XX鋼絲繩有限公司戰(zhàn)略研究初步報告目錄1、戰(zhàn)略研究的依據(jù)2、公司國際環(huán)境主要影響因素分析、全球經(jīng)濟一體化的蓬勃發(fā)展和全球信息化對企業(yè)的影響世界鋼絲繩行業(yè)的發(fā)展趨勢國內(nèi)當前鋼絲繩市場出口的特點3、企業(yè)的國內(nèi)環(huán)境分析、我國鋼絲繩業(yè)發(fā)展的總體特征、鋼絲繩行業(yè)成長性分析4、鋼絲繩行業(yè)競爭性分析、競爭對手的選擇國內(nèi)主要競爭對手情況競爭性分析5、XX公司的內(nèi)部條件分析、企業(yè)的效益分析企業(yè)的效益分析市場營銷分析人力資源分析企業(yè)的組織機構(gòu)分析企業(yè)的管理狀況分析企業(yè)的技術(shù)裝備與工藝水平6、企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標選擇7、企業(yè)的戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)、調(diào)整生產(chǎn)運作戰(zhàn)略改進生產(chǎn)運作系統(tǒng)，推行作業(yè)長制度實施信息化工程調(diào)整組織結(jié)構(gòu)建立市場營銷工作體系調(diào)整薪酬體系大力引進人力資源加強核算和財務(wù)管理工作調(diào)整高層領(lǐng)導的分工完善改制工作、導入CIS重建企業(yè)流程清理規(guī)章制度加強培訓工作加強技術(shù)創(chuàng)新工作。X鋼絲純有限公司戰(zhàn)略初步研究報告草稿戰(zhàn)略研究的依據(jù)課題組接受XX鋼絲純有限公司的委托，明確戰(zhàn)略研究的主要任務(wù)是幫助XX鋼絲純有限公司初步弄清公司所處的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部存在的問題，理性分析公司在近三至五年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇，重新認識企業(yè)的發(fā)展目標，謀劃企業(yè)達成目標的途徑和手段，為企業(yè)長遠的生存和發(fā)展，為不斷的獲得企業(yè)新的競爭優(yōu)勢，而進行的一項初步研究。、課題組基于XX鋼絲純有限公司的現(xiàn)實和課題組初步研究的情況，進一步確定本項研究的重點是：定義企業(yè)的使命，明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題；分析企業(yè)的內(nèi)部條件，提出管理變革的方向或建議，為進一步明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，構(gòu)造管理基礎(chǔ)；為今后的企業(yè)的資本經(jīng)營、走向國際化、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提出近年內(nèi)的管理加強的目標、途徑和方法。、研究報告是基于目前的企業(yè)實際，當企業(yè)面臨突變機遇、投資主體發(fā)生變化等企業(yè)業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、管理體制重組條件下，本報告的戰(zhàn)略思路將進行新的調(diào)整。國際環(huán)境主要影響因素分析、 全球經(jīng)濟一體化的蓬勃發(fā)展和全球信息化對企業(yè)的影響全球經(jīng)濟一體化的影響：全球經(jīng)濟一體化表現(xiàn)在四個方面：經(jīng)濟體制的市場化、資源配置的國際化、金融全球化、經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)化。我國加入 WTO使這一發(fā)展趨勢對XX鋼絲純有限公司的影響更加明顯。主要表現(xiàn)在：鋼絲繩行業(yè)的勞動密集型特點決定了在國際分工中，我國和其他后發(fā)優(yōu)勢的國家將成為本行業(yè)的全球生產(chǎn)基地，在我國，國際技術(shù)的進入、國際資金成本低的優(yōu)勢必然使得國際資金的進入將會使我國鋼絲繩行業(yè)形成新的合作與競爭局面。我國的鋼絲繩企業(yè)（指在我國境內(nèi)的所有投資主體的企業(yè)）的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的全球化將是優(yōu)勢企業(yè)的基礎(chǔ)。這一變化促使XX鋼絲純有限公司戰(zhàn)略制定必須依靠立足國內(nèi)、開拓國際市場和參與國際競爭的思路。全球信息化的影響：主要表現(xiàn)在三個方面：信息化帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變革所引起的企業(yè)競爭優(yōu)勢，全球信息化將使敏捷制造成為主導生產(chǎn)方式，全球信息化使電子商務(wù)的迅速發(fā)展。