上市公司企業(yè)并購風險防范案例報告TOC\o"1-2"\h\z\u11241摘要 摘要：在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)并購的趨勢越來越明顯，對于企業(yè)的發(fā)展來說，也是充滿了機遇和挑戰(zhàn)。這種并購浪潮來自客觀和主觀兩個方面的因素，即產(chǎn)業(yè)升級的需要和外來競爭的挑戰(zhàn)。因此，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的并購風險也是不同的。本文以聯(lián)想并購IBM為例，公司跨國公司風險的注意力從控制臺提供了解決方法。例如，本研究為理解相關(guān)概念定義的作者考試、概述一個框架以及對研究和課題的概括性概覽提供了信息，IBM公司收購案的具體情形，是典型的上市公司兼并并發(fā)現(xiàn)其在上市公司的收購風險方面的弱點。其目的是提供在對目標的成功分析以及綜合分析的背景下，在我們國家的并購過程中所提供的理論和實踐基礎(chǔ)關(guān)鍵詞：上市公司；企業(yè)并購；風險識別引言自上個世紀我們的國家進行改革開放以來，經(jīng)濟開始得到了迅速增長，人們變得更加富裕，而企業(yè)也日益相互競爭。只有通過演化和整體競爭力提升，企業(yè)才能得到發(fā)展并避免市場競爭的波動。兼并和收購不僅是增加商業(yè)回報所帶來的資本收益的必要條件，也是現(xiàn)代大型企業(yè)成長的關(guān)鍵先決條件。美國相關(guān)研究學者喬治·斯蒂伯格在他的著作中說:“一個公司只有通過收購與并購方式才可能有機會贏得競爭對手，才能成為一家大公司?！薄霸诮裉斓拿绹Y本市場，許多企業(yè)都通過一連串的合并而發(fā)展壯大，現(xiàn)在只有寥寥無幾的幾家大企業(yè)，能夠依靠規(guī)模生存的?！币虼耍①徳谖鞣焦镜陌l(fā)展中就扮演了重要角色。但是，越來越多的國內(nèi)并購活動——已經(jīng)是國內(nèi)主要業(yè)務(wù)之一——在資本市場上引起了越來越多的關(guān)注。1企業(yè)并購風險的相關(guān)概述1.1并購相關(guān)概念及分類1.1.1并購概念并購行為通常是代指一個企業(yè)或公司現(xiàn)代企業(yè)的一個或多個資產(chǎn)范圍內(nèi)依靠其他公司通過錢，抵押或其他形式財產(chǎn)或資產(chǎn)購買，因而獲得控制。1.1.2并購的分類由于劃分依據(jù)不同，企業(yè)并購的分類方法有很多，本文將通過以下表格進行總結(jié)。表1并購的分類劃分依據(jù)分類概念解釋行業(yè)相關(guān)性橫向并購?fù)袠I(yè)或相關(guān)行業(yè)并購縱向并購產(chǎn)業(yè)鏈上下游行業(yè)并購混合并購不相干行業(yè)并購并購支付方式現(xiàn)金支付通過現(xiàn)金支付獲得目標公司控制權(quán)股權(quán)支付通過增發(fā)新股或換股控制目標公司資產(chǎn)置換自身一定資產(chǎn)與目標公司的優(yōu)良資產(chǎn)進行置換達到并購目的無償劃撥國家行政命令將一家國有企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)給另一家國有企業(yè)，無須任何支付混合支付以上幾種支付方式結(jié)合雙方參與并購交易情況直接并購也叫協(xié)議收購，主并企業(yè)直接并購目標企業(yè)間接并購也叫要約收購，主并企業(yè)高價收購目標企業(yè)股票獲得目標企業(yè)控制權(quán)是否包含關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)聯(lián)并購關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的并購非關(guān)聯(lián)并購非關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的并購并購規(guī)模大小大型并購交易額在5億人民幣以上中型并購交易額在1億-5億人民幣之間小型并購交易額在1億人民幣之間并購雙方態(tài)度善意并購并購雙方通過友好協(xié)商進行并購惡意并購并購方強行并購目標企業(yè)1.2我國上市公司并購特點1.2.1并購行業(yè)、并購目標地集中由于中國上市公司的特殊性和在并購動機上的不同，因此我國的大部分公司都渴望獲得資源，而公司并購活動主要集中在傳統(tǒng)制造業(yè)。