薪酬管理人力資源管理崗位評估工作分析薪酬管理人力資源管理崗位評估1薪酬管理崗位評估工作分析定義地位方法注意步驟薪酬管理崗位評估2什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這3工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析：A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書(工作描述和任職資格）。什么是工作分析？（續(xù)）工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資4薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估5工作分析的地位

責任任務(wù)職責工作分析工作描述任職資格知識技能能力勞動關(guān)系安全健康報酬福利績效考評招聘人力規(guī)劃培訓工作分析的地位

責任任務(wù)職責工作分析工作描述任職資格知識技能61-工作分析與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：人員在組織內(nèi)部以及內(nèi)部和外部之間的流動行為、現(xiàn)狀、供給和需求進行預測，并作出平衡供需的過程。工作分析對內(nèi)部員工的升遷、調(diào)動以及職位空缺的填補方式等決策都有重要價值。1-工作分析與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：人員在組織內(nèi)部以71–工作分析與招聘和培訓招募：人員的招聘、甄選、錄用、配置等構(gòu)成整個招募過程，完成對空缺職位的填補。隨著環(huán)境、組織和知識結(jié)構(gòu)的變化，任職資格要求需要不時調(diào)整，以適應(yīng)上述變化。工作分析為人員招募提供參考標準；為確定培訓需求、設(shè)計培訓項目、評估培訓效果和有效性提供必要的依據(jù)。1–工作分析與招聘和培訓招募：人員的招聘、甄選、錄用、配81–工作分析與績效評估工作績效是員工行為的外顯結(jié)果，其目的是研究影響績效的因素，從而盡量消除消極因素，鼓勵積極因素，不斷改善績效。工作分析對任職資格的要求，保證合適的人擔任合適的崗位。關(guān)鍵績效指標也為績效評估系統(tǒng)的設(shè)計提供參考。1–工作分析與績效評估工作績效是員工行為的外顯結(jié)果，其目91–工作分析與薪酬管理薪酬管理：根據(jù)公司戰(zhàn)略、政策以及市場供需狀況，確定各崗位的薪酬水平，不同崗位的薪酬差異水平，并作出恰當?shù)恼{(diào)整。確定薪酬的基礎(chǔ)是工作評估，就是確定各崗位在組織全體職位中的相對價值。工作分析為工作分類和工作評估提供標準化的比較依據(jù)。1–工作分析與薪酬管理薪酬管理：根據(jù)公司戰(zhàn)略、政策以及市10薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估11工作分析的方法調(diào)查問卷法

使用總部管理處統(tǒng)一的問卷由實際承擔工作的人員主管填寫工作分析小組人員進行總結(jié)分析。

好處：可以在較短的時間內(nèi)收集到大量的信息工作日記法“工作分析人員”通過分析對象的上級收集或借用其《工作日記》，工作日記的內(nèi)容將是工作分析的重要參考。工作分析的方法調(diào)查問卷法12工作日記法

由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容可作為工作分析的原始資料“工作分析人員”在“工作分析匯總”時參考《工作日記》關(guān)鍵事件法

收集盡可能多的關(guān)鍵事鍵對關(guān)鍵事件進行歸類，在“工作分析匯總”時作為參考。工作分析的方法工作日記法工作分析的方法13工作分析的方法觀察法

分析人員可通過實地的觀察或親身經(jīng)歷的方式獲得第一手的資料，使信息更加準確。

缺點：消耗時間長，往往所得信息不夠全面。面談（電話）法分析人員在得到書面信息后可以

通過面談或電話進行確認。工作分析的方法觀察法14薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估15工作分析的步驟確定職務(wù)分析的目的和分析使用范圍。選擇被分析的工作選擇分析者選擇使用的方法和系統(tǒng)收集分析綜合工作情報工作描述任職資格培訓分析結(jié)果使用者傳播分析結(jié)果分配工作分析活動的責任和權(quán)限控制方面管理方面設(shè)計方面分析方面結(jié)果方面運用方面工作分析的步驟確定職務(wù)分析的目的和分析使用范圍。選擇分析者收161、收集與工作有關(guān)的背景資料：包括單位及部門組織圖、各部門職掌、工作流程圖及現(xiàn)有的職位說明書。組織圖顯示出了當前工作與組織中的其他工作是一種什么樣的關(guān)系，以及它在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。流程圖可以說明現(xiàn)有的工作流程和在流程中的位置?，F(xiàn)有的職位說明書、部門職掌，或者有關(guān)工作的描述性文件，可以作為工作分析的重要參考。工作分析步驟工作分析步驟17工作分析步驟2、選擇有代表性的工作進行分析

當需要分析的工作有很多但它們彼此又比較相似的時候，如果我們對他們所做的工作逐一進行分析，必然非常耗費時間。在這種情況下，選擇典型的工作進行分析是十分必要的。同一個職位的多個崗位（擔任相同職務(wù)的多個人）使用同一份職位說明書。例如，對相同工種的很多“生產(chǎn)工人”的工作分析，只需分析其中的一人或幾個人，并形成一份共同的職位說明書。工作分析步驟2、選擇有代表性的工作進行分析183、收集工作分析的信息由分析對象填寫《工作分析調(diào)查問卷》。通過分析對象的上級收集或借用其《工作日記》。必要的工作可以到現(xiàn)場觀察。請分析對象寫出或介紹其工作中的關(guān)鍵事件。面談或電話確認相關(guān)信息。（除《工作分析調(diào)查問卷》外，其他方法視情況選擇使用）4、匯總所有收集到的信息

按照《工作分析問卷匯總表》匯總所有信息。匯總時如果有不能確定的項目，及時和其相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)系確認。工作分析步驟3、收集工作分析的信息工作分析步驟19工作分析步驟5、同分析對象共同審查所收集到的工作信息通過工作分析所得到的這些信息，只有與從事這些工作的人員，以及他們的直接主管人員進行核對，才能避免出現(xiàn)偏差。核對工作有助于確定工作分析所獲得的信息是否正確、完整，同時也有助于“工作分析人員”理解這些信息。此外，這也是一個審查和修改工作描述的機會。

6、撰寫職位說明書工作分析步驟5、同分析對象共同審查所收集到的工作信息20一份完整的職位說明書應(yīng)該包括

:該職位的基本情況：名稱、職等職級、所屬部門、編制等等。該職位存在的價值和目的是什么?對該職位的要求有哪些要素，如規(guī)劃、組織、審核、創(chuàng)新等等？如何定義該任職者的責任和權(quán)力?該職位需要和外部有什么樣的互動關(guān)系?該職位需要使用什么設(shè)備儀器，需要什么證照？該職位的工作環(huán)境和工作地點怎樣？該職位的上下級匯報關(guān)系如何、服務(wù)的相互關(guān)系怎樣?這份工作需要什么樣的素質(zhì)、技能和經(jīng)驗的人擔任?一份完整的職位說明書應(yīng)該包括:該職位的基本情況：名稱、職等21職位說明書的作用員工的操作指南，公司的管理工具為以下活動提供信息：工作分析員工招聘績效管理組織架構(gòu)調(diào)整培訓與發(fā)展職位說明書的作用員工的操作指南，公司的管理工具22薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估23工作分析中應(yīng)注意的問題

