公司創(chuàng)業(yè)管理劉常勇教授1

何謂創(chuàng)業(yè)

WhatisNewVentureCreation?

何謂創(chuàng)業(yè)

WhatisNewVentureCre2創(chuàng)業(yè)管理能夠被教嗎？

該如何學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)管理？創(chuàng)業(yè)管理能夠被教嗎？

該如何學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)管理？3由創(chuàng)業(yè)案例

認(rèn)識創(chuàng)業(yè)管理由創(chuàng)業(yè)案例

認(rèn)識創(chuàng)業(yè)管理4Cisco的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程1984之前產(chǎn)品創(chuàng)意形成階段1984–1987創(chuàng)業(yè)初期1988–1990正式籌資與IPO階段1990–1995第一階段成長1995–2000第二階段（高速）成長2001--二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型階段Cisco的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程1984之前產(chǎn)品創(chuàng)意5案例分析

波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發(fā)明者，但他們卻能熟練應(yīng)用連網(wǎng)技術(shù)，並發(fā)現(xiàn)它的市場價值。創(chuàng)業(yè)家與發(fā)明家的不同，就在於創(chuàng)業(yè)家能看到技術(shù)產(chǎn)品的市場價值，並且能採取行動來實(shí)現(xiàn)這樣的價值。許多研究顯示，創(chuàng)業(yè)者與非創(chuàng)業(yè)者之間最大差異，並非是個性因素，而主要是行動因素。案例分析波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發(fā)明者，但他們卻能熟6創(chuàng)業(yè)=創(chuàng)新+創(chuàng)業(yè)精神NewVentureCreation=Innovation+Entrepreneurship創(chuàng)業(yè)=創(chuàng)新+創(chuàng)業(yè)精神NewVentureCrea7創(chuàng)新=

將發(fā)明與創(chuàng)意加以商業(yè)化Innovation=Invention+Commercialization創(chuàng)新=

將發(fā)明與創(chuàng)意加以商業(yè)化Innovation=8ThomasAlvaEdison愛迪生是世界上最有名的創(chuàng)新家(Innovator)，他集發(fā)明、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)於一身。在他一生中，擁有超過1000項(xiàng)的專利，包括今天大家所熟知的電燈、膠捲、死刑犯用的電椅。愛迪生最大的成就就是他能夠使一項(xiàng)發(fā)明，在技術(shù)上與商業(yè)上可行，並且引發(fā)市場需求，並為投資者創(chuàng)造豐厚的利潤。以電燈的發(fā)明為例，光在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)使一盞燈發(fā)亮，只能說是科學(xué)上的偉大發(fā)明。但除非使電燈能低成本的大量生產(chǎn)、具有千小時以上發(fā)亮的產(chǎn)品可靠度，否則電燈就可能還只是實(shí)驗(yàn)室中的樣品。而愛迪生為電燈的商業(yè)化應(yīng)用建構(gòu)整個配套系統(tǒng)，包括：發(fā)展量產(chǎn)能力、提昇產(chǎn)品可靠度、設(shè)置發(fā)電廠、發(fā)展電力連網(wǎng)系統(tǒng)等，因此他不只是一位發(fā)明家，而是一位真正的創(chuàng)新家與創(chuàng)業(yè)家。ThomasAlvaEdison愛迪生是世界上9

WhatisEntrepreneurship?

創(chuàng)業(yè)精神

WhatisEntrepreneurship?

創(chuàng)業(yè)精10Entrepreneurshipisthecreationand/orrecognitionofopportunities,followedbythewillandinitiativetoseizetheseopportunities.Itrequiresawillingnesstotakerisks--bothpersonalandfinancial--butinaverycalculatedfashioninordertoconstantlyshifttheoddstoyourfavor,balancingtheriskwiththepotentialrewards.Typically,entrepreneursdevisebusinessoperationstomarshaltheirlimitedresourcestogenerateprofitforemployees,shareholders,andhimself.Entrepreneurshipisthecreati11創(chuàng)業(yè)精神就是：

發(fā)掘（發(fā)現(xiàn)）機(jī)會、實(shí)踐理想、承擔(dān)風(fēng)險、提高勝算、有效運(yùn)用資源、設(shè)計(jì)商業(yè)營運(yùn)模式、創(chuàng)造利潤、分享股東與員工。創(chuàng)業(yè)精神就是：

發(fā)掘（發(fā)現(xiàn)）機(jī)會、實(shí)踐理想、承擔(dān)風(fēng)險、提高勝12「創(chuàng)業(yè)精神(企業(yè)家精神)」

是一種在個人願景引導(dǎo)下，從事創(chuàng)新活動，並進(jìn)而創(chuàng)造一個新事業(yè)。

「創(chuàng)業(yè)精神(企業(yè)家精神)」

是一種13案例分析

創(chuàng)造力是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一般觀念以為創(chuàng)造力與人格特質(zhì)之間具有密切關(guān)係，而科學(xué)家與創(chuàng)業(yè)家大都具有某種程度的創(chuàng)造力與創(chuàng)意思考能力。由案例中對於萊爾娜行事風(fēng)格的描述，可見她確實(shí)是一位具有創(chuàng)造力的科學(xué)家與創(chuàng)業(yè)家。也許網(wǎng)路科技應(yīng)用，需要經(jīng)由像萊爾娜這樣具有創(chuàng)造力人物之手，方才可能自學(xué)術(shù)的殿堂而進(jìn)入商業(yè)化的應(yīng)用市場。案例分析創(chuàng)造力是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一般觀念以為創(chuàng)造力與人格特質(zhì)之14案例分析

比爾依格（BillYeager）雖然是多重協(xié)定（Multi-Protocol）路由器的發(fā)明者，但他個人並沒有因這一產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展以及Cisco的成功，而獲得任何商業(yè)利益。雖然科學(xué)研究與技術(shù)發(fā)明是一項(xiàng)新興科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須要有的基礎(chǔ)，但由於經(jīng)濟(jì)利益必須在商業(yè)市場中方能呈現(xiàn)，而科研階段尚未出現(xiàn)商業(yè)市場，因此科研成果的商業(yè)價值普遍不高。史丹佛大學(xué)在這項(xiàng)技術(shù)移轉(zhuǎn)的收入，比較以後整體網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)的收益，幾乎是微不足道。案例分析比爾依格（BillYeager）雖然是多重協(xié)定（15科學(xué)家、工程師、創(chuàng)業(yè)家的角色互動產(chǎn)品E1P1設(shè)計(jì)、開發(fā)工程師工程技術(shù)流程方法技術(shù)研發(fā)顧客e1C1創(chuàng)業(yè)家商業(yè)化應(yīng)用商業(yè)模式價值創(chuàng)造S1T1觀察、研究S2T2預(yù)測、分析科學(xué)家科學(xué)家大自然現(xiàn)象大自然現(xiàn)象科學(xué)原則

基礎(chǔ)理論建構(gòu)理論模式科學(xué)家、工程師、創(chuàng)業(yè)家的角色互動產(chǎn)品E1P1設(shè)計(jì)、開發(fā)工程師16推動技術(shù)創(chuàng)新以獲得經(jīng)濟(jì)效益需要依賴三種人：科學(xué)家(scientists)、

工程師(engineers)、

創(chuàng)業(yè)家（企業(yè)家,entrepreneurial

businessperson）。

而其中對於技術(shù)創(chuàng)新活動具有清楚認(rèn)知的創(chuàng)業(yè)家（企業(yè)家、經(jīng)理人）將是最重要的人物，因?yàn)閯?chuàng)新基本上還是一種商業(yè)活動，目的是將技術(shù)發(fā)明的成果帶入市場，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。因此純粹是科學(xué)家或工程師將無法從事創(chuàng)新活動，而不瞭解技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)家或經(jīng)理人也是無法推動創(chuàng)新。

推動技術(shù)創(chuàng)新以獲得經(jīng)濟(jì)效益需要依賴三種人：科學(xué)家(scien17個案：影印技術(shù)（Xerography）的發(fā)明

影印技術(shù)對於當(dāng)前人類社會運(yùn)作已經(jīng)成為一種不可或缺的工具，所有的辦公室活動與個人文書處理，都無法脫離這一項(xiàng)發(fā)明。但是當(dāng)我們仔細(xì)分析這一項(xiàng)科技的發(fā)展歷程，具有創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的工程師與企業(yè)家扮演至關(guān)重要的角色。

關(guān)鍵人物一：ChesterF.Carlson（EngineerandInventor）1935–1938；1939-1944關(guān)鍵人物二：RussellDayton（CEOofBatteleeMemorialInstitute，Incubatorandproductdevelopment)1944--1947關(guān)鍵人物三：JosephWilson（CEOofHaloidCompany，Commercialization,funding,andentrepreneurialbusinessperson)1947---有史以來最成功的產(chǎn)品開發(fā)TheXeroxModel914Copier(in1958)個案：影印技術(shù)（Xerography）的發(fā)明影印技術(shù)對於當(dāng)18案例分析

