自修自修1組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計(jì)決策常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)本章小結(jié)思考題組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計(jì)決策常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)2定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對(duì)一個(gè)組織如此重要

描述組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素

區(qū)分機(jī)械式的和有機(jī)式的組織設(shè)計(jì)識(shí)別影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素描述簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)解釋基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是什么，并說(shuō)明組織為什么

要采用這種結(jié)構(gòu)

描述矩陣型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及

無(wú)邊界組織

解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響

定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對(duì)一個(gè)組織3

管理者困境總部設(shè)在芬蘭的諾基亞公司是一家世界領(lǐng)先的移動(dòng)電話制造商，品牌知名度很高。首席執(zhí)行官喬瑪·奧利拉為諾基亞設(shè)計(jì)了一個(gè)相當(dāng)非層級(jí)化的結(jié)構(gòu)，公司中通常不明確規(guī)定誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，盡管員工得花一段時(shí)間習(xí)慣了以后才會(huì)喜歡這種自由。這種無(wú)為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和個(gè)人責(zé)任感。奧利拉相信，要是能建成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，諾基亞將變得更好．他應(yīng)該做什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？

（下面我們將介紹摩托羅拉公司的一些做法．）管理者困境4

摩托羅拉的自我承諾：什么是真正的管理?

《財(cái)富》（中文版）2004年第7期作者：姜汝祥

我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過(guò)三年。記得第一次進(jìn)摩托羅拉時(shí)，我?guī)缀跤袃蓚€(gè)星期沒(méi)事干，于是，我找到我的美國(guó)老板，很直接地說(shuō)，我覺(jué)得摩托羅拉很沒(méi)有效率。“為什么？”他不解地問(wèn)我?！耙?yàn)槲襾?lái)了兩星期了，卻幾乎沒(méi)事做，摩托羅拉花這么多錢雇我來(lái)，就讓我白白坐著？”他反問(wèn)我:“你從第一次面試到進(jìn)公司，差不多花了三個(gè)月，你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”“了解呀，”我回答。“那你了解你要做哪些工作才能為公司做出貢獻(xiàn)（value）嗎？”“知道呀?！薄澳菫槭裁茨銜?huì)兩星期沒(méi)事干呢？”……

坦率地說(shuō)，我對(duì)管理的理解就是從這里開(kāi)始的。每年年底，摩托羅拉都會(huì)要求員工與經(jīng)理一起，討論第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃與個(gè)人規(guī)劃，討論的結(jié)果叫“自我承諾”（personalcommitment）。這個(gè)結(jié)果并不納入考核，但每個(gè)季度你的經(jīng)理都會(huì)與你一起討論這個(gè)“自我承諾”的完成情況，看看有哪些可以改進(jìn)，然后把結(jié)果呈報(bào)人力資源部。后來(lái)，我離開(kāi)摩托羅拉到哥倫比亞商學(xué)院，專門研究那些世界級(jí)優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉這種管理方式在很多優(yōu)秀公司那里都是共同的，這就是并不特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力，而是強(qiáng)調(diào)以“自我的承諾”來(lái)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。這使我進(jìn)一步思考一個(gè)基本的問(wèn)題：什么是管理？從字面上理解“管”是控制，是行為的規(guī)范；“理”是“自然之律”。但對(duì)比“管理”所真正表達(dá)的意思，我覺(jué)得“管理”這個(gè)詞有點(diǎn)搞反了，應(yīng)當(dāng)叫“理管”才對(duì)?！袄怼痹谇?，“管”在后，沒(méi)有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一樣，水往低處流是理，是自然之律，所以治水作為作者：姜汝祥摩托羅拉的自5一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵”。但中國(guó)人把“Manage”這個(gè)詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現(xiàn)了中西文化對(duì)組織行為的不同處理方式。

幾千年來(lái)，中國(guó)是一種人治型的管理，“管”（權(quán)）在前，“理”在后，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權(quán)）在后。

這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比如在?guó)內(nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會(huì)用“熟人關(guān)系”，要么我們就會(huì)找到這個(gè)部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個(gè)部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒(méi)用。為什么會(huì)這樣？這些世界級(jí)優(yōu)秀公司有一個(gè)基本的邏輯：在文化理念上，非常強(qiáng)調(diào)公司利益、客戶利益的至高無(wú)上，強(qiáng)調(diào)要通過(guò)溝通與合作來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所以，你如果真想讓人幫助你，那你就需要把事情的價(jià)值搞清楚再去。如果你的價(jià)值很清楚，而對(duì)方不幫，那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V，而不是去要求對(duì)方老板下命令。記得我在摩托羅拉的時(shí)候，正值尋呼機(jī)市場(chǎng)下滑，我當(dāng)時(shí)在產(chǎn)品市場(chǎng)部，我們與研發(fā)部門推出了一個(gè)新產(chǎn)品-----帶PDA的尋呼機(jī)，取名“寶典”。當(dāng)時(shí)，“寶典”的定位是無(wú)線信息終端，這就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主動(dòng)去聯(lián)系新浪等門戶網(wǎng)站，希望他們做“寶典”的信息供應(yīng)商；去聯(lián)系聯(lián)想，看銷售是否可以走計(jì)算機(jī)渠道。要做到這一點(diǎn)，需要有很多部門的支持。一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵6事實(shí)上，在我講清了這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值之后，得到了其他部門絕大多數(shù)同事的支持，并最終促成了摩托羅拉與新浪、聯(lián)想的合作。我想，在這些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，一定有很多的員工這樣主動(dòng)地為公司創(chuàng)造價(jià)值。這些公司的成功，絕不僅僅靠某項(xiàng)偉大戰(zhàn)略，不僅僅是靠某個(gè)偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬(wàn)員工時(shí)，作為十多萬(wàn)分之一，每個(gè)員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)員工只要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)摩托羅拉的利益負(fù)責(zé)，就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。在摩托羅拉，不會(huì)有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會(huì)是什么，那為什么在我們的公司里總會(huì)有人在揣摩總裁的精神呢？同樣，在摩托羅拉，沒(méi)有人會(huì)向公司借錢，也沒(méi)有人會(huì)要求公司為他解決個(gè)人困難，但為什么在我們的公司，就會(huì)有人向公司借錢，就會(huì)有人要求公司為他解決個(gè)人困難呢？說(shuō)白了，這種現(xiàn)象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因?yàn)樵跈?quán)力第一的“人治”管理下，老板會(huì)利用這些小恩小惠背后的特權(quán)來(lái)獲取“額外價(jià)值”：既然我可以把公司的錢借給你，既然我為你解決了個(gè)人困難，那你就要成為我的親信，就要以我為準(zhǔn)則而不是以事為準(zhǔn)則，哪怕我錯(cuò)了你也要支持我。所以，我對(duì)目前一些“正紅”的“中國(guó)特色的管理”，總是抱有某種程度的警惕。當(dāng)加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)一部分、中國(guó)企業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入法制化的時(shí)候，我特別想提醒我們的企業(yè)家注意一個(gè)基本的邏輯，那就是“理在前，管在后”?！叭蚪?jīng)濟(jì)一體化”是目前中國(guó)企業(yè)需要遵循的第一個(gè)“理”，也許在遵循這個(gè)“理”之下，才會(huì)有真正的中國(guó)模式?！?/p>

事實(shí)上，在我講清了這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值之后，得到了其他部門絕大7表10-1組織工作的主要目的＊將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作＊將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位＊協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)＊將若干職位組合為部門＊設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系＊建立起正式的職權(quán)線＊分配及調(diào)度組織的資源

一、組織結(jié)構(gòu)的定義管理學(xué)中沒(méi)有哪個(gè)論題像組織設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)這樣在過(guò)去的幾年時(shí)間里經(jīng)歷了如此巨大的變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的方法受到了質(zhì)疑和重新審核。管理者需要找出那種能支持員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案----既要取得高效率，又能保持靈活性------這些都是在當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成功所必需的．