這一變化，促使XX鋼絲純有限公司在企業(yè)信息化工程的投入和業(yè)務(wù)流程的改造方面，在識別市場機會、構(gòu)造核心能力、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬經(jīng)營等方面加速投入和建造。世界鋼絲繩行業(yè)的發(fā)展趨勢根據(jù)課題組的調(diào)查和研究，具有先發(fā)優(yōu)勢的國家因勞動密集和環(huán)境問題，將逐步喪失生產(chǎn)優(yōu)勢，生產(chǎn)中心向我國、印度等后發(fā)優(yōu)勢國家轉(zhuǎn)移。隨著技術(shù)的發(fā)展，普通鋼絲繩的用量將逐步減少，特種鋼絲繩和專業(yè)鋼絲繩以及鋼絲繩延伸產(chǎn)品市場將逐步增長國內(nèi)當前鋼絲繩市場出口的特點對國際鋼絲繩市場和國際商業(yè)運作技巧缺乏了解，是我國鋼絲繩企業(yè)通常的缺陷，生產(chǎn)工藝水平和裝備水平與國際上先進國家存在差距，普通鋼絲繩的生產(chǎn)能力在國內(nèi)市場飽和，產(chǎn)品技術(shù)相對落后，但生產(chǎn)成本有相當?shù)膬?yōu)勢，種種因素使我國鋼絲繩出口價格很低，加上歐洲的反傾銷保護，鋼絲繩的出口在我國雖發(fā)展但障礙較多，但隨著法爾勝等企業(yè)應(yīng)訴美國反傾銷案的勝訴和WTO勺加入以及上述因素的原因，出口的增長是我國鋼絲繩企業(yè)的主要特征。3、 企業(yè)的國內(nèi)環(huán)境分析、 我國鋼絲繩業(yè)發(fā)展的總體特征鋼絲繩企業(yè)的供大與求，生產(chǎn)能力過剩；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，行業(yè)內(nèi)過度競爭，行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期。面臨國際市場的需求的增長，和行業(yè)的重新界定，行業(yè)將有穩(wěn)定的增長。、 鋼絲繩行業(yè)成長性分析、電梯繩市場的需求量分析全世界年產(chǎn)銷電梯總量超過 16.6萬臺。目前世界上占主導地位的電梯廠有美國OTIS瑞士SCHINDLER日本三菱、日立及芬蘭KON笥五家。他們的電梯產(chǎn)量占全世界市場的 51%。日本年產(chǎn)電梯 3萬臺，占全世界產(chǎn)量的 18.7%。而在亞洲，日本的市場占有率達 65%。在西歐，有電梯生產(chǎn)、安裝、配套維修公司 500家。從業(yè)人員近 11萬人，已安裝電梯約 300萬臺，平均每年遞增 7%。我國電梯發(fā)展的歷程，至今已 49個年頭。從 1949年到1978年的30年間，我國的電梯工業(yè)發(fā)展十分緩慢，總共生產(chǎn)了各種電梯萬部左右，七八家生產(chǎn)企業(yè)平均每年只能生產(chǎn)30多部。1978年到1984年的6年間，特別是 1980年建設(shè)部組織北京電梯廠、上海電梯廠與香港和瑞士迅達電梯公司合資成立了中國迅達電梯有限公司之后，美國奧的斯、日本三菱和日立也和中國加緊合資談判。大批國有企業(yè)、兵器、航空、航天等部門的企業(yè)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)紛紛涉足電梯制造業(yè) ，我國的電梯工業(yè)開始加快發(fā)展步伐 。據(jù)1986年統(tǒng)計，全國各類電梯生產(chǎn)企業(yè)多達 300家以上。僅 1990年全國就生產(chǎn)電梯 1萬部，相當于建國后30年產(chǎn)量的總和。 1990年以后，中國電梯市場發(fā)展迅速，年增長率超過 10%以上。1996年年產(chǎn)量超過了 3萬部，1999年達到四萬臺，僅次于美國、日本，躍居世界第三位，中國已成為世界電梯生產(chǎn)廠的第一大市場。1990年以后，在中國電梯市場上，合資企業(yè)產(chǎn)品的市場份額迅速擴大，僅五家合資企業(yè)中國迅達、天津奧的斯、廣州日立、上海三菱、蘇州迅達就占去了 60%以上，達到 1．8萬部之多。不僅如此，合資風愈刮愈烈，沈陽與東芝、杭州西子與奧的斯、濟南清河與德國蒂森、上海長江與韓國現(xiàn)代、新安江與加拿大也紛紛合資。一時間，國有企業(yè)大有被擠出電梯市場的危險。在電梯市場需求上 ，華東地區(qū)占 30.4%；華南地區(qū)占 22.6%；華北地區(qū)占 15.5%；東北、中原、西北、西南。內(nèi)蒙、西藏只占 31.5%。進口及合資企業(yè)產(chǎn)品占了電梯總量的 59.5%。在電梯總量中 ，貨梯占 35%；扶梯約占 20%；客梯約占 45%，其數(shù)量約為 13300臺。在13300臺客梯總量中，除掉進口及合資企業(yè)產(chǎn)品，國產(chǎn)電梯總量約為 5390臺。如果再加上合資企業(yè)的產(chǎn)品，每年客梯的產(chǎn)量約為 8000－10000臺之間。我國電梯行業(yè)已經(jīng)走過了 40多年的歷程。尤其是改革開放以來，電梯行業(yè)得到了突飛猛