分析職位而不是分析具體個人

澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性

任職者的參與----雙方同意

工作分析過程中不要使用非法手段獲取信息工作分析內(nèi)容應(yīng)避免任何歧視性條款工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個人24工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績效評估!工作分析中應(yīng)注意的問題工作分析絕對不是：工作分析中應(yīng)注意的問題25薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步26崗位評估的定義崗位評估：指根據(jù)崗位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程，確定崗位在組織內(nèi)相對重要性和排序的過程。在進行崗位評估前需要進行崗位分析崗位評估的定義崗位評估：指根據(jù)崗位所需技能、職責大小、決策的27正確理解崗位評估在理解崗位評估的含義時，需要明確：崗位評價以崗位為對象，而非評價擔任該崗位的人員崗位評價系統(tǒng)是一種量化的評價方法，其目的是發(fā)現(xiàn)和確認現(xiàn)有崗位在組織內(nèi)的重要性和相對排序位置，為管理改進提供依據(jù)。評價的最終結(jié)果需要經(jīng)過專門委員會或評價小組的審核確認，個別崗位評估結(jié)果可能需要進行調(diào)整崗位評價的結(jié)果應(yīng)該根據(jù)公司的發(fā)展等情況不時回顧并調(diào)整崗位評估不但是進入職級系統(tǒng)的依據(jù)，而且也是建立市場化的、與績效掛鉤的薪酬制度的基礎(chǔ)崗位評估是科學、公平、公正地評價崗位價值，合理、有效和優(yōu)化地安排和發(fā)揮該崗位員工作用的有力工具崗位評估是絕大多數(shù)分公司人力資源部門認為最科學、公平、公正地界定公司員工職級水平的依據(jù)崗位評估是發(fā)達國家大部分企業(yè)進行薪酬管理時普遍采取的方式正確理解崗位評估在理解崗位評估的含義時，需要明確：28薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步29職級體系的作用人力資源管理體系的基礎(chǔ)是職級制度、薪酬構(gòu)成與績效管理，其中職級制度是基礎(chǔ)，薪酬構(gòu)成是核心，績效管理是保障。職級體系（根據(jù)崗位、能力等確定）職級安排績效管理（關(guān)鍵績效指標）個人考評薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利）浮動薪酬基準根據(jù)職級確定基薪和福利根據(jù)職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額獎金（效益加薪等）長期激勵（直接或間接持有股權(quán)等）升降系數(shù)整體考評職級體系的作用人力資源管理體系的基礎(chǔ)是職級制度、薪酬構(gòu)成與績30崗位評估的目的崗位評估的目的在于：確定組織機構(gòu)中的崗位序列和重點崗位明確工作崗位的性質(zhì)明確工資發(fā)放是為崗位價值付酬，使工資政策具有連續(xù)性通過把工作的內(nèi)在價值和市場工資水平、工作性質(zhì)、組織機構(gòu)需求聯(lián)系起來，合理地對人力資源進行有效分配為員工的職業(yè)發(fā)展生涯作出合理規(guī)劃利于組織價值溝通崗位評估的目的崗位評估的目的在于：31薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素模型工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步32崗位評估方法目前崗位評估方法一般分為兩大類：定量法和非定量法非定量的方法（如崗位排序法、崗位分類法等）要求經(jīng)理根據(jù)簡單的崗位價值理念進行崗位定級。但這些理念沒有要求對于付薪因素進行定量分析。這種方法對于中小企業(yè)和有一小部分崗位的組織非常適合，評估基礎(chǔ)建立于對工作價值的廣泛認同的基礎(chǔ)上，但如果出現(xiàn)分歧則很難處理定量的方法（如因素比較法、點數(shù)法等）要求把崗位中的可支付因素分解定性出來?？芍Ц兑蛩厥侵笉徫恢袑τ诮M織目標業(yè)績有一定貢獻的因素。例如這些因素包括：最低任職學歷，預算/財務(wù)職責，決策的等級等崗位評估方法目前崗位評估方法一般分為兩大類：定量法和非定量法33常用的崗位評估方法比較崗位評估方法定義操作方法崗位排序法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列其實施步驟是：（1）選擇工作評價者和需評價的工作；（2）取得工作說明書；（3）進行評價排序崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值其實施步驟是：(1)確定崗位類別的數(shù)目；(2)對各崗位類別的各個級別進行定義；(3)將被評價崗位與所設(shè)定的標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上因素比較法根據(jù)各類崗位中的標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準其實施步驟是:(1)選擇很多組織中都普遍存在的標尺性工作;(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素;(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應(yīng)得到的基本工資;(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應(yīng)得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資點數(shù)法把崗位應(yīng)達到的標準進行分解，按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種崗位進行估值其實施步驟是：(1)進行崗位分析，準備崗位說明書；(2)選擇評價標準并進行定義；(3)確定各種評價標準的重要性程度；(4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）；(5)在各種等級中，選擇若干崗位做為標尺性崗位常用的崗位評估方法比較崗位評估方法定義操作方法崗位排序法根據(jù)34薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步35崗位評估工作開始前應(yīng)準備以下工作公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)崗位工作分析、職責描述崗位評估崗位評估工作開始前應(yīng)準備以下工作公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織架36崗位評估工作流程崗位評估因素解釋崗位預評估崗位評估結(jié)果的確定對崗位評估因素進行解釋成立崗位評估小組，崗位評估小組成員為：部門負責人代表、人力資源部項目組成員建立公司崗位評估模型，運用評估模型，首先對部門負責人崗位進行預評估公司對此預評估結(jié)果進行審核，并確定最終評估結(jié)果崗位評估小組根據(jù)崗位評估模型對其他崗位進行預評估公司對此預評估結(jié)果進行審核，并確定最終評估結(jié)果崗位評估工作流程崗位評估因素崗位預評估崗位評估結(jié)果的確定對崗37薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步38投入類因素所具有的專業(yè)背景和管理經(jīng)驗足以能夠領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)公司層面上的重大活動6所具有的專業(yè)背景和管理經(jīng)驗足以能夠領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)公司某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大活動5所具有的專業(yè)背景和工作經(jīng)驗足以能夠組織和協(xié)調(diào)部門間的重要活動4所具有的專業(yè)背景和工作經(jīng)驗足以能夠組織和協(xié)調(diào)部門內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程的活動3所具有的專業(yè)技術(shù)和工作經(jīng)驗可以獨立承擔具體業(yè)務(wù)或管理職能2具備一定的專業(yè)技術(shù)和工作經(jīng)驗，但有時需要接受更專業(yè)化的指導1描述等級崗位職責所要求的專業(yè)知識、專業(yè)能力、工作經(jīng)驗等定義知識技能投入類因素所具有的專業(yè)背景和管理經(jīng)驗足以能夠領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)39投入類因素（續(xù)）崗位所需人員在人才市場上很稀缺，需要在同行業(yè)中，甚至是從勞動力市場之外挑選合適人選，并支付很高的替代成本6崗位所需人員在人才市場上較缺少，需要在同行業(yè)中選擇合適人選，并支付相當高的替代成本5崗位所需人員在人才市場上很搶手，需要通過專業(yè)的獵頭公司方可獲得4崗位所需人員在人才市場上具有一定的可替代性，招收到同等資歷和經(jīng)驗的人員需要一定的時間3崗位所需人員在人才市場上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通過人才招聘會，支付一些宣傳費用2崗位所需人員極易在人才市場上得到替代，替代成本很低1描述等級欲替換崗位現(xiàn)有任職者，所須耗費的時間和支付的成本定義人員替代難度與代價投入類因素（續(xù)）崗位所需人員在人才市場上很稀缺，需要在同行業(yè)40投入類因素（續(xù)）說服具有不同背景和興趣的人群（內(nèi)部客戶/外部客戶），使其接受觀點，并獲取協(xié)作或承諾6說服具有相同或類似背景和興趣的人群（內(nèi)部客戶/外部客戶），使其接受觀點，并獲取協(xié)作或承諾5依據(jù)內(nèi)部/外部客戶的需求，提供專業(yè)的建議4提供客戶服務(wù)或職能支持活動3內(nèi)部/外部客戶的需求基本上根據(jù)流程提出，依據(jù)這些需求，提供支持信息2提供和接收信息1描述等級崗位所需要的與人員打交道的能力，該能力能夠幫助任職者及時、有效的完成工作定義人際交往復雜度投入類因素（續(xù)）說服具有不同背景和興趣的人群（內(nèi)部客戶/外部41過程類因素問題沒有得到界定:問題沒有得到任何界定，表象與產(chǎn)生問題的真實原因幾乎沒有任何關(guān)聯(lián)。主要運用抽象的邏輯思維和前瞻性的思考以明確該問題所產(chǎn)生的原因，并找到解決辦法。例如：公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略6問題僅得到模糊的界定:

問題的表象不能反映出問題的本質(zhì)，問題本身及其產(chǎn)生的原因模糊不清，崗位任職者需要在相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域作廣泛的調(diào)查和研究，必須充分運用獨立思考。如：制定一項核心業(yè)務(wù)或職能的戰(zhàn)略5問題得到較少的界定:

問題被識別但沒有得到明確的界定，崗位任職者沒有相關(guān)先例可以借鑒，需要調(diào)查和分析，確定問題產(chǎn)生的原因，并以此找出解決問題的方法4問題得到一般性的界定:

問題被識別但沒有得到明確的界定，但崗位任職者可以根據(jù)實務(wù)經(jīng)驗和先例確定問題產(chǎn)生的原因，并以此找出解決問題的方法3問題已得到比較明確的界定:

問題本身和其產(chǎn)生的原因已得到初步的界定，但需進一步明確，需要任職者通過一些獨立思考，在已有的方法中選擇最適用的一個。如：尋找供應(yīng)商、員工工作分配等2問題已得到明確的界定:

問題得到明確的界定并且導致問題發(fā)生的原因清晰，解決該問題只需按照既定的程序操作1描述等級該因素用來評估崗位任職者在工作中面對問題的性質(zhì)以及所采用的解決問題的方式。定義問題的解決過程類因素問題沒有得到界定:問題沒有得到任何界定，表象與產(chǎn)42過程類因素（續(xù)）組織制定集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，審核年度經(jīng)營計劃，并監(jiān)控其實施6在集團發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，制定子公司的發(fā)展規(guī)劃和綜合工作計劃(基本上為年度計劃)，并指導、監(jiān)控其實施5制定部門年度/月度工作計劃，指導團隊/小組制定月工作計劃，并監(jiān)控其實施4制定團隊/小組的月/周工作計劃，安排團隊/小組人員的工作，確定事情的優(yōu)先順序，指導其制定周/日計劃3在部門/團隊/小組計劃框架內(nèi)自主制定本人周/日工作計劃2不承擔計劃工作，只須按照計劃行事1描述等級該因素用來評估任職者是否能夠在不同層面，確立符合組織要求的目標，并制定合理的計劃；在計劃執(zhí)行過程中，能否合理地管理時間和使用資源，以保證目標的最終實現(xiàn)

定義計劃組織能力過程類因素（續(xù)）組織制定集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，審核年度經(jīng)營計劃，43過程類因素（續(xù)）工作涉及到對組織業(yè)務(wù)發(fā)展有重大影響的決策，職責極為復雜，需要對組織的長期可持續(xù)發(fā)展負責6所從事的工作涉及多種職能和不同領(lǐng)域，負責監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單位或組織內(nèi)部部門的工作。職責相當復雜?？梢暈榧瘞追N職能為一身的重要管理工作，以求達到策略上的一體化和協(xié)調(diào)性5工作跨越多種職能或部門。工作中有較多不確定因素，需把管理及發(fā)展的概念用具體的行動加以貫徹施行4工作涉及本職能內(nèi)多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。能夠協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位和組織內(nèi)各部門共同參與3從事的各項工作有一定的復雜性和不確定性。要求能夠在本部門以及職責范圍內(nèi)作出協(xié)調(diào)。需要處理經(jīng)常變化的情形及問題2從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動，對其他崗位有輕微的影響1描述等級根據(jù)崗位職責要求，綜合考慮被評估崗位的日常工作負荷、工作性質(zhì)、難易程度，以及所承擔的風險等因素，對被評估崗位所承擔的工作作出的整體評價。定義工作復雜程度過程類因素（續(xù)）工作涉及到對組織業(yè)務(wù)發(fā)展有重大影響的決策，職44產(chǎn)出類因素超出10億人民幣65億~10億人民幣51億~5億人民幣41000萬~1億人民幣3低于1000萬人民幣2沒有1描述等級考察崗位直接負責的公司產(chǎn)生的收入、利潤或成本的節(jié)約定義最低貢獻度產(chǎn)出類因素超出10億人民幣65億~10億人民幣51億~5億人45產(chǎn)出類因素（續(xù)）該崗位對公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、運營管理和企業(yè)文化產(chǎn)生巨大影響，不利的行為將使公司整體陷入癱瘓境地6該崗位對公司某一重要區(qū)域或主要業(yè)務(wù)的運營產(chǎn)生重大影響，不利的行為將給某一重要區(qū)域運營造成一定損失5該崗位對本部門整體業(yè)務(wù)運作和部門業(yè)績考核產(chǎn)生直接影響，其不利行為不僅對本部門工作造成巨大損失，而且很大程度上影響到其他部門工作的順利開展4該崗位對本部門主要業(yè)務(wù)運作產(chǎn)生直接影響，其不利行為將直接嚴重地影響到整個部門工作的順利開展3該崗位對本部門某項業(yè)務(wù)運作產(chǎn)生直接影響，其不利行為將直接影響到與該項業(yè)務(wù)相關(guān)工作的順利開展2該崗位不直接影響本部門的某項業(yè)務(wù)，但其不利的行為將間接影響部門該項工作的順利開展1描述等級考察崗位任職者在履行崗位職責的過程中，由于失誤而可能給公司造成的最大影響度定義潛在錯誤的影響產(chǎn)出類因素（續(xù)）該崗位對公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、運營管理和企業(yè)文化46產(chǎn)出類因素（續(xù)）在總體政策及戰(zhàn)略目標的范圍內(nèi)作重大決策。所作對策在中長期內(nèi)對集團公司和子公司的未來發(fā)展及經(jīng)營方向有廣泛、深入且持久的影響6在總體政策下，其所作決定對集團公司或子公司的整體運作有廣泛而重大的影響。要求有很好的判斷能力和決策能力。在作出決策前可以征詢公司其他高層主管的意見，但個人仍須負全責5遵循既定的總體政策和作業(yè)準則，在一般被認可的管理工作范圍內(nèi)可作重要決定。只需通報上級有關(guān)工作的整體方向和進度4遵循組織既定政策與作業(yè)準則，只有超過權(quán)責范圍的事務(wù)和疑難問題才需要報請上級處理。偶爾需要在特定的專業(yè)知識領(lǐng)域及在工作規(guī)章范圍內(nèi)作出重要的決定。一般所完成的任務(wù)需要接受定期審核3在規(guī)章范圍內(nèi)可作一般日常工作的決定，以達成規(guī)章內(nèi)既定目標或?qū)嵤┘榷ǖ墓ぷ鞣椒?。需就疑難問題與上級商討解決方案2決策限于規(guī)章范圍。一切疑難均需轉(zhuǎn)給上級處理。行動之前必須獲得批準1描述等級考察被評估崗位在行使決策權(quán)時被上級授予的權(quán)限，以及其最終決策對各項工作所產(chǎn)生影響的廣度和深度。定義決策效果產(chǎn)出類因素（續(xù)）在總體政策及戰(zhàn)略目標的范圍內(nèi)作重大決策。所作47薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制度設(shè)計福利概述工作分析創(chuàng)新薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制481.薪酬管理的概念與基本內(nèi)容薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和,包括:工資、獎金、福利、津貼、股權(quán)薪酬管理的內(nèi)容包括：確定薪酬管理目標、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定與調(diào)整、福利保險管理等。1.薪酬管理的概念與基本內(nèi)容薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的492.薪酬的分類參與決策、挑戰(zhàn)性工作、感興趣的工作、上級或同事的認可、學習與進步的機會、多元化活動、就業(yè)權(quán)利的保障私人秘書寬大舒適的辦公室誘人的頭銜非經(jīng)濟性報酬無直接報酬：基本工資、加班工資、津貼獎金、利潤分享、股票認購間接報酬：保險/保健計劃、住房資助、員工服務(wù)、帶薪休假經(jīng)濟性報酬內(nèi)在報酬外在報酬2.薪酬的分類參與決策、挑戰(zhàn)性工作、感興趣的工作、上級或同事50組織支付能力足夠消除員工不滿意合理化的薪酬管理穩(wěn)定勞資關(guān)系達成組織整體目標企業(yè)生產(chǎn)力日益提高吸引并留住優(yōu)秀人才知識技能與日俱增薪酬管理的良性循環(huán)組織支付能力足夠消除員工不滿意合理化的薪酬管理穩(wěn)定勞資關(guān)系達513.薪酬管理的三大核心決策薪酬體系：以職位、人員或績效為中心和基礎(chǔ)，分為職位薪酬體系、技能/能力、績效薪酬三大體系。薪酬水平：特別是關(guān)鍵職務(wù)的薪酬水平是否具有外部競爭能力，達到吸引外來人才、穩(wěn)定骨干隊伍、保持高績效的目的。薪酬結(jié)構(gòu)：

