任務(wù)三組織環(huán)境分析與管理決策知識目標(biāo)1.環(huán)境影響因素和分析方法。2.了解定性和定量決策分析方法。3.熟練掌握SWOT分析法、特爾菲法、決策樹分析法。技能目標(biāo)：1.能用SWOT分析法分析問題2.能用特爾菲法決策項目3.能用決策樹分析法選取優(yōu)秀項目任務(wù)三組織環(huán)境分析與管理決策知識目標(biāo)技能目標(biāo)：1【管理名語】不熟悉環(huán)境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。【管理名語】不熟悉環(huán)境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭2

田忌與齊王賽馬

田忌與齊王賽馬3導(dǎo)入案例1：煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水里，不去驚嚇?biāo)?，它將呆著不動?，F(xiàn)在，你慢慢地開始加溫，當(dāng)水的溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當(dāng)溫度慢慢上升時，青蛙將變得越來越虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。討論：環(huán)境對一個組織、一個人到底有何影響？導(dǎo)入案例1：煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會立刻4導(dǎo)入案例2：選擇有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”導(dǎo)入案例2：選擇有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一5結(jié)論：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。結(jié)論：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們6一、管理環(huán)境1.管理環(huán)境存在于社會組織內(nèi)部與外部的影響管理實(shí)施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。2.管理環(huán)境的分類（1）按存在于社會組織的內(nèi)外范圍劃分，可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。組織的外部環(huán)境還可以進(jìn)一步劃分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。（2）按管理內(nèi)容劃分，可分為經(jīng)濟(jì)環(huán)境；技術(shù)環(huán)境；政治環(huán)境；社會與心理環(huán)境。（3）按環(huán)境的穩(wěn)定性分為穩(wěn)定環(huán)境和動態(tài)環(huán)境。

一、管理環(huán)境1.管理環(huán)境7環(huán)境的分類社會文化法律政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然資源戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴組織顧客供應(yīng)商競爭者管理機(jī)構(gòu)環(huán)境的分類社會文化法律政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然資源戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴組織顧8二、企業(yè)外部環(huán)境（一）一般環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境與管理的關(guān)系是最為直接的，對管理的影響也是最大的。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織管理的影響主要包括經(jīng)濟(jì)物質(zhì)資源、國家的經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)體制、社會的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與發(fā)展水平、市場供求與競爭、國民收入與消費(fèi)水平等。二、企業(yè)外部環(huán)境（一）一般環(huán)境92.技術(shù)環(huán)境指組織所在國家或地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步狀況，以及相應(yīng)的技術(shù)條件、技術(shù)政策和技術(shù)發(fā)展的動向與潛力等。技術(shù)水平、技術(shù)條件、技術(shù)過程的變化，必然引發(fā)管理思想、管理方式與方法的更新。2.技術(shù)環(huán)境指組織所在國家或地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步狀況，以及相應(yīng)的技103.政治法律環(huán)境包括國際、國內(nèi)及本地區(qū)的政治制度、政治形勢、政策法規(guī)等。政治形勢的狀況及變動趨勢，關(guān)系到社會的穩(wěn)定，這直接關(guān)系到社會組織的運(yùn)行與管理；國家的政策，關(guān)系到資源狀況、居民的收入水平、消費(fèi)與市場需要、企業(yè)內(nèi)部制度與政策以及人員心理等，這些對組織的管理均有重要的影響作用。3.政治法律環(huán)境包括國際、國內(nèi)及本地區(qū)的政治制度、政治形勢、114.社會文化環(huán)境主要指組織所在地的居民文化水平、生活習(xí)俗、宗教信仰、風(fēng)氣、道德、價值觀念等。4.社會文化環(huán)境主要指組織所在地的居民文化水平、生活習(xí)俗、宗125.人口6.自然環(huán)境7.國際環(huán)境5.人口13（二）任務(wù)環(huán)境供應(yīng)商分銷商顧客競爭者政府機(jī)構(gòu)及公共利益集團(tuán)（二）任務(wù)環(huán)境供應(yīng)商14案例瀏覽——森林遇虎兩個人在森林里遇到了一只大老虎，a就趕緊從背后取下一雙運(yùn)動鞋換上。b急死了，罵道：你干嘛呢，再換上鞋也跑不過老虎??！a說：我只要跑得比你快就好了。這個故事的管理啟示是什么？

