卓有成效的管理者掌握自己的時(shí)間卓有成效的管理者掌握自己的時(shí)間1重要的時(shí)間 我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時(shí)間。 時(shí)間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。 時(shí)間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)摹? 做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。

要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛惜。人在如何使用自己的時(shí)間的問題上往往有許多不足之處。

因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。重要的時(shí)間 我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其2重要的時(shí)間

削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間匯合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。 以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)： *記錄時(shí)間 *管理時(shí)間 *統(tǒng)一安排時(shí)間重要的時(shí)間 削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們3管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力

管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。 為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重新來過，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。 為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特別是管理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)間來。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。盡管這些零星時(shí)間加在一起數(shù)量并不算少。 在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)間也就越多， 機(jī)構(gòu)越大，其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。在這種情況下，弄清楚自己的時(shí)間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時(shí)間用好，這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力 管理者常常面臨一些壓力，4考慮下列一些重大決策時(shí)，

最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間 管理者時(shí)間緊迫的問題不但不會(huì)緩和，而且還會(huì)加劇。 出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。而管理者不付出巨大的時(shí)間和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。如果時(shí)間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過的事情。

而要管理好自己的時(shí)間，那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。考慮下列一些重大決策時(shí)，

最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間 管5對(duì)使用時(shí)間情況的診斷

在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。 要使管理工作卓有成效: 第一步就是要將他實(shí)際使用時(shí)間的情況記錄下來。 第二步就是要對(duì)時(shí)間進(jìn)行有序的管理。

1．首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。

為此，需要對(duì)記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行仔細(xì)地審察：“如果根本不做這件事，將會(huì)怎么樣?”假如審察下來的結(jié)果是“沒有關(guān)系”的話，那么結(jié)論很明白：以后就不要再做這件事了，對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差6對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 2．下一個(gè)問題便是：“記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果的?” 把那些可以由別人來做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。 許多現(xiàn)在由管理者來做的工作實(shí)際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應(yīng)該由別人來做為好。 3．通常來說，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。他所浪費(fèi)的時(shí)間往往是別人的時(shí)間。 “我常做哪些浪費(fèi)你們時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情?”敢于問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個(gè)標(biāo)志。如果我們大膽地砍掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，工作效率絕對(duì)不會(huì)受損失。對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 2．下一個(gè)問題便是：“記錄上的哪些活7砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間流失現(xiàn)象。

1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見卓識(shí)而產(chǎn)生的種種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那就是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。

這種會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于—個(gè)單位的下層，它還會(huì)影響到一個(gè)單位里的每一個(gè)人。

這種反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。 同樣的道理，一個(gè)管理得很好的機(jī)構(gòu)介紹起來也是“很乏味的”。在這樣的機(jī)構(gòu)里，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是重塑過去的英雄行為?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間8砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 2．機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于書是產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的原因。

有一個(gè)鑒別人浮于事的可靠標(biāo)準(zhǔn)。如果高級(jí)管理人員(持別是經(jīng)理)不得不將他工作時(shí)間的十分之一花在處理“人際關(guān)系“上，花在處理內(nèi)部的不和與磨擦上，花在處理內(nèi)部的權(quán)限之爭以及相互合作等問題上時(shí)，那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事了。 3．另一個(gè)常見的浪費(fèi)時(shí)間的原因是機(jī)構(gòu)功能不健全，其主要癥狀就是會(huì)議過多。 我們開會(huì)是因?yàn)橛小?xiàng)特定的任務(wù)需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說，完成這項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)個(gè)人并不具備，因此必須將好幾個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加在一起才行。

會(huì)議必須要有明確的目的。沒有目的的會(huì)議，開起來令人討厭，而且害處也很大。

通常說來，開會(huì)決不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 2．機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于書是產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的9砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 4．最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的原因是信息功能不健全。

常常出現(xiàn)的另一種更為嚴(yán)重的情況是信息不對(duì)路。 這些在管理上耗費(fèi)時(shí)間的毛病，諸如人浮于事、功能不靈以及信息不對(duì)路等，有時(shí)候糾正起來并不難、有時(shí)候糾正起來卻需要時(shí)間和耐心。不過，只要你肯作出努力，收獲總是很大的，特別是可以幫你省出許多時(shí)間來?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 4．最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的原因是信息功能不10統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間

機(jī)構(gòu)越大，需要花在讓機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)上的時(shí)間就會(huì)越多，而用于使機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用并產(chǎn)生效益上的時(shí)間就會(huì)越少。 必須用好自己可以支配的時(shí)間。他知道自己需要的是整塊的時(shí)間，零答碎碎的時(shí)間是派不上用場的。

管理好時(shí)間的最后一條措施就是如何把記錄和分析所顯示的、通常是屬于管理者自己可以支配的時(shí)間集中起來。 另一種采用得較為廣泛的辦法是每天上午在家里安排出一段時(shí)間來。統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 機(jī)構(gòu)越大，需要花在讓機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)上11統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 盡管如何集中可以支配的時(shí)間的方法是重要的，但更為重要的是時(shí)間如何用法。 卓有成效的管理者首先要估計(jì)一下他們到底有多少確實(shí)可由自己支配的時(shí)間，然后再將一段長短合適的時(shí)間整塊地保留下來。

并將那些效果不明顯、耗時(shí)又多的活動(dòng)砍掉。 對(duì)時(shí)間的控制與管理不能—?jiǎng)谟酪?。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給—些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。