薪資（內(nèi)部結(jié)構(gòu)）、福利、股權(quán)等各種獎酬要素的組合以及比例關(guān)系。3.薪酬管理的三大核心決策薪酬體系：524.有效薪酬的管理原則競爭性原則公平性原則激勵性原則合法性原則經(jīng)濟性原則4.有效薪酬的管理原則競爭性原則535.制定薪酬管理決策的工作程序薪酬調(diào)查(市場薪酬水平25%、中點、75%點）崗位分析與評價了解勞動力供求關(guān)系了解競爭對手的人工成本了解企業(yè)戰(zhàn)略了解企業(yè)文化價值觀了解企業(yè)財務(wù)狀況了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點制定薪酬管理的決策5.制定薪酬管理決策的工作程序薪酬調(diào)查(市場薪酬水平25%、546.薪酬管理的目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，促進公司與員工結(jié)成利益共同體合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力6.薪酬管理的目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀557.影響薪酬水平的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素

企業(yè)薪酬策略、工會力量、產(chǎn)品需求彈性勞動力市場供求關(guān)系、地區(qū)和行業(yè)的薪資水平企業(yè)財務(wù)實力、生活費用和物價水平影響員工個人薪酬水平的因素

年齡工齡、工作條件、技術(shù)和培訓水平職務(wù)或崗位、勞動績效7.影響薪酬水平的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素56影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素決定員工薪酬水平的主要因素勞動績效職務(wù)崗位技術(shù)和培訓條件工作條件年齡與工齡生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會的力量企業(yè)的薪酬策略影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素決定員工578.薪酬策略的要點團隊與個人獎勵的重點固定薪酬與浮動薪酬的比例短期激勵與長期激勵的比例薪酬構(gòu)成績效/崗位/能力/以上的組合薪酬的主要決定因素高于/低于/等于薪酬水平的市場定位內(nèi)部公正與市場競爭薪酬分配的原則薪酬策略8.薪酬策略的要點團隊與個人獎勵的重點固定薪酬與浮動薪酬的比589.薪酬策略的效果不明確差好不明確差低于市場不明確中中中中高于市場不明確好不明確好好高于市場提高生產(chǎn)率降低對報酬的不滿控制勞動成本保持力吸引力薪酬政策目標薪酬政策9.薪酬策略的效果不明確差好不明確差低于市場不明確中中中中59以能力為導向、以工作為導向組合折衷以績效為導向高彈性低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結(jié)合著重成本控制無發(fā)展或衰退階段取得利潤并向別處投資以能力為導向、以工作為導向組合折衷以績效為導向高彈性平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合薪酬管理技巧正常發(fā)展至成熟階段保持利潤與保護市場以績效為導向高彈性高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效獎結(jié)合以業(yè)績?yōu)橹骱喜⒒蜓杆侔l(fā)展階段以投資促進發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)類型薪酬水平薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略10.企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系以能力為導向、以工作為導向組合折衷以績效為導向高彈性低于平均6011.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的薪酬構(gòu)成基本薪酬：實行多級窄幅式的職位等級薪酬，職位晉升成為員工關(guān)注的主要目標，而對技能提升不夠重視，或者僅僅重視與職位要求的技能。加薪：弱化績效加薪，強化生活成本加薪，注重工齡加薪和外部市場（政策）的加薪因素?？勺冃匠辏号c績效關(guān)系不明確，成為相對剛性的浮動工資。福利：剛性化、隱性化傾向嚴重，福利成本高，缺乏激勵作用。11.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的薪酬構(gòu)成基本薪酬：實行多級窄幅式的職位等6112.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的主要問題1）將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，注重市場化薪酬工資的競爭性目標，但是，企業(yè)經(jīng)營效益是否能夠支撐高價競爭，實現(xiàn)高投入和高產(chǎn)出的良性循環(huán)？2）以個人職位管理為基礎(chǔ)的基本薪酬加績效加薪的薪酬戰(zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)定性的組織具有適用性，對于強調(diào)流程、速度，需要團隊合作的組織不適應(yīng)。3）薪酬多級窄幅的職位晉升動力型薪酬管理，不適應(yīng)組織扁平化、職能擴大化、職位界限相對模糊的變化。4）加薪幅度小，缺乏足夠的激勵作用，福利剛性化，難以有效調(diào)節(jié)績效。12.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的主要問題1）將目標界定在“吸引、6213.全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵注重市場導向和客戶利益鼓勵創(chuàng)新精神、技能提升和績效改進推行團隊建設(shè)和彈性管理偏重橫向流動，淡化縱向晉升基本特征：戰(zhàn)略性激勵性靈活性創(chuàng)新性溝通性13.全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵注重市場導向和客戶利益6314.全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬構(gòu)成基本薪酬，與競爭性勞動力市場保持一致，保證獲得足夠的高素質(zhì)人才?？勺冃匠辏哟罂勺冃匠暝谛匠昕傤~中的比重，采取利潤分享計劃、集體與個人績效的捆綁式獎酬，突出績效管理的作用。福利，實行與效益、績效掛鉤的彈性福利制，有效控制福利成本，針對員工需求設(shè)計福利計劃，提高福利項目的效價。股權(quán)，推行管理者收購（MBO）和員工持股計劃（ESOP），實行期股期權(quán)激勵，保持長期激勵，建設(shè)利益共同體。14.全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬構(gòu)成基本薪酬，與競爭性勞動力市場保持64薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制度設(shè)計福利概述工作分析創(chuàng)新薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制651.薪酬計劃與薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬計劃的程序通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平了解企業(yè)財務(wù)狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃編制薪酬計劃計算表計算薪酬總額/銷售收入的比值編制部門薪酬計劃，并適當調(diào)整將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導1.薪酬計劃與薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬計劃的程序662.制定薪酬計劃的方法從下而上法