案例瀏覽——森林遇虎兩個人在森林里遇到了一只大老虎，a就趕緊15參考答案慢步就是退步，市場競爭中，快手打慢手，快魚吃慢魚，容不得你止步不前。適者生存，優(yōu)勝劣汰是自然界的法則，也是經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行的法則。參考答案慢步就是退步，市場競爭中，快手打慢手，快魚吃慢魚，容16三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1.內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境（1）人力資源（2）物理資源（3）財力資源2.內(nèi)部文化環(huán)境組織文化三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1.內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境17四、組織環(huán)境分析1.SWOT分析法SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機(jī)會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋克里提出。S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。四、組織環(huán)境分析1.SWOT分析法182.SWOT分析法的應(yīng)用（1）制定組織發(fā)展戰(zhàn)略（2）競爭對手分析（3）組織發(fā)展定位（4）個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃2.SWOT分析法的應(yīng)用（1）制定組織發(fā)展戰(zhàn)略19SWOT分析框架組織環(huán)境內(nèi)部分析外部分析機(jī)會威脅劣勢優(yōu)勢形成資源能力和外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)想內(nèi)外部交叉分析戰(zhàn)略構(gòu)想是否有助于建立競爭優(yōu)勢開發(fā)該構(gòu)想成為企業(yè)戰(zhàn)略矩陣分析定性分析SWOT分析框架組織環(huán)境內(nèi)部分析外部分析機(jī)會威脅劣勢優(yōu)勢形成203.SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計劃■外部環(huán)境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會議、報告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣

◆將對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）

◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實(shí)施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具3.SWOT分析步驟一二三■外部環(huán)境分析■將調(diào)查的出的各21（1）環(huán)境分析（機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）①機(jī)會分析：新產(chǎn)品或服務(wù)、新市場、新需求、國外經(jīng)濟(jì)發(fā)展和壁壘解除、競爭對手弱點(diǎn)等②威脅分析：新的競爭對手、替代產(chǎn)品增多，市場緊縮、行業(yè)政策變化、經(jīng)濟(jì)衰退、顧客偏好改變、突發(fā)事件等。③優(yōu)勢分析：市場份額、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)的獨(dú)特性、知名度、顧客忠誠度、制造能力、技術(shù)優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢、專利、銷售能力和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、組織結(jié)構(gòu)和適應(yīng)性。④劣勢分析：設(shè)備老化、管理混亂、技術(shù)落后、新產(chǎn)品開發(fā)能力差、資金短缺、競爭力差等。（1）環(huán)境分析（機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）①機(jī)會分析：新產(chǎn)品或22(2)機(jī)會與威脅分析主要運(yùn)用以下兩種方法①PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會環(huán)境T-技術(shù)◆政府穩(wěn)定性◆勞動法◆貿(mào)易法◆稅收政策◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆成本◆市場需求增長強(qiáng)勁◆競爭對手陷入困境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費(fèi)方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)出現(xiàn)(2)機(jī)會與威脅分析主要運(yùn)用以下兩種方法PEST法P-政策/23②五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。五力包括：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。②五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelP24五種競爭力分析模型行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭行業(yè)競爭者供應(yīng)者購買者潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)者的議價能力購買者的議價能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅五種競爭力分析模型行業(yè)競爭者供應(yīng)者購買者潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)25波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供應(yīng)商客戶代替品波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之264.構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

4.構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)27項目評價項目評價項目評價備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項的評價合計分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小■優(yōu)先順序評價說明項目評價項目評價項目評價備注重5非常重要緊5非常緊急影5影響285.制定戰(zhàn)略計劃制定計劃的基本思路是：

◆發(fā)揮優(yōu)勢因素，分析劣勢因素，并克服劣勢因素。◆利用機(jī)會因素，識別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素?！艨紤]過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。5.制定戰(zhàn)略計劃制定計劃的基本思路是：29SWOT四種組合策略