組織工作是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過(guò)程．該過(guò)程非常重要且服務(wù)于多重目的（見(jiàn)表10-1）．表10-1組織工作的主要目的＊將任81、工作專門化

工作專門化------描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。

工作專門化的實(shí)質(zhì)是不將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，各個(gè)員工均為僅專門從事某一部分活動(dòng)而非全部活動(dòng).２０世紀(jì)上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉，到了６０年代這種做法進(jìn)入“物極必反”的狀態(tài)，在一些工作中出現(xiàn)了這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由工作專門化帶來(lái)的人員的非經(jīng)濟(jì)性（如厭倦、、疲勞、壓力、劣制品、經(jīng)常曠工、高離職流動(dòng)率等缺陷），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)．在這種情況下，管理者試圖通過(guò)工作擴(kuò)大化，來(lái)改進(jìn)員工的生產(chǎn)率．當(dāng)今絕大多數(shù)管理人員認(rèn)識(shí)到，工作專門化雖然是一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能無(wú)止境地提高生產(chǎn)率的辦法。他們?cè)诳吹焦ぷ鲗ｉT化能為某些類型的工作帶來(lái)經(jīng)濟(jì)性的同時(shí)，也認(rèn)識(shí)到過(guò)度專門化會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的產(chǎn)生。

組織工作對(duì)管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計(jì)出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開(kāi)展工作．什么是組織結(jié)構(gòu)？

組織結(jié)構(gòu)------是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系．管理者在發(fā)展或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就是在開(kāi)展組織設(shè)計(jì)．

組織設(shè)計(jì)------是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程，這些要素是：1、工作專門化組織工作對(duì)管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計(jì)出一個(gè)9

？關(guān)于道德的批判性思考對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，技術(shù)的變化使他們的技能很快地過(guò)時(shí)。過(guò)去，一個(gè)工廠的工人或辦公室的職員在學(xué)會(huì)了一項(xiàng)工作后可以充滿信心地認(rèn)為，他們學(xué)會(huì)的從事這項(xiàng)工作的技能足夠他們大輩子工作用了。但現(xiàn)在的情況完全變了。在對(duì)技能過(guò)時(shí)的工人提供幫助方面，組織承擔(dān)有什么樣的倫理責(zé)任呢？員工自己呢？他們是否有義務(wù)使自己的技能不至過(guò)時(shí)？對(duì)員工技能過(guò)時(shí)問(wèn)題，你在倫理指南方面能夠提出哪些建議？

2.部門化

-------是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式．每一個(gè)組織都可以有其劃分和組合工作活動(dòng)的獨(dú)特方式．圖10-1-1,圖10-1-2,圖10-1-3,圖10-1-4,圖10-1-5顯示了五種通用的部門化方式.(注：因教學(xué)需要，現(xiàn)將教科書P269的圖10-1分列為五個(gè)子圖顯示.)？關(guān)于道德的批判性思考2.部門10工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理+將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)圖10-1-1五種主要的部門化方式——職能部門化

職能部門化-----是依據(jù)所履行的職能來(lái)組合工作。工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理+11地區(qū)部門化-----是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合.西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管+

更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題+更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要-職能的重復(fù)配置-可能感覺(jué)到與組織其他領(lǐng)域的隔離圖10-1-2五種主要的部門化方式——地區(qū)部門化地區(qū)部門化西部區(qū)銷南部區(qū)銷中西部區(qū)東部區(qū)銷+更有效地處理特12邦巴迪爾公司大宗運(yùn)輸事業(yè)群部娛樂(lè)和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部大宗運(yùn)輸事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（維也納）鋼軌和柴油機(jī)產(chǎn)品事業(yè)部娛樂(lè)產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（甘斯克切）+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)圖10-1-3五種主要的部門化方式——產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化-----是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作。邦巴迪爾公司大宗運(yùn)輸事業(yè)群部娛樂(lè)和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群13工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理+工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)圖10-1-4五種主要的部門化方式——過(guò)程部門化過(guò)程部門化-----是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來(lái)組合工作。工廠主管切鋸壓邊裝配漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光檢驗(yàn)和14銷售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理+能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要和問(wèn)題+職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)圖10-1-5五種主要的部門化方式——顧客部門化

顧客部門化-----是依據(jù)共同的顧客來(lái)組合工作。銷售經(jīng)理零售會(huì)批發(fā)會(huì)政府會(huì)+能由專家來(lái)滿足和處理顧客152.部門化

大型組織通常需要將上述大部分或全部的部門化方式結(jié)合起來(lái)使用。

在部門化方面，最近出現(xiàn)了兩種趨勢(shì):一是顧客部門化，愈來(lái)愈得到普遍使用，被認(rèn)為是能更好地監(jiān)測(cè)顧客需要并能對(duì)其需要作出更好反應(yīng)的一種部門化方式。二是跨職能團(tuán)隊(duì)，愈來(lái)愈受到管理者的青睞。這是將各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。小測(cè)驗(yàn)2、工作專門化有什么優(yōu)點(diǎn)？2.163、指揮鏈長(zhǎng)期以來(lái)，指揮鏈概念一直是組織設(shè)計(jì)的基石。這一概念在當(dāng)今時(shí)代已顯得不那么重要了。但是，現(xiàn)代的管理者在決定如何更好架構(gòu)他們的組織時(shí)，仍然需要考慮這一概念隱含的意義．指揮鏈----是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職位線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。人們?cè)谟懻撝笓]鏈時(shí)離不開(kāi)三個(gè)相關(guān)的概念：職權(quán)、職責(zé)，以及統(tǒng)一指揮。職權(quán)-----是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé)-----是指完成任務(wù)的期待或義務(wù)。

統(tǒng)一指揮原則-----是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作。使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線。早期管理理論家（法約爾、韋伯、泰羅等）特別推崇指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮思想。這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對(duì)不那么重要了，而且這些傳統(tǒng)的思想正變得越來(lái)越不被關(guān)注。3、指揮鏈174、管理跨度-----是指一位管理者能夠有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。

假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說(shuō)越大，則組織就越有效率。圖10-2管理跨度對(duì)比（最高）假定跨度數(shù)為4假定跨度數(shù)為811124831664464512525640966102474096（最低）在跨度為4時(shí)作業(yè)人員=4096管理人員（層次1-6）=1365在跨度為8時(shí)作業(yè)人員=4096管理人員（層次1-4）=585組織層次

18管理跨度的現(xiàn)代觀認(rèn)為，有許多因素影響著一個(gè)管理者能既有效率又有效果地管理著的下屬人員的合適數(shù)量。這些因素包括管理者和下屬人員的技能和能力、所要完成的工作的特性、下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。近幾年的趨勢(shì)是朝著加寬管理跨度的方向演進(jìn)。為了確?？?jī)效不因跨度加大而受到影響，這些組織都正在員工培訓(xùn)方面投入巨資。

注意:管理跨度超過(guò)了某一點(diǎn)，將會(huì)導(dǎo)致管理效果降低。管理跨度的現(xiàn)代觀認(rèn)為，有許多因素影響著一個(gè)管理19

當(dāng)前出現(xiàn)的一個(gè)明顯趨勢(shì)是-----下授決策權(quán)，這是與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力相一致的。尤其是在大型企業(yè)，低層管理者最接近采取行動(dòng)的地方，通常比高層管理者對(duì)問(wèn)題及其解決的辦法有更細(xì)致的認(rèn)識(shí)。更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)公司文化容許低層管理者對(duì)發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性表10-2影響集權(quán)與分權(quán)度的因素5、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)化-----反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。

分權(quán)化-----指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度，請(qǐng)注意，集權(quán)或分權(quán)只是一個(gè)相對(duì)的概念，而不是絕對(duì)的兩極。更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不206、正規(guī)化正規(guī)化-----指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。

