Chapter7

MANAGERSASDECISIONMAKERS

第7章作為決策者的管理者工商管理專瑞平Chapter7

MANAGERSASDECISION1LEARNINGOUTCOMES

7.1Describetheeightstepsinthedecision-makingprocess描述決策制定過(guò)程中的八個(gè)步驟7.2Explainthefourwaysmanagersmakedecisions解釋管理者制定決策的四種方法7.3Classifydecisionsanddecision-makingcondition劃分決策和決策條件的類型7.4Describedifferentdecision-makingstylesanddiscusshowbiasesaffectdecisionmaking描述不同的決策風(fēng)格并討論各種偏見如何影響決策7.5Identifyeffectivedecision-makingtechniques識(shí)別有效的決策技巧LEARNINGOUTCOMES7.1Descri27.1TheDecision-MakingProcess

7.1決策制定過(guò)程作為決策者的管理者37.1TheDecision-MakingProcessDecisionmakingistheessenceofmanagement.制定決策是管理的本質(zhì)。

Andallmanagerswouldliketomakegooddecisionsbecausethey’rejudgedontheoutcomesofthosedecisions.

所有的管理者都希望制定良好的決策，因?yàn)榻M織和外界是根據(jù)這些決策的結(jié)果來(lái)判斷和評(píng)價(jià)他們的。youcanseethatdecisionsplayanimportantroleinwhatanorganizationhastodoorisabletodo.你可以看到，決策對(duì)一個(gè)組織必須要做或能夠做的事情發(fā)揮著重要作用。Managersatalllevelsandinallareasoforganizationsmakedecisions.Thatis,theymakechoices.管理者，無(wú)論在組織中的哪個(gè)級(jí)別和哪個(gè)領(lǐng)域，都會(huì)制定決策。也就是說(shuō)，他們會(huì)作出選擇。Makingdecisionsisn’tsomethingthatjustmanagersdo;allorganizationalmembersmakedecisionsthataffecttheirjobsandtheorganizationtheyworkfor.制定決策并不僅僅是管理者的事情；組織中的所有成員都會(huì)作出決策，而這些決策會(huì)影響到他們的工作和所在的組織。7.1TheDecision-MakingProces41.識(shí)別決策問(wèn)題

2.確定決策標(biāo)準(zhǔn)

3.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

4.開發(fā)備擇方案5.分析備擇方案

6.選擇被擇方案

7.實(shí)施被擇方案

8.評(píng)估決策的效果1.識(shí)別決策問(wèn)題57.1.1

Step1:IdentifyingaProblem

7.1.1步驟1：確定一個(gè)問(wèn)題Yourteamisdysfunctional,yourcustomersareleaving,oryourplansarenolongerrelevant.你的團(tuán)隊(duì)變得功能紊亂，你的客戶正在離你而去，或者你的計(jì)劃再也無(wú)法有效實(shí)施。Everydecisionstartswithaproblem,adiscrepancybetweenanexistingandadesiredcondition.

每一項(xiàng)決策都始于一個(gè)問(wèn)題，即現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間的不一致。Managersalsohavetobecautiousnottoconfuseproblemswithsymptomsoftheproblem.管理者必須采取小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，以免把問(wèn)題與問(wèn)題的癥狀相混淆。Isa5percentdropinsalesaproblem?銷售額下降5個(gè)百分點(diǎn)是一個(gè)問(wèn)題嗎？

7.1.1Step1:IdentifyingaPr6Oraredecliningsalesmerelyasymptomoftherealproblem,suchaspoor-qualityproducts,highprices,orbadadvertising?或者說(shuō)，不斷下降的銷售額是否只是某個(gè)問(wèn)題（例如低劣的產(chǎn)品質(zhì)量、高昂的價(jià)格或者糟糕的廣告）的一種癥狀？

Also,keepinmindthatproblemidentificationissubjective.此外，需要記住的是，問(wèn)題的確認(rèn)是主觀的。Whatonemanagerconsidersaproblemmightnotbeconsideredaproblembyanothermanager.

某位管理者認(rèn)為這是一個(gè)問(wèn)題，而另一位管理者則可能認(rèn)為這不是問(wèn)題。Inaddition,amanagerwhoresolvesthewrongproblemperfectlyislikelytoperformjustaspoorlyasthemanagerwhodoesn’tevenrecognizeaproblemanddoesnothing.

此外，如果二位管理者完美地解決了一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題，其效果可能完全等同于這位管理者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并因此什么也沒(méi)做。Asyoucansee,effectivelyidentifyingproblemsisimportant,butnoteasy.你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有效地確定問(wèn)題非常重要，但并不容易。Oraredecliningsalesmerely77.1.2

Step2~8

7.1.2步驟2~8

Step2:IdentifyingDecisionCriteria：步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)Everydecisionmakerhascriteriaguidinghisorherdecisionsevenifthey’renotexplicitlystated.每位決策者都有一些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)自己的決策，即便這些標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有明確闡述。Step3:AllocatingWeightstotheCriteria：步驟3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重.Asimplewayistogivethemostimportantcriterionaweightof10andthenassignweightstotherestusingthatstandard一種簡(jiǎn)單的方法是給予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分的權(quán)重，然后參照這個(gè)權(quán)重分?jǐn)?shù)來(lái)為其他標(biāo)準(zhǔn)打分。Step4:DevelopingAlternatives：步驟4：形成各種備選方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessrequiresthedecisionmakertolistviablealternativesthatcouldresolvetheproblem.Inthisstep,adecisionmakerneedtobecreative.決策制定過(guò)程的第4個(gè)步驟要求決策者列舉出切實(shí)可行的被擇方案。在這個(gè)步驟中決策者需要發(fā)揮想象力。7.1.2Step2~8