進的進展，建立起門類比較齊全的電梯工業(yè)體系，全行業(yè)有了長足的進步。近年來我國已躍升為世界第一大電梯消費市場和第三大電梯生產(chǎn)國。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，今后電梯需求量平均每年增長不低于 10%。作出這一判斷的主要依據(jù)如下：1）住宅建設(shè)將得到進一步的發(fā)展。（2）國家在新的 "城市住宅建設(shè)標準 "中明確規(guī)定 "七層及七層以上必須設(shè)置電梯 "據(jù)此規(guī)定僅上海市萬利小區(qū)就需要電梯 1000部。3）中國城市化進程進一步加快，城市的發(fā)展，昭示著電梯市場的繁榮。（4）客梯和貨梯的比例正逐漸拉大，今后總的發(fā)展趨勢，客梯的需求量將大大高于貨梯。附：中國電梯行業(yè)產(chǎn)量統(tǒng)計表年份總產(chǎn)量扶梯客梯貨梯服務(wù)梯19802249--666146711619813276293419913491982386691029227155719834587111448246666219845957111844311199119858526932244323970198610061254762441585919871104446496949611068

1988126561065568598599719891174116149345626102019901033419743014637119919911200060063004637467199216000150067946809897199324000340011272785614721994280004300149457542121319952900046341670866141044199629700570017716459916851997295005300179374958130519983020048001836055001540從電梯市場的變化情況看， 2002年以后，電梯的發(fā)展趨勢將有持續(xù)的發(fā)展空間。電梯繩的市場變化情況可以類推。國內(nèi)市場預計超過 1.2萬噸。3.2.2、其他鋼絲繩市場需求量情況普通繩市場將有所增長，其他繩的增長將高于普通繩的增長，替代進口將有較大的市場空間。出口市場將有較大的發(fā)展空間。鋼絲繩行業(yè)競爭性分析、 競爭對手的選擇擇誰作為XX的競爭對手，這是個首要的問題，它關(guān)系到 XX公司的戰(zhàn)略制定思路。課題組研究后建議：國內(nèi)主要競爭對手是：在鋼絲繩方面，是上鋼二廠和天津鋼絲繩廠，尤其是上鋼二廠；在出口繩方面，主要是法爾勝和南通鋼絲繩企業(yè)；國外主要競爭對手主要是日本、南韓和德國企業(yè)。國外競爭對手的確立將隨著國際經(jīng)營和國外產(chǎn)品的在國內(nèi)市場的競爭而進一步確定。國內(nèi)主要競爭對手情況、上鋼二廠上海二鋼有限公司隸屬于寶鋼集團公司，前身為上海第二鋼鐵廠。公司創(chuàng)建于 1942年，系國內(nèi)第一家線材生產(chǎn)企業(yè)，素有”中國線材工業(yè)的搖籃”之稱。上鋼二廠在十五規(guī)劃中提到，“做高、做強”，“做精品基地”，“要搞就搞世界上最好的，十五年不落后”。二鋼的戰(zhàn)略定位是“做金屬制品的精品基地”。計劃十五期間投資60億元人民幣。產(chǎn)品包括預應(yīng)力鋼角線、標準件用鋼絲和高性能鋼絲繩等。其中，在鋼絲繩方面，主要生產(chǎn)電梯用鋼絲繩，并引進了德國電梯鋼絲繩制造設(shè)備和技術(shù)，并采用德國公司提供的電梯鋼絲繩用工業(yè)油脂。上鋼二廠在進入寶鋼系統(tǒng)后，從 99年開始，進行了大規(guī)模的調(diào)整。 99年及以前，主要產(chǎn)品是高速線材，產(chǎn)量達 62萬噸；2000年后，開始產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要是淘汰低附加值產(chǎn)品，產(chǎn)量減為 55萬噸，效益有較大提高。從管理上來看，機構(gòu)變革沿用寶鋼模式，現(xiàn)為七部一室，管理的有效性有較大幅度的提高；并在生產(chǎn)運作方式上采用寶鋼的成功經(jīng)驗進行了“作業(yè)長制”的變革。在采購上、 銷售上與寶鋼的供應(yīng)鏈和國貿(mào)總公司進行整合；并實施ERP系統(tǒng)。在技術(shù)、管理和現(xiàn)有資源方面都有較大幅度的提升。鋼絲繩特別是電梯用鋼絲繩不是上鋼二廠的首要產(chǎn)品，對電梯鋼絲繩的生產(chǎn)還比較粗放；大規(guī)模投資達不到相應(yīng)的生產(chǎn)規(guī)模，固定成本相對較高；經(jīng)營機制還有待調(diào)整； XX公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)具備在位優(yōu)勢；以上這些，都構(gòu)成上鋼二廠進入電梯鋼絲繩市場的壁壘。天津鋼絲繩廠天津鋼絲純廠的主要客戶是OTIS電梯廠。