如果一項(xiàng)工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項(xiàng)工作的人員就對(duì)做什么、何時(shí)做、如何做等沒(méi)有什么自主權(quán)．在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。例如，報(bào)社的記者、編輯、排版人員的自主權(quán)截然不同．6、正規(guī)化214、指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應(yīng)用？4、指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應(yīng)用？22二、組織設(shè)計(jì)決策并不是所有的組織都以完全相同的方式來(lái)架構(gòu)。只有30名員工的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)決不會(huì)與擁有３萬(wàn)名員工的企業(yè)相同．即使規(guī)模相同的組織，也未必采取類似的結(jié)構(gòu)。在一個(gè)組織中有效的結(jié)構(gòu)，在另一個(gè)組織中未必有效．管理者采用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的決策取決于一些權(quán)變因素．下面先考察組織設(shè)計(jì)的兩種一般模型，再分析采用的權(quán)變因素．

1、機(jī)械式與有機(jī)式組織-----表10-3描述了兩種組織形式.機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化跨職能團(tuán)隊(duì)僵化的部門劃分跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)指揮鏈明確信息自由流動(dòng)窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化表10-3機(jī)械式與有機(jī)式組織二、組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式組織有機(jī)式組織23

機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)．

機(jī)械式的組織，結(jié)構(gòu)猶如高效率的機(jī)器，以規(guī)則條例、工作的標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤(rùn)滑劑。注意，現(xiàn)實(shí)中并不存在某種純粹的機(jī)械式組織，但絕大多數(shù)大型公司和政府機(jī)構(gòu)都至少在一定程度上有這些機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。

有機(jī)式組織，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機(jī)式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的．員工經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練并被授權(quán)開(kāi)展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問(wèn)題．這種組織中經(jīng)常使用員工團(tuán)隊(duì)．

下面考察權(quán)變因素．機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。242、權(quán)變因素合適的組織結(jié)構(gòu)取決于四個(gè)方面的權(quán)變因素，組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)以及環(huán)境的不確定性。1)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)-----結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。如果管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。絕大多數(shù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個(gè)維度。a.創(chuàng)新---反映組織對(duì)有意義的獨(dú)到的創(chuàng)新的追求;

b.成本---反映組織對(duì)嚴(yán)格控制成本的追求;c.模仿---反映組織通過(guò)仿效市場(chǎng)上的領(lǐng)先者,力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化和贏利機(jī)會(huì)最大化的追求.什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能與各種戰(zhàn)略最佳匹配？

創(chuàng)新者需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動(dòng)的信息；成本最低者則努力通過(guò)機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制；模仿者同時(shí)使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過(guò)機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的方向。

252)規(guī)模與結(jié)構(gòu)-----有足夠的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。

請(qǐng)注意:這種關(guān)系并不是線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱，即隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈益不重要。例如，擁有2000名員工的組織，再增加500名員工，和擁有300名員工的組織，再增加500名員工，其結(jié)果很可能使它轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更機(jī)械化的結(jié)構(gòu)．小測(cè)驗(yàn)8、概括說(shuō)明戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)關(guān)系。2)規(guī)模與結(jié)構(gòu)-----有足夠的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地263)技術(shù)與結(jié)構(gòu)-----任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。對(duì)技術(shù)影響結(jié)構(gòu)的研究可追朔到英國(guó)學(xué)者瓊.伍德沃德，她按生產(chǎn)批量規(guī)模，將企業(yè)分為三類（見(jiàn)表10-4）：?jiǎn)渭a(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式表10-4伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績(jī)效的發(fā)現(xiàn)

一般地說(shuō)，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)

。

3)技術(shù)與結(jié)構(gòu)-----任何組織都需要采取某27▓管理者坦言主人公：丹尼爾·J·夏皮羅＊請(qǐng)描述你的工作＊你認(rèn)為未來(lái)的管理者需要哪些技能？商界正變得越來(lái)越復(fù)雜，專業(yè)人員的領(lǐng)地正在縮小，管理者必須注意提升其現(xiàn)有得心應(yīng)手領(lǐng)域之外的其他技能。＊技術(shù)如何改變了你所在組織的結(jié)構(gòu)？4)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)-----不確定性威脅著組織的績(jī)效，管理者都試圖減少這種不確定性。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)最有效。▓管理者坦言4)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)-----不確定性威脅著281、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)------包括簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。表10-5概括了各種設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn)．

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來(lái)成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置)。員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果-----事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低表10-5常見(jiàn)的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn)三、常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)1、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)表10-5291、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中于一人手中且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。

職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。小測(cè)驗(yàn)13、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)何時(shí)可以成為一種理想的組織設(shè)計(jì)？14、對(duì)比職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。

302、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)-----介紹組織設(shè)計(jì)中的一些現(xiàn)代概念1)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)在基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。這種組織不存在從高層到基層間的管理職權(quán)鏈．這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放工作團(tuán)隊(duì)層次。在一些大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是與職能型或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)結(jié)合，在保持效率性的同時(shí)，還擁有靈活性．2)矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)-----較為流行的兩種組織設(shè)計(jì)形式

矩陣型結(jié)構(gòu)----是指從各職能部門中抽調(diào)出有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種設(shè)計(jì)。（圖10-3例示了一家航空公司的矩陣型結(jié)構(gòu)）.這種結(jié)構(gòu)有兩個(gè)特點(diǎn)，一是將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在一起，形成矩陣；另一特點(diǎn)是，創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈。員工有兩個(gè)上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的兩位經(jīng)理，這兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)（這是對(duì)古典“統(tǒng)一指揮”原則的明顯違背，請(qǐng)同學(xué)們思考，這是為什么？）。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)-----是員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組式的組織設(shè)計(jì)，是一種極富流動(dòng)性和靈活性的組織設(shè)計(jì)。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動(dòng)都由員工團(tuán)隊(duì)承擔(dān)．員工成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員是因?yàn)樗麄儞碛行枰墓ぷ骷记珊湍芰?。在這種結(jié)構(gòu)下，管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師、教練這樣的人物，“服務(wù)”于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)．2、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)31設(shè)計(jì)工程制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D設(shè)計(jì)工程組設(shè)計(jì)工程組設(shè)計(jì)工程組設(shè)計(jì)工程組制造組制造組制造組制造組合同管理組合同管理組合同管理組合同管理組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人力資源組人力資源組人力資源組人力資源組圖10-3某航空公司的矩陣型組織設(shè)計(jì)工程制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人323)內(nèi)部自治單位-----是指獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都對(duì)其利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)．這類單位似乎與事業(yè)部相似，然而二者之間有一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別，即這些單位是自治的。內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)不存在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中常見(jiàn)的集權(quán)式控制或資源的集中分配．例如，年收入超過(guò)240億美元，在全球140多個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)1000家公司的ABB公司，其管理活動(dòng)僅通過(guò)設(shè)在瑞士蘇黎世總部的8個(gè)高層經(jīng)理人員承擔(dān)．正是內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)的采用，賦予ABB公司驚人的靈活性.小測(cè)驗(yàn)17、比較矩陣型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的異同點(diǎn)。3)內(nèi)部自治單位-----是指獨(dú)立的分權(quán)化33姓名：杰克·韋爾奇性別：男國(guó)籍：美國(guó)出生年月：1935.11.19籍貫：馬薩諸塞州薩蘭姆市學(xué)歷：博士畢業(yè)院校：伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程供職機(jī)構(gòu)：通用電氣集團(tuán)職務(wù)：前任CEO英文姓名：Jake·Welch簡(jiǎn)介：

1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州立大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。杰克·韋爾奇Jake·Welch姓名：杰克·韋爾奇性別：男國(guó)籍：美國(guó)出生年月：1935.1344)無(wú)邊界組織-----是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。

通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇首先使用了這一術(shù)語(yǔ)。當(dāng)今絕大多成功的組織都已發(fā)現(xiàn)，在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。理想的組織結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)．

