第三章項目范圍管理第三章項目范圍管理導入案例：布拉德利戰(zhàn)車（Bradley)20世紀60年代開始設計制造，用于替代老式的M－311型裝甲人員運輸車。1981年開始服役。近年來被多次使用（1991年海灣戰(zhàn)爭、2001年阿富汗等）.導入案例：布拉德利戰(zhàn)車（Bradley)最初設計規(guī)劃：裝甲人員運輸車（1）運送一個班的步兵（2）最快的速度，能保證與其他裝甲車并駕齊驅；（3）堅固的外側裝甲，保證人員安全；（4）水陸兩用；（5）最小的火力，保證輕便行駛。最初設計規(guī)劃：交付時：（1）只能承載6人；（2）外側裝甲非常脆弱，敵人的武器能夠輕易穿透；（3)在跨越河流時會下沉；（4)裝載有沉重的整套機槍設備。交付時：問題：最后實現(xiàn)的功能已經(jīng)遠遠偏離了當初的設計，究竟哪里出了問題？問題：最后實現(xiàn)的功能已經(jīng)遠遠偏離了當初的設計，究竟哪里出了問一、基本概念:1、利益相關者（干系人）Stakeholder:積極參與項目或者利益可能受到項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織。如：顧客、發(fā)起人、執(zhí)行組織和公眾。他們亦可能對項目及其交付結果施加影響。一、基本概念:2、里程碑Milestone：項目中的重大事件或時點。一般是完成階段性工作的標志。3、可交付成果Deloverable[output/input]: 為完成某一過程、階段或項目必須交付的任何獨特、可驗證的產品、成果或提供服務的能力。4、基準Baseline：經(jīng)批準的按時間安排的計劃，加上或減去經(jīng)批準的項目范圍、費用、進度和技術變更。

2、里程碑Milestone：項目中的重大事件或時點。一般5、組織過程資產:

由項目組織所擁有的各種信息、知識、經(jīng)驗等，構成組織過程資產（organizationalprocessassets)。每個項目組織都有自己正式或非正式方針、程序、計劃和管理宗旨、體制、機制、規(guī)章、原則和經(jīng)驗、教訓等，這些構成組織過程資產。5、組織過程資產:二、項目范圍與項目范圍管理二、項目范圍與項目范圍管理產品范圍：某項產品、服務或成果所具有的特性和功能；項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產品范圍。

項目范圍管理中所指的“范圍”是產品范圍和項目范圍兩個概念的總和。產品范圍：項目范圍管理中所指的“范圍”是產品范圍

項目范圍管理是指項目組織通過所需的管理過程，確保項目范圍內的所有工作（且僅僅是這些工作，無關工作必須排除在管理范圍之外）得以圓滿完成，最終實現(xiàn)項目產品所需的特性與功能。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless項目范圍管理是指項目組織通過所需的管理過程，

項目范圍管理過程和項目管理的其它管理領域之間有著非常密切的關系，它們之間相互交叉、相互影響。

TIMECOSTQUALITYRISKHUMANRESOURCEPROCUREMENTCOMMUNICATION項目范圍管理過程和項目管理的其它管理領四、范圍管理過程1、規(guī)劃范圍管理2、收集需求3、定義范圍4、創(chuàng)建工作分解結構5、核實范圍6、控制范圍四、范圍管理過程1、規(guī)劃范圍管理1、規(guī)劃范圍管理創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義和確認和控制項目范圍的過程。輸入：項目章程、項目管理計劃、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產工具與技術：專家判斷、會議輸出：范圍管理計劃、需求管理計劃1、規(guī)劃范圍管理創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義和確認和2、收集需求記錄并管理干系人需求的過程輸入：范圍管理計劃、需求管理計劃、項目章程、干系人登記冊、干系人管理計劃工具與技術： 訪談、焦點小組會議、引導式研究會、群體創(chuàng)新技術、群體決策技術、問卷調查、觀察、原型法、標桿對照輸出：需求文件、需求跟蹤矩陣2、收集需求需求文件：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。 格式多樣，可是一份列出按干系人和優(yōu)選級分類的全部需求的簡單文件，也可以是包括內容提要、細節(jié)描述和附件的詳細文件。需求跟蹤矩陣：需求、理由、所有者、來源、優(yōu)先級別、版本、當前狀態(tài)（如進行中、已取消、已推遲、新增加、已批準、被分配、已完成等）和狀態(tài)日期需求文件：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。3、定義范圍