這家公司在體制、債務(wù)約束等方面具有一定的限制，但在電梯繩的生產(chǎn)與銷售方面有一定的競爭力。與天津這家公司的競爭主要表現(xiàn)在OTIS這家客戶上。、法爾勝股份有限公司法爾勝股份有限公司主營鋼絲、鋼絲繩及其系列產(chǎn)品，是我國金屬制品行業(yè)唯一的國家一級企業(yè)。這家公司的生產(chǎn)技術(shù)水平在國內(nèi)同行業(yè)具有領(lǐng)先地位，主要產(chǎn)品在國內(nèi)外市場具有較強的競爭能力和良好的信譽，九十年代以來在產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、品種規(guī)格、國內(nèi)市場份額、自營出口創(chuàng)匯、上繳利稅等方面始終位居全國同行第一，是我國規(guī)模最大、效益最好的金屬制品企業(yè)。公司產(chǎn)品 40%以上出口，占全國鋼絲繩出口量的 50%。公司生產(chǎn)的膠帶、膠管鋼絲繩市場占有率達 90％以上 ，航空拉筋鋼絲繩市場占有率達 80％左右 ，光纜用鋼絲、鋼絲繩市場占有率達 70%以上。在主營業(yè)務(wù)良好發(fā)展的同時 ，公司業(yè)務(wù)近年來開始向光通信 、新材料等高科技領(lǐng)域拓展。公司在1999年下半年收購了我國主要光纜生產(chǎn)企業(yè)—成都匯源光纜廠 60%的股權(quán)，成為公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的起點； 1999底，公司與澳大利亞光子研究中心下屬的雷德弗恩光子有限公司合資建立法爾勝光子有限公司，發(fā)展光傳輸介質(zhì)領(lǐng)域中技術(shù)要求最高、盈利最強的產(chǎn)品—光纖預制棒及光纖產(chǎn)品； 2000年，公司利用配股募集資金與臺灣長瑋公司合資生產(chǎn)光器件，開始進入光器件制造領(lǐng)域。 1999年，公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤中光纜類產(chǎn)品分別占 19.9%和28.1%，到2000年，光纜類產(chǎn)品所占比例已達到 41.7%和43.13%。和這家公司的競爭主要表現(xiàn)在出口和國外市場上。在XX采用大規(guī)模定制和業(yè)務(wù)外包的思路上開展出口業(yè)務(wù)，除自己的特色產(chǎn)品外，在國外市場上主要是學習和與法爾勝合作。、南通的鋼絲繩企業(yè)主要是普通鋼絲繩上具備成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。 XX與南通企業(yè)的關(guān)系主要是合作關(guān)系。競爭性分析如前分析，主要競爭對手是上鋼二廠和天津鋼絲繩廠，主要競爭的產(chǎn)品是電梯鋼絲繩。其他產(chǎn)品XX無明顯競爭優(yōu)勢或者尚未形成競爭優(yōu)勢。但與這兩家公司相比，XX目前尚有相當競爭優(yōu)勢。對上鋼二廠構(gòu)造進入壁壘，進一步強化和用戶的合作，參與用戶的供應(yīng)鏈建設(shè)；對天津鋼絲繩廠，組織技術(shù)公關(guān)和密切關(guān)注工廠的變化，尤其是體制和債務(wù)的情況，打破市場壁壘。XX公司的內(nèi)部條件分析部分的分析主要著眼有企業(yè)存在的問題上。、 企業(yè)的效益分析財務(wù)收益狀況：凈資產(chǎn)收益率：總資產(chǎn)報酬率：資產(chǎn)營運狀況：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：償債能力狀況：資產(chǎn)負債率：已獲利息倍數(shù)：發(fā)展能力狀況：銷售增長率：資本積累率：分析：由于目前缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，無法對XX的效益情況做具體的判斷，建議在進一步研究中做更具體的分析。但根據(jù)目前的利潤和利潤增長的情況，以及電梯繩的銷售增長，表明電梯繩的增長仍具備一定的發(fā)展空間。普通繩的估計是利潤空間很小，但有對固定成本的貢獻，起重繩的發(fā)展有新的較大的空間。、 企業(yè)的產(chǎn)品分析、產(chǎn)品市場地位分析市場占有率有優(yōu)勢的產(chǎn)品是電梯鋼絲繩，市場占有率上升的產(chǎn)品是港口用或其他用吊機用鋼絲繩，大力普通鋼絲繩有品牌優(yōu)勢，市場占有率低。、產(chǎn)品收益性分析特種鋼絲繩有較好的收益性，普通鋼絲繩收益較差。每品種的邊際利潤率估計：電梯鋼絲繩的邊際利潤率和吊機用鋼絲繩的邊際利潤率有較好的表現(xiàn)，普通鋼絲繩的邊際利潤率較小。5.2.35.2.3、產(chǎn)品成長性分析5.2.35.2.3、產(chǎn)品成長性分析電梯繩和吊機用鋼絲繩有較好的成長性，尤其是吊機用鋼絲繩。普通鋼絲繩的成長性主要表現(xiàn)在國外市場上。、產(chǎn)品競爭力分析電梯用鋼絲繩有較高的競爭實力，但要注意上鋼二廠的發(fā)展；吊機用鋼絲繩雖然在技術(shù)上有一定的競爭性，但尚處產(chǎn)品生命的初期，要進一步構(gòu)造競爭優(yōu)勢。