無(wú)邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。“邊界”包括橫向邊界、縱向邊界和外部邊界等。如何取消邊界？橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)的方式，取消組織的橫向邊界?？v向邊界是將員工劃歸不同組織層級(jí)的結(jié)果，通過(guò)運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與決策等結(jié)構(gòu)性手段，使結(jié)構(gòu)扁平化，取消組織的縱向垂直邊界。外部邊界是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開(kāi)來(lái)的隔墻。通過(guò)與供應(yīng)商確立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或通過(guò)體現(xiàn)價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。4)無(wú)邊界組織-----是指其邊界不由某種預(yù)35彼得·圣吉Peter.M.Senge彼得·圣吉36組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)等，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》于1990年在美國(guó)出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)（WorldBusinessAcademy）最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)（PathfinderAward），圣吉本人也于同年被美國(guó)《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。三、理論介紹學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；未來(lái)真正出色的企業(yè)將是能夠使全體成員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織具有以下特征：

1．共同愿景組織的共同愿景（SharedVision），來(lái)源于員工個(gè)人的愿景又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工的共同理想。它使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。

2．創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力而實(shí)現(xiàn)。

組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)等，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論37

3．不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”；二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”；三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”；四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”．學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。4．自主管理“自主管理”是使組織成員邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過(guò)程中，形成共同愿景，以開(kāi)放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來(lái)的能量。5．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重對(duì)組織要素進(jìn)行整合；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)愿景的使命感；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的任務(wù)是協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況的深刻把握，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。四、作用與意義學(xué)習(xí)型組織的真諦在于：學(xué)習(xí)一方面為了企業(yè)的生存，另一方面為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的融合，使人們?cè)诠ぷ髦谢畛錾囊饬x，思考我們生活的時(shí)代，思考如何向?qū)W習(xí)型社會(huì)轉(zhuǎn)變?！ㄗⅲ赫n件制作者引用原文時(shí)有刪改，文中小標(biāo)題為引用者所加）3．不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。一是強(qiáng)調(diào)38

5)學(xué)習(xí)型組織-------是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和具有變革能力的這樣一種組織。學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在其組織設(shè)計(jì)、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面（見(jiàn)圖10-4）。

一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和物理邊界以及工作活動(dòng)的協(xié)作程度會(huì)促進(jìn)或者阻礙組織的學(xué)習(xí)能力，因而學(xué)習(xí)型組織理念對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有重要影響。

5)學(xué)習(xí)型組織39圖10-4學(xué)習(xí)型組織的特征資料來(lái)源(略)組織設(shè)計(jì)無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)信息共享開(kāi)放及時(shí)精確領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿景協(xié)作組織文化強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛(ài)信任學(xué)習(xí)型組織圖10-4學(xué)習(xí)型組織的特征4017、說(shuō)明在無(wú)邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？18、描述學(xué)習(xí)型組織的特征。17、說(shuō)明在無(wú)邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？41

電子商務(wù)時(shí)代管理

-----電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

組織應(yīng)該如何設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，以便最有效地達(dá)成組織的目標(biāo)？我們所處的數(shù)字時(shí)代正重塑著我們這方面的理念。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)思想是，首先將工作活動(dòng)加以分解，然后按照某種預(yù)先設(shè)定的安排使各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)，這一作法在電子商務(wù)時(shí)代不再有效了。為什么？對(duì)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其組織結(jié)構(gòu)已不僅僅包括工作安排和員工間的關(guān)系問(wèn)題。其他的組織關(guān)系，比如與顧客、賣主、供應(yīng)商及其他在任何地方和任何時(shí)間與組織有關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，也是對(duì)電子商務(wù)企業(yè)非常重要的。面對(duì)如此眾多的組織關(guān)系，何種組織設(shè)計(jì)能作出全面的安排呢？對(duì)正在設(shè)計(jì)電子商務(wù)企業(yè)的管理者們來(lái)說(shuō)，這意味著什么呢？一般地說(shuō)，電子商務(wù)企業(yè)傾向于采取有機(jī)式組織特征。為了取得數(shù)字時(shí)代成功經(jīng)營(yíng)所必須具有的靈活性、開(kāi)放性及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級(jí)、跨職能的團(tuán)隊(duì)；向員工廣泛地授權(quán)，降低組織的正規(guī)化程度。電子商務(wù)企業(yè)適合采取我們描述的無(wú)邊界組織，從本質(zhì)上說(shuō)，這正是電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具有的特征。它是一個(gè)沒(méi)有邊界的組織，信息和工作活動(dòng)能在各個(gè)組織參與者之間自由地流動(dòng)，對(duì)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何有效的組織設(shè)計(jì)都必須認(rèn)可、包容和培育這些無(wú)邊界的組織關(guān)系。

42管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng)主人公：蘇珊·科爾格羅夫主人公：?jiǎn)獭そ軒?kù)別斯基管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng)43

彼得?德魯克為我們指路《財(cái)富》（中文版）2004年第3期自由編輯：布倫特?施倫德譯者：水刃

這位94歲（課件制作者注：彼得?德魯克生于1909-11-19）的管理大師說(shuō)，大多數(shù)人在工作崗位、債務(wù)、全球化和經(jīng)濟(jì)衰退等問(wèn)題上的想法都是錯(cuò)誤的。一直以來(lái)，人們可以依靠彼得?德魯克為自己提供一種觀察事物的新方法。畢竟，他是第一位認(rèn)識(shí)到管理是一門值得深入和規(guī)范研究的學(xué)科的人。遠(yuǎn)在他人之前（早在20世紀(jì)50年代初），他就預(yù)測(cè)到了計(jì)算機(jī)技術(shù)總有一天將如何徹底改變商業(yè)。1961年，他前瞻性地呼吁人們關(guān)注日本即將崛起成為工業(yè)大國(guó)，而在二十年后，他又警告日本將面臨經(jīng)濟(jì)停滯。至于“私有化”、“知識(shí)工人”和“目標(biāo)管理”等概念的提出，我們也可以都?xì)w功于他。今年94歲的德魯克仍然充滿了眾人缺乏的洞見(jiàn)，并且對(duì)自己的信念堅(jiān)持不渝。他興趣甚廣，從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)、歌劇到日本藝術(shù)，無(wú)不涉獵，也曾經(jīng)為成百上千家大公司、政府部門、小企業(yè)、教會(huì)組織、大學(xué)、醫(yī)院、藝術(shù)機(jī)構(gòu)和慈善組織提供咨詢。直到今天，這位管理學(xué)大師仍繼續(xù)在以他名字命名的克萊蒙特研究生院（ClaremontGraduateUniversity）管理學(xué)院開(kāi)設(shè)講座，各行各業(yè)的領(lǐng)袖人物不斷前來(lái)加利福尼亞朝拜，向他討教。彼得·德魯克Peter·F·Drucker