傳統(tǒng)工藝領(lǐng)域的IT和半導(dǎo)體，占并購活動的60%，在所有并購活動中占一半以上。值得注意的是，我國對于國外只有8場能源并購，金融危機以來卻有7次。我們的上市公司在選擇并購的目標時，大多數(shù)還是選擇美國和其他國家的上市公司。根據(jù)被收購的動機來看，北美和亞洲是我國的主要市場，依靠相關(guān)的增加出口并消除貿(mào)易壁壘。比如在亞洲，美國通過大規(guī)模收購的方式取得了目前本國還未掌握的高科技技術(shù)。其次，我們國家的大部分公司缺少收購經(jīng)驗，而發(fā)達國家市場和法律上可以很容易地彌補我國上市公司當前缺乏的經(jīng)驗。1.2.2并購類型多樣化在2008年的金融危機之前，是通過對相同或類似企業(yè)的并購來進行地方并購的。此前的聯(lián)想與IBM公司的并購案一樣，并購的優(yōu)勢在于能獲得技術(shù)、降低成本、擴大市場。但在金融危機后，公司收購越發(fā)多元化，比如我國的汽車品牌比亞迪從日本的汽車模型中接管，這表明我們的上市公司已從先前的海外擴張模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在整合管理資源。1.3企業(yè)并購風險的影響因素分析1.3.1政府干預(yù)對并購風險的影響分析中國制造企業(yè)的國有控股公司很多，政府也經(jīng)常介入企業(yè)的收購活動。在市場經(jīng)濟下，市場應(yīng)該主導(dǎo)相關(guān)的分配配置，而企業(yè)則應(yīng)該主動的來追求自身的利益。所以政府應(yīng)該遵守市場法規(guī)，主要起監(jiān)管作用，來約束企業(yè)的行為，減少它們在并購決策中的直接參與，給企業(yè)更多自足的權(quán)利。1.3.2公司治理對并購風險的影響分析有兩種理論闡明并購對公司間風險在工業(yè)上的重要意義:組織理論和效率理論。在組織理論看來，有關(guān)合并可能使雙方轉(zhuǎn)讓管理能力，使整個企業(yè)來有效提高效率，從而增加財務(wù)影響；但其他的利益，如鼓勵公司多樣化和減少商業(yè)風險。根據(jù)相關(guān)的效率理論內(nèi)容來看，兩家公司在某個特定或類似部門開展合并，很有可能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，最終降低生產(chǎn)和業(yè)務(wù)成本；不同公司采取不同行動，不會發(fā)生主要兼并和收購。很可能，它們在整合的過程中效率會較低。根據(jù)以上可以看出，偶爾能產(chǎn)生可觀的財務(wù)成果是有意義的行為但是，當并購方法過于成熟并且在并購的實施上進一步發(fā)展時，即使是經(jīng)營環(huán)境較低的公司也值得收獲相關(guān)的收益。1.3.3產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對并購風險的影響分析公司不僅沒有完成合并，反而關(guān)心統(tǒng)一有關(guān)各方，這樣對成功有直接影響。一旦在并購業(yè)務(wù)層面無法深入了解一家公司的業(yè)務(wù)方面，這會擾亂公司的管理，并可能造成影響。所以，企業(yè)必須意識到合并帶來的相關(guān)風險，并采取行之有效的行動以增強整合的質(zhì)量和效率。合并肯定會大幅提升公司業(yè)績。評估并購活動對企業(yè)所造成的財務(wù)影響時，會分析它們所用的成本低、市場份額高和資源所占份額(包括財務(wù)、員工和營銷)。