工程項(xiàng)目成本管理***、**第二組:工程項(xiàng)目成本管理***、**第二組:1項(xiàng)目成本管理的特征

例如承包商對工程成本的責(zé)任由合同確定，不同的合同種類，有不同的成本控制積極性。如果訂立的是成本加酬金合同，則他們沒有成本控制的興趣，甚至有時(shí)為了增加自己的盈利，千方百計(jì)地?cái)U(kuò)大成本開支；如果訂立的是固定總價(jià)合同，則他們必須嚴(yán)格控制成本開支。（一）工程參加者對成本管理的積極性和主動性是與他們對工程承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。項(xiàng)目成本管理的特征例如承包商對工程成本的責(zé)2它只有與工程范圍、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、效率、消耗等相結(jié)合才有價(jià)值，必須追求它們之間的平衡，成本控制的周期不可太長，通常按月進(jìn)行核算、對比、分析，而實(shí)施中的控制以近期成本為主。成本控制需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋，包括工程消耗、工程完成程度、質(zhì)量資料。項(xiàng)目成本管理的特征（二）成本管理的綜合性，成本目標(biāo)不是孤立的。項(xiàng)目成本管理的特征（二）成本管理的綜合性，成本目標(biāo)不是孤立的3項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則一、“成本——效益”原則

成本控制所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，必須大于為了進(jìn)行成本控制所付出的代價(jià)，才能為企業(yè)增加效益，這就是成本控制的“成本——效益”原則成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力的充分必要條件。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則一、“成本——效益”原則4項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則二、具體問題具體分析的原則

建筑業(yè)是一個(gè)相當(dāng)特殊的行業(yè)，沒有相同的成本，也沒有同等的管理，所以成本管理與控制系統(tǒng)必須個(gè)別化，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不斷完善和吸取別人的成功經(jīng)驗(yàn)，而不是完全照搬別人成功的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則二、具體問題具體分析的原則5項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則三、領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則

在進(jìn)行成本控制時(shí)，如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，成本控制意識不強(qiáng)，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)雖然強(qiáng)調(diào)成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達(dá)到理想的效果。所以，在進(jìn)行成本控制時(shí)，要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則三、領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則6項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則四、全程全面成本管理與控制的原則成本管理與控制，從時(shí)間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設(shè)計(jì)及施工全過程、保修服務(wù)階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

成本管理與控制，從內(nèi)容上說，既包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及施工成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、質(zhì)量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本等。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則四、全程全面成本管理與控制的原則7項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則五、戰(zhàn)略成本管理原則市場競爭孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使企業(yè)站在一個(gè)戰(zhàn)略的高度上，全面加強(qiáng)成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理主要包括三個(gè)內(nèi)容：

其一，價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑系牟少彽疆a(chǎn)品的銷售與服務(wù)全過程的一系列創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)。價(jià)值鏈涵蓋公司內(nèi)部和外部的作業(yè)。價(jià)值鏈分析的目的在于找出企業(yè)最有優(yōu)勢的價(jià)值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業(yè)的核心競爭力；至于薄弱的鏈，如果加固成本較高，則干脆直接實(shí)行業(yè)務(wù)流程外包。

其二，戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)可以采用的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略等。不同的競爭戰(zhàn)略對成本信息的需求有所不同。企業(yè)首先要對自身的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，合理定位，采取恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。然后，根據(jù)所選擇的競爭戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差別化戰(zhàn)略，采用適當(dāng)?shù)某杀竟芾砼c控制方法。

其三，作業(yè)管理。作業(yè)管理全稱是“以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理”，它主要是在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，分析成本產(chǎn)生的前因后果，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡量消除不增值的作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則五、戰(zhàn)略成本管理原則8施工企業(yè)成本管理

施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設(shè)計(jì)圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其生產(chǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)施工企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個(gè)相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個(gè)可靠的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制。施工企業(yè)成本管理

9施工企業(yè)成本管理分三個(gè)階段

第一，根據(jù)施工圖紙，由專業(yè)人員按施工部位編制工程預(yù)算書（相當(dāng)于成本計(jì)劃）；第二，依據(jù)施工預(yù)算書及施工組織計(jì)劃，在施工過程中對成本進(jìn)行有效控制；第三，項(xiàng)目完工，對比實(shí)際成本與計(jì)劃成本的差距，分析原因。施工企業(yè)成本管理分三個(gè)階段

第一，根據(jù)施工圖紙，由專10施工成本管理內(nèi)容

在歐美等國，施工項(xiàng)目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計(jì)劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。1成本預(yù)測2成本計(jì)劃3成本核算4成本控制5成本分析6成本考核施工成本管理內(nèi)容在歐美等國，施工項(xiàng)目成本管理的基11成本預(yù)測