制定項目和產品詳細描述的過程輸入：項目范圍管理計劃、項目章程、需求文件、組織過程資產工具與方法：專家判斷、產品分析（以產品為可交付成果的項目）、備選方案識別、引導式研討會輸出：項目范圍說明書、項目文件（更新）3、定義范圍

制定項目和產品詳細描述的過程項目范圍說明書內容包括：產品范圍描述：逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產品、服務或成果；產品驗收標準；項目可交付物；項目的除外責任；項目的制約因素項目范圍說明書內容包括：案例應用:××研發(fā)項目范圍說明書序號內容內容要求1項目名稱某某汽車門鎖研發(fā)項目2項目描述該項目是為滿足客戶新需求而研發(fā)的配套項目，需具備高強度、易操作的特點，能實現(xiàn)遙控、密碼識別等功能。3績效標準時間：工期7個月（2008年10月~2009年4月），12月底提供樣件，次年3月形成批量供貨能力；費用：預算1200000元，其中500000元用于購買測試設備；質量：設計圖紙應獲得客戶的確認，樣件符合圖紙要求，按時提交樣件并獲得客戶的接受，按要求形成批量生產能力。4交付成果項目計劃書；/圖紙；/100套樣件；/樣件測試報告；/每月一次的項目進展報告；/項目驗收報告。5制約因素樣件必須在正式生產線上完成；必須制作100套樣件；樣件測試必須在客戶的生產線上。6假設前提具備開發(fā)技術；客戶對樣件的幾何尺寸、材料結構參數(shù)、性能要求明確；樣件制作工具及設備具備；生產設備具備；人員配備案例應用:××研發(fā)項目范圍說明書序號內容內容要求1項目名稱某輸入：項目范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產工具與技術：分解、專家判斷輸出：工作分解結構、工作分解結構字典、范圍基準、項目文件（更新）

項目范圍的細分，是指將項目范圍說明書中描述的項目主要提交成果，按照一定的結構層次，進一步分解為更小、更加便于控制和管理的許多組成部分。 ——建立項目工作分解結構（WBS）4、創(chuàng)建工作結構輸入：項目范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件、事業(yè)環(huán)境因4、核實范圍正式驗收項目已完成的交付成果的過程。包括與客戶中發(fā)起人一起審查可交付成果，確?？山桓冻晒褕A滿完成。輸入：項目管理計劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、確認的可交付成果工具與方法：檢查輸出：驗收的可交付成果、變更請求、項目文件（更新）4、核實范圍正式驗收項目已完成的交付成果的過程。包括與客戶中5、控制范圍監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。輸入：項目管理計劃、工作績效信息、需求文件、需求跟蹤矩陣、組織過程資產工具與方法：偏差分析輸出：工作績效測量結果、組織過程資產（變更）、變更請求、項目管理計劃（更新）、項目文件（更新）5、控制范圍監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程變是絕對的，不變是相對的；需要考慮的問題分析和確定項目范圍變更的因素和環(huán)境條件對可能的影響因素和環(huán)境條件進行控制管理變更要求的合理性和可行性分析風險和影響程度如何？擴大發(fā)生變更帶來的有利影響，控制和減少不利影響。變是絕對的，不變是相對的；項目范圍基準變更請求分析與評價批準/拒絕處理執(zhí)行變更填寫變更表單/登記工期、成本、風險、合同變更控制委員會更新登記、計劃、進度安排、預算修改、范圍與合同向項目干系人通報項目范圍基準變更請求分析與評價批準/拒絕處理執(zhí)行變更填寫變更指標基準計劃范圍變更批準的變更新的基準工期6個月1）增加A工作包2）減少B包內容1）+2個月2）-1個月7個月成本800萬元1）增加A工作包2）減少B包內容1）+250萬元2）-100萬元950萬元對風險、采購、資源有多大影響？指標基準計劃范圍變更批準的變更新的基準工期6個月1）增加A工討論題：工作中的項目有范圍變更管理嗎？其范圍變更控制的流程是？討論題：管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。如果項目分解不當，以后就難免發(fā)生變更，打亂項目的節(jié)奏，造成返工，延誤工期，挫傷士氣，降低生產率，增加費用。五、WBSWBS(WorkBreakdownStructure)主百分之百原則