一般而言，早期市場是技術(shù)練兵的最好階段。經(jīng)由早期市場的磨練，將可以開發(fā)出技術(shù)優(yōu)異的產(chǎn)品。波薩克的興趣與專業(yè)，正符合早期市場發(fā)展的需求，因此他們能在車庫創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)由技術(shù)性買主的磨練，發(fā)展出許多很好的網(wǎng)路技術(shù)產(chǎn)品。早期市場規(guī)模很小，產(chǎn)生的商業(yè)利益不大，但又需要耗費(fèi)許多資源在技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新，這是創(chuàng)業(yè)過程中最艱辛的一個階段，因此人們說：「創(chuàng)業(yè)維艱」。案例分析一般而言，早期市場是技術(shù)練兵的最好階段。經(jīng)由早期市19生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動市場完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備的產(chǎn)品線組合早期市場主流市場利基市場成熟市場生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要20生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動市場完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備的產(chǎn)品線組合早期市場利基市場市場鴻溝生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要21HittingtheWallofDiminishingProfit出生期成長期成熟期營業(yè)額事業(yè)歷程ActionWorkHardContinuousImprovementHittingtheWallofDiminishingProfitHittingtheWallofDiminishin22案例分析

顯然波薩克夫婦並無法符合投資者心目中良好創(chuàng)業(yè)家的條件，但是唐納范倫丁卻獨(dú)具慧眼，主要是他看到新科技可能帶來的一個巨大商機(jī)，而他認(rèn)為經(jīng)由主動介入與延攬外部經(jīng)理人，將可以解決這項(xiàng)具有瑕疵的投資案，高額的投資報(bào)酬將以彌補(bǔ)這些資源投入與潛藏風(fēng)險。事實(shí)上，造就Cisco成功，唐納范倫丁可能是最主要的功臣。由此可見，專業(yè)投資家對於高風(fēng)險創(chuàng)業(yè)與新興科技事業(yè)發(fā)展，具有不可或缺的重要性。因此我們可說，創(chuàng)業(yè)管理當(dāng)然也是一種專業(yè)。案例分析顯然波薩克夫婦並無法符合投資者心目中良好創(chuàng)業(yè)家的條23創(chuàng)業(yè)投資的評估架構(gòu)（哈佛模式）人機(jī)會案子環(huán)境創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)股東時機(jī)客戶模式規(guī)模結(jié)構(gòu)檟格法規(guī)競爭其它經(jīng)濟(jì)科技創(chuàng)業(yè)投資的評估架構(gòu)（哈佛模式）人機(jī)會案子環(huán)境創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)股東時24一位風(fēng)險投資家說：「我做投資評估主要在相人，人對了，創(chuàng)業(yè)一定會成功。你看，幾乎所有成功的創(chuàng)業(yè)故事，都可以看到創(chuàng)業(yè)者個人性格特徵的深刻影響。但符合上述創(chuàng)業(yè)條件的人才，真如鳳毛麟角般難尋?！埂?/p>

一位風(fēng)險投資家說：「我做投資評估主要在相人，人對了，創(chuàng)業(yè)一定25AngelFund評量創(chuàng)業(yè)家的三個重要指標(biāo)專業(yè)知識、經(jīng)營管理能力、人格、動機(jī)與企圖心WinningAngelsbyStevenson&Amis,2001

AngelFund評量創(chuàng)業(yè)家的三個重要指標(biāo)專業(yè)知識、Wi26

創(chuàng)投業(yè)者如何評估投資案？

創(chuàng)投業(yè)者如何評估投資案？27投資評估的考量因素1.市場及產(chǎn)業(yè)競爭分析2.產(chǎn)品及技術(shù)3.經(jīng)營團(tuán)隊(duì)4.經(jīng)營策略與經(jīng)營模式5.財(cái)務(wù)與風(fēng)險分析6.投資報(bào)酬率與投資架構(gòu)投資評估的考量因素1.市場及產(chǎn)業(yè)競爭分析28具有差異化或能顯示優(yōu)勢的產(chǎn)品處於高成長潛力之產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式具有特色經(jīng)營者具專敬樸實(shí)的能力與人格特質(zhì)

創(chuàng)投公司認(rèn)為一個好的創(chuàng)業(yè)投資案應(yīng)具備以下四項(xiàng)基本條件具有差異化或能顯示優(yōu)勢的產(chǎn)品創(chuàng)投公司認(rèn)為一個好的創(chuàng)業(yè)投29案例分析由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的三個階段，由早期市場進(jìn)入利基市場（nichemarket）再到主流市場（massmarket），其中早期市場強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)異，利基市場除了產(chǎn)品要好，經(jīng)營重點(diǎn)在營銷工作，也就是顧客服務(wù)與創(chuàng)造顧客價值。而企業(yè)成長與獲利則在主流市場階段，經(jīng)營傑出（operationefficiency）是這一階段競爭的關(guān)鍵因素。案例分析由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的30生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動市場完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備的產(chǎn)品線組合產(chǎn)品優(yōu)異產(chǎn)品優(yōu)異＋營運(yùn)傑出產(chǎn)品優(yōu)異＋顧客偏愛營運(yùn)傑出＋顧客偏愛生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要31高科技產(chǎn)業(yè)生命週期中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的三項(xiàng)策略要素產(chǎn)品優(yōu)異(ProductLeadership)經(jīng)營傑出(OperationExcellence)顧客偏愛(CustomerIntimacy)高科技產(chǎn)業(yè)生命週期中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的三項(xiàng)策略要素產(chǎn)品優(yōu)異(Pr32出生期成長期成熟期再生期成長期成熟期營業(yè)額事業(yè)歷程ActionManagementKnowledge創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神BusinessConceptInnovationEntrepreneurial出生期成長期成熟期再生期成長期成熟期營業(yè)額事業(yè)歷程Act33問題討論你以為有哪些因素可以驅(qū)動一個人的創(chuàng)業(yè)行為？以這個案例而言，是其中哪些因素驅(qū)動波薩克與萊爾娜的創(chuàng)業(yè)舉動？問題討論你以為有哪些因素可以驅(qū)動一個人的創(chuàng)業(yè)行為？以這個案例34我該不該考慮創(chuàng)業(yè)？我該不該考慮創(chuàng)業(yè)？35創(chuàng)業(yè)的動機(jī)與目的個人想要向上成長、喜歡挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)個人理想不喜歡為他人工作、擁有更多的自由、追求自主使用自己的知識與經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會、實(shí)踐個人主張擁有自己的事業(yè)、貢獻(xiàn)社會人群（員工、股東、顧客）家庭傳統(tǒng)的承襲、週邊環(huán)境的影響想要成為有錢人、獲得名利創(chuàng)業(yè)的動機(jī)與目的個人想要向上成長、喜歡挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)個人理想36關(guān)懷比別人多儘管大家笑我傻

冒險比別人多儘管大家說不妥

夢想比別人多儘管大家稱荒唐

預(yù)期比別人多儘管大家不看好

但我只是想要實(shí)現(xiàn)我自己的理想HowardSchultzCEOofStarbucksCoffee關(guān)懷比別人多儘管大家笑我傻

冒險比別人多37永中資訊科技公司簡介創(chuàng)立者：曹參先生成立時間：2000年1月24日成立方式：合資企業(yè)成立地點(diǎn)：無錫新區(qū)科技創(chuàng)業(yè)園員工人數(shù)：二百多人永中資訊科技公司簡介創(chuàng)立者：曹參先生38何謂創(chuàng)業(yè)？開公司賺錢（至少不能賠錢倒閉）實(shí)現(xiàn)個人理想回饋社會（以震雄集團(tuán)為例）何謂創(chuàng)業(yè)？開公司39Centocor生物科技公司的案例Centocor生物科技公司成立於1979年，當(dāng)時創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與投資股東對於生物科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景均懷抱著極高的期待，不過直到1997年才第一次轉(zhuǎn)虧為盈，而在1999年為Johnson&Johnson以45億美金購併，股東才正式回收他們的投資。這20年高低起伏的經(jīng)營歷程，對所有參與這而言，真像是搭乘雲(yún)霄飛車一般的刺激。Centocor創(chuàng)辦人蕭馬克（J.P.Schoemaker）這樣形容：「創(chuàng)業(yè)之初雖然我知道這會一場高難度的挑戰(zhàn)，但從來沒有想到竟然要18年的時間才能獲利，而且整個發(fā)展過程幾乎與當(dāng)初預(yù)期的完全不一樣，不過最後所得投資報(bào)酬率之高，也是超乎大家的意料?！?/p>