確定員工的未來預算估計數(shù)字，計算各部門所需要的薪酬支出，比較實際、靈活，可行性較高，但不易控制總體的人工成本從上而下法

由公司高層決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，有利于控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，降低計劃的準確性2.制定薪酬計劃的方法從下而上法673.薪酬計劃的內(nèi)容本年度企業(yè)薪酬總額和主要部門薪酬總額人力資源規(guī)劃情況預測下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增長率以及各主要部門薪酬增長率等3.薪酬計劃的內(nèi)容本年度企業(yè)薪酬總額和主要部門薪酬總額684.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例結(jié)構(gòu)固定薪酬浮動薪酬特殊津貼依據(jù)按崗位評估按工作表現(xiàn)按個人的情況狀態(tài)靜動人比例50%40%10%傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)：以績效為導向，以工作為導向，以能力為導向，組合薪酬結(jié)構(gòu)新型薪酬結(jié)構(gòu)：短期薪酬結(jié)構(gòu)（固定薪酬、效益工資、獎金）長期薪酬結(jié)構(gòu)（股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票）4.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例695.以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡

基本工資（20%）技術(shù)與培訓水平職務(wù)（崗位）價值績效（產(chǎn)銷量）績效工資（80%）激勵效果好，但偏重眼前效益，缺乏學習動力、合作意識。適合任務(wù)飽滿、超額工作、績效能自我控制、員工可以通過主觀努力來改變績效的企業(yè)5.以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡706.以崗位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡工齡工資及其他（11%）技術(shù)與培訓水平職務(wù)（崗位）價值職務(wù)津貼（87%）績效（產(chǎn)銷量）能力工資（2）

薪隨崗定，崗動薪變。有利于職務(wù)激勵，但無法反映同一職務(wù)（崗位）上的員工因技術(shù)、能力和績效方面的差別。適合工作職責明確、管理規(guī)范的企業(yè)6.以崗位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡717.以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡技術(shù)等級工資（90%）技術(shù)與培訓水平職務(wù)（崗位）價值職務(wù)津貼（5%）績效（產(chǎn)銷量）生產(chǎn)津貼（5%）有利于激勵員工提高技術(shù)、能力，但容易忽略工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高，適合技術(shù)復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)7.以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡728.組合薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡工齡工資（14%）