彼得?德魯克為我們指路彼得·44

德魯克最近邀請(qǐng)《財(cái)富》自由編輯布倫特?施倫德（BrentSchlender）到他位于克萊蒙特的家里待了大半天的時(shí)間。當(dāng)時(shí)（注：2003-11-17），再過(guò)兩天就是這位教授的生日，他情緒很好。這很明顯，因?yàn)樗簧蟻?lái)就說(shuō)：他本來(lái)可以把事先準(zhǔn)備的提問(wèn)和話題修改得更好……你說(shuō)美國(guó)經(jīng)濟(jì)如今受到了很深的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的傷害。你能舉些例子來(lái)說(shuō)明嗎？美國(guó)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)與大家所想的有很大的不同。好像沒(méi)有人意識(shí)到我們引入的工作崗位是輸出的兩到三倍。我指的是到美國(guó)來(lái)的外國(guó)公司創(chuàng)造的崗位。最明顯的是外國(guó)汽車公司，單是西門子公司在美國(guó)就有6萬(wàn)名雇員。我們?cè)谳敵龅图寄?、低?bào)酬的工作崗位，但同時(shí)也在引入高技能、高報(bào)酬的崗位。美國(guó)勞動(dòng)力成本更高、制造業(yè)進(jìn)一步移往國(guó)外會(huì)危害到我們的貿(mào)易平衡。難道這種說(shuō)法不對(duì)嗎？工資成本如今只對(duì)很少幾個(gè)產(chǎn)業(yè)而言是最重要的因素，即少數(shù)幾個(gè)勞動(dòng)力成本占產(chǎn)品總成本20%以上的產(chǎn)業(yè)，例如紡織業(yè)。我不知道正常的美國(guó)產(chǎn)品的成本中有多大比重可以歸為勞動(dòng)力成本，但這種比重很小，而且還在縮小。以汽車零部件為例。由于我提供咨詢，我恰巧了解世界最大汽車零部件制造商當(dāng)中的一家的內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)。他們告訴我，與進(jìn)口相比，在這個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)還是非常便宜的（或者說(shuō)在沿美墨邊境一帶的邊境工廠中生產(chǎn)時(shí)可能是這樣），因?yàn)楸M管這些零件是勞動(dòng)密集性的，但設(shè)計(jì)和制造也具有很強(qiáng)的技術(shù)密集性。當(dāng)屬于這種情況時(shí)，我們?cè)谶@個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)仍然可以干得不錯(cuò)。所以說(shuō)，那種認(rèn)為勞動(dòng)力成本是在美國(guó)之外進(jìn)行生產(chǎn)的主要原因的觀念，只是對(duì)很小一部分產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)才能證明是合理的。德魯克最近邀請(qǐng)《財(cái)富》自由編輯布倫特?施倫45因此，正在將工作崗位遷移出美國(guó)的那些產(chǎn)業(yè)屬于比較落后的產(chǎn)業(yè)。對(duì)于很多比較先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)而言，美國(guó)仍然是世界上從事生產(chǎn)的最便宜的地方。我這樣說(shuō)，不是因?yàn)槲覀兊墓べY和薪水很低，不是這樣。但是，我們給雇員的福利比歐洲低很多，而且美國(guó)工人更具靈活性。我在此說(shuō)的不是你可以把會(huì)計(jì)人員調(diào)去從事工程工作，我說(shuō)的是你可以把人從芝加哥調(diào)到洛杉磯去。在德國(guó)，你敢這樣做？他們不會(huì)的。這是他們龐大而又有限制性的雇員福利制度的荒謬副作用之一：讓一個(gè)人在魯爾地區(qū)失業(yè)，比調(diào)他到斯圖加特做一份實(shí)實(shí)在在的工作還要便宜。日本也存在同樣的情況。因此，我所說(shuō)的“不可見(jiàn)”成本正開(kāi)始迅速變得比直接勞動(dòng)力成本更重要。它們是：養(yǎng)老金成本，福利和醫(yī)療成本，尤其是某些還沒(méi)有人評(píng)估的成本，我把它稱為“報(bào)告”成本，它們基本上都是與遵守國(guó)家法規(guī)、稅收、勞資關(guān)系方面的要求等有關(guān)的。

你怎么看關(guān)于“美國(guó)存在失業(yè)問(wèn)題”這樣一種普遍印象？似乎沒(méi)有人意識(shí)到美國(guó)勞動(dòng)大軍占人口的比例最高，比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任何其他工業(yè)化國(guó)家。在西方，我們的長(zhǎng)期失業(yè)率最低。我們確實(shí)存在的失業(yè)現(xiàn)象，大多數(shù)并不是長(zhǎng)期的那種，而是短期的，人們處在“找下一份工作的階段”，這個(gè)階段至多不過(guò)幾個(gè)月。對(duì)于受過(guò)高等教育并想進(jìn)入勞動(dòng)隊(duì)伍的人來(lái)說(shuō)，我們提供的好工作最多。不像大多數(shù)歐洲國(guó)家，我們的大學(xué)生基本上沒(méi)有失業(yè)。他們可能暫時(shí)沒(méi)有得到想要的工作，而且他們可能第一年得不到年薪7萬(wàn)美元的工作，但他們得到了就業(yè)。最后，我們還要考慮到，在不到三十年的時(shí)間里，我們把所有想工作的婦女都吸納進(jìn)了勞動(dòng)隊(duì)伍，而且沒(méi)有發(fā)生任何動(dòng)蕩。這是相當(dāng)了不起的。因此，正在將工作崗位遷移出美國(guó)的那些產(chǎn)業(yè)屬于比46

讓我們談一談美國(guó)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)率問(wèn)題。衡量生產(chǎn)率的數(shù)字不斷地提高，甚至在增長(zhǎng)遲滯的時(shí)期也是如此。我認(rèn)為你不能相信我們看到的有關(guān)生產(chǎn)率提高的數(shù)字。但毫無(wú)疑問(wèn)，在制造業(yè)，我們看到在理論和體系方面發(fā)生了一些可以與20世紀(jì)20年代的產(chǎn)業(yè)革命相媲美的根本性變化。這些變化的發(fā)生，不是嚴(yán)格意義上的將生產(chǎn)計(jì)算機(jī)化和自動(dòng)化帶來(lái)的，而是通過(guò)生產(chǎn)的系統(tǒng)化。在過(guò)去，人們提高生產(chǎn)率的方法是專業(yè)化。今天，我們?cè)O(shè)計(jì)制造流程并在某種程度上設(shè)計(jì)分配流程，與其說(shuō)是使它們最大化，不如說(shuō)是使它們最優(yōu)化。而且，新的制造系統(tǒng)將彈性植入到系統(tǒng)之中，而按照我們目前衡量生產(chǎn)率的方法，彈性可能實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致直接生產(chǎn)率的某種損失。你瞧，那些數(shù)字衡量的是工作進(jìn)行的時(shí)候的生產(chǎn)率，但它們沒(méi)有衡量工作不能進(jìn)行的時(shí)候的生產(chǎn)率損失，如你為制造某種不同的東西而建立工廠時(shí)的損失。我懷疑，生產(chǎn)率的提高實(shí)際上要比所有這些數(shù)字顯示的更大，因?yàn)樾碌摹⒏邚椥缘闹圃炝鞒糖袑?shí)地消除了設(shè)立工廠等設(shè)施的時(shí)間，而在此時(shí)，制造工作是不得不停止的。在有些情況下，這種設(shè)立時(shí)間從三個(gè)小時(shí)減少為四分鐘。這并不會(huì)在我們的生產(chǎn)率統(tǒng)計(jì)數(shù)字中顯示出來(lái)。這些數(shù)字也沒(méi)有涉及能夠改變生產(chǎn)的構(gòu)成所帶來(lái)的價(jià)值，因?yàn)樗鼈儗Ｗ⒂趥鹘y(tǒng)大批量生產(chǎn)行業(yè)的凈產(chǎn)出。在我們一些較新的行業(yè)中，我們還不太明白如何衡量生產(chǎn)率。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)47

對(duì)知識(shí)工人的生產(chǎn)率，我們能怎樣衡量和提高呢？還沒(méi)有人真正考察過(guò)從事科研的白領(lǐng)工作的生產(chǎn)率。但每當(dāng)我們考察的時(shí)候，奇怪的是都毫無(wú)結(jié)果。你知道，我最近以來(lái)的研究工作涉及的是大學(xué)、醫(yī)院和教會(huì)，它們是最大的知識(shí)工人雇主當(dāng)中的三種，其生產(chǎn)率是令人沮喪的。某種程度上這是由于，根據(jù)定義，知識(shí)工作是高度專業(yè)化的，這意味著知識(shí)工人的利用程度通常是很低的。知識(shí)工人缺乏效率，某種程度上是以下這種19世紀(jì)的信念的遺留結(jié)果：現(xiàn)代的公司試圖自己做公司的所有事情?，F(xiàn)在，謝天謝地，我們發(fā)現(xiàn)了外包。但我要說(shuō)的是，我們確實(shí)還不知道怎樣做好外包。大多數(shù)人是用削減成本的觀點(diǎn)看待外包的，我認(rèn)為這是一種誤解。外包所起的作用，是大大提高那些為你工作的人員的質(zhì)量。我認(rèn)為，對(duì)于那些沒(méi)有可能進(jìn)入管理高層的人的工作，你都應(yīng)當(dāng)把它們外包出去。當(dāng)你把工作外包給一名全面質(zhì)量控制專家，他就是在一年48個(gè)星期為你和其他客戶而忙，他把這些工作視為挑戰(zhàn)。而如果公司雇傭了一名全面質(zhì)量控制人員，那么他一年只忙六個(gè)星期，其余時(shí)間則在寫備忘錄和找事做。所以當(dāng)你外包時(shí)，你的成本實(shí)際上反而是在增加，但你得到了更好的效果。