7.1.2步驟2~8

Ste8Step5:AnalyzingAlternatives：步驟5：分析這些備選方案Oncealternativeshavebeenidentified,adecisionmakermustevaluateeachone.How?ByusingthecriteriaestablishedinStep2.一旦確定了所有的被擇方案，決策者就必須對(duì)每一個(gè)被擇方案進(jìn)行評(píng)估。如何評(píng)估？通過(guò)使用在步驟2中確定的那些標(biāo)準(zhǔn)。Step6:SelectinganAlternative步驟6：選擇一個(gè)方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessischoosingthebestalternativeortheonethatgeneratedthehighesttotalinstep5.決策制定的第6個(gè)步驟是選擇最佳的被擇方案，或者是選擇在第5個(gè)步驟中獲得最高分的那個(gè)被擇方案。Step7:ImplementingtheAlternative步驟7：實(shí)施該方案Instep7inthedecision-makingprocess,youputthedeciaionintoactionbyconveyingittothoseaffectedandgettingtheircommitmenttoit.在決策制定的第7個(gè)步驟，你將這項(xiàng)方案?jìng)鬟_(dá)給那些受影響的人并獲得他們的認(rèn)同，從而將該項(xiàng)措施付諸實(shí)踐。作為決策者的管理者9Step8:EvaluatingDecisionEffectiveness步驟8：評(píng)估決策的效果Thelaststepindecision-makingprocessinvolvesevaluatingtheoutcomeorresultofthedecisiontoseewhethertheproblemwasresolved。Iftheevaluationshowsthattheprooblemstillexists,thenthemanagerneedstoassesswhatwentwrong.Wastheproblemincorrectlydefined?Wereerrorsmadewhenevaluatingalternatives?Wastherightalternativeselectedbutpoorlyimplemented?Theanswersmightleadyoutoredoanearlierstepormightevenrequirestartingthewholeprocessover.決策制定過(guò)程的最后一個(gè)步驟是評(píng)估該項(xiàng)決策的后果或者結(jié)果以檢查問(wèn)題是否得到解決。如果評(píng)估表明該問(wèn)題依然存在，那么管理者需要判斷哪里出錯(cuò)了。問(wèn)題是不是沒(méi)有被正確定義？在對(duì)各被擇方案評(píng)估時(shí)是否出現(xiàn)了錯(cuò)誤？選擇的正確方案是否有效實(shí)施？這些方案可能會(huì)指引你重新實(shí)施某個(gè)先前的步驟，或者需要重新開始整個(gè)過(guò)程。Step8:EvaluatingDecisionEf107.2ManagersMakingDecisions

7.2管理者制定決策7.2ManagersMakingDecisions11

Decisions

ManagersMayMakeDecisionsManagersMayMake127.2.1

MakingDecisions:Rationality

7.2.1制定決策：理性

WhenHewlett-Packard(HP)acquiredCompaq,thecompanydidnoresearchonhowcustomersviewedCompaqproductsuntil“monthsafterthen-CEOCarlyFiorinapubliclyannouncedthedealandprivatelywarnedhertopmanagementteamthatshedidn’twanttohearanydissentpertainingtotheacquisition.”當(dāng)惠普收購(gòu)康柏時(shí)，惠普公司并沒(méi)有調(diào)查顧客如何看待康柏產(chǎn)品，直到“惠普公司時(shí)任首席執(zhí)行官卡莉?菲奧里納（CarlyFiorina)公開宣布這項(xiàng)交易并且私下警告她的高管團(tuán)隊(duì)她不想聽到任何關(guān)于這項(xiàng)兼并的異議”數(shù)月之后，該公司才啟動(dòng)這項(xiàng)調(diào)查。

BythetimetheydiscoveredthatcustomersperceivedCompaqproductsasinferior—justtheoppositeofwhatcustomersfeltaboutHPproducts—itwastoolate.等到他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者認(rèn)為康柏產(chǎn)品存在缺陷時(shí)——這正好與消費(fèi)者對(duì)惠普產(chǎn)品的看法相反——為時(shí)已晚。

HP’sperformancesufferedandFiorinalostherjob.

惠普公司的績(jī)效受到嚴(yán)重影響，而菲奧里納也丟掉了自己的工作。

7.2.1MakingDecisions:Ration13ASSUMPTIONSOFRATIONALITY

理性假設(shè)

Weassumethatmanagerswilluserationaldecisionmaking;thatis,they’llmakelogicalandconsistentchoicestomaximizevalue.我們假設(shè)管理者會(huì)理性決策；也就是說(shuō)，他們會(huì)作出符合邏輯的、前后一致的選擇以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。Arationaldecisionmakerwouldbefullyobjectiveandlogical.一位理性的決策者會(huì)是完全客觀的、符合邏輯的。Theproblemfacedwouldbeclearandunambiguous,andthedecisionmakerwouldhaveaclearandspecificgoalandknowallpossiblealternativesandconsequences.所面臨的問(wèn)題是清晰明確的，而決策者具有一個(gè)清晰、具體的目標(biāo)，并且了解所有可能的備選方案及其后果。Finally,makingdecisionsrationallywouldconsistentlyleadtoselectingthealternativethatmaximizesthelikelihoodofachievingthatgoal.最后，理性地制定決策將會(huì)導(dǎo)致決策者始終如一地選擇最有可能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的那個(gè)備選方案。ASSUMPTIONSOFRATIONALITY理性假14Theseassumptionsapplytoanydecision—personalormanagerial.這些假設(shè)適用于任何決策—無(wú)論是個(gè)人決策還是組織中的管理決策。However,formanagerialdecisionmaking,weneedtoaddoneadditionalassumption—decisionsaremadeinthebestinterestsoftheorganization.不過(guò)，對(duì)于管理決策，我們需要增加一個(gè)假設(shè)——作出的決策要符合組織的最佳利益。Theseassumptionsofrationalityaren’tveryrealistic,butthenextconceptcanhelpexplainhowmostdecisionsgetmadeinorganizations.這些理性假設(shè)并不是非?，F(xiàn)實(shí)，但是接下來(lái)的這個(gè)概念可以幫助解釋組織中的絕大多數(shù)決策是如何制定的。Theseassumptionsapplytoany157.2.2