技術(shù)與培訓水平基礎(chǔ)工資（33%）職務(wù)（崗位）價值崗位工資（24%）績效（產(chǎn)銷量）獎金（29%）全面考慮員工對企業(yè)的投入與貢獻，發(fā)揮各種工資導向作用，但是具體比例結(jié)構(gòu)的確定比較復雜。適合于各類企業(yè)。8.組合薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡739.新型薪酬結(jié)構(gòu)將固定薪酬、浮動薪酬，短期薪酬與長期薪酬，貨幣支付與非貨幣支付等多種薪酬形式結(jié)合起來短期薪酬主要是固定薪資、效益工資、業(yè)績工資、獎金提成等，長期薪酬是股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票，長期福利等主要用于高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員有利于保持員工隊伍的穩(wěn)定，具有長期激勵作用9.新型薪酬結(jié)構(gòu)將固定薪酬、浮動薪酬，短期薪酬與長期薪酬，貨74薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制度設(shè)計與調(diào)整福利設(shè)計概述工作分析完善創(chuàng)新薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制75薪酬制度的制定與調(diào)整薪酬制度的設(shè)計程序薪酬制度的設(shè)計要點薪酬制度的內(nèi)容薪酬制度的調(diào)整薪酬制度的制定與調(diào)整薪酬制度的設(shè)計程序761.薪酬制度的設(shè)計程序（1）薪酬調(diào)查:了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平及員工薪酬滿意度比較分析：掌握市場水平線與企業(yè)工資水平線的關(guān)系增資實力：了解董事會認可程度，公司的增資額度薪酬策略：企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構(gòu)成、獎勵重點薪酬結(jié)構(gòu)：不同員工的薪酬構(gòu)成及各構(gòu)成項目所占的比重1.薪酬制度的設(shè)計程序（1）薪酬調(diào)查:771.薪酬制度的設(shè)計程序（2）崗位評價：確定薪酬等級及固定薪酬——崗位/能力工資標準績效考核：確定浮動薪酬——獎金或年終分紅特殊津貼：確定津貼工資——個人津貼長期津貼：確定長期激勵方式以及激勵力度調(diào)資政策：確定薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度等評估調(diào)整：執(zhí)行薪酬制度，調(diào)整不合理之處1.薪酬制度的設(shè)計程序（2）崗位評價：782.薪酬制度的設(shè)計要點（1）薪酬水平設(shè)計吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平企業(yè)的實際支付能力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所要求的薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計高彈性（浮動薪酬比例高不同時期起伏大）高穩(wěn)定（固定薪酬比例高長期穩(wěn)定整體一致）折衷性（有保底固定部分有彈性激勵作用）2.薪酬制度的設(shè)計要點（1）薪酬水平設(shè)計792.薪酬制度的設(shè)計要點（2）薪酬等級設(shè)計分層式薪酬等級，級別多，級差小，適用于成熟、等級差別大的企業(yè)寬帶式薪酬等級，級別少，級差大，適用于扁平化、團隊作業(yè)的企業(yè)固定薪酬設(shè)計薪酬級差：確定企業(yè)最高等級與最低等級的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級之間的薪酬比例關(guān)系薪酬浮動幅度：確定同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，或者是中點檔次與薪酬水平與最低檔次、最高檔次之間的薪酬差距寬帶式薪酬的浮動幅度要大得多，可以滿足同一薪酬級別中因技能、績效、工齡等因素在薪資上的差別。2.薪酬制度的設(shè)計要點（2）薪酬等級設(shè)計802.薪酬制度的設(shè)計要點（3）浮動薪酬設(shè)計與企業(yè)效益、部門績效、個人業(yè)績掛鉤確定浮動薪酬總額，確定個人浮動薪酬份額薪酬制度過渡保留原有薪酬的優(yōu)點，逐步過渡到富有彈性、加大激勵作用的薪酬制度其他特別規(guī)定對于引進人才、在職培訓、帶薪休假、病事假、安置留用人員等的薪酬管理2.薪酬制度的設(shè)計要點（3）浮動薪酬設(shè)計813.薪酬制度的基本內(nèi)容薪酬分配政策與原則工資支付方式工資標準薪酬結(jié)構(gòu)薪酬等級與級差獎金、津貼過渡辦法其他規(guī)定3.薪酬制度的基本內(nèi)容薪酬分配政策與原則824.薪酬制度的調(diào)整工資定級性調(diào)整試用期滿、新調(diào)入引進、軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員物價性調(diào)整工齡性調(diào)整獎勵性調(diào)整效益性調(diào)整考核性調(diào)整4.薪酬制度的調(diào)整工資定級性調(diào)整835.工資定級性調(diào)整的注意事項維持員工的正常生活水平參照同地區(qū)同行業(yè)的市場薪酬水平確定新員工的實際工作能力兼顧內(nèi)部公平與對外有競爭力的平衡5.工資定級性調(diào)整的注意事項維持員工的正常生活水平84薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制度設(shè)計與調(diào)整福利設(shè)計概述工作分析完善創(chuàng)新薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制85福利項目設(shè)計與管理福利的本質(zhì)與內(nèi)容社會保障體系各類社會保險金額的計算住房公積金的計算福利制度改革福利項目設(shè)計與管理福利的本質(zhì)與內(nèi)容861.福利的本質(zhì)與類型福利是補充性報酬,往往不以貨幣形式直接支付,而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц?。福利性質(zhì)類型全員性福利（平均律）特殊福利（貢獻律）困難補助（最低需要律）1.福利的本質(zhì)與類型福利是補充性報酬,往往不以貨幣形式直接支872.福利管理的主要內(nèi)容確定福利總額明確福利目標確定享有對象確定支付形式實施福利計劃評價福利效果2.福利管理的主要內(nèi)容確定福利總額883.福利管理的主要原則合理性原則（福利成本與福利收益比較）必要性原則（控制福利膨脹邊際效益遞減）計劃性原則（科學決策認真執(zhí)行）協(xié)調(diào)性原則（與薪資、社會保險、社會救濟、社會優(yōu)撫等銜接，避免重復、錯位）多樣性原則（根據(jù)員工需要和企業(yè)特點設(shè)計）激勵性原則（克服平均主義，實現(xiàn)彈性激勵）3.福利管理的主要原則合理性原則（福利成本與福利收益比較）89社會保障體系養(yǎng)老保險失業(yè)保險工傷保險醫(yī)療保險生育保險社會救濟貧困戶殘疾人災民社會保險公共設(shè)施財政補貼居民住房生活補貼集體福利社會福利社會優(yōu)撫退伍軍人安置軍人家屬烈屬撫恤社會保障體系社會救濟社會保險社會福利社會優(yōu)撫904.社會保險福利基本養(yǎng)老保險基本醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險其特征是：社會統(tǒng)籌法定標準強制征繳4.社會保險福利基本養(yǎng)老保險915.用人單位集體福利用人單位為吸引人才或穩(wěn)定員工而自行設(shè)計和實施的福利措施經(jīng)濟性福利：住房交通飲食教育培訓醫(yī)療保健有薪節(jié)假文化旅游金融信貸津貼和補貼補充保險與商業(yè)保險非經(jīng)濟性福利：咨詢服務(wù)保護服務(wù)工作環(huán)境保護5.用人單位集體福利用人單位為吸引人才或穩(wěn)定員工而自行設(shè)計和926.津貼與補貼津貼是為補償員工特殊或額外勞動消耗支付給員工的報酬，包括：1）補償員工特殊或額外勞動消耗的津貼及崗位性津貼，如高空、野外、高溫、中夜班；2）保健性津貼；3）技術(shù)性津貼；4）年功性津貼；5）地區(qū)津貼；6）其他如伙食、交通、洗理、書報等補貼包括：1）為保證員工工資水平不受物價上漲或變動影響而支付的各種補貼，如副食、糧油、住房、水電2）加班加點工資3）根據(jù)國家規(guī)定的附加、保留工資6.津貼與補貼津貼是為補償員工特殊或額外勞動消耗支付給員工的937.企業(yè)補充養(yǎng)老保險確定資金來源（企業(yè)負擔，企業(yè)與員工分擔）確定員工和企業(yè)的繳費比例確定養(yǎng)老金支付的額度（計算基礎(chǔ)和支付率）確定養(yǎng)老金的支付形式（一次性、定期、一次性與定期支付）確定實行補充養(yǎng)老保險的時間確定養(yǎng)老基金管理辦法7.企業(yè)補充養(yǎng)老保險確定資金來源（企業(yè)負擔，企業(yè)與員工分擔）948.企業(yè)補充醫(yī)療保險確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍確定支付醫(yī)療費用的標準確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法8.企業(yè)補充醫(yī)療保險確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度959.住房公積金的有關(guān)制度規(guī)定應(yīng)在指定的銀行辦理住房公積金貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)和帳戶的設(shè)立、繳存、歸還手續(xù)與銀行簽訂委托合同，設(shè)立專戶，到住房公積金管理中心辦理繳存登記，在受委托銀行設(shè)立員工住房公積金帳戶住房公積金管理中心建立員工明細帳單位合并、分立、撤銷、解散或破產(chǎn)，到住房公積金管理中心辦理變更登記或注銷登記，到受委托銀行辦理員工帳戶轉(zhuǎn)移或封存單位錄用員工，辦理繳存登記，到受委托銀行辦理員工帳戶設(shè)立或轉(zhuǎn)移手續(xù)單位終止勞動合同，辦理帳戶轉(zhuǎn)移或封存手續(xù)9.住房公積金的有關(guān)制度規(guī)定應(yīng)在指定的銀行辦理住房公積金貸款969.員工住房公積金的繳費員工月繳存額為員工本人上一年度月平均工資乘以員工住房公積金繳存比例單位月繳存額為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例員工和單位住房公積金繳存比例不得低于員工上一年度月平均工資的5%員工個人繳存的住房公積金，由所在單位從工資中代扣帶繳，受委托銀行記入單位專戶和員工個人帳戶單位應(yīng)當按時、足額繳存住房公積金住房公積金按照國家規(guī)定的利率計息9.員工住房公積金的繳費員工月繳存額為員工本人上一年度月平均9710.員工提取住房公積金帳戶內(nèi)的存儲余額購買、建造、翻建、大修自住房離休、退休完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關(guān)系戶口遷出所在的市、縣或者出境定居償還購房貸款本息房租超過家庭工資收入的規(guī)定比例10.員工提取住房公積金帳戶內(nèi)的存儲余額購買、建造、翻建、大98薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制度設(shè)計與調(diào)整福利設(shè)計概述工作分析完善創(chuàng)新薪酬管理崗位評估計劃與結(jié)構(gòu)制99薪酬方案完善與創(chuàng)新1.建立以崗位工資為主的基本工資制度，如崗位績效、崗位薪點、崗位等級工資制2.靈活多樣的工資支付形式，如計件工資、浮動工資、銷售收入提成等3.董事會、經(jīng)理層成員按職責和貢獻取得報酬，實行年薪制4.對科技人員實行收入激勵制度，如項目成果獎、科技產(chǎn)品銷售收入或利潤提成5.探索企業(yè)員工持股試點薪酬方案完善與創(chuàng)新1.建立以崗位工資為主的基本工資制度，如崗100薪酬方案完善與創(chuàng)新6.試行技術(shù)入股、技術(shù)要素參與收益分配7.試行勞動分紅辦法8.加強企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理工作，建立健全崗位測評、定員定額和考核考試制度，搞好工資統(tǒng)計、管理臺帳、員工獎懲、經(jīng)濟核算等各項基礎(chǔ)管理工作9.實行人工成本的合理約束10.員工民主參與決策和監(jiān)督薪酬方案完善與創(chuàng)新6.試行技術(shù)入股、技術(shù)要素參與收益分配101薪酬管理人力資源管理崗位評估工作分析薪酬管理人力資源管理崗位評估102薪酬管理崗位評估工作分析定義地位方法注意步驟薪酬管理崗位評估103什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這104工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析：A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書(工作描述和任職資格）。什么是工作分析？（續(xù)）工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資105薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估106工作分析的地位

責任任務(wù)職責工作分析工作描述任職資格知識技能能力勞動關(guān)系安全健康報酬福利績效考評招聘人力規(guī)劃培訓工作分析的地位

責任任務(wù)職責工作分析工作描述任職資格知識技能1071-工作分析與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：人員在組織內(nèi)部以及內(nèi)部和外部之間的流動行為、現(xiàn)狀、供給和需求進行預測，并作出平衡供需的過程。工作分析對內(nèi)部員工的升遷、調(diào)動以及職位空缺的填補方式等決策都有重要價值。1-工作分析與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：人員在組織內(nèi)部以1081–工作分析與招聘和培訓招募：人員的招聘、甄選、錄用、配置等構(gòu)成整個招募過程，完成對空缺職位的填補。隨著環(huán)境、組織和知識結(jié)構(gòu)的變化，任職資格要求需要不時調(diào)整，以適應(yīng)上述變化。工作分析為人員招募提供參考標準；為確定培訓需求、設(shè)計培訓項目、評估培訓效果和有效性提供必要的依據(jù)。1–工作分析與招聘和培訓招募：人員的招聘、甄選、錄用、配1091–工作分析與績效評估工作績效是員工行為的外顯結(jié)果，其目的是研究影響績效的因素，從而盡量消除消極因素，鼓勵積極因素，不斷改善績效。工作分析對任職資格的要求，保證合適的人擔任合適的崗位。關(guān)鍵績效指標也為績效評估系統(tǒng)的設(shè)計提供參考。1–工作分析與績效評估工作績效是員工行為的外顯結(jié)果，其目1101–工作分析與薪酬管理薪酬管理：根據(jù)公司戰(zhàn)略、政策以及市場供需狀況，確定各崗位的薪酬水平，不同崗位的薪酬差異水平，并作出恰當?shù)恼{(diào)整。確定薪酬的基礎(chǔ)是工作評估，就是確定各崗位在組織全體職位中的相對價值。工作分析為工作分類和工作評估提供標準化的比較依據(jù)。1–工作分析與薪酬管理薪酬管理：根據(jù)公司戰(zhàn)略、政策以及市111薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估112工作分析的方法調(diào)查問卷法