Centocor生物科技公司的案例Centocor生40Centocor生物科技公司的案例新藥開發(fā)時間平均長達(dá)15年，至少需要3.5億美金的費(fèi)用，而且大約一萬個新藥開發(fā)構(gòu)想，最後只有一項(xiàng)能獲得成功上市，這樣的挑戰(zhàn)當(dāng)然是巨大的。由於成功的報(bào)酬實(shí)在太吸引人，因此仍然有大量的風(fēng)險資金流向生物科技開發(fā)的領(lǐng)域，這些公司在籌資方面一直都沒有太大的困難。例如，1991年就有25億美金的資金投向生物科技產(chǎn)業(yè)，雖然該年生物科技產(chǎn)業(yè)的全部營收也只有40億美金，不過風(fēng)險投資者認(rèn)為2000年的營收規(guī)模將可達(dá)750億美金。真正的挑戰(zhàn)應(yīng)該還是如何將科研成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，並且推到市場上獲利。對於生物科技也者而言，這裡面涉及到複雜的技術(shù)研發(fā)、激烈的專利競爭、高風(fēng)險的臨床實(shí)驗(yàn)、高度不確定上市審查，還有產(chǎn)品規(guī)劃與市場選擇的問題。生物技術(shù)可以運(yùn)用在新藥開發(fā)、檢驗(yàn)試劑、農(nóng)業(yè)、漁業(yè)、環(huán)保、健康食品、化學(xué)用品….等等，每一種產(chǎn)品開發(fā)都面臨不同的法規(guī)要求與技術(shù)難度，不過高風(fēng)險高報(bào)酬的特質(zhì)則是一致的。Centocor生物科技公司的案例新藥開發(fā)時間平均長達(dá)15年41Centocor生物科技公司成功發(fā)展出單株細(xì)胞抗體複製技術(shù)（monoclonalantibodytechnology），並將以後運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)開發(fā)出來的藥品銷售權(quán)利，以一億美金的價格賣給禮來製藥公司。不過很不幸的，Centocor公司一項(xiàng)治療敗血癥的關(guān)鍵性新藥產(chǎn)品未能通過美國食品與藥物管理局（FDA）的審查，因此1992年的股價由高點(diǎn)的60元跌落至6元。由於運(yùn)用生物技術(shù)製藥屬於新興科技，F(xiàn)DA傾向採取較嚴(yán)格的審查態(tài)度，到1991年底為止，僅有不到30種的生物科技新藥被核準(zhǔn)上市。Centocor公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與股東堅(jiān)持下來，仍然繼續(xù)其他的產(chǎn)品的研發(fā)計(jì)畫。終於在1995年一項(xiàng)能有效防制血栓的心臟病藥物獲得美國與歐洲的審查通過，因此股價由開始逐步回升。到1998年，Centocor與他的合作伙伴禮來製藥在這項(xiàng)產(chǎn)品的銷售收入就高達(dá)3.65億美金，並且估計(jì)在未來幾年內(nèi)還可增加至7億美金的市場規(guī)模。禮來製藥雖然在1992年的銷售合約上損失了1億美金，不過由於當(dāng)初合約附帶有一項(xiàng)選擇權(quán)，如果新藥開發(fā)失敗，禮來可以將1億美金投資轉(zhuǎn)換為Centocor公司的股票。而1999年Johnson&Johnson是以美國超過100美元的價格購併Centocor公司，顯然禮來製藥公司也是加倍回收當(dāng)初的投資。

Centocor生物科技公司成功發(fā)展出單株細(xì)胞抗體複製技術(shù)（42創(chuàng)業(yè)的類型私有創(chuàng)業(yè)合夥創(chuàng)業(yè)非營利創(chuàng)業(yè)新事業(yè)開發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)投資併購創(chuàng)業(yè)的類型私有創(chuàng)業(yè)43創(chuàng)業(yè)管理的觀念模式

創(chuàng)業(yè)管理的觀念模式

44創(chuàng)業(yè)管理的觀念模式(修訂自Timmons)機(jī)會資源團(tuán)隊(duì)商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)家模糊、變動、不確定的外部環(huán)境技術(shù)、產(chǎn)品、市場、資源、經(jīng)營能力之落差溝通力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力、決策力、判斷力創(chuàng)業(yè)管理的觀念模式(修訂自Timmons)機(jī)會資源團(tuán)隊(duì)商業(yè)模45

商業(yè)模式

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式

創(chuàng)造市場與顧客的價值

區(qū)隔市場掌握顧客需求

設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)

建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係

形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢

市場機(jī)會發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願景環(huán)境與時機(jī)

為顧客所創(chuàng)造的價值實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端

商業(yè)模式

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式創(chuàng)造市46創(chuàng)業(yè)學(xué)的觀念架構(gòu)（by劉常勇）

創(chuàng)業(yè)環(huán)境創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)業(yè)能力創(chuàng)業(yè)傾向機(jī)會資源團(tuán)隊(duì)商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行力政府政策與法律環(huán)境社經(jīng)環(huán)境技術(shù)與市場環(huán)境創(chuàng)業(yè)能力與企業(yè)發(fā)展環(huán)境資源取得環(huán)境其他支持與鼓勵環(huán)境規(guī)劃形成創(chuàng)業(yè)學(xué)的觀念架構(gòu)（by劉常勇）47主要影響變數(shù)創(chuàng)業(yè)家(Entrepreneurs)創(chuàng)業(yè)傾向（Propensity）或創(chuàng)業(yè)動機(jī)(Motivation)創(chuàng)業(yè)精神(Entrepreneurship)創(chuàng)業(yè)能力（專業(yè)、管理、創(chuàng)業(yè)知識）(Capabilities)機(jī)會(Opportunities)資源(Resources)團(tuán)隊(duì)(Teamwork)商業(yè)模式(BusinessModel)創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)(Networks)創(chuàng)業(yè)環(huán)境(Environment)執(zhí)行力(Execution)主要影響變數(shù)創(chuàng)業(yè)家(Entrepreneurs)機(jī)會(Opp48創(chuàng)業(yè)家是創(chuàng)業(yè)管理中的核心議題創(chuàng)業(yè)家是創(chuàng)業(yè)管理中的核心議題49創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)生命週期穩(wěn)定中逐漸退出制度化管理階段改良與改善階段進(jìn)入事業(yè)成長期調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃試行經(jīng)營計(jì)劃創(chuàng)立新事業(yè)經(jīng)營計(jì)劃原型市場研究、工程設(shè)計(jì)創(chuàng)意科學(xué)應(yīng)用研究科學(xué)家與研究人員發(fā)明家和創(chuàng)新家企劃專家與顧問創(chuàng)業(yè)家成長企業(yè)的管理者財(cái)務(wù)管理者成熟企業(yè)的管理者創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)生命週期穩(wěn)定中逐漸退出科學(xué)家與研究人員發(fā)明家和創(chuàng)50創(chuàng)業(yè)家是否需要具有特殊的人格特質(zhì)？創(chuàng)業(yè)家是否需要具有特殊的人格特質(zhì)？51成功的創(chuàng)業(yè)家多半伴隨著其個人獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，例如：有人固執(zhí)強(qiáng)勢、有人隨和熱情、有人保守理性、有人開放創(chuàng)新…，但無法證明某一種性格特徵就一定優(yōu)於另一種性格特徵。

成功的創(chuàng)業(yè)家多半伴隨著其個人獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，例如：有人固執(zhí)強(qiáng)52創(chuàng)業(yè)者的條件

(有一些創(chuàng)業(yè)需要具備的條件，是無法在課堂上傳授，而是與創(chuàng)業(yè)者本身的性格、價值觀、能力相關(guān)。)

強(qiáng)烈的市場意識堅(jiān)持的毅力能面對現(xiàn)實(shí)掌握數(shù)字的能力知覺風(fēng)險的能力學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力創(chuàng)業(yè)者的條件

(有一些創(chuàng)業(yè)需要具備的條件，是無法在課堂上傳授53五個核心議題

你如何知道何時應(yīng)該採取創(chuàng)業(yè)的行動？如何跨出創(chuàng)業(yè)的第一步？如何發(fā)掘機(jī)會？如何評估機(jī)會？如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式？如何形成持久性的競爭優(yōu)勢？創(chuàng)業(yè)計(jì)畫有何用處？為何要採行應(yīng)變式規(guī)劃？如何運(yùn)用選擇權(quán)來提升新事業(yè)的價值？哪些是影響新事業(yè)的重要環(huán)境因素？創(chuàng)業(yè)家與新事業(yè)需要發(fā)展哪些網(wǎng)絡(luò)關(guān)係？如何充分運(yùn)用外部環(huán)境與網(wǎng)絡(luò)的各項(xiàng)資源，以提高勝算？如何避免失?。咳绾渭霸绨l(fā)現(xiàn)失敗的徵兆？五個核心議題

你如何知道何時應(yīng)該採取創(chuàng)業(yè)的行動？如何跨出創(chuàng)業(yè)542.你如何知道何時應(yīng)該採取創(chuàng)業(yè)的行動？如何跨出創(chuàng)業(yè)的第一步？2.你如何知道何時應(yīng)該採取創(chuàng)業(yè)的行動？如何跨出創(chuàng)業(yè)的第一步55

如果你（或一家公司）看到一個潛在的創(chuàng)新機(jī)會，經(jīng)過評估之後，發(fā)現(xiàn)這個創(chuàng)新機(jī)會背後潛藏龐大的利益，而且也具有可行性（經(jīng)營計(jì)畫書與商業(yè)模式），那麼你（這家公司）是否就會去執(zhí)行嗎？

不一定，影響創(chuàng)新的最大阻力來自於你心理（組織內(nèi)部）對於改變，以及改變背後潛藏風(fēng)險的畏懼。尤其當(dāng)創(chuàng)新所帶來的改變很大，不確定與風(fēng)險也很高的時候，這種阻力尤其明顯。