時(shí)間是最緊缺的資源，若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他別的事情那只是空談。另外，分析自己的時(shí)間安排是可取的，它也是系統(tǒng)地分析自己的工作、鑒別出哪些才是最重要的活動(dòng)的—種方法。統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 盡管如何集中可以支配的時(shí)間的方12我能作哪些貢獻(xiàn)

我能作哪些貢獻(xiàn)

13我能作哪些貢獻(xiàn)

卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得要將自己的工作與長遠(yuǎn)的目標(biāo)結(jié)合起來。他會(huì)提出這樣的問題：

“為了大幅度地提高機(jī)構(gòu)的工作效率，我到底能作些什么貢獻(xiàn)呢？”他很強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任。 將重點(diǎn)集中在作出貢獻(xiàn)上．這是提高工作效率的關(guān)鍵。

這種工作效率可以表現(xiàn)在以下二個(gè)方面： 1)表現(xiàn)在自已的工作上，其中包活工作內(nèi)容、水平、標(biāo)準(zhǔn)及影響； 2)表現(xiàn)在與其他人的關(guān)系上，包括上級(jí)、同事、下屬； 3)表現(xiàn)在對(duì)會(huì)議及匯報(bào)等管理手段的使用上。

我能作哪些貢獻(xiàn) 卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得要將自己14我能作哪些貢獻(xiàn) 一個(gè)人假如只曉得埋頭苦干，只強(qiáng)調(diào)自己僅有的一些權(quán)力，那么不管他對(duì)自己的頭銜與職位是多么得意，他也只是個(gè)下屬而已。相反，如果他重視貢獻(xiàn)．能對(duì)工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合”最高管理層”的實(shí)際含義、他就應(yīng)該是個(gè)“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。 提出“我能作什么貢獻(xiàn)?”的問題，實(shí)際上就是要控掘工作中未曾開發(fā)的潛力。 如果管理者不能做到捫心自問“我到底可以作哪些貢獻(xiàn)?”的話，那么他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至還可能會(huì)將目標(biāo)搞錯(cuò)，而且特別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞作狹義的理解。我能作哪些貢獻(xiàn) 一個(gè)人假如只曉得埋頭苦干，只強(qiáng)調(diào)自己僅有的15管理者的承諾

一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)大而：直接成果；樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。 如果對(duì)直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就沒有什么成果可談了。 機(jī)構(gòu)必須要有自己的主張和想法，要不就會(huì)發(fā)生混亂相造成癱渙，機(jī)構(gòu)就會(huì)解體。 對(duì)貢獻(xiàn)的承諾就是對(duì)卓有成效的承諾。 管理者工作中最常見的失敗就是未能或不愿意去適應(yīng)新職位的要求。一個(gè)管理者如果只滿足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失敗的。道理很簡單：工作成果的表現(xiàn)形式不同了，表示工作成效的二個(gè)方面之間的相對(duì)關(guān)系(重要性)也發(fā)生了變化．于是他所作的貢獻(xiàn)也應(yīng)該跟著變化。管理者的承諾 一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)大而：16如何使專業(yè)人員卓有成效 這些人若想讓自己的工作卓有成效，那就必須先讓別人能夠了解自已。 或者說如果某人想對(duì)他所作的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)任的話，那么他必須要讓他的“產(chǎn)品”(即他的知識(shí))成為別人可以使用的東西。 對(duì)“通才”（generalists）—字唯一有意義的解釋，就是指一個(gè)專家能將自己狹小的知識(shí)領(lǐng)域與整個(gè)知識(shí)世界聯(lián)系起來。 但他很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)他必須充分了解其他人的需要、方向、局限性以及認(rèn)知能力，否則他的工作成果就難以被他們所利用。 正確的人際關(guān)系 重視貢獻(xiàn)本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項(xiàng)基本要求： *互相溝通； *共同協(xié)作； *自我提高； *培養(yǎng)他人。如何使專業(yè)人員卓有成效 這些人若想讓自己的工作卓有成效，那17互相溝通

最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中心任務(wù)。不管是在企業(yè)界，政府行政部門還是在軍隊(duì)內(nèi)、醫(yī)院里，在—切重要的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，如何進(jìn)行互相溝通從來就是人們最為關(guān)心的一個(gè)課題。 早在二三十年前我們就已注意到，現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的工作人員之間是多么需要相互溝通，但恰恰又缺乏充分的溝通。二三十年過去了，然而溝通的工作仍然未見有多大的改進(jìn)，不過我們總算明白了為什么大張旗鼓地提倡溝通卻收效甚微的道理。 原來我們—向只將溝通當(dāng)成由上而下的意向傳達(dá)，比如管理部門向雇員、上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)什么精神等。要知道僅僅把關(guān)系建筑在自上而下的基礎(chǔ)之上．是不可能真正做到相互溝通的。關(guān)于這一點(diǎn)，我們可從有關(guān)溝通的理論及工作實(shí)踐中得到證實(shí)。上級(jí)越是想對(duì)下級(jí)灌輸些什么，下級(jí)就越可能會(huì)把上級(jí)的意思領(lǐng)會(huì)錯(cuò)，因?yàn)橄录?jí)往往只帶著期盼的心情聽取他們想聽的東西，而對(duì)上級(jí)所說的話往往不會(huì)全面地去推敲和琢磨。