一個WBS元素的下一層分解（子層）必須百分之百的表示上一層（父層）元素的工作。百分之百原則相對獨立原則：不能交叉重復詳細程度適當原則相對獨立原則：模板法行業(yè)標準咨詢公司的商業(yè)性模板庫企業(yè)標準與慣例（知識經(jīng)驗庫）

美國國防部曾經(jīng)為國防裝備項目制訂了標準的工作分解結構。模板法美國國防部曾經(jīng)為國防裝備項目制訂了標準的工分解技術識別主要的項目要素或項目提交成果分解技術問題：要實現(xiàn)項目目標需要完成那些主要工作？技巧：可以按照項目生命周期的階段、項目的主要提交成果、功能來分析該問題層次：在WBS中處于第二層上，并在結構圖形上標示出來。問題：要實現(xiàn)項目目標需要完成那些主要工作？步驟二：分解1、確定工作分解結構的結構與編排方法；2、自上而下逐層分解；3、為工作分解結構組成部分制定和分配標志編碼步驟二：分解1、確定工作分解結構的結構與編排方法；

在已經(jīng)分解的基礎上，判斷能否快速方便地估算各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。如果不可以，進入第四個步驟；如果可以，則進入第五個步驟；步驟三：判斷步驟三：判斷要完成當前層次上各個部分的工作，需要做那些更細的工作？這些工作是否可行？可核查？他們之間的先后順序怎樣？在WBS上標示出來，第三、四、、、、層；判斷：能否快速方便地估算該層的各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。還不行可以進入第五步步驟四：識別更小的組成部分要完成當前層次上各個部分的工作，需要做那些更細的工作？步驟四檢查分解結果的正確性必要和充分性檢查完整和模糊性檢查可計劃和控制性檢查（分配工期、預算、資源和責任人）步驟五：檢查工作檢查分解結果的正確性步驟五：檢查工作基于功能（系統(tǒng)）的分解結構基于成果（系統(tǒng)）的分解結構基于工作過程的分解結構總體項目設計制造市場服務總體項目硬件包軟件包文檔包維護總體項目第一階段第二階段第三階段第四階段基于功能（系統(tǒng)）的分解結構總體項目設計制造市場服務總體項目硬新技術自行車項目WBS新技術自行車項目WBS管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件例：建造一個能停放一輛車的車庫，并美化現(xiàn)有場地，車庫里外都應該有燈，還有水管。例：建造一個能停放一輛車的車庫，并美化現(xiàn)有場地，車庫里外都應管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件最底層的工作包應當便于完整無缺地分派給項目內外的組織或個人，所以各個工作包之間必須有明確的界面。界面清楚還有利于減少實施過程中的協(xié)調工作量；最底層的工作包應該非常具體，以便承擔工作的組織或個人都能明確自己的任務、努力的目標以及承擔的責任。越具體越利于監(jiān)督和業(yè)績考核；WBS的每個分支并不一定需要分解到相同的層次;最底層的工作包應當便于完整無缺地分派給項目內外的組織或個人，管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件承擔工作包責任者的能力；在項目運行期間項目管理者的控制能力；承擔工作包責任者的能力；討論題：