2企業(yè)并購面臨的風險2.1并購環(huán)境風險企業(yè)的并購會帶來一定的環(huán)境風險其中主要是分為經(jīng)濟和社會風險和文化沖突的。2.1.1經(jīng)濟環(huán)境風險在并購過程中，外部經(jīng)濟環(huán)境的不確定性增加了并購成本，使之成為競爭的風險。在經(jīng)濟環(huán)境中有兩種不確定性:一種是針對非對稱信息的主觀不確定性。另一個來源是客觀的不確定性是指外匯變化的形成和市場的持續(xù)發(fā)展。在跨國并購過程中，往往會出現(xiàn)信息不對稱。并購主體出于自身利益的考慮，對目標企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況和發(fā)展前景充滿好奇。為了促進并購的實現(xiàn)，目標企業(yè)往往隱瞞自身的實際情況，導(dǎo)致信息不對稱，并購風險較大。2.1.2社會環(huán)境風險企業(yè)在并購過程中所面臨的社會環(huán)境風險主要是指由于各國法律制度的不同，企業(yè)在并購過程中所面臨的不同的并購風險?？缇巢①弻崿F(xiàn)了全球資源的優(yōu)化配置，逐步擴大并購主體的發(fā)展規(guī)模，增強并購主體的實力和競爭力，提高市場占有率。然而，海外并購給被并購國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了巨大壓力，削弱了相關(guān)企業(yè)在被并購國的競爭力，嚴重影響了民族企業(yè)的發(fā)展。因此，許多國家都會出臺相關(guān)的法律和措施，對跨國并購進行嚴格的控制，這大大增加了并購的風險；而其他國家由于缺乏相關(guān)的法律或政策，導(dǎo)致企業(yè)在進行并購決策時風險很大。2.1.3文化沖突風險文化沖突風險主要是指企業(yè)文化的沖突。在海外并購案例中，至少會有一家外資企業(yè)，在發(fā)展過程中形成自己的企業(yè)文化和管理風格。在跨國并購過程中，并購雙方都會受到不同文化沖突的影響，最終導(dǎo)致并購失敗。文化沖突主要分為兩個方面，一個是主觀的，另一個是客觀的。主觀文化沖突主要表現(xiàn)為并購后目標企業(yè)將實施新的制度和管理方法。面對不同國家和地區(qū)不同的文化變遷，目標企業(yè)的內(nèi)部員工或管理者會產(chǎn)生一定的排斥或不滿，產(chǎn)生負阻力，導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。客觀的文化沖突主要是不同運作模式的差異。并購后，企業(yè)對目標企業(yè)實施新的管理機制和生產(chǎn)方式。并購企業(yè)如果不全面了解并購企業(yè)的各種生產(chǎn)要素和企業(yè)文化，就會危及企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。2.2并購財務(wù)風險相關(guān)的財務(wù)風險最主要的是，收購的金融風險來自于它在財政上的不穩(wěn)定性。2.2.1支付風險支付是并購活動中最重要的環(huán)節(jié)，對并購活動的成敗有著重要的意義。因此，為了保證整個并購活動的成功，公司必須控制與付款有關(guān)的違約風險。付錢風險主要是指在選擇付錢的方式時，風險是很明顯的。最需要值得考慮的主要因素是成本與相關(guān)的所支付風險。公司的財務(wù)決定決定了支付的類型。違約風險是經(jīng)濟決策對公司業(yè)務(wù)的負面影響。最重要的支付方式是現(xiàn)金支付，股本和債務(wù)。不一樣的同的付款方法可能就會產(chǎn)生不同的風險。當前與現(xiàn)金支付相關(guān)的風險主要因需要現(xiàn)金支付而增加。融資不足的企業(yè)利用融資。如果融資過程受到一定程度的阻礙，就會給企業(yè)的并購支付帶來一定的困難，從而影響整個并購過程。在并購過程中，一些企業(yè)會采取股權(quán)支付的方式，主要是利用生意份額進行交流，在進行交易時遇到困難導(dǎo)致公司被沒收股權(quán)。