然而立志想作貢獻(xiàn)的管理者通常也會(huì)在工作中要求他們的下屬也要努力作出貢獻(xiàn)。他們常常會(huì)向下屬提出這樣的問題：“我們的機(jī)構(gòu)以及作為上級(jí)的我可以盼望你為本機(jī)構(gòu)作哪些貢獻(xiàn)？我們應(yīng)該對(duì)你抱些什么期望?如何才能使你的知識(shí)與能力得到充分的發(fā)揮?”在這樣的氣氛之下，交流與溝通才會(huì)變得容易和可能。互相溝通 最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中18互相溝通 下級(jí)一旦經(jīng)過考慮提出他認(rèn)為可作的貢獻(xiàn)之后，上級(jí)當(dāng)然有權(quán)并有責(zé)任要對(duì)他所提出的建議是否可行作出判斷。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，下屬給自己定的目標(biāo)往往與上級(jí)想的不一樣。這是因?yàn)橄聦俸托率挚磫栴}的角度與他們的上司不一樣。下屬越是能干，就越愿意自已承擔(dān)責(zé)任，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)及需要的看法和認(rèn)識(shí)與上級(jí)的差距也就越大他們的結(jié)論與上級(jí)的期望往往是明顯地對(duì)立的。 一般來說，出現(xiàn)這種分歧時(shí)，誰是誰非顯得并不重要，因?yàn)樵谒麄冎g已建立起一種良好有效的溝通渠道?；ハ鄿贤? 下級(jí)一旦經(jīng)過考慮提出他認(rèn)為可作的貢獻(xiàn)之后，上級(jí)當(dāng)19共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能 “誰需要使用我的產(chǎn)品，并使它產(chǎn)生效益?”這個(gè)問題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。它強(qiáng)調(diào)了這樣一個(gè)事實(shí)：機(jī)構(gòu)的有效工作實(shí)際上是由一群不同的知識(shí)與科技背景的人共同協(xié)作完成的。這些人不得不自覺地湊到一起來工作，他們往往是根據(jù)任務(wù)的需要或者是順乎形勢(shì)發(fā)展的需要自覺地湊到了一起，完全打破了管轄結(jié)構(gòu)的局限性。 就拿醫(yī)院作為例子來說吧，它也許就是現(xiàn)代知識(shí)機(jī)構(gòu)中最為復(fù)雜的一種形式了。護(hù)士、營養(yǎng)師、理療師、醫(yī)療及x光技師、藥理專家、病理專家以及許多其他方面的醫(yī)療專業(yè)人員都必須為同一個(gè)病人協(xié)同工作。這是一種自覺的大合作，其后面并沒有任何人有意識(shí)地在進(jìn)行控制和指揮。當(dāng)然，他們的合作也有一個(gè)共同的目的．而且必須符合總的行動(dòng)計(jì)劃，這就是醫(yī)生對(duì)病人的治療計(jì)劃。就組織結(jié)構(gòu)而言，這些醫(yī)務(wù)專業(yè)人員都屬于不同的專業(yè)部門，各人只在自己那高度專業(yè)化了的知識(shí)領(lǐng)域里進(jìn)行操作。但是，他們又必須根據(jù)具體情況，根據(jù)病人的需要，把自己的操作結(jié)果及時(shí)地通知其他各有關(guān)人員，否則的話，他們的努力很可能只會(huì)適得其反。共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配20共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能

在那些已將貢獻(xiàn)作為其首要任務(wù)的醫(yī)院里，要組織諸如此類的配合與協(xié)作—般說來不會(huì)有什么困難。而在另一些醫(yī)院里，要進(jìn)行這種橫向的溝通，要想自發(fā)地組成以任務(wù)為中心的工作小組就比較困難，盡管醫(yī)院注意發(fā)揮各類委員會(huì)的作用，使用了開全體會(huì)議、發(fā)布公告、說服教育等手段，努力地想推動(dòng)這種溝通與合作。 今天的機(jī)構(gòu)都有個(gè)組織問題，而一些傳統(tǒng)的理念卻又無法解決這個(gè)問題。知識(shí)工作者需要精通自己領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)知識(shí)，有責(zé)任使自己的工作卓有成效。從組織方面看，他們是“屬于”某個(gè)專業(yè)部門的，不管那是生物化學(xué)部門還是醫(yī)院里的護(hù)理部門。從人事管理方面看，他們的培訓(xùn)、檔案、評(píng)估以及晉升也是由專業(yè)部門來管理的。但是在工作上，他們必須越來越多地參加一些專門工作小組，成為小組里的—個(gè)負(fù)責(zé)任的成員，圍繞著某項(xiàng)具體任務(wù)，與不同領(lǐng)域的專業(yè)人員通力合作。 重視對(duì)工作貢獻(xiàn)本身并不能解決這個(gè)組織問題．但它倒是可以增進(jìn)對(duì)任務(wù)的理解，也可以以促進(jìn)上下之間的溝通，從而可以幫助一些組織不健全的機(jī)構(gòu)去完成任務(wù)。共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配21共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能

電腦技術(shù)的發(fā)展帶來了信息革命，這也使知識(shí)工作者之間進(jìn)行溝通變得越來越重要了。如何“溝通信息”長期來就是一個(gè)難以解決的問題。由于信息是有人來處理并傳遞的，在溝通的過程中信息往往被人為地扭曲了，比如加進(jìn)了個(gè)人的見解、印象、評(píng)論、判斷及偏見等。然而，電腦革命突然之間將我們帶進(jìn)了一個(gè)新世界．現(xiàn)在絕大部分信息已不再需要人來處理或傳遞．因此，在溝通過程中就不再會(huì)帶上個(gè)人的見解，現(xiàn)狀的信息可以說是純粹的信息了。 現(xiàn)在我們的任務(wù)是要建立一種最低限度的、必不可少的溝通和交流，以確保我們之間能互相理解，并了解對(duì)力的需要、目標(biāo)、認(rèn)識(shí)以及工作方法。而信息本身并不能幫我們解決這個(gè)問題。只有通過直接的接觸，不管是用語言還是用文字，才能達(dá)到互相溝通的目的。 信息處理自動(dòng)化程度越高．我們就越需要去創(chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配22自我提高——個(gè)人能否有所提高