影響創(chuàng)業(yè)行為的關(guān)鍵因素有：

人際網(wǎng)絡(luò)與支持系統(tǒng)。生涯規(guī)劃與人生願景回報(bào)效益資源網(wǎng)絡(luò)與取得機(jī)會吸引力、商業(yè)計(jì)畫可行性、與執(zhí)行能力（專業(yè)與經(jīng)驗(yàn)）風(fēng)險承受如果你（或一家公司）看到一個潛在的創(chuàng)新機(jī)會，經(jīng)過評估56創(chuàng)業(yè)決策的自我評估一、你是否具有一個能夠振奮人心的願景？這個願景必須是遠(yuǎn)大且清晰的，除了能使自己興奮，也能激發(fā)他人追隨你一起創(chuàng)業(yè)的意願。二、你是否具有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)企圖心？唯有強(qiáng)烈的企圖心才能化為持久的行動與堅(jiān)持的毅力，沒有強(qiáng)烈企圖心的人恐怕是不太適合創(chuàng)業(yè)，這點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者自己必須先要三思。三、你是否勇於承諾願意承擔(dān)風(fēng)險與願意吃苦耐勞？能夠勇敢的在公開場合向大眾做出承諾的創(chuàng)業(yè)者，他的決心與行動力就不會令人質(zhì)疑。創(chuàng)業(yè)決策的自我評估一、你是否具有一個能夠振奮人心的願景？這個57創(chuàng)業(yè)決策的自我評估四、你是否看到一個具有潛力的市場機(jī)會？必須是一個潛力夠大，且在可見的未來能夠被實(shí)現(xiàn)的市場機(jī)會，當(dāng)然也需要能夠大略估計(jì)實(shí)現(xiàn)市場潛力所需要的時間與資源條件。五、你是否提出一個明確可行且能夠結(jié)合市場機(jī)會的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想？這個創(chuàng)業(yè)構(gòu)想也必須要具有一定程度的創(chuàng)新以及能帶來市場競爭優(yōu)勢。六、你是否發(fā)展出一個能夠創(chuàng)造利潤的創(chuàng)新經(jīng)營模式？而且也需要能夠描述經(jīng)營模式中顧客介面、核心策略、資源能力、價值網(wǎng)絡(luò)各要素的內(nèi)涵與創(chuàng)造利潤的可能方式。創(chuàng)業(yè)決策的自我評估四、你是否看到一個具有潛力的市場機(jī)會？必須58創(chuàng)業(yè)決策的自我評估七、你是否擁有足以判斷產(chǎn)業(yè)相關(guān)技術(shù)與產(chǎn)品發(fā)展的專業(yè)能力？八、你是否擁有足以經(jīng)營管理一個新生企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)與能力？九、你是否擁有足以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)與溝通能力？十、你是否擁有能夠協(xié)助企業(yè)取得各項(xiàng)必要資源的網(wǎng)絡(luò)關(guān)係能力？創(chuàng)業(yè)決策的自我評估七、你是否擁有足以判斷產(chǎn)業(yè)相關(guān)技術(shù)與產(chǎn)品發(fā)593.如何發(fā)掘與評估創(chuàng)業(yè)機(jī)會？3.如何發(fā)掘與評估創(chuàng)業(yè)機(jī)會？60掌握顧客就掌握創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)好的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想大部份都是來自於對於顧客需求的深入觀察，具有成功特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，也必然是瞭解市場、重視顧客關(guān)係、並且能提出有效提昇顧客滿意度的方案。所謂創(chuàng)業(yè)商機(jī)與新產(chǎn)品構(gòu)想，大部份都是來自於顧客身上，而非技術(shù)知識的本身。創(chuàng)業(yè)者最好能針對目標(biāo)市場的顧客行為，進(jìn)行直接的觀察，找出他們的需求，必然會發(fā)現(xiàn)許多重新區(qū)隔市場的機(jī)會。掌握顧客就掌握創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)好的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想大部份都是來自於對於61創(chuàng)業(yè)的點(diǎn)子與構(gòu)想來源極多，

依據(jù)一項(xiàng)針對兩百家傑出創(chuàng)業(yè)家的研究，創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的主要來源有四：一、針對現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)，重新設(shè)計(jì)改良；（尋求差異化、重新區(qū)隔市場、解構(gòu)市場、發(fā)展新能力）二、追隨新趨勢潮流，如：電子商務(wù)與網(wǎng)際網(wǎng)路；三、機(jī)緣湊巧；四、透過有系統(tǒng)的研究，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

創(chuàng)業(yè)的點(diǎn)子與構(gòu)想來源極多，

依據(jù)一項(xiàng)針對兩百家傑出創(chuàng)業(yè)家的研62PriorKnowledgeOpportunityRecognitionApproachtoExploitationTechnologicalInnovationPriorOpportunityApproachtoTe63美國一家由華人創(chuàng)業(yè)的UTStarcom科技公司，專注於為中國二級市場開發(fā)一種低價格、低功能的城市型無線通訊系統(tǒng)（小靈通），三年內(nèi)營業(yè)額就超過10億美金。

美國一家由華人創(chuàng)業(yè)的UTStarcom科技公司，專注於為中64經(jīng)由有系統(tǒng)研究分析，

發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會的七種方式一、經(jīng)由分析特殊事件，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，美國一家高爐煉鋼廠因?yàn)橘Y金不足，不得不購置一座迷你型鋼爐，而後竟然出現(xiàn)後者的獲利率要高於前者的意外結(jié)果。再經(jīng)分析，才發(fā)現(xiàn)美國鋼品市場結(jié)構(gòu)已產(chǎn)生變化，因此這家鋼廠就將往後的投資重點(diǎn)放在能快速反應(yīng)市場需求的迷你煉鋼技術(shù)。二、經(jīng)由分析矛盾現(xiàn)象，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，金融機(jī)構(gòu)提供的服務(wù)與產(chǎn)品大多只針對專業(yè)投資大戶，但佔(zhàn)有市場七成資金的一般投資大眾，卻未受到應(yīng)有的重視。這樣的矛盾，顯示提供一般大眾投資服務(wù)的產(chǎn)品市場，必將極具有潛力。三、經(jīng)由分析作業(yè)程序，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，在全球生產(chǎn)與運(yùn)籌體系流程中，就可以發(fā)掘極多的資訊服務(wù)與軟體開發(fā)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。經(jīng)由有系統(tǒng)研究分析，

發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會的七種方式一、經(jīng)由分析特殊65四、經(jīng)由分析產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)變遷的趨勢，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，在國營事業(yè)民營化與公部門產(chǎn)業(yè)開放市場自由競爭的趨勢中，我們可以在交通、電信、能源產(chǎn)業(yè)中發(fā)掘極多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。在政府剛推出的知識經(jīng)濟(jì)方案中，也可以尋得許多新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。五、經(jīng)由分析人口統(tǒng)計(jì)資料的變化趨勢，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，大陸的一胎化、單親家庭快速增加、婦女就業(yè)的風(fēng)潮、老年化社會的現(xiàn)象、教育程度的變化、青少年國際觀的擴(kuò)展…等，必然提供許多新的市場機(jī)會。六、經(jīng)由價值觀與認(rèn)知的變化，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，人們對於飲食需求認(rèn)知的改變，造就美食市場、健康食品市場等的新興行業(yè)；當(dāng)人們對於兩岸前景由獨(dú)而轉(zhuǎn)向統(tǒng)的時後，有關(guān)到大陸就學(xué)、就業(yè)、移居的市場商機(jī)，也會相繼蓬勃發(fā)展。七、經(jīng)由新知識的產(chǎn)生，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，當(dāng)人類基因圖像獲得完全解決，可以預(yù)期必然在生物科技與醫(yī)療服務(wù)等領(lǐng)域，帶來極多的新事業(yè)機(jī)會。四、經(jīng)由分析產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)變遷的趨勢，來發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會。例如，66影響創(chuàng)新機(jī)會判斷的三個重要因素

一個創(chuàng)新機(jī)會必須通過機(jī)會窗口、價值認(rèn)知、資源能力等三項(xiàng)考驗(yàn),方能被視為好的新事業(yè)機(jī)會。如何及時掌握創(chuàng)新機(jī)會窗口打開的時機(jī),以及如何判斷這個機(jī)會窗口是否擁有足夠獲利回收的時間長度,就成為挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)投資事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。另一項(xiàng)影響創(chuàng)新機(jī)會的判斷,就是我們自身的價值觀。每一個個人與企業(yè)都會擁有代表自身認(rèn)知與利益的特定價值網(wǎng)絡(luò)(ValueNetwork),創(chuàng)業(yè)家與投資經(jīng)理人會以此價值網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的準(zhǔn)則,來看待一切的創(chuàng)新機(jī)會。第三項(xiàng)影響創(chuàng)新機(jī)會評估的因素,就是是否具備「配套的資源與專業(yè)能力」。好的機(jī)會必須在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境與良好的執(zhí)行情況下,方才可能將機(jī)會加以實(shí)踐,並進(jìn)而創(chuàng)造利潤。由於不同的創(chuàng)業(yè)家與投資家具有不同的資源水準(zhǔn)與專業(yè)能力,因此他們對於同樣一個創(chuàng)新機(jī)會可能產(chǎn)生截然不同的評估結(jié)果。影響創(chuàng)新機(jī)會判斷的三個重要因素