成本預(yù)測是投標(biāo)決策的依據(jù)：成本預(yù)測是編制成本計(jì)劃的基礎(chǔ)；成本預(yù)測是成本管理的重要環(huán)節(jié)。成本預(yù)測成本預(yù)測是投標(biāo)決策的依據(jù)：成本預(yù)測12

定性預(yù)測專家會議法、德爾菲法、主觀概率法、調(diào)查訪問法等

定量預(yù)測時(shí)間序列預(yù)測法回歸預(yù)測法成本預(yù)測的方法定性預(yù)測成本預(yù)測的方法13回歸法一元線性回歸法在項(xiàng)目成本預(yù)測中的應(yīng)用對客觀存在的現(xiàn)象之間相互依存關(guān)系進(jìn)行分析研究，測定兩個(gè)或兩個(gè)以上變量之間的關(guān)系，尋求其發(fā)展變化的規(guī)律性，從而進(jìn)行推算和預(yù)測，稱為回歸分析。利用回歸分析法進(jìn)行預(yù)測，稱之為回歸預(yù)測。一元線性回歸法適用于物價(jià)波動不大時(shí)期內(nèi)的成本預(yù)測，對于價(jià)格波動大的，要進(jìn)行價(jià)格口徑換算。具體應(yīng)用如下?；貧w法一元線性回歸法在項(xiàng)目成本預(yù)測中的應(yīng)用對客14用一元線性回歸法可分為4個(gè)階段:建立數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的抽取模型的建立點(diǎn)成本和成本區(qū)間的預(yù)測回歸法用一元線性回歸法可分為4個(gè)階段:回歸法15一元線性回歸法的成本預(yù)測模型回歸法一元線性回歸法的成本預(yù)測模型回歸法16模型檢驗(yàn)

對一元回歸模型一般只須進(jìn)行相關(guān)性檢驗(yàn)，即相關(guān)系數(shù)R的檢驗(yàn)，當(dāng)R的絕對值大于臨界值時(shí)，才能用一元線性回歸模型進(jìn)行成本預(yù)測?；貧w法模型檢驗(yàn)對一元回歸模型一般只須進(jìn)行相17成本控制

施工企業(yè)的成本管理活動是一個(gè)全過程的、全員的管理工作，其核心是工程項(xiàng)目的成本控制。項(xiàng)目成本控制是指施工企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部，采取經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的和組織的手段，以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

成本控制施工企業(yè)的成本管理活動是一個(gè)全過程的18成本控制流程一、確定項(xiàng)目目標(biāo)（責(zé)任）成本

施工企業(yè)承攬的工程項(xiàng)目，一般都要成立項(xiàng)目部。由項(xiàng)目經(jīng)理與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)確定目標(biāo)（責(zé)任）成本。成本控制流程一、確定項(xiàng)目目標(biāo)（責(zé)任）成本19

二、編制項(xiàng)目內(nèi)控成本計(jì)劃

根據(jù)目標(biāo)（責(zé)任）成本，首先根據(jù)施工圖紙計(jì)算實(shí)際工程量，由項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目組管理人員根據(jù)施工方案和分包合同，確定計(jì)劃支出的人工費(fèi)、實(shí)際需要的機(jī)械費(fèi)；其次，根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費(fèi)，一般應(yīng)有3—5%的降低率；根據(jù)項(xiàng)目責(zé)任合同確定項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。以上費(fèi)用綜合即為初步確定的項(xiàng)目內(nèi)控成本計(jì)劃。計(jì)算出的內(nèi)控成本，必須確保項(xiàng)目責(zé)任成本降低率的完成。如果達(dá)不到降低率的要求，應(yīng)通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術(shù)、新工藝等辦法予以解決。通過價(jià)值工程的方法，在保證質(zhì)量和安全的前提下，將不同工期條件與項(xiàng)目固定成本進(jìn)行對比，解決成本與工期之間的和諧性。項(xiàng)目內(nèi)控成本的制定，必須附有明確、具體的成本降低措施。成本控制流程二、編制項(xiàng)目內(nèi)控成本計(jì)劃