這在很大程度上要看你是否重視作貢獻(xiàn)

一個(gè)人若想為機(jī)構(gòu)作出些重要貢獻(xiàn)，那他必須先向自己提出如下問題：“我需要什么樣的自我提高?為了作出想要作的貢獻(xiàn)．我必須學(xué)習(xí)哪些知識(shí)與技能?我在工作上有哪些優(yōu)勢(shì)可以加以利用?我應(yīng)為自己的提高制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?”自我提高——個(gè)人能否有所提高

這在很大程度上要看你是否重視作23培養(yǎng)他人——比較注意作貢獻(xiàn)的管理者也會(huì)推動(dòng)他人重視

自我提高，不論這些“他人”是他的下屬，同事，還是他的上級(jí)。這樣的管理者在制訂工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他所考慮的往往不是個(gè)人的情況，而是任務(wù)的需要。這些標(biāo)準(zhǔn)一般說來要求很高，目標(biāo)雄心勃勃，任務(wù)完成后影響也是很深遠(yuǎn)的。 我們對(duì)如何進(jìn)行自我提高了解得并不多，不過有一件事已十分清楚：人們都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的，知識(shí)工作者更是如此。他們總是按照自己定下的目標(biāo)和方向不斷前進(jìn)的。如果他們對(duì)自己沒什么要求，那他們就只能在原地踏步，不會(huì)有任何發(fā)展。如果他們對(duì)自己的要求很多很高，那么他們就會(huì)發(fā)展成為能力特強(qiáng)的人，而且所花的時(shí)間和力氣也并不見得比成就不明顯的人更多。培養(yǎng)他人——比較注意作貢獻(xiàn)的管理者也會(huì)推動(dòng)他人重視 自我提24有效的決策有效的決策25有效的決策 決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。 唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實(shí)踐來檢驗(yàn)想法的辦法，就是“先有想法，后有行動(dòng)”，

卓有成效的管理者鼓勵(lì)人們拿出不同的想法。不過，他也會(huì)堅(jiān)持要求人們?cè)谔岢鱿敕ǖ耐瑫r(shí)，必須認(rèn)真考慮如何用實(shí)踐來鑒別這些想法。所以，卓有成效的管理者會(huì)提出這樣的問題，“為了測試假設(shè)能合成立，我們必須了解哪些情況?”“有了哪些事實(shí)，才能使想法站住腳？” 尋找相應(yīng)的測試辦法的最佳途徑還是我們前面提到的走出去，親自看一看有些什么‘反饋”。當(dāng)然，這里所說的“反饋”是指決策前的“反饋”。

尋找相應(yīng)的測試辦法，并不依做數(shù)學(xué)題那樣容易是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷過程。

有效的決策 決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一26有效的決策 卓有成效的管理者會(huì)堅(jiān)持要求有各種不同的測試辦法供他選擇，以便他能從中桃出相應(yīng)的—種方案。

每種不同的分析途徑會(huì)使他看到這一投資決策的—個(gè)不同側(cè)面。

決策的第一條規(guī)則就是：必須聽取不同的意見，否則管理者根本無法決策。 必須堅(jiān)持聽取不同意見，主要有以下三條原因： 第一，這是唯一可以保護(hù)決策者不被機(jī)構(gòu)的看法所左右的一條措施。 第二，不同意見可以為決策提供各種不同的選擇余地。 最后，不同意見有助于激發(fā)人的想像力。有效的決策 卓有成效的管理者會(huì)堅(jiān)持要求有各種不同的測試辦法27有效的決策

管理者所要處理的是一些確實(shí)難以預(yù)料的事情，不管是政治方面的，還是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或軍事方面的，都需要有“創(chuàng)造性的”解決方案，否則就難以開創(chuàng)新局面。從這個(gè)角度講，管理者需要有想像力，因?yàn)槿狈ο胂窳Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解問題。 講究效益的決策者懂得如何鼓勵(lì)別人發(fā)表不同意見。從不同意見中吸取營養(yǎng)，這可以幫他識(shí)別那些似是而非的片面性看法，使他在做決策時(shí)有更加廣泛的考慮和選擇的余地。 卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對(duì)的，而其他所有的建議都一定是錯(cuò)誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！睕Q策者必須從一開始就下決心要搞清楚為什么人們還有不同意見。 不管自己的感情有多強(qiáng)烈，也不管他是多么肯定對(duì)方站不住腳，—個(gè)想做出正確決策的管理者必須要強(qiáng)迫自己了解不同意見，因?yàn)椴煌庖娋褪撬魄酶鞣N可供選擇的辦法的必要工具。有了這—工具，決策者才能確保某個(gè)問題的各個(gè)主要方面部能被仔細(xì)地考慮到。有效的決策 管理者所要處理的是一些確實(shí)難以預(yù)料的事情，不管28有效的決策