、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析根據(jù)BCG巨陣，電梯純?yōu)槊餍穷惍a(chǎn)品，普通純?yōu)楣奉惍a(chǎn)品，吊機純?yōu)閱栴}類產(chǎn)品。要將普通繩的銷售政策改變和銷售力度加大，尤其是出口銷售，調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略，使之成為金牛類產(chǎn)品；支持電梯繩的發(fā)展；扶持吊機繩使之成為明星類產(chǎn)品。率長增明星類產(chǎn)品 問題類產(chǎn)品5.3.75.3.7、加大力量開展出口工作。相對競爭對手的實力金牛類產(chǎn)品瘦狗類產(chǎn)品5.3. 市場營銷分析5.3.1、加強市場營銷部門的工作，提高市場銷售人員素質(zhì)，加強市場營銷部門的理性分析能力。市場營銷部門的工作卓有成效，但也還有一定差距：主要表現(xiàn)在營銷人員的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)還達不到戰(zhàn)略目標的要求，缺乏市場分析的能力，對行業(yè)分析不足。5.3.2、中間商的密度或?qū)挾炔蛔?，對中間商的培訓不足。中間商的選擇是銷售的重要措施，是低成本開拓市場的重要方式。目前企業(yè)的中間商不多，對中間商的選擇缺乏統(tǒng)一有效的政策。對中間商的控制也缺乏有效的對策。差異性的產(chǎn)品和特種鋼絲繩要求對中間商加大培訓力度。、缺乏市場研究部門和研究人員。加強對市場的分析是一項非常重要的工作。特別是我國企業(yè)在過渡經(jīng)濟條件下，更加需要加大這項工作的投入。提高市場分析能力，建立市場研究部門和增加研究人員是迫在眉睫的。同時將項目論證、戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部考核、管理促進等工作容入這一部門。、營銷人員的選擇、培訓、激勵不夠。要著力培養(yǎng)營銷人員 ，改變銷售隊伍的學歷結(jié)構(gòu) 、年齡結(jié)構(gòu)。對營銷人員的培訓不夠。缺乏營銷人員的培訓手冊，激勵政策要進一步合理化。、市場開拓不夠。市場開拓的力度不足。市場盲區(qū)還是存在。、營銷工作體系不夠健全。銷售部門的機構(gòu)設(shè)置還需要根據(jù)戰(zhàn)略進行調(diào)整，手段上要體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的要求，工作體系上要進一步健全。根據(jù)上面的分析，出口和跨國經(jīng)營將是加入WT3后的企業(yè)的主要增長點之一。這一工作目前雖有很大的進步，但離戰(zhàn)略的要求差距還很大。改變出口部門的機制，增加對出口部門的投入，加強對國際市場的研究，引進人才上都需要較大的工作力度。、需要進一步理清營銷部門的職能。主要表現(xiàn)在：職責與權(quán)限的劃分，績效評價體系的建立都還要進行符合實際和規(guī)范化要求的清理工作。人力資源分析5.4.人力資源分析5.4.1、人員的流動性差帶來的組織變革的阻力大和企業(yè)固化的思維。企業(yè)在相當長的時間內(nèi)，流動是單向的。因為多種原因，其中最重要的是行業(yè)的過度競爭和創(chuàng)新不足帶來的動力的缺乏，人員流進少，流出多。而過多的老的工廠制條件下的人力資源，受計劃經(jīng)濟時代的影響和國有機制的影響，以及親近繁殖的原因，使組織缺乏創(chuàng)新的思維和動力，也給組織的變革帶來較高的阻力。保持適當比例的流動率是企業(yè)發(fā)展所必須的。、士氣不足。主要表現(xiàn)在管理人員和技術(shù)人員以及技術(shù)工人的創(chuàng)新動力上。這有歷史的原因，也有激勵機制的原因。影響組織績效較大的是中層管理人員和技術(shù)人員。突出表現(xiàn)在其活力不足，需要引進外部的人力資源和新進大學生培養(yǎng)來激發(fā)，起到“鯰魚效應(yīng)”的作用。還需要進行激勵機制調(diào)整和加強管理溝通。5.4.35.4.3、對培訓工作重視不夠。5.4.35.4.3、對培訓工作重視不夠。特別是對管理人員的培訓力度不足。加強管理人員的培訓，對組織來說，可以提高組織的發(fā)展能力，提高管理人員在決策、用人、激勵、溝通、創(chuàng)新等方面的管理能力；為使企業(yè)的活動跟上技術(shù)進步的步伐，使管理人員能夠有效地管理各類專門知識的作業(yè)人員的勞動，可在開展管理技能培訓的同時，補充和更新管理人員的文化、技術(shù)知識。還可以使組織的全體成員接受組織的價值觀，還可以起到企業(yè)內(nèi)信息傳遞的作用。培訓還為管理人員的發(fā)展和職務(wù)晉升提供了美好的前景，使他們的未來在一定程度上得到保障，從而有利于增強他們在職業(yè)方面的安全感和對組織的忠誠度以及他們的自豪感，從而激發(fā)員工的潛力。、薪酬制度存在的問題。