成本控制流程20三、落實(shí)責(zé)任、實(shí)施項(xiàng)目成本的過程控制

成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。一是內(nèi)控成本編制完成后，應(yīng)在項(xiàng)目部內(nèi)部層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部內(nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書貼在墻上，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部內(nèi)成員。二是由各崗位責(zé)任人員對每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序?qū)嵤┤^程控制。在項(xiàng)目經(jīng)理部建立“QC”小組，對成本支出構(gòu)成比重大的和可控成本進(jìn)行重點(diǎn)分析、監(jiān)督，落實(shí)控制措施；對重點(diǎn)材料采用競標(biāo)的辦法，對能自定的材料、物資和大宗物品采用招投標(biāo)辦法，在保證質(zhì)量的前提下，降低采購成本；科學(xué)施工，避免浪費(fèi)。做到科學(xué)配料、科學(xué)拌和，不出廢料及不合格產(chǎn)品。施工中講求質(zhì)量，避免問題和浪費(fèi)的產(chǎn)生；控制非生產(chǎn)費(fèi)用和綜合支出。減少非生產(chǎn)支出，控制不合理綜合費(fèi)用的發(fā)生，對能避免發(fā)生的費(fèi)用要嚴(yán)格控制，從根本上杜絕。成本控制流程三、落實(shí)責(zé)任、實(shí)施項(xiàng)目成本的過程控制

成本控制流程21

四、項(xiàng)目成本核算

項(xiàng)目成本核算方法一般有表格核算法和會計(jì)核算法。前者是各要素部門和核算單位定期采集信息，填制相應(yīng)的表格，并通過一系列的表格，形成項(xiàng)目成本核算體系；后者是建立在會計(jì)核算的基礎(chǔ)上，利用會計(jì)核算所獨(dú)有的借貸記賬法，按項(xiàng)目成本內(nèi)容和收支范圍，組織項(xiàng)目成本核算的方法。項(xiàng)目成本核算在滿足基本會計(jì)核算要求的同時(shí)，更注重責(zé)任成本的核算。要求正確區(qū)分相關(guān)部門（崗位）的責(zé)任成本與非責(zé)任成本，并建立內(nèi)部模擬要素市場，實(shí)行內(nèi)部有償結(jié)算。

人工費(fèi)的核算；材料費(fèi)的核算；機(jī)械使用費(fèi)的核算；其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用的核算。成本控制流程四、項(xiàng)目成本核算成本控制流程22五、項(xiàng)目成本分析

先進(jìn)行綜合分析，將工程實(shí)際成本同目標(biāo)成本、內(nèi)控成本進(jìn)行對照檢查，計(jì)算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映成本目標(biāo)總的完成情況。其次進(jìn)行成本項(xiàng)目分析，即按施工成本費(fèi)用構(gòu)成項(xiàng)目進(jìn)行分析比較，反映各成本項(xiàng)目降低情況，分析積極、消極因素，促進(jìn)消極向積極轉(zhuǎn)化。人工費(fèi)分析材料費(fèi)分析機(jī)械使用費(fèi)分析成本控制流程五、項(xiàng)目成本分析成本控制流程23六、項(xiàng)目成本考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

在工程項(xiàng)目內(nèi)控成本管理的過程中或結(jié)束后，定期或按時(shí)根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)控成本管理情況，給予責(zé)任者相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。只有獎(jiǎng)罰分明，才能有效調(diào)動每一位員工完成內(nèi)控成本的積極性，為降低施工項(xiàng)目成本、增加企業(yè)積累，做出自己的貢獻(xiàn)。成本控制流程六、項(xiàng)目成本考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)成本控制流程24項(xiàng)目成本管理控制的七措施1、投標(biāo)工作涉及的成本費(fèi)用項(xiàng)目的控制。2、施工的組織設(shè)計(jì)。3、項(xiàng)目總成本的責(zé)任分解。4、項(xiàng)目責(zé)任成本的管理。5、管理費(fèi)用的控制。6、經(jīng)營管理方面，應(yīng)該從兩方面入手。7、施工中期的成本檢查。項(xiàng)目成本管理控制的七措施1、投標(biāo)工作涉及的成本費(fèi)用項(xiàng)目的控制25工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

26沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本管理的責(zé)任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為專案部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于專案部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制27忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費(fèi)用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制“28

忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制29

專案管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。專案管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)目前，我國30國內(nèi)外工程項(xiàng)目成本管理方法的比較研究

改革開放以來,我國積極學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外在工程項(xiàng)目成本控制和管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),廣大建筑施工企業(yè)積極參與國際競爭,使我國在工程項(xiàng)目成本管理方法上縮短了與國外同行的差距,但依然存在以下幾個(gè)方面的差異,需要我們加以改進(jìn):國內(nèi)外工程項(xiàng)目成本管理方法的比較研究改革開31一、編制概預(yù)算(估算)的依據(jù)項(xiàng)目