卓有成效的決策者要問的最后—個(gè)問題也許就是“決策真的有必要嗎?”因?yàn)橛小N選擇就是什么決策也不做。 如果不采取進(jìn)一步措施情況將會(huì)惡化時(shí)，那就必須作出新的決策。如果機(jī)會(huì)來臨，那也應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地作出決策。假如機(jī)會(huì)重要，而且可能稍縱即逝的話，那就必須立刻行動(dòng)，甚至包括采取巨大的變革行動(dòng)。 有—個(gè)問題可以幫助我們來進(jìn)行鑒別：“如果不采取行動(dòng)，情況將會(huì)怎么樣?”假如答案是“不會(huì)出什么毛病”的話，那就根本不需要去進(jìn)行任何干預(yù)。另外，假如情況的確有點(diǎn)今人頭痛，但事情本身不是十分重要，也不會(huì)造成什么實(shí)質(zhì)性的后果的話，那么也不必去加以干預(yù)。

有效的決策 卓有成效的決策者要問的最后—個(gè)問題也許就是“決29有效的決策 卓有成效的決策考應(yīng)該作一番比較，是采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大呢，還是不采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大?在這個(gè)問題上，并沒有公式可以幫他作出正確的決策，然而還是有兩條原則可作為指導(dǎo)，因此對(duì)具體問題進(jìn)行決策應(yīng)該是不難的。這兩條原則是： 第一，如果采取行動(dòng)的好處大大超過所要付出的代價(jià)和所冒的風(fēng)險(xiǎn)的話，那么就采取行動(dòng)； 第二．要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，切忌模棱兩可，也決不能搞折衷。 他要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，他決不可以采取了行動(dòng)又半途而廢。半途而廢是絕對(duì)錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼰o法滿足決策最起碼的要求，無法達(dá)到最低的界限條件。

在這種時(shí)刻，有一件事卓有成效的管理者絕不可以去干。他不能向外來的壓力讓步，

當(dāng)然，也不應(yīng)該匆匆忙忙地做出決策，除非自己對(duì)情況心中已十分有數(shù)。有效的決策 卓有成效的決策考應(yīng)該作一番比較，是采取行動(dòng)的風(fēng)30決策與電腦 有人雇用管理者并不是要讓管理者去做他自己喜歡做的事。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進(jìn)行有效的決策。 這樣一來，決策不再是最高層中少數(shù)人的事。在現(xiàn)代機(jī)構(gòu)戶，幾乎每個(gè)知識(shí)工作者或多或少都已成為決策者，要不至少也得在決策的過程個(gè)發(fā)揮著積極的、主動(dòng)的和令人大開眼界的作用。 那就是會(huì)將有些獨(dú)持的、例外的情況當(dāng)作一般性的情況來加以對(duì)待。

電腦的出現(xiàn)已激起了人們對(duì)決策的新興趣。 電腦真正的好處是它可以代替人進(jìn)行復(fù)雜的運(yùn)算，從而使機(jī)構(gòu)內(nèi)的各層管理人員有更多的時(shí)間可以學(xué)習(xí)如何當(dāng)好管理者，如何做出卓有成效的決策。決策與電腦31卓有成效的管理者掌握自己的時(shí)間卓有成效的管理者掌握自己的時(shí)間32重要的時(shí)間 我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時(shí)間。 時(shí)間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。 時(shí)間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)摹? 做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。

要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛惜。人在如何使用自己的時(shí)間的問題上往往有許多不足之處。

因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。重要的時(shí)間 我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其33重要的時(shí)間

削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間匯合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。 以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)： *記錄時(shí)間 *管理時(shí)間 *統(tǒng)一安排時(shí)間重要的時(shí)間 削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們34管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力

管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。 為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重新來過，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。 為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特別是管理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)間來。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。盡管這些零星時(shí)間加在一起數(shù)量并不算少。 在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)間也就越多， 機(jī)構(gòu)越大，其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。在這種情況下，弄清楚自己的時(shí)間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時(shí)間用好，這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力 管理者常常面臨一些壓力，35考慮下列一些重大決策時(shí)，

最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間 管理者時(shí)間緊迫的問題不但不會(huì)緩和，而且還會(huì)加劇。 出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。而管理者不付出巨大的時(shí)間和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。如果時(shí)間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過的事情。

而要管理好自己的時(shí)間，那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。考慮下列一些重大決策時(shí)，

最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間 管36對(duì)使用時(shí)間情況的診斷

在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。 要使管理工作卓有成效: 第一步就是要將他實(shí)際使用時(shí)間的情況記錄下來。 第二步就是要對(duì)時(shí)間進(jìn)行有序的管理。

1．首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。

為此，需要對(duì)記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行仔細(xì)地審察：“如果根本不做這件事，將會(huì)怎么樣?”假如審察下來的結(jié)果是“沒有關(guān)系”的話，那么結(jié)論很明白：以后就不要再做這件事了，對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差37對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 2．下一個(gè)問題便是：“記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果的?” 把那些可以由別人來做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。 許多現(xiàn)在由管理者來做的工作實(shí)際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應(yīng)該由別人來做為好。 3．通常來說，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。他所浪費(fèi)的時(shí)間往往是別人的時(shí)間。 “我常做哪些浪費(fèi)你們時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情?”敢于問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個(gè)標(biāo)志。如果我們大膽地砍掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，工作效率絕對(duì)不會(huì)受損失。對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 2．下一個(gè)問題便是：“記錄上的哪些活38砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間流失現(xiàn)象。

1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見卓識(shí)而產(chǎn)生的種種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那就是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。

這種會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于—個(gè)單位的下層，它還會(huì)影響到一個(gè)單位里的每一個(gè)人。

這種反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。 同樣的道理，一個(gè)管理得很好的機(jī)構(gòu)介紹起來也是“很乏味的”。在這樣的機(jī)構(gòu)里，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是重塑過去的英雄行為?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間39砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 2．機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于書是產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的原因。