一個創(chuàng)新機(jī)會必須通過機(jī)會窗口67Timmons’FourAnchorsAssessmentCriteriaAddsignificantvaluetocustomerMeetingasignificantwantorneedforwhichsomeoneiswillingtopayapremium.Havingrobustmarket,margin,andmoneymakingcharacteristics.Goodfitwithfounderandmanagementteamandwithrisk/rewardbalance.Timmons’FourAnchorsAssessme68如何評估新事業(yè)機(jī)會

(NewVentureOpportunities)市場面的評估準(zhǔn)則效益面的評估準(zhǔn)則個人面的評估準(zhǔn)則競爭優(yōu)勢面的評估準(zhǔn)則如何評估新事業(yè)機(jī)會

(NewVentureOpportu69避免投入具有致命瑕疵的新事業(yè)機(jī)會1. 創(chuàng)業(yè)者的動機(jī)不良，尤其在人格特質(zhì)上具有明顯的瑕疵。2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)缺乏相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)管理能力，創(chuàng)業(yè)試誤期長，導(dǎo)致風(fēng)險成本太高。3.新事業(yè)看不到市場利基，無法顯示創(chuàng)造顧客價值的能力，在市場競爭中也不具有明顯優(yōu)勢。4.新事業(yè)的市場機(jī)會不明顯，市場規(guī)模不大或市場實(shí)現(xiàn)時間還遙遙無期。5.新事業(yè)的資源能力有限，無法達(dá)到可以形成競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。避免投入具有致命瑕疵的新事業(yè)機(jī)會1. 創(chuàng)業(yè)者的動機(jī)不良，尤其70避免投入具有致命瑕疵的新事業(yè)機(jī)會6.看不出來能夠獲得顯著利潤的機(jī)會，包括毛利率、投資報(bào)酬率、損益平衡時間等指標(biāo)，都無法達(dá)到合理的底線目標(biāo)。7.新事業(yè)無法具備市場控制能力，關(guān)鍵資源與通路均掌握在他人手中，隨時都有陷入經(jīng)營危機(jī)的風(fēng)險。8.新事業(yè)缺乏策略特色與競爭優(yōu)勢，幾乎不可能獲得顯著的成功，也不具備創(chuàng)造顯著價值的條件，因此根本不值得投入。避免投入具有致命瑕疵的新事業(yè)機(jī)會6.看不出來能夠獲得顯著利713.如何克服風(fēng)險與不確定的問題？3.如何克服風(fēng)險與不確定的問題？72WHY?WHY?73傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法將無法衡量研發(fā)創(chuàng)新所具備的策略性本質(zhì)。由於研發(fā)創(chuàng)新具有高風(fēng)險與不確定性，運(yùn)用一般現(xiàn)金流量折現(xiàn)（DiscountedCashFlow）的評估方式，不但不具有準(zhǔn)確度，而且財(cái)務(wù)評估的風(fēng)險趨避原則，正與研發(fā)創(chuàng)新的風(fēng)險追求特質(zhì)剛好相反。

所以，除非是不確定性較低的漸進(jìn)性創(chuàng)新（IncrementalInnovation），否則高風(fēng)險性之研發(fā)投資評估，最好還是運(yùn)用選擇權(quán)(Option)的評估方式。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法將無法衡量研發(fā)創(chuàng)新所具備的策略性本質(zhì)。74實(shí)質(zhì)選擇權(quán)的基本理念

（所有的研發(fā)投資決策都可以視為是一種選擇權(quán)的投資決策）

將未來的不確定性視為是一種創(chuàng)造價值的機(jī)會重視對於未來各種可能發(fā)展趨勢的資訊判斷將彈性以及無形資產(chǎn)視為是一種價值是一種逐步漸進(jìn)式的決策，依據(jù)未來發(fā)展走向以及經(jīng)理人的自由抉擇實(shí)質(zhì)選擇權(quán)的基本理念

（所有的研發(fā)投資決策都可以視為是一種75運(yùn)用DCF與Options兩種方式計(jì)算

研發(fā)創(chuàng)新專案投資報(bào)酬的比較假設(shè)有一個可以降低膽固醇的新藥開發(fā)專案，因?yàn)橛裳邪l(fā)到商品化時間很長，過程中也充滿了不確定，因此公司高層認(rèn)為有必要對於投資風(fēng)險與投資報(bào)酬進(jìn)行評估，以決定這個新藥開發(fā)專案是否值得進(jìn)行。新藥開發(fā)過程中的主要投資為研發(fā)費(fèi)用與商品化費(fèi)用，而可能面臨的風(fēng)險包括：研發(fā)成果不佳與商品化效益不彰等問題。例如藥效不如預(yù)期、上市審查拖延時日、競爭產(chǎn)品強(qiáng)先上市、市場顧客反映不佳等。我們假設(shè)這項(xiàng)新藥的研發(fā)費(fèi)用為6百萬，商品化費(fèi)用為15百萬，並且推估出各種情境演變的機(jī)率，因此可以決策樹表達(dá)如下圖。然後再分別以DCF與Options兩種方法來計(jì)算投資報(bào)酬：運(yùn)用DCF與Options兩種方式計(jì)算

研發(fā)創(chuàng)新專案投資報(bào)酬76生技公司創(chuàng)業(yè)管理(-)課件77ThecholesteroldrugprojectThecholesteroldrugproject78Discovery-drivenPlanning的觀念基本認(rèn)知：對於未來的規(guī)劃都是基於主觀的假設(shè)，我們無從知道真正的未來面貌，因此我們的計(jì)畫需要保持彈性，並隨時依據(jù)事實(shí)情況，而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整與資源配置決策規(guī)劃方法：運(yùn)用逆向損益表(reverseincomestatement)來推估計(jì)畫中的各項(xiàng)作業(yè)需求(operationspecs)，然後列出實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)作業(yè)需求與目標(biāo)所依據(jù)的假設(shè)，並建立主要假設(shè)檢查表(keyassumptionchecklist)，最後再建立里程碑查核表（milestonechecklist）。Discovery-drivenPlanning的觀念基本793.商業(yè)模式有何重要？如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式？3.商業(yè)模式有何重要？如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式？80生技公司創(chuàng)業(yè)管理(-)課件81生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動市場完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備的產(chǎn)品線組合早期市場利基市場市場鴻溝生命週期策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要82商業(yè)模式在市場生命週期的定位策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動市場完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備的產(chǎn)品線組合早期市場創(chuàng)造顧客價值、開發(fā)利基市場建構(gòu)商業(yè)模式跨越市場鴻溝商業(yè)模式在市場生命週期的定位策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴83MillenniumPharmaceuticals

FromCROtodrugdevelopmentfirm

Millennium是一家成立於1993年的小型生物科技公司，專門從事為大藥廠進(jìn)行新藥開發(fā)過程中的委託研究業(yè)務(wù)，本身並沒有生產(chǎn)或銷售任何商品。這家公司在2000年時上市（IPO），而後又兩次增資，目前他的的市場價值已經(jīng)超過110億美金。這家公司擁有生物技術(shù)的專業(yè)分析能力，主要為客戶研究分析，並發(fā)掘能供新藥開發(fā)使用的各種生物體成分（biologicalcompounds）。在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術(shù)諮詢與研究服務(wù)，主要依靠專案委託研究的經(jīng)費(fèi)收入，由於無法掌握成就成果的知識產(chǎn)權(quán)，因此發(fā)展相當(dāng)有限。Millennium知道如果自己始終只是一家無法掌握知識產(chǎn)權(quán)的CRO，那麼未來前景一定分常有限。因此，他決定要採取不同的經(jīng)營策略。MillenniumPharmaceuticals

Fr84Millennium的經(jīng)營模式Millennium的經(jīng)營模式有兩大支柱，第一部份是關(guān)鍵技術(shù)平臺，這是核心能力與創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。第二部份則是Millennium在每一項(xiàng)顧客委託研究案中，將堅(jiān)持保留與顧客利益無關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)。因此，Millennium需要非常熟悉顧客的商業(yè)模式，以及顧客運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)平臺所能創(chuàng)造的價值，這項(xiàng)Millennium才知道如何合理定價與堅(jiān)持擁有不與顧客發(fā)生衝突的知識產(chǎn)權(quán)部份。Millennium運(yùn)用這項(xiàng)的模式與Roche、EliLilly、Monsanto、Bayer等許多大藥廠進(jìn)行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量的知識產(chǎn)權(quán)。Millennium的總裁Holtzman說：「我們不僅僅是一家科學(xué)研究公司，我們還花了許多時間去瞭解顧客的經(jīng)營模式，包括他們的市場、顧客、創(chuàng)造價值與獲利的方式，因此我們才能在每一個研究合約中，達(dá)成雙贏的結(jié)果?！顾€說：「關(guān)鍵技術(shù)平臺雖然是Millennium的核心能力，但高超技術(shù)本身並不等同價值，技術(shù)必須結(jié)合有效運(yùn)用才能創(chuàng)造價值，這是為何Millennium對於技術(shù)應(yīng)用的商業(yè)模式如此花費(fèi)功夫的原因?！筂illennium的經(jīng)營模式Millennium的經(jīng)營模式85Millennium不吝於技術(shù)授權(quán)1997年從事基因改造作物的大廠Monsanto，向Millennium提出將其整個關(guān)鍵技術(shù)平臺授權(quán)的要求，Monsanto願意在五年內(nèi)支付218百萬美元的使用費(fèi)。Millennium認(rèn)為不會進(jìn)入農(nóng)業(yè)生物的市場，讓Monsanto擁有這項(xiàng)核心關(guān)鍵技術(shù)，對自己不會有負(fù)面影響。反而Millennium可以利用所獲得的費(fèi)用，來進(jìn)一步強(qiáng)化這項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)平臺，增加自己在新藥開發(fā)領(lǐng)域的競爭力，因此很快就同意了這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)。Millennium不吝於技術(shù)授權(quán)1997年從事基因改造作物86