如何識別高質量WBS?討論題：項目工作分解結構圖WBS詞典項目工作分解結構圖工作分解結構詞典包括：帳戶編碼標志號工作描述負責組織（責任矩陣）進度里程碑清單相關的進度活動所需資源成本估算質量要求驗收標準技術參考文獻合同信息等工作分解結構詞典包括：目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領會各項工作的內容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結構結果：工作描述表及項目工作列表工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內容和要求工作描述工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術文件、資料等）內容定義本工作要完成的具體內容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作工作描述工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子任務名：訂購材料，D任務交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標準：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術條件：本公司采購工作程序任務描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設條件：所需材料存在信息源：采購部、供應商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A任務名：訂購材料，D任務交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標準：部門作業(yè)編號A1020責任人/授權人張大千/李開明作業(yè)內容主樓建筑工程3~4層施工條件第2層施工完畢，圖紙具備，現(xiàn)場具備施工條件標準、規(guī)范、方法按設計圖紙要求，采用鋼摸板現(xiàn)澆結構混凝土施工成果結構混凝土符合設計要求，不包括。。。質量控制方法摸板質量檢查、面板安裝檢查、混凝土澆注質量開工/完工日期2002/07/21，2002/08/29資源要求吊車一臺、摸板工10個、混凝土工3個、84方砼工程量要求150平方米面板架設，澆注84方混凝土假設條件天氣晴朗，電源有保障、不發(fā)生安全事故作業(yè)編號A1020責任人/授權人張大千/李開明作業(yè)內容主樓建工作編碼工作名稱輸入輸出內容負責單位協(xié)作單位相關工作工作編碼工作名稱輸入輸出內容負責單位協(xié)作單位相關工作目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調。依據(jù)：以工作分解結構圖表和項目組織結構圖表為依據(jù)制作此表。結果：工作責任分配表目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。圖例：▲負責●輔助△承包

責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：圖例：責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼責任者

WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設備C合同處設計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設計●●●●

▲●□〇□□□招標者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□責任者項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件項目章程（projectcharter)項目范圍說明書(scopestatement)：產品說明書(productdescription)開展該項目的商業(yè)目的是什么？由組織中項目之外的一名經(jīng)理簽發(fā)；正式確認項目存在（或者某項目可以進入下一個階段）的文檔；授權項目經(jīng)理可以為開展該項目而使用組織資源的權利；對項目產品的說明；對于一個外接項目來說，合同就是項目章程。項目的商業(yè)目的產品說明項目提交成果：各種中間及最終成果；項目目標：至少包括成本、進度、質量等的定量指標。產品的特性與功能，開始時可能較粗，隨項目進展而逐步明確；產品（服務）與商業(yè)目的（或刺激因素）之間的關系。項目章程（projectcharter)開展該項目的商業(yè)目案例分析：加爾各答的地鐵建設項目

1996年，在經(jīng)歷了長期等待后，印度大城市加爾各答市的人們終于從地鐵項目帶來的長期痛苦中解脫出來。批評家們很早就嘲笑該項目是從未有過的最慢的市政工程項目。

這條單通道、由17個站組成、全長不過10英里的地鐵，從正式批準到投入使用歷經(jīng)了23年，最后估計的總成本達到了50億美元。案例分析：管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件印度加爾各答地鐵從1973年開始修建，1984年投入運營，是印度的第一條地鐵，新德里地鐵是第二條，2002年開通。加爾各答地鐵從北面的DumDum開始朝南經(jīng)過市中心的帕克街和Esplanade濱海藝術中心一直到南端的KaviNazrul。