有一個(gè)鑒別人浮于事的可靠標(biāo)準(zhǔn)。如果高級(jí)管理人員(持別是經(jīng)理)不得不將他工作時(shí)間的十分之一花在處理“人際關(guān)系“上，花在處理內(nèi)部的不和與磨擦上，花在處理內(nèi)部的權(quán)限之爭以及相互合作等問題上時(shí)，那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事了。 3．另一個(gè)常見的浪費(fèi)時(shí)間的原因是機(jī)構(gòu)功能不健全，其主要癥狀就是會(huì)議過多。 我們開會(huì)是因?yàn)橛小?xiàng)特定的任務(wù)需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說，完成這項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)個(gè)人并不具備，因此必須將好幾個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加在一起才行。

會(huì)議必須要有明確的目的。沒有目的的會(huì)議，開起來令人討厭，而且害處也很大。

通常說來，開會(huì)決不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 2．機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于書是產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的40砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 4．最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的原因是信息功能不健全。

常常出現(xiàn)的另一種更為嚴(yán)重的情況是信息不對(duì)路。 這些在管理上耗費(fèi)時(shí)間的毛病，諸如人浮于事、功能不靈以及信息不對(duì)路等，有時(shí)候糾正起來并不難、有時(shí)候糾正起來卻需要時(shí)間和耐心。不過，只要你肯作出努力，收獲總是很大的，特別是可以幫你省出許多時(shí)間來?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 4．最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的原因是信息功能不41統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間

機(jī)構(gòu)越大，需要花在讓機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)上的時(shí)間就會(huì)越多，而用于使機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用并產(chǎn)生效益上的時(shí)間就會(huì)越少。 必須用好自己可以支配的時(shí)間。他知道自己需要的是整塊的時(shí)間，零答碎碎的時(shí)間是派不上用場的。

管理好時(shí)間的最后一條措施就是如何把記錄和分析所顯示的、通常是屬于管理者自己可以支配的時(shí)間集中起來。 另一種采用得較為廣泛的辦法是每天上午在家里安排出一段時(shí)間來。統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 機(jī)構(gòu)越大，需要花在讓機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)上42統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 盡管如何集中可以支配的時(shí)間的方法是重要的，但更為重要的是時(shí)間如何用法。 卓有成效的管理者首先要估計(jì)一下他們到底有多少確實(shí)可由自己支配的時(shí)間，然后再將一段長短合適的時(shí)間整塊地保留下來。

并將那些效果不明顯、耗時(shí)又多的活動(dòng)砍掉。 對(duì)時(shí)間的控制與管理不能—?jiǎng)谟酪?。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給—些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。

時(shí)間是最緊缺的資源，若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他別的事情那只是空談。另外，分析自己的時(shí)間安排是可取的，它也是系統(tǒng)地分析自己的工作、鑒別出哪些才是最重要的活動(dòng)的—種方法。統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 盡管如何集中可以支配的時(shí)間的方43我能作哪些貢獻(xiàn)

我能作哪些貢獻(xiàn)

44我能作哪些貢獻(xiàn)

卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得要將自己的工作與長遠(yuǎn)的目標(biāo)結(jié)合起來。他會(huì)提出這樣的問題：

“為了大幅度地提高機(jī)構(gòu)的工作效率，我到底能作些什么貢獻(xiàn)呢？”他很強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任。 將重點(diǎn)集中在作出貢獻(xiàn)上．這是提高工作效率的關(guān)鍵。

這種工作效率可以表現(xiàn)在以下二個(gè)方面： 1)表現(xiàn)在自已的工作上，其中包活工作內(nèi)容、水平、標(biāo)準(zhǔn)及影響； 2)表現(xiàn)在與其他人的關(guān)系上，包括上級(jí)、同事、下屬； 3)表現(xiàn)在對(duì)會(huì)議及匯報(bào)等管理手段的使用上。

我能作哪些貢獻(xiàn) 卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得要將自己45我能作哪些貢獻(xiàn) 一個(gè)人假如只曉得埋頭苦干，只強(qiáng)調(diào)自己僅有的一些權(quán)力，那么不管他對(duì)自己的頭銜與職位是多么得意，他也只是個(gè)下屬而已。相反，如果他重視貢獻(xiàn)．能對(duì)工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合”最高管理層”的實(shí)際含義、他就應(yīng)該是個(gè)“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。 提出“我能作什么貢獻(xiàn)?”的問題，實(shí)際上就是要控掘工作中未曾開發(fā)的潛力。 如果管理者不能做到捫心自問“我到底可以作哪些貢獻(xiàn)?”的話，那么他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至還可能會(huì)將目標(biāo)搞錯(cuò)，而且特別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞作狹義的理解。我能作哪些貢獻(xiàn) 一個(gè)人假如只曉得埋頭苦干，只強(qiáng)調(diào)自己僅有的46管理者的承諾