O機(jī)會分析T威脅分析

S優(yōu)勢分析SOSTW劣勢分析WOWT外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SWOT四種組合策略O(shè)機(jī)會分析T威脅分析S優(yōu)勢分析SO30SWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小SWOTWT對策最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，31項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。（WO）戰(zhàn)略是一種通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門（優(yōu)勢）挽回了由于九家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對企業(yè)的一種巨大威脅。（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競爭優(yōu)勢。此矩陣就是將內(nèi)部要素與外部環(huán)境結(jié)合分析的工具。通過將強(qiáng)弱勢與機(jī)會威脅對應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的4個主要戰(zhàn)略：項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）（SO）戰(zhàn)略（WO）戰(zhàn)略威32組織環(huán)境分析與管理決策概述33五、管理決策1.決策為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，根據(jù)客觀的可能性，在占有一定的信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借助一定的工具、技巧和方法，對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、計算和判斷選優(yōu)后，對未來行動作出決定。五、管理決策1.決策342.決策的分類決策按決策主體分按決策內(nèi)容分按信息量分按重復(fù)程度分按決策目標(biāo)分個人決策集體決策確定型風(fēng)險型不確定型程序型非程序型多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策2.決策的分類決策按決策按決策按信息按重復(fù)按決策個人決策確定35（1）定性決策方法德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、專家會議法（2）定量決策方法確定型決策：線性規(guī)劃法、量本利分析方法風(fēng)險型決策：期望損益決策法、決策樹分析法不確定型決策：小中取大(悲觀法)、大中取大(樂觀法)、平均法（等概率法）、折中系數(shù)法、最小后悔值法3.決策方法（1）定性決策方法3.決策方法364.決策過程

識別問題診斷原因確定目標(biāo)解決問題決策制定備選方案評價選擇方案實(shí)施和監(jiān)督4.決策過程識別問題診斷原因確定目標(biāo)解決問題決策制定備選375.特爾菲法特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的方法，該法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預(yù)測小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提供新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。5.特爾菲法特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決386.決策樹分析法（1）概念分析每個決策或事件（即自然狀態(tài)）時，都引出兩個或多個事件和不同的結(jié)果，并把這種決策或事件的分支畫成圖形，這種圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹分析法。6.決策樹分析法（1）概念39（2）決策程序1.從左向右繪制樹形圖。2.將各狀態(tài)概率及損益值標(biāo)于概率枝上。3.計算各方案的期望值并將其標(biāo)于該方案對應(yīng)的狀態(tài)結(jié)點(diǎn)上。4.進(jìn)行剪枝。5.剪枝后所剩的最后方案即為最佳方案。（2）決策程序1.從左向右繪制樹形圖。40（3）決策樹圖1234567決策結(jié)點(diǎn)方案分枝方案分枝收益期望值收益期望值概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝收益值收益值收益值收益值（3）決策樹圖1234567決策結(jié)點(diǎn)方案分枝方案分枝收益期望41案例：某方案損益值表自然狀態(tài)及其概率損益值方案暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814案例：某方案損益值表自然狀態(tài)暢銷一般滯銷大批量4030-1042決策樹圖決策點(diǎn)123暢銷（0.2）暢銷（0.2）一般（0.5）一般（0.5）一般（0.5）滯銷（0.3）滯銷（0.3）滯銷（0.3）6055.251.6大批量中批量小批量3014182082030-103年6040暢銷（0.2）決策樹圖決策點(diǎn)123暢銷（0.2）暢銷（0.2）一般（0.543方案收益期望值計算E1=【0.2×40+0.5×30+0.3×（-10）】×3=（8+15-3）×3=60E2=（0.2×30+0.5×20+0.3×8）×3=（6+10+2.4）×3=55.2E3=（0.2×20+0.5×18+0.3×14）×3=（4+9+4.2）×3=51.6比較E1，E2，E3選擇方案1為最好。方案收益期望值計算E1=【0.2×40+0.5×30+0.344課后訓(xùn)練1.運(yùn)用SWOT分析法分析競選班長應(yīng)采用的策略2.完成決策樹中的數(shù)據(jù)課后訓(xùn)練1.運(yùn)用SWOT分析法分析競選班長應(yīng)采用的策略45決策點(diǎn)123暢銷（0.3）暢銷（0.3）一般（0.5）一般（0.5）一般（0.5）滯銷（0.2）滯銷（0.2）滯銷（0.2）大批量中批量小批量25151618142025123年30暢銷（0.3）決策點(diǎn)123暢銷（0.3）暢銷（0.3）一般（0.5）一般（46任務(wù)三組織環(huán)境分析與管理決策知識目標(biāo)1.環(huán)境影響因素和分析方法。2.了解定性和定量決策分析方法。3.熟練掌握SWOT分析法、特爾菲法、決策樹分析法。技能目標(biāo)：1.能用SWOT分析法分析問題2.能用特爾菲法決策項目3.能用決策樹分析法選取優(yōu)秀項目任務(wù)三組織環(huán)境分析與管理決策知識目標(biāo)技能目標(biāo)：47【管理名語】不熟悉環(huán)境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。【管理名語】不熟悉環(huán)境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭48