印度加爾各答地鐵從1973年開始修建，1984年投入運營，是

地鐵施工從1973年開始，初期規(guī)劃為5條線，但最后選擇了3條線。

施工之初，該項目要解決數(shù)個問題，如1977-1978年之間資金不足、地下管線搬移、法院強制法令、重要物資材料供貨不正常等。實際施工日期是1978年。

1986年后，有許多政治事件阻礙了施工，幾乎停工了6年。直到1996年，原先設計的5條線中的3條線開通投入使用。 1986年后，有許多政治事件阻礙了施工，幾乎停工了6年。直該項目在城市的正中心開始動工，首先向下挖掘后同時向兩側開鑿隧道。選擇在城市的正中心進行施工，這一決策帶來的問題很快就凸現(xiàn)出來：一是大量泥土的遷移;二是大型設備的運送．三、交通問題四、周圍商店店主的反對該項目在城市的正中心開始動工，首先向下挖掘后同時向兩側開鑿隧另外一個沒有預料到的問題來自于項目施工過程中的官僚作風。項目組織為雇傭的工人及其家屬提供了諸如住房、教育、以及醫(yī)療等方面的社會保障。事實上，正如一位批評家指出的，在為工人及其家庭提供這么多好處的情況下，希望他們能快速結束該項目完全是幻想！另外一個沒有預料到的問題來自于項目施工過程中的官僚作風。分析該案例有沒有涉及到項目范圍管理不當?shù)膯栴}？如果有？請詳細分析。分析該案例有沒有涉及到項目范圍管理不當?shù)膯栴}？如果有？請詳細討論題：

1、確定項目范圍是一件復雜的工作嗎？其難點在哪里？在實際工作中你會不會用WBS這種工具，為什么？ 2、WBS是不是要求所有分支都有相同的層次，怎樣判斷WBS是否還需細分？3、哪個文檔正式確認項目的成立？ 討論題：參考書籍：工作分解結構（WBS）實施標準（第2版）（美）項目管理協(xié)會著參考書籍：第三章項目范圍管理第三章項目范圍管理導入案例：布拉德利戰(zhàn)車（Bradley)20世紀60年代開始設計制造，用于替代老式的M－311型裝甲人員運輸車。1981年開始服役。近年來被多次使用（1991年海灣戰(zhàn)爭、2001年阿富汗等）.導入案例：布拉德利戰(zhàn)車（Bradley)最初設計規(guī)劃：裝甲人員運輸車（1）運送一個班的步兵（2）最快的速度，能保證與其他裝甲車并駕齊驅；（3）堅固的外側裝甲，保證人員安全；（4）水陸兩用；（5）最小的火力，保證輕便行駛。最初設計規(guī)劃：交付時：（1）只能承載6人；（2）外側裝甲非常脆弱，敵人的武器能夠輕易穿透；（3)在跨越河流時會下沉；（4)裝載有沉重的整套機槍設備。交付時：問題：最后實現(xiàn)的功能已經(jīng)遠遠偏離了當初的設計，究竟哪里出了問題？問題：最后實現(xiàn)的功能已經(jīng)遠遠偏離了當初的設計，究竟哪里出了問一、基本概念:1、利益相關者（干系人）Stakeholder:積極參與項目或者利益可能受到項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織。如：顧客、發(fā)起人、執(zhí)行組織和公眾。他們亦可能對項目及其交付結果施加影響。一、基本概念:2、里程碑Milestone：項目中的重大事件或時點。一般是完成階段性工作的標志。3、可交付成果Deloverable[output/input]: 為完成某一過程、階段或項目必須交付的任何獨特、可驗證的產品、成果或提供服務的能力。4、基準Baseline：經(jīng)批準的按時間安排的計劃，加上或減去經(jīng)批準的項目范圍、費用、進度和技術變更。

2、里程碑Milestone：項目中的重大事件或時點。一般5、組織過程資產:

由項目組織所擁有的各種信息、知識、經(jīng)驗等，構成組織過程資產（organizationalprocessassets)。每個項目組織都有自己正式或非正式方針、程序、計劃和管理宗旨、體制、機制、規(guī)章、原則和經(jīng)驗、教訓等，這些構成組織過程資產。5、組織過程資產:二、項目范圍與項目范圍管理二、項目范圍與項目范圍管理產品范圍：某項產品、服務或成果所具有的特性和功能；項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產品范圍。