一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)大而：直接成果；樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。 如果對(duì)直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就沒有什么成果可談了。 機(jī)構(gòu)必須要有自己的主張和想法，要不就會(huì)發(fā)生混亂相造成癱渙，機(jī)構(gòu)就會(huì)解體。 對(duì)貢獻(xiàn)的承諾就是對(duì)卓有成效的承諾。 管理者工作中最常見的失敗就是未能或不愿意去適應(yīng)新職位的要求。一個(gè)管理者如果只滿足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失敗的。道理很簡單：工作成果的表現(xiàn)形式不同了，表示工作成效的二個(gè)方面之間的相對(duì)關(guān)系(重要性)也發(fā)生了變化．于是他所作的貢獻(xiàn)也應(yīng)該跟著變化。管理者的承諾 一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)大而：47如何使專業(yè)人員卓有成效 這些人若想讓自己的工作卓有成效，那就必須先讓別人能夠了解自已。 或者說如果某人想對(duì)他所作的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)任的話，那么他必須要讓他的“產(chǎn)品”(即他的知識(shí))成為別人可以使用的東西。 對(duì)“通才”（generalists）—字唯一有意義的解釋，就是指一個(gè)專家能將自己狹小的知識(shí)領(lǐng)域與整個(gè)知識(shí)世界聯(lián)系起來。 但他很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)他必須充分了解其他人的需要、方向、局限性以及認(rèn)知能力，否則他的工作成果就難以被他們所利用。 正確的人際關(guān)系 重視貢獻(xiàn)本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項(xiàng)基本要求： *互相溝通； *共同協(xié)作； *自我提高； *培養(yǎng)他人。如何使專業(yè)人員卓有成效 這些人若想讓自己的工作卓有成效，那48互相溝通

最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中心任務(wù)。不管是在企業(yè)界，政府行政部門還是在軍隊(duì)內(nèi)、醫(yī)院里，在—切重要的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，如何進(jìn)行互相溝通從來就是人們最為關(guān)心的一個(gè)課題。 早在二三十年前我們就已注意到，現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的工作人員之間是多么需要相互溝通，但恰恰又缺乏充分的溝通。二三十年過去了，然而溝通的工作仍然未見有多大的改進(jìn)，不過我們總算明白了為什么大張旗鼓地提倡溝通卻收效甚微的道理。 原來我們—向只將溝通當(dāng)成由上而下的意向傳達(dá)，比如管理部門向雇員、上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)什么精神等。要知道僅僅把關(guān)系建筑在自上而下的基礎(chǔ)之上．是不可能真正做到相互溝通的。關(guān)于這一點(diǎn)，我們可從有關(guān)溝通的理論及工作實(shí)踐中得到證實(shí)。上級(jí)越是想對(duì)下級(jí)灌輸些什么，下級(jí)就越可能會(huì)把上級(jí)的意思領(lǐng)會(huì)錯(cuò)，因?yàn)橄录?jí)往往只帶著期盼的心情聽取他們想聽的東西，而對(duì)上級(jí)所說的話往往不會(huì)全面地去推敲和琢磨。

然而立志想作貢獻(xiàn)的管理者通常也會(huì)在工作中要求他們的下屬也要努力作出貢獻(xiàn)。他們常常會(huì)向下屬提出這樣的問題：“我們的機(jī)構(gòu)以及作為上級(jí)的我可以盼望你為本機(jī)構(gòu)作哪些貢獻(xiàn)？我們應(yīng)該對(duì)你抱些什么期望?如何才能使你的知識(shí)與能力得到充分的發(fā)揮?”在這樣的氣氛之下，交流與溝通才會(huì)變得容易和可能?；ハ鄿贤? 最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中49互相溝通 下級(jí)一旦經(jīng)過考慮提出他認(rèn)為可作的貢獻(xiàn)之后，上級(jí)當(dāng)然有權(quán)并有責(zé)任要對(duì)他所提出的建議是否可行作出判斷。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，下屬給自己定的目標(biāo)往往與上級(jí)想的不一樣。這是因?yàn)橄聦俸托率挚磫栴}的角度與他們的上司不一樣。下屬越是能干，就越愿意自已承擔(dān)責(zé)任，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)及需要的看法和認(rèn)識(shí)與上級(jí)的差距也就越大他們的結(jié)論與上級(jí)的期望往往是明顯地對(duì)立的。 一般來說，出現(xiàn)這種分歧時(shí)，誰是誰非顯得并不重要，因?yàn)樵谒麄冎g已建立起一種良好有效的溝通渠道。互相溝通 下級(jí)一旦經(jīng)過考慮提出他認(rèn)為可作的貢獻(xiàn)之后，上級(jí)當(dāng)50共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能 “誰需要使用我的產(chǎn)品，并使它產(chǎn)生效益?”這個(gè)問題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。它強(qiáng)調(diào)了這樣一個(gè)事實(shí)：機(jī)構(gòu)的有效工作實(shí)際上是由一群不同的知識(shí)與科技背景的人共同協(xié)作完成的。這些人不得不自覺地湊到一起來工作，他們往往是根據(jù)任務(wù)的需要或者是順乎形勢(shì)發(fā)展的需要自覺地湊到了一起，完全打破了管轄結(jié)構(gòu)的局限性。 就拿醫(yī)院作為例子來說吧，它也許就是現(xiàn)代知識(shí)機(jī)構(gòu)中最為復(fù)雜的一種形式了。護(hù)士、營養(yǎng)師、理療師、醫(yī)療及x光技師、藥理專家、病理專家以及許多其他方面的醫(yī)療專業(yè)人員都必須為同一個(gè)病人協(xié)同工作。這是一種自覺的大合作，其后面并沒有任何人有意識(shí)地在進(jìn)行控制和指揮。當(dāng)然，他們的合作也有一個(gè)共同的目的．而且必須符合總的行動(dòng)計(jì)劃，這就是醫(yī)生對(duì)病人的治療計(jì)劃。就組織結(jié)構(gòu)而言，這些醫(yī)務(wù)專業(yè)人員都屬于不同的專業(yè)部門，各人只在自己那高度專業(yè)化了的知識(shí)領(lǐng)域里進(jìn)行操作。但是，他們又必須根據(jù)具體情況，根據(jù)病人的需要，把自己的操作結(jié)果及時(shí)地通知其他各有關(guān)人員，否則的話，他們的努力很可能只會(huì)適得其反。共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配51共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能