商業(yè)模式（又可稱為營運(yùn)模式、經(jīng)營模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式

創(chuàng)造市場與顧客的價值

區(qū)隔市場掌握顧客需求

設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)

建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係

形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢

市場機(jī)會發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願景環(huán)境與時機(jī)

為顧客所創(chuàng)造的價值實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端

商業(yè)模式（又可稱為營運(yùn)模式、經(jīng)營模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)87Intel開發(fā)的WiMax技術(shù)的案例

優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu)WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競爭者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）的競合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採取3G的系統(tǒng)，如果轉(zhuǎn)換為WiMax的系統(tǒng)，對他們有何好處？WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區(qū)隔？WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務(wù)策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續(xù)成長？如何維護(hù)英代爾的優(yōu)勢競爭地位與高額利潤率？顯然英代爾還需要一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤的商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問題，才可能實(shí)現(xiàn)所期待的利潤目標(biāo)。

Intel開發(fā)的WiMax技術(shù)的案例88設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵：

創(chuàng)造市場與顧客的價值(Valuecreationinmarketandcustomer):

技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)（產(chǎn)品）可以為顧客創(chuàng)造那些價值？這些價值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？

區(qū)隔市場掌握顧客需求（Segmentmarkettofindnichecustomers）:一個好的商業(yè)模式必然是建立在能創(chuàng)造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒有經(jīng)過詳細(xì)與深入的市場區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計(jì)出一個良好的商業(yè)模式。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵：創(chuàng)造市場與顧客的價值89設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵：

建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力(CompetencewithinValueChain）:一個好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力。設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)(Cost/RevenueStructuretoTargetMargins)：為實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容將需要包括：定價方式、收費(fèi)方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項(xiàng)活動的成本與利潤的配置方式等。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵：建構(gòu)價值鍊與掌握核心能90設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵：

建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係(Co-opetitioninValueNetwork)：需要先清楚認(rèn)識這些潛在競合者(Co-opetitors)，然後運(yùn)用五力分析與競合分析的架構(gòu)，一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係；另一方面採取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實(shí)現(xiàn)利益的競合關(guān)係。形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢(SustainableCompetitiveAdvantage)：需要顯示企業(yè)能在利基市場有效率（低成本）的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價值滿足顧客需求。還需要具備維持競爭優(yōu)勢（sustainablecompetitiveadvantage）的能力，包括運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來擴(kuò)大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進(jìn)者的優(yōu)勢。知識經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進(jìn)入者，隨者市場規(guī)模擴(kuò)大，價值/成本效益越形顯著。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵：建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係91創(chuàng)造顧客利益／獨(dú)特性／一致性／創(chuàng)造企業(yè)利潤顧客利益構(gòu)造公司界線價值網(wǎng)路供應(yīng)商合夥人聯(lián)盟顧客介面顧客服務(wù)與行銷資訊與洞察力顧客關(guān)係價格結(jié)構(gòu)核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程商業(yè)模式的設(shè)計(jì)架構(gòu)LeadingtheRevolution,GaryHamel創(chuàng)造顧客利益／獨(dú)特性／一致性／創(chuàng)造企92專利商品化的關(guān)鍵議題-----如何創(chuàng)造專利(技術(shù))的價值專利商品化的關(guān)鍵議題-----93企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價值在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價值的文章中指出：「美國企業(yè)無法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。」如果深入分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。一項(xiàng)針對美國六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。

企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價值在一項(xiàng)研究94Ideas,KnowledgeProtectableKnowledgeProtectedKnowledgeIdeasandIntellectualProperty

Novel

Useful

Tangible

LawfullymanagedIdeas,KnowledgeProtectableKn95生技公司創(chuàng)業(yè)管理(-)課件96生技公司創(chuàng)業(yè)管理(-)課件97技術(shù)專利的價值幾何？

一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項(xiàng)技術(shù)的市場價值。前提是買方要有出售的意願，同時買方也要有購買的意願。至於合理的交易價格，產(chǎn)生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本，來估算技術(shù)價值。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價值，往往是以這樣的方式來產(chǎn)生。2.機(jī)會成本法：買方如果完全由自己來研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所需要的成本，來估算技術(shù)的價值。這是一種考量放棄外購技術(shù)所需要付出的機(jī)會成本，做為計(jì)算技術(shù)價值的參考值。3.類比市場交易價格法：由市場上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價格，做為推估知識產(chǎn)權(quán)計(jì)價的基準(zhǔn)。

技術(shù)專利的價值幾何？一般而言，只有98配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵

前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評價一般都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數(shù)字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業(yè)模式這一項(xiàng)關(guān)鍵因素。

所謂商業(yè)模式（businessmodel）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤的過程與方法。不同的使用者（who：resourceandcapability），以不同的方式(how：processandstrategy)，將技術(shù)用在不同地方(where：marketsegmentandcustomer），當(dāng)會創(chuàng)造不同程度的價值。

因此技術(shù)評價，當(dāng)然不可忽視使用對象與配套的商業(yè)模式。

配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵前述三種方式99Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值，經(jīng)過甚密評估後，該公司估計(jì)價值大約超過十億美金。Xerox認(rèn)為估計(jì)值十分合理，因?yàn)樗谶@個實(shí)驗(yàn)室如投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，大約也是這樣的金額。但PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預(yù)期。以一項(xiàng)互動式知識分享系統(tǒng)的交易為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機(jī)會。Xerox在這個技術(shù)開發(fā)專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計(jì)這項(xiàng)技術(shù)交易應(yīng)該有8百到1千萬的價值。這樣的估計(jì)其實(shí)也是相當(dāng)合理，因?yàn)閄erox在這項(xiàng)技術(shù)開發(fā)花費(fèi)的長期的時間與大量資金，並承受開發(fā)失敗的風(fēng)險，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報(bào)酬。Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名的諮100Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤還有很高的風(fēng)險。最後交易成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金，Xerox可得到10%的股權(quán)（30萬美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)的100萬元的公司支票。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬，遠(yuǎn)低過當(dāng)初所投入的500多萬的成本。我們可以這樣來看，技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購買者的商業(yè)模式，因此技術(shù)出售的價格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來的成果。如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，當(dāng)然他的價值會受到貶低。因此，企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創(chuàng)造技術(shù)的最高價值。Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模101創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

持久競爭優(yōu)勢的來源創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持久競爭優(yōu)勢的來源102現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)活動已非純粹是一種追求個人英雄表現(xiàn)的行為，反而成功的創(chuàng)業(yè)個案大都與是否有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)運(yùn)作(teamwork)密切相關(guān)。雖然每一位創(chuàng)業(yè)家(founder)可能都有完全掌控新事業(yè)發(fā)展的慾念，並希望所有成員都能在他的指揮下行事?，F(xiàn)代創(chuàng)業(yè)活動已非純粹是一種追求個人英雄表現(xiàn)的行為，反而成功的103不過許多調(diào)查顯示，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過於個人獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。最近針對美國波士頓地區(qū)128號公路週遭科技創(chuàng)業(yè)公司的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，70％成功的創(chuàng)業(yè)公司都是屬於團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的類型。

不過許多調(diào)查顯示，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過於個人獨(dú)自創(chuàng)業(yè)104創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的迷思誰是主導(dǎo)者？誰是領(lǐng)袖？如何互信？逃避不足與弱點(diǎn)平均主義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的迷思誰是主導(dǎo)者？誰是領(lǐng)袖？105一些關(guān)鍵議題如何尋找成員如何維持團(tuán)隊(duì)的精神力量如何分配股權(quán)如何建構(gòu)合理的報(bào)償系統(tǒng)一些關(guān)鍵議題如何尋找成員106成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作應(yīng)該具備的特徵

形成內(nèi)聚力與一體感

團(tuán)隊(duì)利益第一

堅(jiān)守基本經(jīng)營原則

對企業(yè)的長期承諾

成員願意犧牲短期利益來換取長期的成功果實(shí)

全心致力於創(chuàng)造新事業(yè)的價值

合理的股權(quán)分配

公平彈性的利益分配機(jī)制

經(jīng)營成果的合理分享

專業(yè)能力的完美搭配

成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作應(yīng)該具備的特徵形成內(nèi)聚力與一體感107創(chuàng)業(yè)家的崇高人格特質(zhì)，對於創(chuàng)業(yè)成敗影響至鉅。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)家在資源上需要依賴投資股東，在實(shí)踐創(chuàng)業(yè)理想方面又要依賴其團(tuán)隊(duì)成員，如果在人格情操上無法獲得充分的信任，那麼必會大幅提昇所有參與者的風(fēng)險意識。原因是創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險極高，如果沒有崇高的人格情操，將所有資源依託於創(chuàng)業(yè)家，將是一件非常危險的投資。