影響整個企業(yè)正常的股權(quán)分配。還要特別注意股票互換的比率。2.2.2融資風險在并購過程中，企業(yè)往往缺乏資金，這就需要企業(yè)籌集資金。在融資過程中經(jīng)常出現(xiàn)一系列問題，阻礙了融資的正常進行。融資風險主要在于對獲得融資的限制推遲了融資計劃，導(dǎo)致融資計劃成本的增加和融資規(guī)模的不斷縮小，制造融資風險，公司的融資總是面臨兩種風險:融資模式代表風險，而融資結(jié)構(gòu)代表風險。主要有三種融資:銀行貸款、債券和股票等等，是最直接和直接的融資。這種融資方式不會對企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營產(chǎn)生一定影響。但在融資過程中，會面臨巨大的貸款壓力和成本，從而增加企業(yè)發(fā)展的負擔。發(fā)行股票融資主要是發(fā)行新股或換股。股票融資具有一定的優(yōu)勢，即企業(yè)不必面臨巨大的借款成本和還款壓力。但是，通過發(fā)行股票進行融資，會在一定程度上影響企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，嚴重影響企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)在做出重大決策時，會嚴重影響決策的最終結(jié)果。債券融資是企業(yè)通過發(fā)行債券獲得資金的一種行為。通過債券融資方式籌集的資金比其他融資方式多。在發(fā)行債券的過程中，企業(yè)可以發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。在一定時期內(nèi)，債券可以轉(zhuǎn)換為股權(quán)，這也會影響股權(quán)的分配，給企業(yè)并購帶來風險。3上市公司企業(yè)并購風險案例分析——以聯(lián)想集團為例3.1聯(lián)想集團簡介聯(lián)想集團(LenovoGroup)成立于1984年，一個成功的IT企業(yè)，早些時候由11名科學家創(chuàng)辦的創(chuàng)新性國際技術(shù)公司。該公司合同中國應(yīng)用科學學院未來投資20萬人民幣。本組織作為全球電腦市場的領(lǐng)先供應(yīng)商，已經(jīng)專門從事研發(fā)、制造和銷售可靠、安全、便于使用的技術(shù)產(chǎn)品和高質(zhì)量服務(wù)，以給與客戶和合作伙伴得到相關(guān)的方法成功。聯(lián)想主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、掌上電腦、主板、手機、一體機等商品。聯(lián)想集團在世界上分為兩大總部。首先是聯(lián)想中國大廈，是聯(lián)想集團在中國北京的全球行政總部所在地。第二個是聯(lián)想國際，2004年中國聯(lián)想集團收購IBM業(yè)務(wù)時，在紐約新設(shè)立的臨時總部。中國聯(lián)想集團在2004年收購了IBM的全球PC業(yè)務(wù)后，此外，北卡羅來納州的北京和羅利也建立了兩個主要的行動中心。不少新興的聯(lián)合效應(yīng)已經(jīng)在世界各地蔓延，例如，他們的銷售機構(gòu)連同他們的伙伴以及他們與IBM聯(lián)合的聯(lián)盟。2004年，聯(lián)想集團收購了IBM,2013年，聯(lián)想成為了世界上最大的電腦制造商也是最大的電腦生產(chǎn)商。2014年10月，lenok集團宣布對摩托羅拉公司進行收購；精實資本成功收購盧森堡國際銀行(BIL)89.936%的股份。3.2聯(lián)想并購IBM項目簡介3.2.1并購的形式2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)部門。2005年3月經(jīng)美國外商投資委員會批準，聯(lián)想的IBMPC并購業(yè)務(wù)部于5月1日完成所有交易。