一方面是股權(quán)問題，“人人有股，人人無股”的現(xiàn)象，課題組的另一報告做出了專門的分析。另一方面是薪酬體系的問題需要科學合理的制定。銷售人員薪酬與績效掛鉤，技術(shù)人員的高壓力與高薪引人，管理人員與組織總體績效掛鉤，工人薪酬與生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本以及質(zhì)量掛鉤。課題組的另一報告也做出了專門的分析。、知識工作者與手工工作者區(qū)別不大。知識工作者生產(chǎn)力的發(fā)展取決于六個因素：要給知識工作者明確任務(wù)；他們要自我管理，要自主權(quán)；要不斷創(chuàng)新；要不斷學習；重要的不在成果的數(shù)量，質(zhì)量同樣重要；要把知識工作者視為資產(chǎn)，而不是成本。而企業(yè)的現(xiàn)實是，對知識工作者的工作重視不夠，他們與手工工作者的區(qū)別還不大。知識工作者與手工工作者的區(qū)別是：手工工作者自己沒有生產(chǎn)手段，知識工作者自己擁有生產(chǎn)手段；手工工作者需要單位來雇傭，是工作單位需要知識工作者來加盟 ；手工工作者是處于從屬地位 ，知識工作者與企業(yè)是同事關(guān)系，是伙伴關(guān)系；對知識工作者不能發(fā)號施令，主要依靠說服，要用市場營銷的辦法去管理。然而，企業(yè)在這方面，無論在觀念上，還是在體制上，都需要做出相適應(yīng)的調(diào)整。、人才缺乏，尤其突出的是技術(shù)、部門經(jīng)理、營銷和財務(wù)管理人員。從現(xiàn)代企業(yè)的要求和戰(zhàn)略目標的需要來看，企業(yè)人力資源有相當程度的缺乏。除了中層管理人員的技術(shù)人員的士氣問題外，另一突出的問題是人力資源的技能問題。職能管理的技能有較大的差距。解決這一問題除加強培訓工作外，另一個重要途徑是大力引進人才。主要是技術(shù)、部門經(jīng)理、營銷和財務(wù)管理人員。5.5. 企業(yè)的組織機構(gòu)分析5.5.1、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展尚不合理。企業(yè)轉(zhuǎn)型后特別在改制后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向符合發(fā)展的需要。但組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整相對滯后。根據(jù)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模的變化，在職能部門的設(shè)置、生產(chǎn)部門的設(shè)置、以及職能部門的職責、銷售部門的設(shè)置都存在一定的缺陷。主要表現(xiàn)在：在職能部門方面：職能部門的職能需要加強，部分職能部門的職能需要調(diào)整，如人力資源部門的勞動人事與企業(yè)干部考核，銷售中的客戶服務(wù)和清欠工作等；在應(yīng)對環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展問題上職能相對薄弱，戰(zhàn)略研究、市場分析、項目調(diào)研、管理促進等職能無法落實到位。在生產(chǎn)部門設(shè)置方面：傳統(tǒng)的工藝原則設(shè)置不利于企業(yè)發(fā)展的密集戰(zhàn)略的實施，工藝領(lǐng)先的優(yōu)勢無法得到充分的發(fā)揮，也無法取得面向客戶的學習曲線效應(yīng)。銷售部門的劃分上：粗放銷售的模式未得到根本的改變，客戶服務(wù)的深度尚顯不足。5.5.2、副職分工存在缺陷。副職過多和副職分工不合理將帶來較大的危害。一方面，過多副職職能定位過高，將形成層次上的無效層和協(xié)調(diào)上的困難，另一方面，副職分工的不合理，將帶來控制上的困難。5.5.3、基層組織尚要調(diào)整。5.6.25.6.2、管理績效水平有待進一步提高。5.6.25.6.2、管理績效水平有待進一步提高。除了生產(chǎn)系統(tǒng)需要結(jié)構(gòu)的調(diào)整外，生產(chǎn)的基層組織也存在績效上的問題。一線的基層管理人員較多，職能部門層層設(shè)置，信息傳遞鏈條較長。建議企業(yè)在基層組織設(shè)計上采用作業(yè)長制度。、職能不到位，職能發(fā)育不良。主要表現(xiàn)在有職能無功能，或功能發(fā)育不良。各職能部門的職能發(fā)育與現(xiàn)代企業(yè)的要求都存在不同程度的差距。提高職能部門的功能是一項重要的改進工作。、信息傳遞存在問題。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是鏈條非常長，另一是手段上的落后。因此重組業(yè)務(wù)流程和推進信息化工作是改進信息傳遞績效甚至管理方式的變革上有不可低估的作用。、要進一步加強領(lǐng)導的核心作用。由于改制后問題的現(xiàn)象的存在 ，即改制后的企業(yè)在很大程度上仍保留有國有企業(yè)存在的種種問題。