使用總部管理處統(tǒng)一的問卷由實際承擔工作的人員主管填寫工作分析小組人員進行總結(jié)分析。

好處：可以在較短的時間內(nèi)收集到大量的信息工作日記法“工作分析人員”通過分析對象的上級收集或借用其《工作日記》，工作日記的內(nèi)容將是工作分析的重要參考。工作分析的方法調(diào)查問卷法113工作日記法

由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容可作為工作分析的原始資料“工作分析人員”在“工作分析匯總”時參考《工作日記》關(guān)鍵事件法

收集盡可能多的關(guān)鍵事鍵對關(guān)鍵事件進行歸類，在“工作分析匯總”時作為參考。工作分析的方法工作日記法工作分析的方法114工作分析的方法觀察法

分析人員可通過實地的觀察或親身經(jīng)歷的方式獲得第一手的資料，使信息更加準確。

缺點：消耗時間長，往往所得信息不夠全面。面談（電話）法分析人員在得到書面信息后可以

通過面談或電話進行確認。工作分析的方法觀察法115薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估116工作分析的步驟確定職務(wù)分析的目的和分析使用范圍。選擇被分析的工作選擇分析者選擇使用的方法和系統(tǒng)收集分析綜合工作情報工作描述任職資格培訓分析結(jié)果使用者傳播分析結(jié)果分配工作分析活動的責任和權(quán)限控制方面管理方面設(shè)計方面分析方面結(jié)果方面運用方面工作分析的步驟確定職務(wù)分析的目的和分析使用范圍。選擇分析者收1171、收集與工作有關(guān)的背景資料：包括單位及部門組織圖、各部門職掌、工作流程圖及現(xiàn)有的職位說明書。組織圖顯示出了當前工作與組織中的其他工作是一種什么樣的關(guān)系，以及它在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。流程圖可以說明現(xiàn)有的工作流程和在流程中的位置?，F(xiàn)有的職位說明書、部門職掌，或者有關(guān)工作的描述性文件，可以作為工作分析的重要參考。工作分析步驟工作分析步驟118工作分析步驟2、選擇有代表性的工作進行分析

當需要分析的工作有很多但它們彼此又比較相似的時候，如果我們對他們所做的工作逐一進行分析，必然非常耗費時間。在這種情況下，選擇典型的工作進行分析是十分必要的。同一個職位的多個崗位（擔任相同職務(wù)的多個人）使用同一份職位說明書。例如，對相同工種的很多“生產(chǎn)工人”的工作分析，只需分析其中的一人或幾個人，并形成一份共同的職位說明書。工作分析步驟2、選擇有代表性的工作進行分析1193、收集工作分析的信息由分析對象填寫《工作分析調(diào)查問卷》。通過分析對象的上級收集或借用其《工作日記》。必要的工作可以到現(xiàn)場觀察。請分析對象寫出或介紹其工作中的關(guān)鍵事件。面談或電話確認相關(guān)信息。（除《工作分析調(diào)查問卷》外，其他方法視情況選擇使用）4、匯總所有收集到的信息

按照《工作分析問卷匯總表》匯總所有信息。匯總時如果有不能確定的項目，及時和其相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)系確認。工作分析步驟3、收集工作分析的信息工作分析步驟120工作分析步驟5、同分析對象共同審查所收集到的工作信息通過工作分析所得到的這些信息，只有與從事這些工作的人員，以及他們的直接主管人員進行核對，才能避免出現(xiàn)偏差。核對工作有助于確定工作分析所獲得的信息是否正確、完整，同時也有助于“工作分析人員”理解這些信息。此外，這也是一個審查和修改工作描述的機會。

6、撰寫職位說明書工作分析步驟5、同分析對象共同審查所收集到的工作信息121一份完整的職位說明書應(yīng)該包括

:該職位的基本情況：名稱、職等職級、所屬部門、編制等等。該職位存在的價值和目的是什么?對該職位的要求有哪些要素，如規(guī)劃、組織、審核、創(chuàng)新等等？如何定義該任職者的責任和權(quán)力?該職位需要和外部有什么樣的互動關(guān)系?該職位需要使用什么設(shè)備儀器，需要什么證照？該職位的工作環(huán)境和工作地點怎樣？該職位的上下級匯報關(guān)系如何、服務(wù)的相互關(guān)系怎樣?這份工作需要什么樣的素質(zhì)、技能和經(jīng)驗的人擔任?一份完整的職位說明書應(yīng)該包括:該職位的基本情況：名稱、職等122職位說明書的作用員工的操作指南，公司的管理工具為以下活動提供信息：工作分析員工招聘績效管理組織架構(gòu)調(diào)整培訓與發(fā)展職位說明書的作用員工的操作指南，公司的管理工具123薪酬管理崗位評估工作分析地位方法注意步驟地位定義薪酬管理崗位評估124工作分析中應(yīng)注意的問題