項目范圍管理中所指的“范圍”是產品范圍和項目范圍兩個概念的總和。產品范圍：項目范圍管理中所指的“范圍”是產品范圍

項目范圍管理是指項目組織通過所需的管理過程，確保項目范圍內的所有工作（且僅僅是這些工作，無關工作必須排除在管理范圍之外）得以圓滿完成，最終實現(xiàn)項目產品所需的特性與功能。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless項目范圍管理是指項目組織通過所需的管理過程，

項目范圍管理過程和項目管理的其它管理領域之間有著非常密切的關系，它們之間相互交叉、相互影響。

TIMECOSTQUALITYRISKHUMANRESOURCEPROCUREMENTCOMMUNICATION項目范圍管理過程和項目管理的其它管理領四、范圍管理過程1、規(guī)劃范圍管理2、收集需求3、定義范圍4、創(chuàng)建工作分解結構5、核實范圍6、控制范圍四、范圍管理過程1、規(guī)劃范圍管理1、規(guī)劃范圍管理創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義和確認和控制項目范圍的過程。輸入：項目章程、項目管理計劃、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產工具與技術：專家判斷、會議輸出：范圍管理計劃、需求管理計劃1、規(guī)劃范圍管理創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義和確認和2、收集需求記錄并管理干系人需求的過程輸入：范圍管理計劃、需求管理計劃、項目章程、干系人登記冊、干系人管理計劃工具與技術： 訪談、焦點小組會議、引導式研究會、群體創(chuàng)新技術、群體決策技術、問卷調查、觀察、原型法、標桿對照輸出：需求文件、需求跟蹤矩陣2、收集需求需求文件：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。 格式多樣，可是一份列出按干系人和優(yōu)選級分類的全部需求的簡單文件，也可以是包括內容提要、細節(jié)描述和附件的詳細文件。需求跟蹤矩陣：需求、理由、所有者、來源、優(yōu)先級別、版本、當前狀態(tài)（如進行中、已取消、已推遲、新增加、已批準、被分配、已完成等）和狀態(tài)日期需求文件：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。3、定義范圍

制定項目和產品詳細描述的過程輸入：項目范圍管理計劃、項目章程、需求文件、組織過程資產工具與方法：專家判斷、產品分析（以產品為可交付成果的項目）、備選方案識別、引導式研討會輸出：項目范圍說明書、項目文件（更新）3、定義范圍

制定項目和產品詳細描述的過程項目范圍說明書內容包括：產品范圍描述：逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產品、服務或成果；產品驗收標準；項目可交付物；項目的除外責任；項目的制約因素項目范圍說明書內容包括：案例應用:××研發(fā)項目范圍說明書序號內容內容要求1項目名稱某某汽車門鎖研發(fā)項目2項目描述該項目是為滿足客戶新需求而研發(fā)的配套項目，需具備高強度、易操作的特點，能實現(xiàn)遙控、密碼識別等功能。3績效標準時間：工期7個月（2008年10月~2009年4月），12月底提供樣件，次年3月形成批量供貨能力；費用：預算1200000元，其中500000元用于購買測試設備；質量：設計圖紙應獲得客戶的確認，樣件符合圖紙要求，按時提交樣件并獲得客戶的接受，按要求形成批量生產能力。4交付成果項目計劃書；/圖紙；/100套樣件；/樣件測試報告；/每月一次的項目進展報告；/項目驗收報告。5制約因素樣件必須在正式生產線上完成；必須制作100套樣件；樣件測試必須在客戶的生產線上。6假設前提具備開發(fā)技術；客戶對樣件的幾何尺寸、材料結構參數(shù)、性能要求明確；樣件制作工具及設備具備；生產設備具備；人員配備案例應用:××研發(fā)項目范圍說明書序號內容內容要求1項目名稱某輸入：項目范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產工具與技術：分解、專家判斷輸出：工作分解結構、工作分解結構字典、范圍基準、項目文件（更新）