其中，強化核心作用是重要內(nèi)容之一。 XX也不例外。政令通暢、目標一致是事業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)的管理狀況分析、基礎(chǔ)管理薄弱。環(huán)境的變化、生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的更新、管理水平的提高，都要求管理規(guī)范的修改。企業(yè)內(nèi)有不少制度與規(guī)范已經(jīng)不符合當前的變化。在規(guī)范與制度的執(zhí)行上也必須切實貫徹。抓緊技術(shù)標準、工作標準的修改與制定，加強現(xiàn)場管理，加強核算的基礎(chǔ)工作等是解決戰(zhàn)略發(fā)展問題的前提。主要體現(xiàn)在管理人員的工作績效上。專業(yè)管理人員掌握專業(yè)分析工具和應(yīng)用的能力，團隊協(xié)作的水平，生產(chǎn)率的提高，等等，都有待進一步加強。、加強企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的主要因素，它制約著所有企業(yè)成員的思想和行為。在具有強文化的組織中，人們都會意識到：”在這個公司里，我們是這樣思考的……；在這個公司中，我們對這件事采取這樣一種方式來處理……”以組織成員共享的價值體系為核心的企業(yè)文化，從根本上決定著企業(yè)成員對周圍世界的看法及反應(yīng)方式。要把 XX從偏向保守、懷舊、維持的企業(yè)文化引向開拓、創(chuàng)新、進取的企業(yè)文化方面變化；從崇尚資格、經(jīng)驗到崇尚理性分析的企業(yè)文化方向變化。、樹立企業(yè)形象。視覺系統(tǒng)容易把XX理解為傳統(tǒng)和管理粗放的企業(yè)。行為和理念系統(tǒng)都與現(xiàn)代企業(yè)的要求存在較大的差距。辦公室的布置、生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、文稿與廠容等都需要改進。導入CIS是企業(yè)可以開展的一項非常有績效的工作。企業(yè)的技術(shù)裝備與工藝水平技術(shù)裝備特別是拉絲分廠的技術(shù)裝備還比較落后。工藝水平有待進一步完善。反應(yīng)在生產(chǎn)率上的低值和廢品率的高值上。加大技術(shù)裝備的改造，進一步提高工藝水平，圍繞生產(chǎn)率的提高和降低廢品率提高企業(yè)競爭力的重要途徑 。6. 企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標選擇業(yè)的使命是說明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)業(yè)務(wù)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)，揭示企業(yè)長遠的發(fā)展前景，為企業(yè)目標的確定與戰(zhàn)略的指定提供依據(jù)。定義企業(yè)的使命可以幫助企業(yè)明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾，建立用戶導向思想。XX的使命確定要經(jīng)過全體員工的討論而進一步明確 。這樣做的好處是使企業(yè)的使命界定的作用得到進一步的發(fā)揮。提供討論的建議有： 為特定的鋼絲繩用戶群提供全球最適用的產(chǎn)品和服務(wù)。XX的遠景目標的建議是：全球最大的電梯鋼絲繩和吊機用鋼絲繩的制造商。戰(zhàn)略選擇的建議是：采用密集競爭戰(zhàn)略，做大做強專業(yè)用鋼絲繩的制造，做國內(nèi)最大的電梯繩供應(yīng)商和吊機繩的制造商，逐步退出普通鋼絲繩的生產(chǎn)，采用業(yè)務(wù)外包和定制的模式，開展或發(fā)展普通鋼絲繩的國內(nèi)與國際銷售，按產(chǎn)品的用途進行市場細分，發(fā)展專業(yè)用鋼絲繩，成功一個，發(fā)展一個。致力于鋼絲繩產(chǎn)業(yè)的全面升級。XX的戰(zhàn)略目標的建議是：在改進管理基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，推進企業(yè)的經(jīng)營，堅持國內(nèi)國外兩個市場發(fā)展，逐步推進資本經(jīng)營，使企業(yè)在電梯鋼絲繩和吊機鋼絲繩領(lǐng)域引導行業(yè)的發(fā)展。至2005年的具體目標為（一）總產(chǎn)值目標：（二）資產(chǎn)規(guī)模目標：（三）產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)目標：電梯繩制造、吊機鋼絲繩制造、其他鋼絲繩特別是普通鋼絲繩的研發(fā)與銷售。（四）效益目標：因多種因素，本報告的 2005年具體目標的研究缺乏數(shù)據(jù)的支撐。建議在進一步戰(zhàn)略研究中做具體的分析。