分析職位而不是分析具體個人

澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性

任職者的參與----雙方同意

工作分析過程中不要使用非法手段獲取信息工作分析內(nèi)容應(yīng)避免任何歧視性條款工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個人125工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績效評估!工作分析中應(yīng)注意的問題工作分析絕對不是：工作分析中應(yīng)注意的問題126薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步127崗位評估的定義崗位評估：指根據(jù)崗位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程，確定崗位在組織內(nèi)相對重要性和排序的過程。在進行崗位評估前需要進行崗位分析崗位評估的定義崗位評估：指根據(jù)崗位所需技能、職責大小、決策的128正確理解崗位評估在理解崗位評估的含義時，需要明確：崗位評價以崗位為對象，而非評價擔任該崗位的人員崗位評價系統(tǒng)是一種量化的評價方法，其目的是發(fā)現(xiàn)和確認現(xiàn)有崗位在組織內(nèi)的重要性和相對排序位置，為管理改進提供依據(jù)。評價的最終結(jié)果需要經(jīng)過專門委員會或評價小組的審核確認，個別崗位評估結(jié)果可能需要進行調(diào)整崗位評價的結(jié)果應(yīng)該根據(jù)公司的發(fā)展等情況不時回顧并調(diào)整崗位評估不但是進入職級系統(tǒng)的依據(jù)，而且也是建立市場化的、與績效掛鉤的薪酬制度的基礎(chǔ)崗位評估是科學、公平、公正地評價崗位價值，合理、有效和優(yōu)化地安排和發(fā)揮該崗位員工作用的有力工具崗位評估是絕大多數(shù)分公司人力資源部門認為最科學、公平、公正地界定公司員工職級水平的依據(jù)崗位評估是發(fā)達國家大部分企業(yè)進行薪酬管理時普遍采取的方式正確理解崗位評估在理解崗位評估的含義時，需要明確：129薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步130職級體系的作用人力資源管理體系的基礎(chǔ)是職級制度、薪酬構(gòu)成與績效管理，其中職級制度是基礎(chǔ)，薪酬構(gòu)成是核心，績效管理是保障。職級體系（根據(jù)崗位、能力等確定）職級安排績效管理（關(guān)鍵績效指標）個人考評薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利）浮動薪酬基準根據(jù)職級確定基薪和福利根據(jù)職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額獎金（效益加薪等）長期激勵（直接或間接持有股權(quán)等）升降系數(shù)整體考評職級體系的作用人力資源管理體系的基礎(chǔ)是職級制度、薪酬構(gòu)成與績131崗位評估的目的崗位評估的目的在于：確定組織機構(gòu)中的崗位序列和重點崗位明確工作崗位的性質(zhì)明確工資發(fā)放是為崗位價值付酬，使工資政策具有連續(xù)性通過把工作的內(nèi)在價值和市場工資水平、工作性質(zhì)、組織機構(gòu)需求聯(lián)系起來，合理地對人力資源進行有效分配為員工的職業(yè)發(fā)展生涯作出合理規(guī)劃利于組織價值溝通崗位評估的目的崗位評估的目的在于：132薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素模型工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步133崗位評估方法目前崗位評估方法一般分為兩大類：定量法和非定量法非定量的方法（如崗位排序法、崗位分類法等）要求經(jīng)理根據(jù)簡單的崗位價值理念進行崗位定級。但這些理念沒有要求對于付薪因素進行定量分析。這種方法對于中小企業(yè)和有一小部分崗位的組織非常適合，評估基礎(chǔ)建立于對工作價值的廣泛認同的基礎(chǔ)上，但如果出現(xiàn)分歧則很難處理定量的方法（如因素比較法、點數(shù)法等）要求把崗位中的可支付因素分解定性出來?？芍Ц兑蛩厥侵笉徫恢袑τ诮M織目標業(yè)績有一定貢獻的因素。例如這些因素包括：最低任職學歷，預算/財務(wù)職責，決策的等級等崗位評估方法目前崗位評估方法一般分為兩大類：定量法和非定量法134常用的崗位評估方法比較崗位評估方法定義操作方法崗位排序法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列其實施步驟是：（1）選擇工作評價者和需評價的工作；（2）取得工作說明書；（3）進行評價排序崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值其實施步驟是：(1)確定崗位類別的數(shù)目；(2)對各崗位類別的各個級別進行定義；(3)將被評價崗位與所設(shè)定的標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上因素比較法根據(jù)各類崗位中的標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準其實施步驟是:(1)選擇很多組織中都普遍存在的標尺性工作;(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素;(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應(yīng)得到的基本工資;(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應(yīng)得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資點數(shù)法把崗位應(yīng)達到的標準進行分解，按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種崗位進行估值其實施步驟是：(1)進行崗位分析，準備崗位說明書；(2)選擇評價標準并進行定義；(3)確定各種評價標準的重要性程度；(4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）；(5)在各種等級中，選擇若干崗位做為標尺性崗位常用的崗位評估方法比較崗位評估方法定義操作方法崗位排序法根據(jù)135薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步136崗位評估工作開始前應(yīng)準備以下工作公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)崗位工作分析、職責描述崗位評估崗位評估工作開始前應(yīng)準備以下工作公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織架137崗位評估工作流程崗位評估因素解釋崗位預評估崗位評估結(jié)果的確定對崗位評估因素進行解釋成立崗位評估小組，崗位評估小組成員為：部門負責人代表、人力資源部項目組成員建立公司崗位評估模型，運用評估模型，首先對部門負責人崗位進行預評估公司對此預評估結(jié)果進行審核，并確定最終評估結(jié)果崗位評估小組根據(jù)崗位評估模型對其他崗位進行預評估公司對此預評估結(jié)果進行審核，并確定最終評估結(jié)果崗位評估工作流程崗位評估因素崗位預評估崗位評估結(jié)果的確定對崗138薪酬管理崗位評估重要性方法步驟定義因素工作分析薪酬管理崗位評估重要性方法步139投入類因素所具有的專業(yè)背景和管理經(jīng)驗足以能夠領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)公司層面上的重大活動6所具有的專業(yè)背景和管理經(jīng)驗足以能夠領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)公司某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大活動5所具有的專業(yè)背景和工作經(jīng)驗足以能夠組織和協(xié)調(diào)部門間的重要活動4所具有的專業(yè)背景和工作經(jīng)驗足以能夠組織和協(xié)調(diào)部門內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程的活動3所具有的專業(yè)技術(shù)和工作經(jīng)驗可以獨立承擔具體業(yè)務(wù)或管理職能2具備一定的專業(yè)技術(shù)和工作經(jīng)驗，但有時需要接受更專業(yè)化的指導1描述等級崗位職責所要求的專業(yè)知識、專業(yè)能力、工作經(jīng)驗等定義知識技能投入類因素所具有的專業(yè)背景和管理經(jīng)驗足以能夠領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)140投入類因素（續(xù)）崗位所需人員在人才市場上很稀缺，需要在同行業(yè)中，甚至是從勞動力市場之外挑選合適人選，并支付很高的替代成本6崗位所需人員在人才市場上較缺少，需要在同行業(yè)中選擇合適人選，并支付相當高的替代成本5崗位所需人員在人才市場上很搶手，需要通過專業(yè)的獵頭公司方可獲得4崗位所需人員在人才市場上具有一定的可替代性，招收到同等資歷和經(jīng)驗的人員需要一定的時間3崗位所需人員在人才市場上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通過人才招聘會，支付一些宣傳費用2崗位所需人員極易在人才市場上得到替代，替代成本很低1描述等級欲替換崗位現(xiàn)有任職者，所須耗費的時間和支付的成本定義人員替代難度與代價投入類因素（續(xù)）崗位所需人員在人才市場上很稀缺，需要在同行業(yè)141投入類因素（續(xù)）說服具有不同背景和興趣的人群（內(nèi)部客戶/外部客戶），使其接受觀點，并獲取協(xié)作或承諾6說服具有相同或類似背景和興趣的人群（內(nèi)部客戶/外部客戶），使其接受觀點，并獲取協(xié)作或承諾5依據(jù)內(nèi)部/外部客戶的需求，提供專業(yè)的建議4提供客戶服務(wù)或職能支持活動3內(nèi)部/外部客戶的需求基本上根據(jù)流程提出，依據(jù)這些需求，提供支持信息2提供和接收信息1描述等級崗位所需要的與人員打交道的能力，該能力能夠幫助任職者及時、有效的完成工作定義人際交往復雜度投入類因素（續(xù)）說服具有不同背景和興趣的人群（內(nèi)部客戶/外部142過程類因素問題沒有得到界定:問題沒有得到任何界定，表象與產(chǎn)生問題的真實原因幾乎沒有任何關(guān)聯(lián)。主要運用抽象的邏輯思維和前瞻性的思考以明確該問題所產(chǎn)生的原因，并找到解決辦法。例如：公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略6問題僅得到模糊的界定:

問題的表象不能反映出問題的本質(zhì)，問題本身及其產(chǎn)生的原因模糊不清，崗位任職者需要在相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域作廣泛的調(diào)查和研究，必須充分運用獨立思考。如：制定一項核心業(yè)務(wù)或職能的戰(zhàn)略5問題得到較少的界定:

問題被識別但沒有得到明確的界定，崗位任職者沒有相關(guān)先例可以借鑒，需要調(diào)查和分析，確定問題產(chǎn)生的原因，并以此找出解決問題的方法4問題得到一般性的界定:

問題被識別但沒有得到明確的界定，但崗位任職者可以根據(jù)實務(wù)經(jīng)驗和先例確定問題產(chǎn)生的原因，并以此找出解決問題的方法3問題已得到比較明確的界定:

問題本身和其產(chǎn)生的原因已得到初步的界定，但需進一步明確，需要任職者通過一些獨立思考，在已有的方法中選擇最適用的一個。如：尋找供應(yīng)商、員工