MakingDecisions:BoundedRationality

7.2.2制定決策：有限理性

Despitetheunrealisticassumptions,managersareexpectedtoberationalwhenmakingdecisions.雖然上面的那些假設(shè)不太現(xiàn)實(shí)，但是人們?nèi)匀黄谕芾碚咴谥贫Q策時(shí)成為理性的決策者。

Theyunderstandthat“good”decisionmakersaresupposedtodocertainthingsandexhibitgooddecision-makingbehaviorsastheyidentifyproblems,consideralternatives,gatherinformation,andactdecisivelybutprudently.

管理者明白，“優(yōu)秀的”決策者在確定問(wèn)題、考慮備選方案、收集信息以及果斷但不粗魯?shù)匦惺聲r(shí)，通常會(huì)做一些特定的事情并表現(xiàn)出良好的決策行為。However,amorerealisticapproachtodescribinghowmanagersmakedecisionsistheconceptofboundedrationality,whichsaysthatmanagersmakedecisionsrationally,butarelimited(bounded)bytheirabilitytoprocessinformation.不過(guò)，用來(lái)描述管理者如何制定決策的一種更現(xiàn)實(shí)的方法是有限理性（boundedrationality）概念。有限理性指的是管理者會(huì)理性地制定決策，但是這種理性被他們處理信息的能力所限制（局限）。7.2.2MakingDecisions:Bounde16Becausetheycan’tpossiblyanalyzeallinformationonallalternatives,managerssatisfice,ratherthanmaximize.因?yàn)樗麄儫o(wú)法分析所有備選方案的所有信息，所以管理者通常是滿足（satisfice)某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)或要求，而不是做到最好。

Thatis,theyacceptsolutionsthatare“goodenough.”They’rebeingrationalwithinthelimits(bounds)oftheirabilitytoprocessinformation.也就是說(shuō)，他們接受“足夠好的”解決方案。他們?cè)谄涮幚硇畔⒌模ㄓ邢蓿┠芰Ψ秶鷥?nèi)保持理性。Supposethatyou’reafinancemajorandupongraduationyouwantajob,preferablyasapersonalfinancialplanner,withaminimumsalaryof$35,000andwithinahundredmilesofyourhometown.假設(shè)你是一名金融專業(yè)的學(xué)生并臨近畢業(yè)，你希望獲得一份工作，最好是成為一名個(gè)人理財(cái)規(guī)劃師，起薪不低于35000美元，工作地點(diǎn)離你家不超過(guò)100英里。Becausetheycan’tpossiblyan17Youacceptajobofferasabusinesscreditanalyst—notexactlyapersonalfinancialplannerbutstillinthefinancefield—atabank50milesfromhomeatastartingsalaryof$34,000.你接受了一家銀行向你提供的企業(yè)信用分析師職位——雖然并不算是個(gè)人理財(cái)規(guī)劃師，但仍然是在金融領(lǐng)域——而且，這家銀行離你家只有50英里，為你提供34000美元的起薪。Ifyouhaddoneamorecomprehensivejobsearch,youwouldhavediscoveredajobinpersonalfinancialplanningatatrustcompanyonly25milesfromyourhometownandstartingatasalaryof$38,000.如果你進(jìn)行過(guò)一番更全面的工作搜尋，你也許已經(jīng)在離你家25英里外的一家信托公司找到一個(gè)起薪為38000美元的個(gè)人理財(cái)規(guī)劃師職位。

Youweren’taperfectlyrationaldecisionmakerbecauseyoudidn’tmaximizeyourdecisionbysearchingallpossiblealternativesandthenchoosingthebest.你并不是一位完全理性的決策者，因?yàn)槟悴](méi)有通過(guò)搜尋所有可能的備選方案并從中選擇最佳方案來(lái)使你的決策最優(yōu)化。

Butbecausethefirstjobofferwassatisfactory(or“goodenough”),youbehavedinaboundedrationalitymannerbyacceptingit.但是因?yàn)檫@家銀行向你提供的這份工作是令你滿意的（或者是“足夠好的”），所以你接受了這份工作。你是在以一種有限理性的方式行事。Youacceptajobofferasabu18Mostdecisionsthatmanagersmakedon’tfittheassumptionsofperfectrationality,sotheysatisfice.管理者制定的絕大多數(shù)決策并不符合完全理性假設(shè)，因此他們追求的是使決策滿足特定的標(biāo)準(zhǔn)或要求。However,keepinmindthattheirdecisionmakingisalsolikelyinfluencedbytheorganization’sculture,internalpolitics,powerconsiderations,andbyaphenomenoncalledescalationofcommitment,whichisanincreasedcommitmenttoapreviousdecisiondespiteevidencethatitmayhavebeenwrong.