在那些已將貢獻(xiàn)作為其首要任務(wù)的醫(yī)院里，要組織諸如此類的配合與協(xié)作—般說來不會(huì)有什么困難。而在另一些醫(yī)院里，要進(jìn)行這種橫向的溝通，要想自發(fā)地組成以任務(wù)為中心的工作小組就比較困難，盡管醫(yī)院注意發(fā)揮各類委員會(huì)的作用，使用了開全體會(huì)議、發(fā)布公告、說服教育等手段，努力地想推動(dòng)這種溝通與合作。 今天的機(jī)構(gòu)都有個(gè)組織問題，而一些傳統(tǒng)的理念卻又無法解決這個(gè)問題。知識(shí)工作者需要精通自己領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)知識(shí)，有責(zé)任使自己的工作卓有成效。從組織方面看，他們是“屬于”某個(gè)專業(yè)部門的，不管那是生物化學(xué)部門還是醫(yī)院里的護(hù)理部門。從人事管理方面看，他們的培訓(xùn)、檔案、評(píng)估以及晉升也是由專業(yè)部門來管理的。但是在工作上，他們必須越來越多地參加一些專門工作小組，成為小組里的—個(gè)負(fù)責(zé)任的成員，圍繞著某項(xiàng)具體任務(wù)，與不同領(lǐng)域的專業(yè)人員通力合作。 重視對(duì)工作貢獻(xiàn)本身并不能解決這個(gè)組織問題．但它倒是可以增進(jìn)對(duì)任務(wù)的理解，也可以以促進(jìn)上下之間的溝通，從而可以幫助一些組織不健全的機(jī)構(gòu)去完成任務(wù)。共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配52共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能

電腦技術(shù)的發(fā)展帶來了信息革命，這也使知識(shí)工作者之間進(jìn)行溝通變得越來越重要了。如何“溝通信息”長期來就是一個(gè)難以解決的問題。由于信息是有人來處理并傳遞的，在溝通的過程中信息往往被人為地扭曲了，比如加進(jìn)了個(gè)人的見解、印象、評(píng)論、判斷及偏見等。然而，電腦革命突然之間將我們帶進(jìn)了一個(gè)新世界．現(xiàn)在絕大部分信息已不再需要人來處理或傳遞．因此，在溝通過程中就不再會(huì)帶上個(gè)人的見解，現(xiàn)狀的信息可以說是純粹的信息了。 現(xiàn)在我們的任務(wù)是要建立一種最低限度的、必不可少的溝通和交流，以確保我們之間能互相理解，并了解對(duì)力的需要、目標(biāo)、認(rèn)識(shí)以及工作方法。而信息本身并不能幫我們解決這個(gè)問題。只有通過直接的接觸，不管是用語言還是用文字，才能達(dá)到互相溝通的目的。 信息處理自動(dòng)化程度越高．我們就越需要去創(chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。共同協(xié)作——強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配53自我提高——個(gè)人能否有所提高

這在很大程度上要看你是否重視作貢獻(xiàn)

一個(gè)人若想為機(jī)構(gòu)作出些重要貢獻(xiàn)，那他必須先向自己提出如下問題：“我需要什么樣的自我提高?為了作出想要作的貢獻(xiàn)．我必須學(xué)習(xí)哪些知識(shí)與技能?我在工作上有哪些優(yōu)勢(shì)可以加以利用?我應(yīng)為自己的提高制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?”自我提高——個(gè)人能否有所提高

這在很大程度上要看你是否重視作54培養(yǎng)他人——比較注意作貢獻(xiàn)的管理者也會(huì)推動(dòng)他人重視

自我提高，不論這些“他人”是他的下屬，同事，還是他的上級(jí)。這樣的管理者在制訂工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他所考慮的往往不是個(gè)人的情況，而是任務(wù)的需要。這些標(biāo)準(zhǔn)一般說來要求很高，目標(biāo)雄心勃勃，任務(wù)完成后影響也是很深遠(yuǎn)的。 我們對(duì)如何進(jìn)行自我提高了解得并不多，不過有一件事已十分清楚：人們都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的，知識(shí)工作者更是如此。他們總是按照自己定下的目標(biāo)和方向不斷前進(jìn)的。如果他們對(duì)自己沒什么要求，那他們就只能在原地踏步，不會(huì)有任何發(fā)展。如果他們對(duì)自己的要求很多很高，那么他們就會(huì)發(fā)展成為能力特強(qiáng)的人，而且所花的時(shí)間和力氣也并不見得比成就不明顯的人更多。培養(yǎng)他人——比較注意作貢獻(xiàn)的管理者也會(huì)推動(dòng)他人重視 自我提55有效的決策有效的決策56有效的決策 決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。 唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實(shí)踐來檢驗(yàn)想法的辦法，就是“先有想法，后有行動(dòng)”，

卓有成效的管理者鼓勵(lì)人們拿出不同的想法。不過，他也會(huì)堅(jiān)持要求人們?cè)谔岢鱿敕ǖ耐瑫r(shí)，必須認(rèn)真考慮如何用實(shí)踐來鑒別這些想法。所以，卓有成效的管理者會(huì)提出這樣的問題，“為了測試假設(shè)能合成立，我們必須了解哪些情況?”“有了哪些事實(shí)，才能使想法站住腳？” 尋找