聯(lián)想的總資產(chǎn)包括:：IBM的筆記本電腦、臺式機及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、分銷和直銷渠道、“思考”品牌及相關(guān)專利等。IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線），以及位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發(fā)中心。聯(lián)想并購后，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。原聯(lián)想控股的絕對控股權(quán)變成的相對控股權(quán)，占有的股份如圖所示：圖1并購前聯(lián)想集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)圖2并購后聯(lián)想集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)3.2.2并購的目的2005年6月，楊元慶回顧了聯(lián)想集團2004/2005財年的市場和業(yè)務(wù)，并在展望五年后的新聯(lián)想時提出了以下幾個方面：聯(lián)想已經(jīng)成為世界上最好的電腦品牌之一；通過國際用途，市場份額將大大增加；意味著要建立一個健康的利潤體系而不是；建立極具有競爭性模式；探索除此之外的新商業(yè)機會與所獲得的資產(chǎn)相比，IBM個人電腦業(yè)務(wù)和聯(lián)想業(yè)務(wù)有著巨大的對稱性:首先，所有多方面的主要客戶都不是相關(guān)的。3.3聯(lián)想并購IBM風險分析識別3.3.1財務(wù)風險識別根據(jù)全球互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)中心的數(shù)據(jù)，許多的顧客對中國市場的興趣在穩(wěn)步增長。聯(lián)想已經(jīng)獲得了國內(nèi)外客戶的廣泛認可和關(guān)注。圖32020年中國筆記本電腦市場品牌關(guān)注比例分布在合并之后，與合并直接有關(guān)的高管開始晉升。企業(yè)負責人和廣告費用在收購之前都是很高的。對比電腦巨頭戴爾的數(shù)據(jù)只有12%這個比例但是IBM的管理和分配成本卻低得多，行政和業(yè)務(wù)費用平均為24%。因此對償債能力的影響也十分重要:在合并完成后的三年里，債務(wù)/gdp比率接近81%，而流動性比合并前還低。在取得一筆近6億美元貸款后，IBM公司——安蘇文和工商銀行聯(lián)想正式收購了IBM。這類關(guān)聯(lián)只是通過創(chuàng)造更多的收入或股權(quán)來降低企業(yè)的財務(wù)風險。2005年5月，聯(lián)想與IBM的合并完成，該部分成為了聯(lián)想公司年度資產(chǎn)負債表的一部分。相關(guān)的利潤指標的變化有一定的跡象說明了，由于資產(chǎn)和凈值回報出現(xiàn)了急劇下降，企業(yè)在合并后的第一年的盈利能力并沒有創(chuàng)造最大的收益。在并購發(fā)生的第三年，凈資產(chǎn)存量超過了并購發(fā)生前兩年中平均水平，這意味著股東會獲得更高的收入。投資活動的總總數(shù)沒有很大差別。并購發(fā)生后三年，公司的庫存收入和付款要求均高于并購發(fā)生前一年，特別是收購和收購的情形。這就說明了兩個問題。首先，IBM個人電腦業(yè)務(wù)的效率高于IBM；其次，合并和增效要到第二年才建立。3.3.2市場流失風險識別IBM個人電腦業(yè)務(wù)在收購前，年銷售額達100億美元左右，而成熟的市場客戶群就是聯(lián)想最想得到的，所以聯(lián)想希望保住IBM的市場訂單。大部分人認為，公司在被并購后會遭受損失，因為該公司每年在美國政府電腦業(yè)務(wù)中所占的比例約為11%(《電子商務(wù)》美國政府要求的數(shù)字約為10億美元)。出于文化和政治考慮，這些購物機會很可能會流失。