不過(guò)，需要記住的是他們?cè)谥贫Q策時(shí)還有可能被所在組織的文化、內(nèi)部政治、權(quán)力事項(xiàng)，以及一種被稱為承諾升級(jí)的現(xiàn)象所影響。所謂承諾升級(jí)，指的是越來(lái)越認(rèn)同以前的某項(xiàng)決策，即便證據(jù)顯示該項(xiàng)決策可能是錯(cuò)誤的。TheChallengerspaceshuttledisasterisoftenusedasanexampleofescalationofcommitment.Decisionmakerschosetolaunchtheshuttlethatdayeventhoughthedecisionwasquestionedbyseveralindividualswhobelievedthatitwasabadone.例如，“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)災(zāi)難事件常常被當(dāng)做承諾升級(jí)的一個(gè)例子。當(dāng)時(shí)，發(fā)射航天飛機(jī)的決定受到好幾個(gè)人的質(zhì)疑，他們認(rèn)為這是一項(xiàng)錯(cuò)誤的決定，但決策者仍然選擇發(fā)射。Mostdecisionsthatmanagersm197.2.3

MakingDecisions:TheRoleofIntuition

7.2.3制定決策：直覺的作用Whatisintuitivedecisionmaking?It’smakingdecisionsonthebasisofexperience,feelings,andaccumulatedjudgment.什么是直覺決策？它指的是憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺和所積累的判斷力來(lái)制定決策。

Onesurveyfoundthatalmosthalfoftheexecutivessurveyed“usedintuitionmoreoftenthanformalanalysistoruntheircompanies.”一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查的高管中有幾乎一半“在經(jīng)營(yíng)他們的公司時(shí)使用直覺的次數(shù)要多于使用正規(guī)分析的次數(shù)”。Intuitivedecisionmakingcancomplementbothrationalandboundedrationaldecisionmaking.無(wú)論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成。7.2.3MakingDecisions:TheRo20Firstofall,amanagerwhohashadexperiencewithasimilartypeofproblemorsituationoftencanactquicklywithwhatappearstobelimitedinformationbecauseofthatpastexperience.首先，一個(gè)經(jīng)歷過(guò)類似問(wèn)題或情況的管理者，往往可以憑借以往經(jīng)驗(yàn)在獲得的信息有限時(shí)就迅速行動(dòng)。

Inaddition,arecentstudyfoundthatindividualswhoexperiencedintensefeelingsandemotionswhenmakingdecisionsactuallyachievedhigherdecision-makingperformance,especiallywhentheyunderstoodtheirfeelingsastheyweremakingdecisions.此外，近期的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在決策時(shí)具有強(qiáng)烈感覺和情感的個(gè)體實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了更高水平的決策績(jī)效，尤其是當(dāng)他們?cè)谥贫Q策時(shí)能夠理解自己的感受時(shí)。

Theoldbeliefthatmanagersshouldignoreemotionswhenmakingdecisionsmaynotbethebestadvice.

認(rèn)為管理者在制定決策時(shí)應(yīng)該忽略各種情感的古老觀點(diǎn)也許并不是最佳建議。Firstofall,amanagerwhoha21基于價(jià)值觀或道德的決策基于經(jīng)驗(yàn)的決策潛意識(shí)的心理過(guò)程直覺基于認(rèn)知的決策影響發(fā)動(dòng)的決策基于價(jià)值觀或道德的決策基于經(jīng)驗(yàn)的決策潛意識(shí)的心理過(guò)程直覺基于227.2.4

MakingDecisions:TheRoleofEvidence-BasedManagement

7.2.4制定決策：循證管理的作用

That’sthepremisebehindevidence-basedmanagement(EBMgt),whichisthe“systematicuseofthebestavailableevidencetoimprovemanagementpractice.”這就是循證管理（EBMgt）的前提假設(shè)。所謂循證管理，指的是“系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據(jù)來(lái)改進(jìn)管理行為和實(shí)踐”。Supposeyouwereexhibitingsomestrange,puzzlingphysicalsymptoms.Inordertomakethebestdecisionsaboutproperdiagnosisandtreatment,wouldn’tyouwantyourdoctortobaseherdecisionsonthebestavailableevidence?假設(shè)你正在呈現(xiàn)一些奇怪的、令人費(fèi)解的體征。為了對(duì)合適的診斷和治療作出最佳決策，你是否希望醫(yī)生根據(jù)可獲得的最佳證據(jù)來(lái)制定決策？7.2.4MakingDecisions:TheRo23ThefouressentialelementsofEBMgtarethedecisionmaker’sexpertiseandjudgment;externalevidencethat’sbeenevaluatedbythedecisionmaker;opinions,preferences,andvaluesofthosewhohaveastakeinthedecision;andrelevantorganizational(internal)factorssuchascontext,circumstances,andorganizationalmembers.

循證管理的四項(xiàng)基本要素是：決策者的專長(zhǎng)和判斷；決策者已經(jīng)予以評(píng)估的外部證據(jù)；該決策的利益相關(guān)者的意見、偏好和價(jià)值觀；相關(guān)的組織（內(nèi)部）因素，例如背景、情況和組織成員。Thefouressentialelementsof24Thestrengthorinfluenceofeachoftheseelementsonadecisionwillvarywitheachdecision.每一項(xiàng)要素對(duì)不同決策的影響是不同的。Thekeyformanagersistorecognizeandunderstandthemindful,consciouschoiceastowhichelement(s)aremostimportantandshouldbeemphasizedinmakingadecision.管理者需要明白這一點(diǎn)：在制定一項(xiàng)決策時(shí)，清醒謹(jǐn)慎地決定什么要素是最重要的并且應(yīng)該加以強(qiáng)調(diào)。Thestrengthorinfluenceofe257.3TypesofDecisionsandDecision-MakingConditions