對(duì)知識(shí)工人的生產(chǎn)率，我們能怎樣衡量和提高呢？48

很多高技術(shù)公司首席執(zhí)行官對(duì)美國(guó)的高等教育體系感到擔(dān)憂，尤其是對(duì)學(xué)技術(shù)的人越來(lái)越少這種現(xiàn)實(shí)感到不安。你擔(dān)心嗎？這種情況完全屬實(shí)。但他們忘了兩點(diǎn)。我們是唯一一個(gè)擁有重要的再教育體系的國(guó)家，任何其他地方都沒(méi)有。而且我們是唯一一個(gè)年青人可以很容易從一個(gè)領(lǐng)域跳到另一個(gè)領(lǐng)域工作的國(guó)家。這在日本是不可能的。如果你是會(huì)計(jì)，你就得是會(huì)計(jì)。這在歐洲同樣是不可能的。但在這里，這樣做很容易。因此，與歐洲不同，在美國(guó)，我們最重要的教育制度在于雇員的自我組織性。我意識(shí)到這一點(diǎn)，是因?yàn)楫?dāng)我的歐洲朋友移居到這個(gè)國(guó)家時(shí)，對(duì)于要面對(duì)的這種期待不知所措。讓我們看一看這里很多人的職業(yè)生涯。通用電氣首席執(zhí)行官伊梅爾特曾做過(guò)五六種不同類型的工作──銷售，設(shè)計(jì)，為不同的產(chǎn)品部門工作。相比之下，西門子的首席執(zhí)行官任此職位前從未在德國(guó)之外擔(dān)任過(guò)任何職務(wù)。對(duì)于最近的所謂衰退，你怎么看？

最近我們這三年的經(jīng)歷，我可以明確地說(shuō)不是衰退。這是一次過(guò)渡──一次存在著很多不協(xié)調(diào)情形的過(guò)渡。我舉一種很簡(jiǎn)單的不協(xié)調(diào)情形為例。由于我們自己的出生率低，我們的年青人將越來(lái)越少，可是我們移民而來(lái)的年青人又越來(lái)越多。對(duì)于受過(guò)高等教育的美國(guó)年青人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么衰退。但是，移民的技能卻與需求不符：他們符合做過(guò)去的那種工作職位的要求，但這些卻是那種在外流的職位。這對(duì)于那些未受過(guò)高等教育的美國(guó)城市黑人尤其艱難。第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，他們享有的巨大機(jī)會(huì)階梯正在消失。很多高技術(shù)公司首席執(zhí)行官對(duì)美國(guó)的高等教育體系感到49

當(dāng)布什先生談?wù)撝圃鞓I(yè)危機(jī)時(shí)，他說(shuō)的就是這個(gè)。但這不會(huì)影響到其他人。實(shí)際上，并沒(méi)有什么危機(jī)：盡管工廠就業(yè)人數(shù)下降，但過(guò)去十年這個(gè)國(guó)家的制造業(yè)生產(chǎn)量翻了一番。所以說(shuō)，應(yīng)該說(shuō)我們的生產(chǎn)率提高，與由舊的制造方式向新的、更系統(tǒng)化的形態(tài)的轉(zhuǎn)變有關(guān)，這種形態(tài)恰恰需要越來(lái)越少的不熟練勞動(dòng)力。

聽(tīng)起來(lái)你對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的狀況相當(dāng)樂(lè)觀。你看到什么危險(xiǎn)跡象嗎？

哦，有。我看到的最大問(wèn)題，是我們完全依賴外國(guó)的錢來(lái)支付政府的債務(wù)。以往從來(lái)沒(méi)有過(guò)哪個(gè)債務(wù)大國(guó)欠的是按自己貨幣計(jì)算的債務(wù)。這在經(jīng)濟(jì)史上是前所未有的。相比之下，日本欠的外債都是美元?，F(xiàn)在，如果你使美元貶值，日本經(jīng)濟(jì)就會(huì)受益，因?yàn)樗麄兂隹诘臇|西便宜了。而且他們的債務(wù)的價(jià)值也會(huì)下降。以美元投資的單個(gè)日本公司會(huì)受到損失，但整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)獲益了。我們現(xiàn)在擁有如此大量以我們自己貨幣計(jì)算的債務(wù)，我們將被迫使美元貶值，但是，對(duì)于這樣做的時(shí)候這里會(huì)發(fā)生什么，我們沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)。早早晚晚，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)到底會(huì)怎么樣。還有，世界上有巨額的剩余資本找不到門路進(jìn)行有回報(bào)的投資。供給大大超過(guò)了需求。因此，很大一群錢財(cái)過(guò)多的人惴惴不安，迫不及待地要求得到回報(bào)，這可能容易引發(fā)恐慌。對(duì)此，我們并沒(méi)有經(jīng)濟(jì)理論或經(jīng)濟(jì)模型。

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美國(guó)是否仍在為世界經(jīng)濟(jì)定調(diào)子？

美國(guó)的主宰地位已經(jīng)結(jié)束?，F(xiàn)在正在興起的是由集團(tuán)組成的世界經(jīng)濟(jì)，這些集團(tuán)以北美自由貿(mào)易區(qū)、歐盟和東盟等為代表。在這種世界經(jīng)濟(jì)中，沒(méi)有中心。印度正在很快變成一個(gè)強(qiáng)國(guó)?，F(xiàn)在，新德里的醫(yī)學(xué)院可能是世界上最好的。班加羅爾理工學(xué)院的工科畢業(yè)生像世界上任何地方的畢業(yè)生一樣優(yōu)秀。另外，印度有1.5億人以英語(yǔ)為主要語(yǔ)言。所以說(shuō)，印度確實(shí)在變成一個(gè)知識(shí)中心．相比之下，中國(guó)的最大弱點(diǎn)是受過(guò)高等教育的人口比例小得令人難以置信。中國(guó)在超過(guò)13億的總?cè)丝谥兄挥?50萬(wàn)大學(xué)生（注：此處引用中國(guó)大學(xué)生數(shù)字明顯有誤，原因不明）。如果他們要達(dá)到美國(guó)的比例，他們就要有1,200萬(wàn)以上的大學(xué)生。那些受過(guò)高等教育的人訓(xùn)練有素，但人數(shù)太少了。還有就是中國(guó)巨大的內(nèi)陸地區(qū)農(nóng)村人口過(guò)多、不發(fā)達(dá)。確實(shí)，這意味著制造業(yè)發(fā)展的巨大潛力。但在中國(guó)，吸納農(nóng)村勞動(dòng)者進(jìn)入城市而又不引起動(dòng)蕩，這樣的可能性看來(lái)很值得懷疑。你在印度就看不到這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗麄冊(cè)谖辙r(nóng)村地區(qū)多余人口進(jìn)入城市方面做的工作令人吃驚──在沒(méi)有發(fā)生任何動(dòng)蕩的情況下，農(nóng)村人口從90%下降到了54%。大家都說(shuō)中國(guó)的增長(zhǎng)率達(dá)到8%，而印度只有3%，但這完全是一種錯(cuò)誤的觀念。我們實(shí)際上并不了解情況。我認(rèn)為與中國(guó)的進(jìn)步相比，印度的進(jìn)步令人印象深刻得多。

美國(guó)是否仍在為世界經(jīng)濟(jì)定調(diào)子？51

信息技術(shù)對(duì)商業(yè)的最重要影響是什么?