田忌與齊王賽馬

田忌與齊王賽馬49導(dǎo)入案例1：煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水里，不去驚嚇?biāo)鼘⒋糁粍印，F(xiàn)在，你慢慢地開始加溫，當(dāng)水的溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當(dāng)溫度慢慢上升時，青蛙將變得越來越虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。討論：環(huán)境對一個組織、一個人到底有何影響？導(dǎo)入案例1：煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會立刻50導(dǎo)入案例2：選擇有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”導(dǎo)入案例2：選擇有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一51結(jié)論：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。結(jié)論：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們52一、管理環(huán)境1.管理環(huán)境存在于社會組織內(nèi)部與外部的影響管理實(shí)施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。2.管理環(huán)境的分類（1）按存在于社會組織的內(nèi)外范圍劃分，可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。組織的外部環(huán)境還可以進(jìn)一步劃分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。（2）按管理內(nèi)容劃分，可分為經(jīng)濟(jì)環(huán)境；技術(shù)環(huán)境；政治環(huán)境；社會與心理環(huán)境。（3）按環(huán)境的穩(wěn)定性分為穩(wěn)定環(huán)境和動態(tài)環(huán)境。

一、管理環(huán)境1.管理環(huán)境53環(huán)境的分類社會文化法律政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然資源戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴組織顧客供應(yīng)商競爭者管理機(jī)構(gòu)環(huán)境的分類社會文化法律政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然資源戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴組織顧54二、企業(yè)外部環(huán)境（一）一般環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境與管理的關(guān)系是最為直接的，對管理的影響也是最大的。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織管理的影響主要包括經(jīng)濟(jì)物質(zhì)資源、國家的經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)體制、社會的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與發(fā)展水平、市場供求與競爭、國民收入與消費(fèi)水平等。二、企業(yè)外部環(huán)境（一）一般環(huán)境552.技術(shù)環(huán)境指組織所在國家或地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步狀況，以及相應(yīng)的技術(shù)條件、技術(shù)政策和技術(shù)發(fā)展的動向與潛力等。技術(shù)水平、技術(shù)條件、技術(shù)過程的變化，必然引發(fā)管理思想、管理方式與方法的更新。2.技術(shù)環(huán)境指組織所在國家或地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步狀況，以及相應(yīng)的技563.政治法律環(huán)境包括國際、國內(nèi)及本地區(qū)的政治制度、政治形勢、政策法規(guī)等。政治形勢的狀況及變動趨勢，關(guān)系到社會的穩(wěn)定，這直接關(guān)系到社會組織的運(yùn)行與管理；國家的政策，關(guān)系到資源狀況、居民的收入水平、消費(fèi)與市場需要、企業(yè)內(nèi)部制度與政策以及人員心理等，這些對組織的管理均有重要的影響作用。3.政治法律環(huán)境包括國際、國內(nèi)及本地區(qū)的政治制度、政治形勢、574.社會文化環(huán)境主要指組織所在地的居民文化水平、生活習(xí)俗、宗教信仰、風(fēng)氣、道德、價值觀念等。4.社會文化環(huán)境主要指組織所在地的居民文化水平、生活習(xí)俗、宗585.人口6.自然環(huán)境7.國際環(huán)境5.人口59（二）任務(wù)環(huán)境供應(yīng)商分銷商顧客競爭者政府機(jī)構(gòu)及公共利益集團(tuán)（二）任務(wù)環(huán)境供應(yīng)商60案例瀏覽——森林遇虎兩個人在森林里遇到了一只大老虎，a就趕緊從背后取下一雙運(yùn)動鞋換上。b急死了，罵道：你干嘛呢，再換上鞋也跑不過老虎??！a說：我只要跑得比你快就好了。這個故事的管理啟示是什么？