7.3決策的類型和決策制定條件作為決策者的管理者267.3.1TypesofDecisions

STRUCTUREDPROBLEMSANDPROGRAMMEDDECISIONS結(jié)構(gòu)化問(wèn)題和程序化決策UNSTRUCTUREDPROBLEMSANDNONPROGRAMMEDDECISIONS開放式問(wèn)題和非程序化決策7.3.1TypesofDecisions7.3.127STRUCTUREDPROBLEMSANDPROGRAMMEDDECISIONS

結(jié)構(gòu)化問(wèn)題和程序化決策Suchsituationsarecalledstructuredproblemsbecausethey’restraightforward,familiar,andeasilydefined.這樣的情況稱為結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，因?yàn)樗鼈兪侵苯亓水?dāng)?shù)?、?xí)以為常的和容易定義的。Thisiswhatwecallaprogrammeddecision,arepetitivedecisionthatcanbehandledbyaroutineapproach.Becausetheproblemisstructured,themanagerdoesn’thavetogotothetroubleandexpenseofgoingthroughaninvolveddecisionprocess.這就是一項(xiàng)我們所稱的程序化決策，即可以通過(guò)某種例行方法來(lái)作出的一項(xiàng)重復(fù)性決策。因?yàn)槊媾R的問(wèn)題是結(jié)構(gòu)化的，所以管理者并不需要費(fèi)心費(fèi)力地完成整個(gè)決策制定過(guò)程。Instead,themanagerreliesononeofthreetypesofprogrammeddecisions:procedure,rule,orpolicy.實(shí)際上，餐館經(jīng)理只需依賴這三種類型的程序化決策中的一種：程序；規(guī)定；政策。STRUCTUREDPROBLEMSANDPROGRA281.Procedure程序Aprocedureisaseriesofsequentialstepsamanagerusestorespondtoastructuredproblem.程序指的是管理者用來(lái)應(yīng)對(duì)某個(gè)結(jié)構(gòu)化問(wèn)題的一系列連續(xù)步驟Theonlydifficultyisidentifyingtheproblem.Onceit’sclear,soistheprocedure.唯一的困難是確定面臨的問(wèn)題。一旦問(wèn)題變得清楚明確,相應(yīng)的程序也就確定下來(lái)2.Rule規(guī)定Aruleisanexplicitstatementthattellsamanagerwhatcanorcannotbedone.規(guī)定是告訴管理者能做什么或不能做什么的一項(xiàng)明確聲明。

3.Policy政策Policyisaguidelineformakingadecision.政策即制定決策時(shí)的指導(dǎo)方針和原則。Policiestypicallycontainanambiguoustermthatleavesinterpretationuptothedecisionmaker.政策通常會(huì)包含比較模糊的措辭，讓決策者自己解讀。Thecustomeralwayscomesfirstandshouldalwaysbesatisfied.Wepromotefromwithin,wheneverpossible.Employeewagesshallbecompetitivewithincommunitystandards.顧客始終是第一位的，而且我們應(yīng)當(dāng)始終滿足顧客。只要有可能，便實(shí)施內(nèi)部晉升。.與本社區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)相比，員工的薪水應(yīng)當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力。1.Procedure程序29UNSTRUCTUREDPROBLEMSANDNONPROGRAMMEDDECISIONS開放式問(wèn)題和非程序化決策M(jìn)anyorganizationalsituationsinvolveunstructuredproblems,whichareproblemsthatareneworunusualandforwhichinformationisambiguousorincomplete.在很多情況下，組織會(huì)面臨開放式問(wèn)題，即嶄新的、不同尋常的、相關(guān)信息很模糊或不完整的問(wèn)題。

Nonprogrammeddecisionsareuniqueandnonrecurringandinvolvecustom-madesolutions.非程序化決策是獨(dú)特的、非重復(fù)發(fā)生的，并且涉及量身定制的解決方案。Thus,fewmanagerialdecisionsintherealworldareeitherfullyprogrammedornonprogrammed.Mostfallsomewhereinbetween.不過(guò)，在現(xiàn)實(shí)世界中，很少有管理決策是完全程序化的或完全非程序化的。絕大多數(shù)管理決策處于這兩端之間的某個(gè)位置。UNSTRUCTUREDPROBLEMSANDNONP307.3.2Decision-MakingConditions

Whenmakingdecisions,managersmayfacethreedifferentconditions:certainty,risk,anduncertainty.在制定決策時(shí)，管理者可能面臨三種不同的條件：確定性；風(fēng)險(xiǎn)；不確定性。Theidealsituationformakingdecisionsisoneofcertainty,whichisasituationwhereamanagercanmakeaccuratedecisionsbecausetheoutcomeofeveryalternativeisknown.制定決策時(shí)的理想情況是確定性。在這種情況下，管理者能夠做出精確的決策，因?yàn)槊恳环N備選方案的情況都是已知的。Afarmorecommonsituationisoneofrisk,conditionsinwhichthedecisionmakerisabletoestimatethelikehoodofcertainoutcomes.更為普遍的情況是存在風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，決策者能夠估計(jì)某些特定結(jié)果的可能性。Whathappensifyoufaceadecisionwhereyou’renotcertainabouttheoutcomesandcan’tevenmakereasonableprobabilityestimates?Wecallthisconditionuncertainty.當(dāng)制定某項(xiàng)決策時(shí)，你無(wú)法肯定它可能帶來(lái)的各種后果，甚至無(wú)法作出合理的可能性估計(jì)，這時(shí)候你該怎么辦？我們把這種情況稱為不確定性(uncertainty)。7.3.2Decision-MakingConditio31