創(chuàng)業(yè)家的崇高人格特質(zhì)，對於創(chuàng)業(yè)成敗影響至鉅。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)家在資源108

創(chuàng)業(yè)（新事業(yè)開發(fā)）失敗

之個案分析

創(chuàng)業(yè)（新事業(yè)開發(fā)）失敗

之個案分析109資訊人的發(fā)展歷程成立於1995年，創(chuàng)辦人賀元、薛曉嵐年僅23與24歲，資本額50萬元第一筆收入來自於出版電腦工具書1997年成功推出網(wǎng)路搜尋軟體，打響企業(yè)知名度。1998年推出CICQ軟體，1999年推出酷必得購物網(wǎng)站，成為臺灣第一家B2C廠商。1998年12月獲英代爾投資300萬美金，總部遷往美國加州，2000年3月自高盛、花旗募得2200萬美金。1999年底開始大幅擴(kuò)充，積極投入大陸市場，2000年底出現(xiàn)資金不足現(xiàn)象。2001年2月爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，由於找不到買主，宣佈結(jié)束營業(yè)。資訊人的發(fā)展歷程成立於1995年，創(chuàng)辦人賀元、薛曉嵐年僅23110企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例

Motorola銥計(jì)畫

利用66顆高度大約僅400到450哩的低空繞地球運(yùn)行衛(wèi)星（low-earth-orbitingsatellite）所組成星群通訊系統(tǒng)，讓用戶能從地球的任一個角落用行動電話與他人聯(lián)絡(luò)，這樣的構(gòu)想在1980年末期確實(shí)是一大創(chuàng)舉。比較1960年代開始啟用的高軌道通訊衛(wèi)星，銥衛(wèi)星電話不但傳輸速度快，聲音品質(zhì)較佳，不需要使用大型的電話收訊設(shè)備，而且還是無所不及的全球通訊。想想縱然在西瑪拉雅山峰上也能與家人通話，這樣的高科技確實(shí)是令人十分心動與興奮。企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例

Motorola銥計(jì)畫

利用6111企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例

Motorola銥計(jì)畫

1991年Motorola投資四億美元成立銥衛(wèi)星電話公司，取得25%的股權(quán)，並且還為這家新公司提供7.5億美元的保證貸款。銥衛(wèi)星電話公司則和Motorola簽訂66億美元的各項(xiàng)技術(shù)合約，其中包括34億美元的衛(wèi)星設(shè)計(jì)與發(fā)射費(fèi)用以及29億美元的作業(yè)維護(hù)費(fèi)用。銥計(jì)畫將可給Motorola帶來衛(wèi)星通訊的新科技與大量的業(yè)務(wù)訂單，因此Motorola前後兩任父子董事長RobertGalvin與ChrisGalvin對這項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)計(jì)畫不遺餘力的給予支持。1998年11月1日銥衛(wèi)星電話正式開通，請美國副總統(tǒng)高爾打出了第一通電話。由於每隻手機(jī)價格高達(dá)3000美元，通話費(fèi)用每分鐘3至8美元，手機(jī)的體積比較一般GSM行動電話仍然大出了很多。可想而知銥衛(wèi)星電話的營運(yùn)狀況很差，從開業(yè)的第一天就持續(xù)的虧損。到1999年4月總共只有1萬名用戶，而營收連用來支付貸款利息都不夠。終於在1999年8月，由於未能清償15億美元貸款，而向法院申請破產(chǎn)重整。

企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例

Motorola銥計(jì)畫

199112企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例

Motorola銥計(jì)畫

銥衛(wèi)星電話執(zhí)行長JohnRichardson在1999年11月的一項(xiàng)訪問中說到：「銥衛(wèi)星計(jì)畫是一項(xiàng)很容易令人興奮的重大技術(shù)創(chuàng)新，而且Motorola確實(shí)在產(chǎn)品開發(fā)方面產(chǎn)生偉大的成就，不過似乎從頭到尾都沒有人認(rèn)真思考究竟要如何才能讓銥衛(wèi)星電話賺錢?！?/p>

歸根就底來說，銥衛(wèi)星計(jì)畫是一項(xiàng)非常具有創(chuàng)意的新事業(yè)開發(fā)構(gòu)想，而且在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面也獲得重大成功。不過，由於經(jīng)營者從頭到尾都忽略了市場競爭與消費(fèi)需求的因素，也沒有發(fā)展出一套能夠獲利的商業(yè)模式，甚至對於如何善後這66顆低軌道衛(wèi)星都沒有任何的規(guī)劃，可以證明Motorola高層或者被高科技創(chuàng)新所沖昏了頭，或者對於新事業(yè)開發(fā)太過於自信，以致於完全忽視了高科技等同高風(fēng)險的基本原則。

企業(yè)開發(fā)新事業(yè)失敗的案例

Motorola銥計(jì)畫

銥衛(wèi)星1131994年Apple開發(fā)PDA新產(chǎn)品Newton

為何失敗1992年Apple內(nèi)部認(rèn)定PDA將是重大的資訊產(chǎn)品創(chuàng)新,因此對於PDA市場有極高的期待當(dāng)Apple在1994年，推出耗巨資開發(fā)出來的PDA新產(chǎn)品Newton,但市場銷售不如預(yù)期的熱烈(只售出七萬臺較預(yù)期的四十萬臺為少)失敗的原因有：產(chǎn)品定位不明、軟體能力不足…...Newton的市場規(guī)模與獲利率比較Apple個人電腦產(chǎn)品線為差,持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新還要耗費(fèi)巨資,但市場前景還是看不清比較起Apple內(nèi)部PC產(chǎn)品線的創(chuàng)新開發(fā)PDA產(chǎn)品算是明顯的失敗,因此Apple高層決定撤出PDA市場1994年Apple開發(fā)PDA新產(chǎn)品Newton

為何失敗1114PalmComputing的創(chuàng)辦人JeffHawkins

分析Palm成功而Apple卻失敗的原因：

IncumbentscanbeatadisadvantageKnowledgeassetsoutweighphysicalassets.Understandhowcustomersusethetechnology.LearnfromexperimentsDon’tgoforthebigmarketallatonce

PalmComputing的創(chuàng)辦人JeffHawkins115Disney為何在歐洲主題樂園投資案中虧損10億美元以美國與日本市場經(jīng)驗(yàn)，來規(guī)劃歐洲的投資計(jì)畫錯估顧客也能接受高票價政策（不幸遇到歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣）錯估遊客對於園區(qū)內(nèi)住房的需求（大部分旅客僅停留一天）錯估遊客的飲食習(xí)慣（歐洲遊客不習(xí)慣邊吃邊玩）錯估遊客對於高價紀(jì)念品的購買需求（高價Tshirt大量滯銷）Disney為何在歐洲主題樂園投資案中虧損10億美元以美國與116對於創(chuàng)業(yè)成敗的

關(guān)鍵因素分析對於創(chuàng)業(yè)成敗的

關(guān)鍵因素分析117

應(yīng)收帳款逾期或大量呆帳產(chǎn)銷失調(diào)，過多資金積壓於存貨

盲目擴(kuò)充，資金管理不善，過度投資經(jīng)營團(tuán)隊(duì)內(nèi)鬨，關(guān)鍵人力大量流失經(jīng)營者過於固執(zhí)主觀，視公司為個人私產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)能力不足，市場競爭激烈，產(chǎn)品缺乏競爭力經(jīng)營模式錯誤，營運(yùn)策略失當(dāng)高估市場成長潛力研發(fā)成果無法順利量產(chǎn)常見的創(chuàng)業(yè)失敗原因應(yīng)收帳款逾期或大量呆帳常見的創(chuàng)業(yè)失敗原因118經(jīng)營計(jì)畫中暗藏的危險假設(shè)只要我們認(rèn)為是好的產(chǎn)品，顧客一定會掏腰包買凡是性能優(yōu)越的產(chǎn)品，一定會暢銷顧客和我們一樣，都認(rèn)為這是一項(xiàng)「偉大」的產(chǎn)品顧客不會有很大的轉(zhuǎn)換成本顧客會主動上門來購買這項(xiàng)產(chǎn)品經(jīng)銷商會迫不及待的想要進(jìn)貨，並且積極提供各項(xiàng)銷售服務(wù)經(jīng)營計(jì)畫中暗藏的危險假設(shè)只要我們認(rèn)為是好的產(chǎn)品，顧客一定會掏119經(jīng)營計(jì)畫中暗藏的危險假設(shè)產(chǎn)品開發(fā)必將如期完成，而且也不會超過預(yù)算我們一定能聘僱到所需要的人手競爭者一定會理性的回應(yīng)我們的產(chǎn)品品質(zhì)不輸人，因此一定能在競爭中脫穎而出我們能維持合理的售價，並且如預(yù)期獲利與擴(kuò)大市場佔(zhàn)有率公司內(nèi)各部門一定會及時伸出援手，緊密配合同心協(xié)力達(dá)成使命經(jīng)營計(jì)畫中暗藏的危險假設(shè)產(chǎn)品開發(fā)必將如期完成，而且也不會超過120創(chuàng)業(yè)成功關(guān)鍵因素見解不一但以下四項(xiàng)是一般公認(rèn)的最關(guān)鍵影響因素「創(chuàng)業(yè)家的人格特質(zhì)」「創(chuàng)業(yè)機(jī)會掌握」「創(chuàng)業(yè)規(guī)劃」「創(chuàng)業(yè)經(jīng)營模式設(shè)計(jì)」創(chuàng)業(yè)成功關(guān)鍵因素見解不一但以下四項(xiàng)是一般公認(rèn)的最關(guān)鍵影響因素121離核心愈遠(yuǎn)，成功機(jī)率愈低核心一步兩步三步多角化37%28%<10%成功機(jī)率降低距核心獲利來的距離離核心愈遠(yuǎn)，成功機(jī)率愈低核心一步兩步三步多角化37%28%<1222002年5月美國財(cái)富(Fortune)雜誌專文探討企業(yè)為何失敗的問題，他們將近年來造成美國企業(yè)失敗倒閉的原因歸納為以下八點(diǎn)：1.經(jīng)營者人治色彩過重，導(dǎo)致組織失去公開辯論與理性分析的機(jī)制。