企業(yè)的戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)、 調(diào)整生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、競爭重點的轉(zhuǎn)變梯繩的相對競爭優(yōu)勢的形成，是依次基于產(chǎn)品的技術(shù)水平和相對于國外產(chǎn)品的成本優(yōu)勢和服務(wù)，在競爭環(huán)境的變化和競爭目標的定位的條件下，競爭的重點轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂恢滦再|(zhì)量、產(chǎn)品的可靠性、交貨的可靠性、成本和服務(wù)質(zhì)量上。這一競爭重點的確立，要求在生產(chǎn)運作以及銷售服務(wù)上做相應(yīng)的調(diào)整。、生產(chǎn)運作的運作范式的轉(zhuǎn)變在生產(chǎn)領(lǐng)域，放棄普通繩的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向電梯繩和吊機繩的生產(chǎn)。由于普通繩對固定成本的貢獻，以及普通繩的市場銷售的資源和開發(fā)國際市場的市場空間，普通繩的銷售仍將發(fā)展。因此普通繩將采用定制的運作范式進行運作。這要求解決好以下三個問題： 1、普通繩的退出時機和速率的問題。這將取決于專業(yè)鋼絲繩的市場增長速度和工藝及設(shè)備的改造和人力資源的技能調(diào)整速度。 2、合作伙伴的選擇問題。 3、定制的技術(shù)標準、控制管理水平和檢測及檢測的管理水平的配套問題。、生產(chǎn)布置原則的改變由于專注專業(yè)鋼絲繩市場的生產(chǎn)，課題組建議生產(chǎn)布置原則從工藝專業(yè)化原則調(diào)整為工藝專業(yè)化原則和對象專業(yè)化原則?；舅悸肥牵簩⒗z分廠保留工藝專業(yè)化原則的生產(chǎn)布置，主要是因為取得熱處理等生產(chǎn)過程的規(guī)模經(jīng)濟效益；而將捻繩分廠按電梯繩、吊機繩、普通繩甚至電梯繩按大用戶、吊機繩按進一步分類分設(shè)機構(gòu)，這樣按對象專業(yè)化組織捻繩生產(chǎn)的目的是希望通過這樣的生產(chǎn)組織使企業(yè)更好的面向顧客，取得學習曲線效應(yīng)和提高服務(wù)的深度。改進基層生產(chǎn)運作組織，推行作業(yè)長制度學習寶鋼經(jīng)驗，加強基礎(chǔ)管理，作業(yè)管理重心下移，推行以作業(yè)長制為中心的作業(yè)長制、計劃值制、標準化作業(yè)制、自主管理制和設(shè)備點檢定修制。作業(yè)長制是以作業(yè)長為中心形成的現(xiàn)場管理方式。作業(yè)長既是基層第一線的生產(chǎn)指揮者，又是經(jīng)營管理者，他擁有上級委任的生產(chǎn)指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)和獎懲權(quán)，作業(yè)長具有指揮和管理的雙重職能，他根據(jù)上級的目標、方針、計劃，全面負責本作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、衛(wèi)生、人事等各項工作。作業(yè)長正好處在管理層和作業(yè)層的交接點上，他可以把生產(chǎn)操作和現(xiàn)場管理中的問題，組織班組長和作業(yè)人員就地解決問題。作業(yè)長是作業(yè)區(qū)之長。可以在分廠內(nèi)按工藝技術(shù)職能劃分若干作業(yè)區(qū)，每個作業(yè)區(qū)設(shè)一名作業(yè)長。作業(yè)長的配置列入干部管理的范圍。各分廠配置作業(yè)長必須服從總公司合理設(shè)置的定員和配置數(shù)。作業(yè)長的聘任由所在的分廠廠長在具備作業(yè)長任職資格的人員中提名，經(jīng)生產(chǎn)副總經(jīng)理同意后，再有分廠廠長聘任。一般任期 2-3年，經(jīng)考核合格，可以連聘。作業(yè)長保持相對穩(wěn)定，每個作業(yè)區(qū)只設(shè)一名作業(yè)長。作業(yè)長的任職資格的認定評審，由總公司的作業(yè)長任職資格審定委員會負責。以生產(chǎn)作業(yè)長為例，作業(yè)長的職責權(quán)限為：作業(yè)管理根據(jù)日生產(chǎn)作業(yè)計劃制定本作業(yè)區(qū)日作業(yè)計劃，并負責在作業(yè)人員中推行作業(yè)計劃；按照滿負荷工作法的要求，安排工作；掌握作業(yè)實施管理情況，指揮檢查作業(yè)的實施，并及時給予指導與協(xié)調(diào)；掌握與分析作業(yè)率、單耗、收得率等計劃值實績，定期報告分廠廠長；指導外協(xié)作業(yè)，必要時向分廠提出外協(xié)作業(yè)方法，掌握外協(xié)作業(yè)實績，并報告分廠廠長。技術(shù)管理、標準化作業(yè)確定必要的作業(yè)標準和崗位規(guī)程，并貫徹到每個人，糾正一切不標準的作業(yè)；