7.4Decision-MakingStyles

7.4決策風(fēng)格7.4Decision-MakingStyles327.4.1Linear–NonlinearThinkingStyleProfile

7.4.1線性和非線性思維模式簡(jiǎn)介

Recentresearchdonewithfourdistinctgroupsofpeoplesaysthatthewayapersonapproachesdecisionmakingislikelyaffectedbyhisorherthinkingstyle.近期一項(xiàng)研究在對(duì)四種截然不同的人群進(jìn)行考察之后指出，一個(gè)人采用的決策方法很可能受到自己思維方式的影響。

Yourthinkingstylereflectstwothings:(1)thesourceofinformationyoutendtouse(externaldataandfactsORinternalsourcessuchasfeelingsandintuition),and(2)whetheryouprocessthatinformationinalinearway(rational,logical,analytical)ORanonlinearway(intuitive,creative,insightful).你的思維方式反映兩件事情：(1)你通常使用的信息來(lái)源（外部的數(shù)據(jù)和事實(shí)，或者是內(nèi)在的來(lái)源，例如感覺和直覺）；(2)你是否會(huì)以某種線性方法（理性的、邏輯的、分析的）或者非線性方法（直覺的、創(chuàng)造性的、頓悟的）來(lái)處理這些信息。

Thesefourdimensionsarecollapsedintotwostyles.這四個(gè)維度可以組合成兩種風(fēng)格。7.4.1Linear–NonlinearThinkin33Thefirst,linearthinkingstyle,ischaracterizedbyaperson’spreferenceforusingexternaldataandfactsandprocessingthisinformationthroughrational,logicalthinkingtoguidedecisionsandactions.第一種風(fēng)格是線性思維模式，其主要特征是偏好于使用外部的數(shù)據(jù)和事實(shí)以及通過(guò)理性的、邏輯的思維來(lái)處理這些信息，以指導(dǎo)自己的決策和行為。

Thesecond,nonlinearthinkingstyle,ischaracterizedbyapreferenceforinternalsourcesofinformation(feelingsandintuition)andprocessingthisinformationwithinternalinsights,feelings,andhunchestoguidedecisionsandactions.

第二種風(fēng)格是非線性思維模式，其主要特征是偏好于使用內(nèi)在的信息來(lái)源（感覺和直覺）以及通過(guò)內(nèi)在的洞察力、感覺和直覺來(lái)處理這些信息，以指導(dǎo)決策和行為。

Managersneedtorecognizethattheiremployeesmayusedifferentdecision-makingstyles.管理者需要意識(shí)到，他們的員工可能使用不同類型的決策風(fēng)格。Thesedifferencesdon’tmakeoneperson’sapproachbetterthantheother.這些差異并不會(huì)使這兩種方法高下立判。Thefirst,linearthinkingsty347.4.2Decision-MakingBiasesandErrors

7.4.2制定決策時(shí)的偏見和錯(cuò)誤Whenmanagersmakedecisions,theynotonlyusetheirownparticularstyle,theymayuse“rulesofthumb,”orheuristics,tosimplifytheirdecisionmaking.Rulesofthumbcanbeusefulbecausetheyhelpmakesenseofcomplex,uncertain,andambiguousinformation.當(dāng)管理者制定決策時(shí)，他們不僅具有自己特定的風(fēng)格，而且可能利用“經(jīng)驗(yàn)法則”或啟發(fā)法來(lái)簡(jiǎn)化決策制定過(guò)程。

經(jīng)驗(yàn)法則是有用的，因?yàn)樗鼈兡軌驇椭鷽Q策者更好地理解復(fù)雜的、不確定的、模糊的信息。

Eventhoughmanagersmayuserulesofthumb,thatdoesn’tmeanthoserulesarereliable.Why?Becausetheymayleadtoerrorsandbiasesinprocessingandevaluatinginformation.

雖然管理者可以使用經(jīng)驗(yàn)法則，但這并不意味著它們都是可靠的。

為什么？因?yàn)樗鼈兛赡軙?huì)導(dǎo)致決策者在處理和評(píng)估信息時(shí)產(chǎn)生錯(cuò)誤和偏見。7.4.2Decision-MakingBiasesa35EXHIBIT7-11CommonDecision-MakingBiases圖表7-11制定決策時(shí)常見的錯(cuò)誤和偏見

EXHIBIT7-11CommonDecision-Ma367.4.2Decision-MakingBiasesandErrorsWhendecisionmakerstendtothinktheyknowmorethantheydoorholdunrealisticallypositiveviewsofthemselvesandtheirperformance,they’reexhibitingtheoverconfidencebias.當(dāng)決策者時(shí)常高估自己的知識(shí)和能力，或者對(duì)自己以及自己的表現(xiàn)持有一種不切實(shí)際的正面看法時(shí)，他們就表現(xiàn)出自負(fù)偏見。Theimmediategratificationbiasdescribesdecisionmakerswhotendtowantimmediaterewardsandtoavoidimmediatecosts.即時(shí)滿足偏見描述的是決策者往往追求即時(shí)回報(bào)和避免即時(shí)成本。Fortheseindividuals,decisionchoicesthatprovidequickpayoffsaremoreappealingthanthosewithpayoffsinthefuture.對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，能夠提供快速收益的決策選擇比具有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的選擇更有吸引力。

7.4.2Decision-MakingBiasesa37Theanchoringeffectdescribeshowdecisionmakersfixateoninitialinformationasastartingpointandthen,onceset,failtoadequatelyadjustforsubsequentinformation.