項目范圍的細分，是指將項目范圍說明書中描述的項目主要提交成果，按照一定的結構層次，進一步分解為更小、更加便于控制和管理的許多組成部分。 ——建立項目工作分解結構（WBS）4、創(chuàng)建工作結構輸入：項目范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件、事業(yè)環(huán)境因4、核實范圍正式驗收項目已完成的交付成果的過程。包括與客戶中發(fā)起人一起審查可交付成果，確?？山桓冻晒褕A滿完成。輸入：項目管理計劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、確認的可交付成果工具與方法：檢查輸出：驗收的可交付成果、變更請求、項目文件（更新）4、核實范圍正式驗收項目已完成的交付成果的過程。包括與客戶中5、控制范圍監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。輸入：項目管理計劃、工作績效信息、需求文件、需求跟蹤矩陣、組織過程資產工具與方法：偏差分析輸出：工作績效測量結果、組織過程資產（變更）、變更請求、項目管理計劃（更新）、項目文件（更新）5、控制范圍監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程變是絕對的，不變是相對的；需要考慮的問題分析和確定項目范圍變更的因素和環(huán)境條件對可能的影響因素和環(huán)境條件進行控制管理變更要求的合理性和可行性分析風險和影響程度如何？擴大發(fā)生變更帶來的有利影響，控制和減少不利影響。變是絕對的，不變是相對的；項目范圍基準變更請求分析與評價批準/拒絕處理執(zhí)行變更填寫變更表單/登記工期、成本、風險、合同變更控制委員會更新登記、計劃、進度安排、預算修改、范圍與合同向項目干系人通報項目范圍基準變更請求分析與評價批準/拒絕處理執(zhí)行變更填寫變更指標基準計劃范圍變更批準的變更新的基準工期6個月1）增加A工作包2）減少B包內容1）+2個月2）-1個月7個月成本800萬元1）增加A工作包2）減少B包內容1）+250萬元2）-100萬元950萬元對風險、采購、資源有多大影響？指標基準計劃范圍變更批準的變更新的基準工期6個月1）增加A工討論題：工作中的項目有范圍變更管理嗎？其范圍變更控制的流程是？討論題：管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。如果項目分解不當，以后就難免發(fā)生變更，打亂項目的節(jié)奏，造成返工，延誤工期，挫傷士氣，降低生產率，增加費用。五、WBSWBS(WorkBreakdownStructure)主百分之百原則

一個WBS元素的下一層分解（子層）必須百分之百的表示上一層（父層）元素的工作。百分之百原則相對獨立原則：不能交叉重復詳細程度適當原則相對獨立原則：模板法行業(yè)標準咨詢公司的商業(yè)性模板庫企業(yè)標準與慣例（知識經(jīng)驗庫）

美國國防部曾經(jīng)為國防裝備項目制訂了標準的工作分解結構。模板法美國國防部曾經(jīng)為國防裝備項目制訂了標準的工分解技術識別主要的項目要素或項目提交成果分解技術問題：要實現(xiàn)項目目標需要完成那些主要工作？技巧：可以按照項目生命周期的階段、項目的主要提交成果、功能來分析該問題層次：在WBS中處于第二層上，并在結構圖形上標示出來。問題：要實現(xiàn)項目目標需要完成那些主要工作？步驟二：分解1、確定工作分解結構的結構與編排方法；2、自上而下逐層分解；3、為工作分解結構組成部分制定和分配標志編碼步驟二：分解1、確定工作分解結構的結構與編排方法；