國際商業(yè)信貸銀行的絕大部分用戶也包括公司的客戶。據(jù)市場研究公司稱，占IBM德斯沃斯和筆記本電腦公司47%的潛在客戶表示，在IBM出售自己的個人電腦業(yè)務(wù)后，隨后他們就有可能會考慮到相關(guān)購買其它品牌購買類似的產(chǎn)品。為了個別用戶，IBM生產(chǎn)的高質(zhì)量和服務(wù)在相當一部分的高端客戶中扮演著重要的角色。導(dǎo)致出現(xiàn)了IBM客戶都是比較有實力的客戶。3.3.3文化風險識別企業(yè)文化包括許多因素，如企業(yè)價值觀、行為準則、管理哲學和管理哲學等。它是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的精神支撐，是不同于其他企業(yè)的獨特管理風格和理念。根植于不同文化的企業(yè)之間很難進行交易。在合作過程中，雙方將會有許多碰撞和摩擦。聯(lián)想與IBM并購后的企業(yè)文化和人力資源的整合，也是并購成敗的重要因素。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想集團不僅收購了業(yè)務(wù)的硬件設(shè)施，還將部門員工并購給了聯(lián)想集團。面對IBM大量的員工，均有不同的國家背景。如何管理這些員工是聯(lián)想面臨的一大風險。聯(lián)想和IBM在員工素質(zhì)、管理方法和企業(yè)發(fā)展等方面是有著差異存在的，如果不能很好的控制員工流失的風險，就會增加市場流失的風險。文化沖突如果解決不好，這對品牌來說是一個很大的挑戰(zhàn)。3.3.4品牌整合風險識別聯(lián)想在中國成長已經(jīng)多年,主要的客戶群是中小企業(yè)和普通客戶,已成為中國最有價值的品牌之一,此外還擁有28%的市場份額，充足的分銷渠道,這是聯(lián)想在國內(nèi)的品牌影響力。作為聯(lián)想收購的目標公司，IBM在中國乃至世界的中高端品牌中都有著巨大的影響力。聯(lián)想收購IBM最理想的效果是，聯(lián)想集團將在IBM的影響下逐步開拓高端市場，然后整合其中低端品牌，加強自己的競爭力。然而，這種做法存在一定的品牌融合風險，因為無法確定IBM的競爭力品牌優(yōu)勢是否具有可移植性。忠誠于IBM品牌的客戶是否會因為公司的變化而改變其他品牌的產(chǎn)品？這是很有可能的，因為一旦他們喜歡的品牌不再是原來的制造商設(shè)計和生產(chǎn)，用戶可能會轉(zhuǎn)向購買同行的其他產(chǎn)品。例如戴爾、惠普等，這些產(chǎn)業(yè)會利用這個機會搶占市場，反而削弱了聯(lián)想的品牌競爭力。此外，聯(lián)想收購IBM還有另一個目的，希望利用IBM的影響力和現(xiàn)有經(jīng)驗來實現(xiàn)其國際化的戰(zhàn)略目標。根據(jù)現(xiàn)有協(xié)議，聯(lián)想和IBM將在前18個月各自使用各自的商標和渠道，在未來18個月內(nèi)不會開始整合新產(chǎn)品?；谶@樣的安排，聯(lián)想可以在多大程度上利用IBM來實施其國際化戰(zhàn)略是不確定的。4聯(lián)想集團并購IBM風險的防范對策4.1財務(wù)風險管控為了緩解資金緊張的問題，聯(lián)想集團開始是通過股票交易所的方式減少現(xiàn)金支出。此外國際社團和私募股權(quán)基金為進一步的交易和開發(fā)提供了必要的融資。結(jié)果是聯(lián)想向IBM發(fā)行約19%的股份，使IBM的持股比例不超過20%。這樣一來聯(lián)想集團可繼續(xù)持有對聯(lián)想的絕對控制權(quán)，而不會造成股東權(quán)益的受到并購財務(wù)風險的影響。此外，聯(lián)想已經(jīng)于2005年跟德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團以及美國新橋投資集團達成合作協(xié)議，這三家是全球三大私人股權(quán)投資公司，它會為為聯(lián)想集團投資2.5億美元。