Firstimpressions,ideas,prices,andestimatescarryunwarrantedweightrelativetoinformationreceivedlater.錨定效應(yīng)偏見描述的是決策者把最初獲得的信息固定為起始點(diǎn)，而這樣做以后他們就不能作出充分調(diào)整以適應(yīng)后來(lái)獲得的信息。相對(duì)于后來(lái)獲得的信息，最初的印象、觀點(diǎn)、價(jià)格和估計(jì)要承載更多的權(quán)重，而這可能毫無(wú)理由。Whendecisionmakersselectivelyorganizeandinterpreteventsbasedontheirbiasedperceptions,they’reusingtheselectiveperceptionbias.當(dāng)決策者基于自己有偏見的認(rèn)知選擇性地組織和解讀某些事件時(shí)，他們就正在產(chǎn)生選擇性認(rèn)知偏見。Theanchoringeffectdescribes38Decisionmakerswhoseekoutinformationthatreaffirmstheirpastchoicesanddiscountinformationthatcontradictspastjudgmentsexhibittheconfirmationbias.當(dāng)決策者努力尋找那些能夠證實(shí)其以往選擇的信息，并忽視那些與其以往判斷相左的信息時(shí)，他們就表現(xiàn)出證實(shí)偏見。

Theframingbiasiswhendecisionmakersselectandhighlightcertainaspectsofasituationwhileexcludingothers.Bydrawingattentiontospecificaspectsofasituationandhighlightingthem,whileatthesametimedownplayingoromittingotheraspects,theydistortwhattheyseeandcreateincorrectreferencepoints.

當(dāng)決策者有重點(diǎn)地選擇和強(qiáng)調(diào)某種情況的其中一些方面并且摒棄其他方面時(shí)，取景效應(yīng)偏見就會(huì)產(chǎn)生。通過(guò)特別關(guān)注某種情況的其中一些具體方面并且對(duì)它們予以強(qiáng)調(diào)和重視，同時(shí)卻又輕視或忽視其他方面，決策者扭曲了自己所看到的東西并創(chuàng)造了不正確的基準(zhǔn)點(diǎn)。Decisionmakerswhoseekouti39Whendecisionmakersassessthelikelihoodofaneventbasedonhowcloselyitresemblesothereventsorsetsofevents,that’stherepresentationbias.當(dāng)決策者根據(jù)某個(gè)事件與其他事件的相似程度來(lái)估計(jì)該事件發(fā)生的可能性時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生典型性偏見。Therandomnessbiasdescribestheactionsofdecisionmakerswhotrytocreatemeaningoutofrandomevents.隨機(jī)性偏見描述的是決策者竭力從隨機(jī)事件中歸納出意義。Thesunkcostserroroccurswhendecisionmakersforgetthatcurrentchoicescan’tcorrectthepast.當(dāng)決策者忘記（現(xiàn)在的選擇并且不能糾正過(guò)去的決策）時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生沉沒(méi)成本偏見。Whendecisionmakersassessth40Decisionmakerswhoarequicktotakecreditfortheirsuccessesandtoblamefailureonoutsidefactorsareexhibitingtheself-servingbias.當(dāng)決策者把成功的功勞迅速歸于自己名下而把失敗歸咎于外部因素時(shí)，他們就表現(xiàn)出自利偏見。

Finally,thehindsightbiasisthetendencyfordecisionmakerstofalselybelievethattheywouldhaveaccuratelypredictedtheoutcomeofaneventoncethatoutcomeisactuallyknown.

最后，后見偏見（事后聰明）指的是決策者的這種傾向，即盲目地認(rèn)為一旦某個(gè)事件的結(jié)果已知，自己原本可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)該事件的結(jié)果。Managersavoidthenegativeeffectsofthesedecisionerrorsandbiasesbybeingawareofthemandthennotusingthem!管理者該如何避免這些決策錯(cuò)誤和偏見的負(fù)面影響？主要是通過(guò)對(duì)它們保持警覺并且不使用它們。

Decisionmakerswhoarequick417.4.3OverviewofManagerialDecisionMaking

Theirdecision-makingprocessisaffectedbyfourfactors:thedecision-makingapproach,thetypeofproblem,decision-makingconditions,andtheirdecision-makingstyle.管理者的決策制定過(guò)程受到四種因素的影響：制定決策的方法；問(wèn)題的類型；制定決策時(shí)的條件；決策者的決策風(fēng)格。

Inaddition,certaindecision-makingerrorsandbiasesmayimpacttheprocess.此外，特定的決策錯(cuò)誤和偏見會(huì)影響決策制定過(guò)程。

Eachfactorplaysaroleindetermininghowthemanagermakesadecision.在決定管理者如何制定一項(xiàng)決策時(shí)，每一種因素都會(huì)發(fā)揮作用。

7.4.3OverviewofManagerialD42?2012PrenticeHall,Inc.

18十二月2022問(wèn)題和決策的類型結(jié)構(gòu)化問(wèn)題—程序化決策開放式問(wèn)題—非程序化決策

制定決策的方法：理性有限理性直覺制定決策時(shí)的錯(cuò)誤和偏見決策選擇最佳備選方案---追求最優(yōu)---追求滿意實(shí)施評(píng)估決策者的風(fēng)格線性思維模式非線性思維模式制定決策時(shí)的條件確定性風(fēng)險(xiǎn)不確定性?2012PrenticeHall,Inc.15437.5EffectiveDecisionMaking

inToday’sWorld

7.5當(dāng)今世界中有效的決策方法7.5EffectiveDecisionMaking441)Understandculturaldifferences.