案例瀏覽——森林遇虎兩個人在森林里遇到了一只大老虎，a就趕緊61參考答案慢步就是退步，市場競爭中，快手打慢手，快魚吃慢魚，容不得你止步不前。適者生存，優(yōu)勝劣汰是自然界的法則，也是經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行的法則。參考答案慢步就是退步，市場競爭中，快手打慢手，快魚吃慢魚，容62三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1.內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境（1）人力資源（2）物理資源（3）財力資源2.內(nèi)部文化環(huán)境組織文化三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1.內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境63四、組織環(huán)境分析1.SWOT分析法SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機(jī)會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋克里提出。S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。四、組織環(huán)境分析1.SWOT分析法642.SWOT分析法的應(yīng)用（1）制定組織發(fā)展戰(zhàn)略（2）競爭對手分析（3）組織發(fā)展定位（4）個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃2.SWOT分析法的應(yīng)用（1）制定組織發(fā)展戰(zhàn)略65SWOT分析框架組織環(huán)境內(nèi)部分析外部分析機(jī)會威脅劣勢優(yōu)勢形成資源能力和外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)想內(nèi)外部交叉分析戰(zhàn)略構(gòu)想是否有助于建立競爭優(yōu)勢開發(fā)該構(gòu)想成為企業(yè)戰(zhàn)略矩陣分析定性分析SWOT分析框架組織環(huán)境內(nèi)部分析外部分析機(jī)會威脅劣勢優(yōu)勢形成663.SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計劃■外部環(huán)境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會議、報告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣

◆將對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）

◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實(shí)施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具3.SWOT分析步驟一二三■外部環(huán)境分析■將調(diào)查的出的各67（1）環(huán)境分析（機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）①機(jī)會分析：新產(chǎn)品或服務(wù)、新市場、新需求、國外經(jīng)濟(jì)發(fā)展和壁壘解除、競爭對手弱點(diǎn)等②威脅分析：新的競爭對手、替代產(chǎn)品增多，市場緊縮、行業(yè)政策變化、經(jīng)濟(jì)衰退、顧客偏好改變、突發(fā)事件等。③優(yōu)勢分析：市場份額、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)的獨(dú)特性、知名度、顧客忠誠度、制造能力、技術(shù)優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢、專利、銷售能力和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、組織結(jié)構(gòu)和適應(yīng)性。④劣勢分析：設(shè)備老化、管理混亂、技術(shù)落后、新產(chǎn)品開發(fā)能力差、資金短缺、競爭力差等。（1）環(huán)境分析（機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）①機(jī)會分析：新產(chǎn)品或68(2)機(jī)會與威脅分析主要運(yùn)用以下兩種方法①PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會環(huán)境T-技術(shù)◆政府穩(wěn)定性◆勞動法◆貿(mào)易法◆稅收政策◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆成本◆市場需求增長強(qiáng)勁◆競爭對手陷入困境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費(fèi)方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)出現(xiàn)(2)機(jī)會與威脅分析主要運(yùn)用以下兩種方法PEST法P-政策/69②五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。五力包括：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。②五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelP70五種競爭力分析模型行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭行業(yè)競爭者供應(yīng)者購買者潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)者的議價能力購買者的議價能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅五種競爭力分析模型行業(yè)競爭者供應(yīng)者購買者潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)71波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供應(yīng)商客戶代替品波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之724.構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

4.構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)73項目評價項目評價項目評價備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項的評價合計分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小■優(yōu)先順序評價說明項目評價項目評價項目評價備注重5非常重要緊5非常緊急影5影響745.制定戰(zhàn)略計劃制定計劃的基本思路是：

◆發(fā)揮優(yōu)勢因素，分析劣勢因素，并克服劣勢因素?！衾脵C(jī)會因素，識別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素?！艨紤]過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。5.制定戰(zhàn)略計劃制定計劃的基本思路是：75SWOT四種組合策略

O機(jī)會分析T威脅分析

S優(yōu)勢分析SOSTW劣勢分析WOWT外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SWOT四種組合策略O(shè)機(jī)會分析T威脅分析S優(yōu)勢分析SO76SWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小SWOTWT對策最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，77項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。（WO）戰(zhàn)略是一種通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門（優(yōu)勢）挽回了由于九家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對企業(yè)的一種巨大威脅。（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競爭優(yōu)勢。此矩陣就是將內(nèi)部要素與外部環(huán)境結(jié)合分析的工具。通過將強(qiáng)弱勢與機(jī)會威脅對應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的4個主要戰(zhàn)略：項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）（SO）戰(zhàn)略（WO）戰(zhàn)略威78組織環(huán)境分析與管理決策概述79五、管理決策1.決策為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，根據(jù)客觀的可能性，在占有一定的信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借助一定的工具、技巧和方法，對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、計算和判斷選優(yōu)后，對未來行動作出決定。五、管理決策1.決策802.決策的分類決策按決策主體分按決策內(nèi)容分按信息量分按重復(fù)程度分按決策目標(biāo)分個人決策集體決策確定型風(fēng)險型不確定型程序型非程序型多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策2.決策的分類決策按決策按決策按信息按重復(fù)按決策個人決策確定81（1）