4.2市場流失管控聯(lián)想并購IBM的業(yè)務(wù)之后，市場整合問題也變得更為迫切。在收購IBM后，聯(lián)想一方面需要積極開拓海外市場，但是也不能忽視國內(nèi)市場。根據(jù)聯(lián)想2020年的相關(guān)市場數(shù)據(jù)統(tǒng)計，印度和巴西等新興市場對聯(lián)想電腦銷售的貢獻超過56%。正是這種強大的市場吸引力，聯(lián)想應(yīng)繼續(xù)在新興市場開拓銷售渠道，努力占領(lǐng)絕對優(yōu)勢的市場份額。4.3文化風險管控跨國并購的雙方，不同的國情、政治體制和文化習俗等方面都存在較大差異，這是跨國并購的文化整合風險存在的重要原因。在文化整合的過程中，聯(lián)想原來是走單向的文化整合路子。例如在人力資源的管理上，它為了留住IBM的核心人才，在原部門構(gòu)建適合美國文化體系的企業(yè)亞文化，保留了大量原IBM的價值理念。整合雙方的企業(yè)規(guī)劃，并加強企業(yè)文化宣傳的新組織，營造“我中有你，你中有我”的文化氛圍，從而減少并購阻礙，提高并購績效。4.4品牌整合風險管控在聯(lián)想收購ibmpc后，“兩個品牌”實現(xiàn)了結(jié)合三個步驟的戰(zhàn)略，其目標是實現(xiàn)自身品牌私有化以及獨立品牌的轉(zhuǎn)型。首先，保持IBM品牌的一定類型穩(wěn)定性。其次，我們用Thinkpad(Thinkpad)深化品牌，保證不會干擾品牌的質(zhì)量和創(chuàng)新。第三階段描述聯(lián)想的相關(guān)高質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計。IBM已經(jīng)成為第三階段。聯(lián)想已經(jīng)為全球領(lǐng)先品牌制定了品牌戰(zhàn)略，IBM也已經(jīng)把它的品牌從全球運動中剔除出去。此外，聯(lián)想與IBM達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，努力保持技術(shù)領(lǐng)先地位，這給聯(lián)想品牌注入了核心力量。ibm的pc意識到了服務(wù)器，客戶融資和銷售后提供的服務(wù)的優(yōu)勢。在該小組加強與IBM的技術(shù)合作之后，進一步加速IBM研發(fā)司的整合，將先進技術(shù)與現(xiàn)有人力資源公司結(jié)合，并努力在人力資源技術(shù)中擔任領(lǐng)導(dǎo)職位；這為聯(lián)想在國內(nèi)外的品牌樹立提供了幫助。5結(jié)論公司的收購為中國公司帶來了機遇和挑戰(zhàn)。中國公司如何充分利用跨國公司是有好有壞的主要是其提升競爭力的關(guān)鍵。合并和收購看起來還很缺乏，這要求相當缺乏經(jīng)驗，管理能力不足，管理系統(tǒng)不足和與收購有關(guān)的高風險。對并購風險的調(diào)查和分析可以使我們更好地了解當今的全球經(jīng)濟環(huán)境，對競爭進行調(diào)整，并選擇正確的商業(yè)策略，使公司有更多的機會發(fā)展。使用設(shè)定框架和總結(jié)研究現(xiàn)況的歷史研究方法，以及對IBM公司收購中國典型跨國合并的風險進行分析的個案研究，今天的全球經(jīng)濟環(huán)境在嚴峻的國際競爭中得到了更好的理解和協(xié)調(diào)，并能選擇為公司提供更多機會的正確的企業(yè)戰(zhàn)略。參考文獻：[1]胥朝陽.企業(yè)并購的風險管理研究.武漢大學碩士論文,2019:P36-45.[2]高紅梅.企業(yè)并購風險分析與防范.沈陽工業(yè)大學碩士論文,2020:P10-18.[3]劉慧穎.企業(yè)并購風險研究.東北財經(jīng)大學碩士論文,2020:P9-13.[4]張新華.企業(yè)并購風險分析及對策.山東行政學院山東省經(jīng)濟管理干部學院學報,2018(6):P2-3.[5]崔莉.企業(yè)并購風險防范研究.經(jīng)濟與法,2019(12):