信息技術(shù)迫使你更有邏輯性地組織流程。電腦只能處理答案為“是或否”的事情。它處理不了“可能”的事情。因此，重要的不是計(jì)算機(jī)化，而是你的流程要遵守的律令。在你將流程計(jì)算機(jī)化之前，你必須思考，否則計(jì)算機(jī)就會(huì)罷工。這種強(qiáng)制的律令會(huì)帶來(lái)一些不利之處，因?yàn)樗ǔＦ仁谷藗兲幚硎虑闀r(shí)過(guò)分地簡(jiǎn)化。此外，形成商業(yè)決策的過(guò)程并不總是很有系統(tǒng)性的，因而并不總是可以通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)完成。你必須從決策者的想法中抽出各種假設(shè)，明白無(wú)誤地將它們與檢查這些想法的方法一起輸入到程序中，只有這樣計(jì)算機(jī)才能幫你管理決策。老一代的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，要搞得這樣明白無(wú)誤令他們苦惱，因?yàn)樗麄兙褪遣幌脒@樣。此外，我們都知道，很多決策就像尿憋不住一樣，是老板被迫做出的。

既然企業(yè)如何計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)方面發(fā)生了這些系統(tǒng)性變化，你是否認(rèn)為首席執(zhí)行官的地位和作用也在改變？在每次經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)候，都出現(xiàn)對(duì)首席執(zhí)行官的英雄崇拜傾向。聰明的首席執(zhí)行官有條不紊地組建自己的管理團(tuán)隊(duì)。但那些人們經(jīng)常提到的明星首席執(zhí)行官當(dāng)中，有很多不知道團(tuán)隊(duì)為何物。而且，首席執(zhí)行官薪酬的膨脹，已經(jīng)給管理團(tuán)隊(duì)這種概念帶來(lái)很實(shí)在的破壞。我在克萊蒙特研究生院講授的高管課程中，學(xué)生大都是很大的公司的主要部門的總經(jīng)理，他們的報(bào)酬很高。但公平地說(shuō)，對(duì)于他們那些公司的首席執(zhí)行官當(dāng)中很多人的報(bào)酬過(guò)高，他們是鄙視的。J.P.摩根有一次說(shuō)過(guò)，公司最高管理者應(yīng)只拿普通工人20倍的薪水。今天則更有可能是400倍。我說(shuō)的不是車間里的人們的辛酸感覺(jué)。他們已經(jīng)確信老板就是竊賊．我說(shuō)的是中層管理人員，他們的希望令人難以置信地破滅了。信息技術(shù)對(duì)商業(yè)的最重要影響是什么?52因此，目前的首席執(zhí)行官危機(jī)是一場(chǎng)嚴(yán)重的災(zāi)難。讓我再次引用一句J.P.摩根的話，他說(shuō)過(guò)：“首席執(zhí)行官只不過(guò)是雇來(lái)的人手”。如今的首席執(zhí)行官忘了的正是這一點(diǎn)?；仡櫮愕纳模惺裁词率悄阍Ｍ龅珔s未能做到的？有，這樣的事不少。我本來(lái)可以寫很多比我寫過(guò)的更好的書。我最好的書本來(lái)應(yīng)該是一本名叫《管理無(wú)知》的書，很遺憾我沒(méi)有寫。我不后悔拒絕亨利?盧斯的邀請(qǐng)，他當(dāng)時(shí)請(qǐng)我出任《時(shí)代》雜志的國(guó)際新聞主編，后來(lái)又請(qǐng)我擔(dān)任《財(cái)富》的執(zhí)行主編。我想堅(jiān)持教書，我想寫我自己的東西，而當(dāng)你為一份出版物工作時(shí)，你是無(wú)法這樣做的。我曾設(shè)想過(guò)做另一份工作，但也沒(méi)有變成事實(shí)，對(duì)此我也感到很高興。在結(jié)束了貝寧頓學(xué)院（BenningtonCollege）的任教之后，我計(jì)劃到哥倫比亞大學(xué)與一位朋友一起工作，他正創(chuàng)辦一個(gè)美國(guó)研究系。當(dāng)時(shí)任哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)的德懷特?艾森豪威爾否決了資助的計(jì)劃。他是削減開(kāi)支的老手。我的錄用已經(jīng)得到學(xué)?；鹗芡泄芾砣说呐鷾?zhǔn)，并已經(jīng)擬了合同，當(dāng)時(shí)就等著艾森豪威爾簽字了。就在被告知我沒(méi)有得到這份工作的那一天，我離開(kāi)哥倫比亞大學(xué)，在第116大街進(jìn)了地鐵站，這時(shí)候遇到了另一位老朋友，他在紐約大學(xué)教書。他跟我說(shuō)他正要去哥倫比亞大學(xué)，找一些老師幫助他組織紐約大學(xué)管理學(xué)研究生院的教學(xué)人員。我甚至還沒(méi)上地鐵，就在合同上簽了字。這就是我當(dāng)時(shí)怎樣當(dāng)上管理學(xué)教授的。所以回想起來(lái)，對(duì)于哥倫比亞大學(xué)的那份工作當(dāng)時(shí)黃了，我現(xiàn)在極其高興?！?/p>

因此，目前的首席執(zhí)行官危機(jī)是一場(chǎng)嚴(yán)重的災(zāi)難。讓我再次引用531、組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)發(fā)展的框架體系。管理者在開(kāi)發(fā)或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開(kāi)展組織設(shè)計(jì)工作。2、結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)之所以對(duì)一個(gè)組織如此重要，是因?yàn)樗鞔_了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動(dòng)的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動(dòng)專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。3、工作專門化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職位線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。管理跨度是指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。分權(quán)化則指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。4、機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，其特征是：高度的專門化、廣泛的部門劃分、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、低層員工很少參與決策。與之對(duì)比，有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度的適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)，雖有勞動(dòng)分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的，且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。1、組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以545、影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素是：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境。6、簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。7、在基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。許多組織都正在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)層次。8、矩陣型結(jié)構(gòu)是指從職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè)計(jì)，內(nèi)部自治單位是獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位，每一個(gè)單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都對(duì)其利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。無(wú)邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。9、學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。因?yàn)橐粋€(gè)組織的結(jié)構(gòu)和物理邊界以及工作活動(dòng)的協(xié)作程度會(huì)促進(jìn)或者阻礙組織的學(xué)習(xí)能力，因而學(xué)習(xí)型組織概念對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有著重要的影響。5、影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素是：戰(zhàn)略、規(guī)模551、一組織的結(jié)構(gòu)能迅速地得到改變嗎？為什么？3、管理者要在實(shí)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的組織中有效地工作，他需要什么類型的技能？在無(wú)邊界組織中，或者在學(xué)習(xí)型組織中，又需要什么樣的技能？5、先進(jìn)的信息技術(shù)使組織的各項(xiàng)工作可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)得以發(fā)展和完成，在這樣的條件下，組織工作是否仍是一項(xiàng)重要的管理職能？為什么？1、一組織的結(jié)構(gòu)能迅速地得到改變嗎？為什么？56自修自修57組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計(jì)決策常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)本章小結(jié)思考題組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計(jì)決策常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)58定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對(duì)一個(gè)組織如此重要

描述組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素

區(qū)分機(jī)械式的和有機(jī)式的組織設(shè)計(jì)識(shí)別影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素描述簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)解釋基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是什么，并說(shuō)明組織為什么

要采用這種結(jié)構(gòu)

描述矩陣型結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及

無(wú)邊界組織

解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響

定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對(duì)一個(gè)組織59

管理者困境總部設(shè)在芬蘭的諾基亞公司是一家世界領(lǐng)先的移動(dòng)電話制造商，品牌知名度很高。首席執(zhí)行官喬瑪·奧利拉為諾基亞設(shè)計(jì)了一個(gè)相當(dāng)非層級(jí)化的結(jié)構(gòu)，公司中通常不明確規(guī)定誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，盡管員工得花一段時(shí)間習(xí)慣了以后才會(huì)喜歡這種自由。這種無(wú)為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和個(gè)人責(zé)任感。奧利拉相信，要是能建成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，諾基亞將變得更好．他應(yīng)該做什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？

（下面我們將介紹摩托羅拉公司的一些做法．）管理者困境60

摩托羅拉的自我承諾：什么是真正的管理?