2.經(jīng)營者過於主觀自信，未能察覺正在不斷增高的風(fēng)險。

3.經(jīng)營者過於堅(jiān)持既有的經(jīng)營方向，過於自信必將衝破風(fēng)暴而雨過天晴，但企業(yè)生機(jī)經(jīng)常因此就斷送於他的自信之中。

4.經(jīng)營者過於強(qiáng)勢主觀，導(dǎo)致員工不敢提出異見，因此組織無法理性評估風(fēng)險問題。

5.公司治理機(jī)制失靈，董事會功能為經(jīng)營者所駕空。

6.經(jīng)營者放任一些潛藏高風(fēng)險的企業(yè)文化與企業(yè)舉動在組織內(nèi)滋生。

7.企業(yè)缺少風(fēng)險警示機(jī)制，經(jīng)營者無法適時正確的評估風(fēng)險。

8.經(jīng)營者迷戀於短期間企業(yè)市值的增長，而陷入無形資產(chǎn)可能在轉(zhuǎn)瞬間消失的風(fēng)險絕境。2002年5月美國財(cái)富(Fortune)雜誌專文探討企業(yè)為何1232001年一本探討中國企業(yè)失敗原因的案例教材，將中國第一代民營企業(yè)家的特質(zhì)歸納為以下的八點(diǎn)，並認(rèn)為就是這些基因特質(zhì)注定他們失敗的命運(yùn)：1.個人英雄主義與一人獨(dú)斷獨(dú)行的高風(fēng)險決策行為。2.盲目追求規(guī)模、成長速度、以及多元化發(fā)展的高風(fēng)險經(jīng)營策略。3.缺乏道德感與人文關(guān)懷，過於功利主義導(dǎo)向，形成一種成王敗寇的草莽企業(yè)家心態(tài)，當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)，很容易就立即崩解潰散。4.他們擅長於不規(guī)範(fàn)的市場中尋求暴利，因此普遍缺乏對於市場規(guī)律和秩序的尊重，無法以健康的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)。5.缺乏對於專業(yè)管理的認(rèn)知與尊重，不具備一位受人尊重企業(yè)家應(yīng)有的創(chuàng)新與專業(yè)精神。6.財(cái)務(wù)體質(zhì)不健全與輕視財(cái)務(wù)規(guī)劃，對於財(cái)務(wù)管理工具運(yùn)用極度的外行。7.過於重視虛幻的市場知名度與企業(yè)規(guī)模，未能積極建立本業(yè)的核心能力。8.採取許多風(fēng)險性過高、超過自己承受能力的大膽經(jīng)營決策。2001年一本探討中國企業(yè)失敗原因的案例教材，將中國第一代民124結(jié)論結(jié)論125我的報(bào)告結(jié)束了

謝謝大家我的報(bào)告結(jié)束了

謝謝大家126

生技公司創(chuàng)業(yè)管理劉常勇教授中山大學(xué)企管系

生技公司創(chuàng)業(yè)管理劉常勇教授127

何謂創(chuàng)業(yè)

WhatisNewVentureCreation?

何謂創(chuàng)業(yè)

WhatisNewVentureCre128創(chuàng)業(yè)管理能夠被教嗎？

該如何學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)管理？創(chuàng)業(yè)管理能夠被教嗎？

該如何學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)管理？129由創(chuàng)業(yè)案例

認(rèn)識創(chuàng)業(yè)管理由創(chuàng)業(yè)案例

認(rèn)識創(chuàng)業(yè)管理130Cisco的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程1984之前產(chǎn)品創(chuàng)意形成階段1984–1987創(chuàng)業(yè)初期1988–1990正式籌資與IPO階段1990–1995第一階段成長1995–2000第二階段（高速）成長2001--二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型階段Cisco的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程1984之前產(chǎn)品創(chuàng)意131案例分析

波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發(fā)明者，但他們卻能熟練應(yīng)用連網(wǎng)技術(shù)，並發(fā)現(xiàn)它的市場價值。創(chuàng)業(yè)家與發(fā)明家的不同，就在於創(chuàng)業(yè)家能看到技術(shù)產(chǎn)品的市場價值，並且能採取行動來實(shí)現(xiàn)這樣的價值。許多研究顯示，創(chuàng)業(yè)者與非創(chuàng)業(yè)者之間最大差異，並非是個性因素，而主要是行動因素。案例分析波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發(fā)明者，但他們卻能熟132創(chuàng)業(yè)=創(chuàng)新+創(chuàng)業(yè)精神NewVentureCreation=Innovation+Entrepreneurship創(chuàng)業(yè)=創(chuàng)新+創(chuàng)業(yè)精神NewVentureCrea133創(chuàng)新=

將發(fā)明與創(chuàng)意加以商業(yè)化Innovation=Invention+Commercialization創(chuàng)新=

將發(fā)明與創(chuàng)意加以商業(yè)化Innovation=134ThomasAlvaEdison愛迪生是世界上最有名的創(chuàng)新家(Innovator)，他集發(fā)明、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)於一身。在他一生中，擁有超過1000項(xiàng)的專利，包括今天大家所熟知的電燈、膠捲、死刑犯用的電椅。愛迪生最大的成就就是他能夠使一項(xiàng)發(fā)明，在技術(shù)上與商業(yè)上可行，並且引發(fā)市場需求，並為投資者創(chuàng)造豐厚的利潤。以電燈的發(fā)明為例，光在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)使一盞燈發(fā)亮，只能說是科學(xué)上的偉大發(fā)明。但除非使電燈能低成本的大量生產(chǎn)、具有千小時以上發(fā)亮的產(chǎn)品可靠度，否則電燈就可能還只是實(shí)驗(yàn)室中的樣品。而愛迪生為電燈的商業(yè)化應(yīng)用建構(gòu)整個配套系統(tǒng)，包括：發(fā)展量產(chǎn)能力、提昇產(chǎn)品可靠度、設(shè)置發(fā)電廠、發(fā)展電力連網(wǎng)系統(tǒng)等，因此他不只是一位發(fā)明家，而是一位真正的創(chuàng)新家與創(chuàng)業(yè)家。ThomasAlvaEdison愛迪生是世界上135

WhatisEntrepreneurship?

創(chuàng)業(yè)精神

WhatisEntrepreneurship?

創(chuàng)業(yè)精136Entrepreneurshipisthecreationand/orrecognitionofopportunities,followedbythewillandinitiativetoseizetheseopportunities.Itrequiresawillingnesstotakerisks--bothpersonalandfinancial--butinaverycalculatedfashioninordertoconstantlyshifttheoddstoyourfavor,balancingtheriskwiththepotentialrewards.Typically,entrepreneursdevisebusinessoperationstomarshaltheirlimitedresourcestogenerateprofitforemployees,shareholders,andhimself.Entrepreneurshipisthecreati137創(chuàng)業(yè)精神就是：

發(fā)掘（發(fā)現(xiàn)）機(jī)會、實(shí)踐理想、承擔(dān)風(fēng)險、提高勝算、有效運(yùn)用資源、設(shè)計(jì)商業(yè)營運(yùn)模式、創(chuàng)造利潤、分享股東與員工。創(chuàng)業(yè)精神就是：

發(fā)掘（發(fā)現(xiàn)）機(jī)會、實(shí)踐理想、承擔(dān)風(fēng)險、提高勝138「創(chuàng)業(yè)精神(企業(yè)家精神)」

是一種在個人願景引導(dǎo)下，從事創(chuàng)新活動，並進(jìn)而創(chuàng)造一個新事業(yè)。

「創(chuàng)業(yè)精神(企業(yè)家精神)」

是一種139案例分析

創(chuàng)造力是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一般觀念以為創(chuàng)造力與人格特質(zhì)之間具有密切關(guān)係，而科學(xué)家與創(chuàng)業(yè)家大都具有某種程度的創(chuàng)造力與創(chuàng)意思考能