在已經(jīng)分解的基礎上，判斷能否快速方便地估算各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。如果不可以，進入第四個步驟；如果可以，則進入第五個步驟；步驟三：判斷步驟三：判斷要完成當前層次上各個部分的工作，需要做那些更細的工作？這些工作是否可行？可核查？他們之間的先后順序怎樣？在WBS上標示出來，第三、四、、、、層；判斷：能否快速方便地估算該層的各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。還不行可以進入第五步步驟四：識別更小的組成部分要完成當前層次上各個部分的工作，需要做那些更細的工作？步驟四檢查分解結果的正確性必要和充分性檢查完整和模糊性檢查可計劃和控制性檢查（分配工期、預算、資源和責任人）步驟五：檢查工作檢查分解結果的正確性步驟五：檢查工作基于功能（系統(tǒng)）的分解結構基于成果（系統(tǒng)）的分解結構基于工作過程的分解結構總體項目設計制造市場服務總體項目硬件包軟件包文檔包維護總體項目第一階段第二階段第三階段第四階段基于功能（系統(tǒng)）的分解結構總體項目設計制造市場服務總體項目硬新技術自行車項目WBS新技術自行車項目WBS管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件例：建造一個能停放一輛車的車庫，并美化現(xiàn)有場地，車庫里外都應該有燈，還有水管。例：建造一個能停放一輛車的車庫，并美化現(xiàn)有場地，車庫里外都應管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件最底層的工作包應當便于完整無缺地分派給項目內外的組織或個人，所以各個工作包之間必須有明確的界面。界面清楚還有利于減少實施過程中的協(xié)調工作量；最底層的工作包應該非常具體，以便承擔工作的組織或個人都能明確自己的任務、努力的目標以及承擔的責任。越具體越利于監(jiān)督和業(yè)績考核；WBS的每個分支并不一定需要分解到相同的層次;最底層的工作包應當便于完整無缺地分派給項目內外的組織或個人，管理第三章本科項目范圍管理XXXX課件承擔工作包責任者的能力；在項目運行期間項目管理者的控制能力；承擔工作包責任者的能力；討論題：

如何識別高質量WBS?討論題：項目工作分解結構圖WBS詞典項目工作分解結構圖工作分解結構詞典包括：帳戶編碼標志號工作描述負責組織（責任矩陣）進度里程碑清單相關的進度活動所需資源成本估算質量要求驗收標準技術參考文獻合同信息等工作分解結構詞典包括：目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領會各項工作的內容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結構結果：工作描述表及項目工作列表工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內容和要求工作描述工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術文件、資料等）內容定義本工作要完成的具體內容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作工作描述工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子任務名：訂購材料，D任務交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標準：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術條件：本公司采購工作程序任務描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設條件：所需材料存在信息源：采購部、供應商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A任務名：訂購材料，D任務交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標準：部門作業(yè)編號A1020責任人/授權人張大千/李開明作業(yè)內容主樓建筑工程3~4層施工條件第2層施工完畢，圖紙具備，現(xiàn)場具備施工條件標準、規(guī)范、方法按設計圖紙要求，采用鋼摸板現(xiàn)澆結構混凝土施工成果結構混凝土符合設計要求，不包括。。。質量控制方法摸板質量檢查、面板安裝檢查、混凝土澆注質量開工/完工日期2002/07/21，2002/08/29資源要求吊車一臺、摸板工10個、混凝土工3個、84方砼工程量要求150平方米面板架設，澆注84方混凝土假設條件天氣晴朗，電源有保障、不發(fā)生安全事故作業(yè)編號A1020責任人/授權人張大千/李開明作業(yè)內容主樓建工作編碼工作名稱輸入輸出內容負責單位協(xié)作單位相關工作工作編碼工作名稱輸入輸出內容負責單位協(xié)作單位相關工作目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調。依據(jù)：以工作分解結構圖表和項目組織結構圖表為依據(jù)制作此表。結果：工作責任分配表目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。圖例：▲負責●輔助△承包

責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：圖例：責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼責任者

WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設備C合同處設計院咨詢專家電力