理解文化差異Managerseverywherewanttomakegooddecisions.However,isthereonlyone“best”wayworldwidetomakedecisions?Ordoesthe“bestwaydependonthevalues,beliefs,attitudes,andbehavioralpatternsofthepeopleinvolved?”任何地方的管理者都希望制定好的決策。然而，在全世界范圍內(nèi)只有一種“最好的”方法來(lái)制定決策嗎？或者說(shuō)，“最好的方法是否取決于相關(guān)人員所持的價(jià)值觀、信念、態(tài)度以及行為模式？

2)Knowwhenit’stimetocallitquits.掌握退出的時(shí)機(jī)Whenit’sevidentthatadecisionisn’tworking,don’tbeafraidtopulltheplug.當(dāng)明顯地發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)決策不起作用時(shí)，要果斷地予以終止。However,aswesaidearlier,manydecisionmakersblockordistortnegativeinformationbecausetheydon’twanttobelievethattheirdecisionwasbad.Theybecomesoattachedtoadecisionthattheyrefusetorecognizewhenit’stimetomoveon.Intoday’sdynamicenvironment,thistypeofthinkingsimplywon’twork.然而，如同我們先前說(shuō)過(guò)的那樣，許多決策者拒絕或曲解負(fù)面信息，因?yàn)樗麄儾⒉幌嘈抛约旱臎Q策是錯(cuò)誤的。他們對(duì)某項(xiàng)決策變得如此執(zhí)迷不悟，以至于斷然拒絕合適的退出時(shí)機(jī)。在當(dāng)今的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，這種類型的思維沒(méi)有用武之地。1)Understandculturaldiffere453)Useaneffectivedecision-makingprocess.使用一種有效的決策制定過(guò)程Expertssayaneffectivedecision-makingprocesshasthesesixcharacteristics:(1)Itfocusesonwhat’simportant;(2)It’slogicalandconsistent;(3)Itacknowledgesbothsubjectiveandobjectivethinkingandblendsanalyticalwithintuitivethinking;(4)Itrequiresonlyasmuchinformationandanalysisasisnecessarytoresolveaparticulardilemma;(5)Itencouragesandguidesthegatheringofrelevantinformationandinformedopinion;and(6)It’sstraightforward,reliable,easytouse,andflexible.”專家說(shuō)一種有效的決策制定過(guò)程具有六種特征：(1)聚焦于重要事項(xiàng)；(2)符合邏輯并始終一致；(3)承認(rèn)主觀思維和客觀思維方式，并且融合分析型思維和直覺思維；(4)只要求獲得擺脫特定困境所必需的信息和分析；(5)鼓勵(lì)并指導(dǎo)相關(guān)信息和意見的收集；(6)是可靠的、靈活的、直截了當(dāng)?shù)暮秃?jiǎn)單易行的。3)Useaneffectivedecision-m464)Buildanorganizationthatcanspottheunexpectedandquicklyadapttothechangedenvironment.創(chuàng)建一個(gè)能夠辨別突發(fā)狀況并且迅速適應(yīng)新環(huán)境的組織。

ThissuggestioncomesfromKarlWeick,anorganizationalpsychologist,whohasmadeacareerofstudyingorganizationsandhowpeoplework.這個(gè)建議來(lái)自一位組織心理學(xué)家卡爾?韋克，他對(duì)組織以及員工如何工作有過(guò)深入研究。

Hecallssuchorganizationshighlyreliableorganizations(HROs)andsaystheysharefivehabits.他把這樣的組織稱為高可靠性組織，并且認(rèn)為它們具有五個(gè)共同的習(xí)慣：They’renottrickedbytheirsuccess.(1)它們不會(huì)被成功沖昏頭腦。HROsarepreoccupiedwiththeirfailures.高可靠性組織對(duì)失敗未雨綢繆。

They’realerttothesmallestdeviationsandreactquicklytoanythingthatdoesn’tfitwiththeirexpectations.它們對(duì)最小的偏差都保持警惕，而且迅速對(duì)任何與其期望不符的事物作出反應(yīng)。4)Buildanorganizationthat47(2)Theydefertotheexpertsonthefrontline.(2)它們聽從一線專家的意見Frontlineworkers—thosewhointeractdayinanddayoutwithcustomers,products,suppliers,andsoforth—havefirsthandknowledgeofwhatcanandcannotbedone,whatwillandwillnotwork.那些天天與顧客、產(chǎn)品、供應(yīng)商等打交道的一線員工對(duì)什么能做、什么不能做、什么行之有效以及什么無(wú)濟(jì)于事掌握第一手資料。

Gettheirinput.Letthemmakedecisions.組織應(yīng)該充分利用他們的價(jià)值，讓他們來(lái)制定決策。(3)Theyletunexpectedcircumstancesprovidethesolution.(3)他們利用突發(fā)情況來(lái)提供解決辦法。OneofWeick’sbetter-knownworksishisstudyoftheMannGulchfireinMontanathatkilled13smokejumpersin1949.卡爾?韋克一項(xiàng)更有名的成果研究了1949年蒙大拿州的曼恩峽谷火災(zāi)。這次火災(zāi)使13名空降的森林消防員喪生。

Theeventwasamassive,tragicorganizationalfailure.這個(gè)事件是組織遭受的一次巨大的、悲劇性的失敗。However,thereactionoftheforemanillustrateshoweffectivedecisionmakersrespondtounexpectedcircumstances.然而，救火負(fù)責(zé)人的反應(yīng)生動(dòng)地展示了決策者如何有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。(2)Theydefertotheexperts48(4)Theyembracecomplexity.(4)他們欣然接受復(fù)雜性。Becausebusinessiscomplex,theseorganizationsrecognizethatit“takescomplexitytosens