《財(cái)富》（中文版）2004年第7期作者：姜汝祥

我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過(guò)三年。記得第一次進(jìn)摩托羅拉時(shí)，我?guī)缀跤袃蓚€(gè)星期沒(méi)事干，于是，我找到我的美國(guó)老板，很直接地說(shuō)，我覺(jué)得摩托羅拉很沒(méi)有效率?！盀槭裁矗俊彼唤獾貑?wèn)我。“因?yàn)槲襾?lái)了兩星期了，卻幾乎沒(méi)事做，摩托羅拉花這么多錢雇我來(lái)，就讓我白白坐著？”他反問(wèn)我:“你從第一次面試到進(jìn)公司，差不多花了三個(gè)月，你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”“了解呀，”我回答?！澳悄懔私饽阋瞿男┕ぷ鞑拍転楣咀龀鲐暙I(xiàn)（value）嗎？”“知道呀?！薄澳菫槭裁茨銜?huì)兩星期沒(méi)事干呢？”……

坦率地說(shuō)，我對(duì)管理的理解就是從這里開(kāi)始的。每年年底，摩托羅拉都會(huì)要求員工與經(jīng)理一起，討論第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃與個(gè)人規(guī)劃，討論的結(jié)果叫“自我承諾”（personalcommitment）。這個(gè)結(jié)果并不納入考核，但每個(gè)季度你的經(jīng)理都會(huì)與你一起討論這個(gè)“自我承諾”的完成情況，看看有哪些可以改進(jìn)，然后把結(jié)果呈報(bào)人力資源部。后來(lái)，我離開(kāi)摩托羅拉到哥倫比亞商學(xué)院，專門研究那些世界級(jí)優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉這種管理方式在很多優(yōu)秀公司那里都是共同的，這就是并不特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力，而是強(qiáng)調(diào)以“自我的承諾”來(lái)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。這使我進(jìn)一步思考一個(gè)基本的問(wèn)題：什么是管理？從字面上理解“管”是控制，是行為的規(guī)范；“理”是“自然之律”。但對(duì)比“管理”所真正表達(dá)的意思，我覺(jué)得“管理”這個(gè)詞有點(diǎn)搞反了，應(yīng)當(dāng)叫“理管”才對(duì)?！袄怼痹谇?，“管”在后，沒(méi)有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一樣，水往低處流是理，是自然之律，所以治水作為作者：姜汝祥摩托羅拉的自61一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵”。但中國(guó)人把“Manage”這個(gè)詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現(xiàn)了中西文化對(duì)組織行為的不同處理方式。

幾千年來(lái)，中國(guó)是一種人治型的管理，“管”（權(quán)）在前，“理”在后，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權(quán)）在后。

這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比如在?guó)內(nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會(huì)用“熟人關(guān)系”，要么我們就會(huì)找到這個(gè)部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個(gè)部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒(méi)用。為什么會(huì)這樣？這些世界級(jí)優(yōu)秀公司有一個(gè)基本的邏輯：在文化理念上，非常強(qiáng)調(diào)公司利益、客戶利益的至高無(wú)上，強(qiáng)調(diào)要通過(guò)溝通與合作來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所以，你如果真想讓人幫助你，那你就需要把事情的價(jià)值搞清楚再去。如果你的價(jià)值很清楚，而對(duì)方不幫，那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V，而不是去要求對(duì)方老板下命令。記得我在摩托羅拉的時(shí)候，正值尋呼機(jī)市場(chǎng)下滑，我當(dāng)時(shí)在產(chǎn)品市場(chǎng)部，我們與研發(fā)部門推出了一個(gè)新產(chǎn)品-----帶PDA的尋呼機(jī)，取名“寶典”。當(dāng)時(shí)，“寶典”的定位是無(wú)線信息終端，這就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主動(dòng)去聯(lián)系新浪等門戶網(wǎng)站，希望他們做“寶典”的信息供應(yīng)商；去聯(lián)系聯(lián)想，看銷售是否可以走計(jì)算機(jī)渠道。要做到這一點(diǎn)，需要有很多部門的支持。一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵62事實(shí)上，在我講清了這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值之后，得到了其他部門絕大多數(shù)同事的支持，并最終促成了摩托羅拉與新浪、聯(lián)想的合作。我想，在這些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，一定有很多的員工這樣主動(dòng)地為公司創(chuàng)造價(jià)值。這些公司的成功，絕不僅僅靠某項(xiàng)偉大戰(zhàn)略，不僅僅是靠某個(gè)偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬(wàn)員工時(shí)，作為十多萬(wàn)分之一，每個(gè)員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)員工只要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)摩托羅拉的利益負(fù)責(zé)，就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。在摩托羅拉，不會(huì)有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會(huì)是什么，那為什么在我們的公司里總會(huì)有人在揣摩總裁的精神呢？同樣，在摩托羅拉，沒(méi)有人會(huì)向公司借錢，也沒(méi)有人會(huì)要求公司為他解決個(gè)人困難，但為什么在我們的公司，就會(huì)有人向公司借錢，就會(huì)有人要求公司為他解決個(gè)人困難呢？說(shuō)白了，這種現(xiàn)象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因?yàn)樵跈?quán)力第一的“人治”管理下，老板會(huì)利用這些小恩小惠背后的特權(quán)來(lái)獲取“額外價(jià)值”：既然我可以把公司的錢借給你，既然我為你解決了個(gè)人困難，那你就要成為我的親信，就要以我為準(zhǔn)則而不是以事為準(zhǔn)則，哪怕我錯(cuò)了你也要支持我。所以，我對(duì)目前一些“正紅”的“中國(guó)特色的管理”，總是抱有某種程度的警惕。當(dāng)加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)一部分、中國(guó)企業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入法制化的時(shí)候，我特別想提醒我們的企業(yè)家注意一個(gè)基本的邏輯，那就是“理在前，管在后”。“全球經(jīng)濟(jì)一體化”是目前中國(guó)企業(yè)需要遵循的第一個(gè)“理”，也許在遵循這個(gè)“理”之下，才會(huì)有真正的中國(guó)模式?！?/p>

事實(shí)上，在我講清了這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值之后，得到了其他部門絕大63表10-1組織工作的主要目的＊將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作＊將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位＊協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)＊將若干職位組合為部門＊設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系＊建立起正式的職權(quán)線＊分配及調(diào)度組織的資源

一、組織結(jié)構(gòu)的定義管理學(xué)中沒(méi)有哪個(gè)論題像組織設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)這樣在過(guò)去的幾年時(shí)間里經(jīng)歷了如此巨大的變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的方法受到了質(zhì)疑和重新審核。管理者需要找出那種能支持員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案----既要取得高效率，又能保持靈活性------這些都是在當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成功所必需的．

組織工作是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過(guò)程．該過(guò)程非常重要且服務(wù)于多重目的（見(jiàn)表10-1）．表10-1組織工作的主要目的＊將任641、工作專門化

工作專門化------描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。

工作專門化的實(shí)質(zhì)是不將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，各個(gè)員工均為僅專門從事某一部分活動(dòng)而非全部活動(dòng).２０世紀(jì)上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉，到了６０年代這種做法進(jìn)入“物極必反”的狀態(tài)，在一些工作中出現(xiàn)了這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由工作專門化帶來(lái)的人員的非經(jīng)濟(jì)性（如厭倦、、疲勞、壓力、劣制品