國內(nèi)在編制概預(yù)算或投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)主要依據(jù)各行業(yè)部門編制的部門或地方統(tǒng)一定額,各工程承包公司很少有自己的一套比較完善的定額修訂系統(tǒng),由于國內(nèi)定額是基于行業(yè)平均生產(chǎn)率水平以及國內(nèi)自產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)率進(jìn)行制定的,而且修訂周期過長,使得定額偏低,在編制概預(yù)算和投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí),須進(jìn)行較大幅度的調(diào)整,尤其是承包國外工程。國外一些發(fā)達(dá)國家一般沒有全國統(tǒng)一的定額,雖然有公開發(fā)行的“成本參考指南”、“估算編制辦法”等,但承包公司僅用作參考,真正編制投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)均采用公司內(nèi)部定額,并結(jié)合工程實(shí)際情況加以調(diào)整。目前,國內(nèi)正在研究量價(jià)分離,在改革舊的體系時(shí),應(yīng)該參考國外的這些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。一、編制概預(yù)算(估算)的依據(jù)項(xiàng)目國32二、從事工程項(xiàng)目成本管理的專業(yè)人員

我國建設(shè)領(lǐng)域長期存在的突出問題是工程項(xiàng)目建設(shè)成本控制不力,工期拖延,質(zhì)量不穩(wěn),一個(gè)重要原因是對建設(shè)實(shí)施過程中缺乏健全有效的管理制度、合理的管理組織和科學(xué)的管理方法。現(xiàn)行體制下在建設(shè)項(xiàng)目管理的過程中缺乏一個(gè)自始至終貫穿項(xiàng)目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織。另外,從總體上看,我國專業(yè)化的建設(shè)管理隊(duì)伍不僅數(shù)量少而且素質(zhì)較差,特別是專業(yè)化水平較低,往往是“項(xiàng)目上馬建班子,項(xiàng)目完工散攤子”,無法總結(jié)和積累管理經(jīng)驗(yàn),提高管理水平。再有,建設(shè)管理方法和手段落后,大部分項(xiàng)目仍處于粗放管理狀態(tài),多憑經(jīng)驗(yàn)和概略的定性估計(jì)來處理問題,計(jì)算機(jī)和其它先進(jìn)管理手段的應(yīng)用與發(fā)達(dá)國家相比仍處于較低水平。二、從事工程項(xiàng)目成本管理的專業(yè)人員33三、工程項(xiàng)目成本控制的重要地位在國外,工程項(xiàng)目成本控制有著極為重要的地位。因此成本工程師或工料測量師有很重要的作用,他要參與設(shè)計(jì)施工全過程的成本控制。在美國,就有許多專門的估價(jià)公司,英國、香港也有專門的工料測量行,從事造價(jià)估算、標(biāo)底編制、進(jìn)度及成本控制.合同管理等工作。另外,美國還有專門的商業(yè)性公司從事編制出版與工程造價(jià)有關(guān)的各種基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料,為社會服務(wù)。還有相當(dāng)發(fā)達(dá)的社會化的計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò),通過網(wǎng)絡(luò)可方便地對設(shè)備、材料進(jìn)行詢價(jià),可用于造價(jià)資料的互通和共享以及業(yè)務(wù)咨詢等。上面提到的基礎(chǔ)性資料不同于我國政府頒發(fā)的定額、指標(biāo)、費(fèi)率和預(yù)算價(jià)格,它們都是由商業(yè)性公司編制的參考性資料,但很詳細(xì),而且每年都更新,因此較適合于市場實(shí)際情況,美國十分重視基礎(chǔ)性資料的收集和整理,我國在目前的市場經(jīng)濟(jì)體制下,也應(yīng)重視基礎(chǔ)資料的收集。三、工程項(xiàng)目成本控制的重要地位在國外,34四、統(tǒng)一的成本編碼系統(tǒng)國內(nèi)承包單位往往忽視施工過程中的成本控制,僅由會計(jì)對各項(xiàng)費(fèi)用做粗略匯總,發(fā)現(xiàn)有超預(yù)算情況時(shí)不能及時(shí)分析原因,糾正偏差,以至使小差異越積越大,最終無法控制。美國的成本管理程序中無我國的成本計(jì)劃,但他們的WBS(WorkBreakdownStructure,工作結(jié)構(gòu)分解)卻非常細(xì)致,而且基于WBS有一代寫工程項(xiàng)目管理論文套統(tǒng)一的會計(jì)編碼,這套體系有幾個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)。首先便于計(jì)算機(jī)管理,實(shí)現(xiàn)信息傳遞的高效率,避免因信息反饋延遲而造成的成本控制失誤;其次由于WBS非常詳細(xì),因此可產(chǎn)生不同層次的報(bào)表,分發(fā)到各級控制部門,責(zé)任明確,避免發(fā)生扯皮現(xiàn)象。各種各樣、種類繁多的報(bào)表幾乎涉及到各個(gè)領(lǐng)域,是國外工程管理的一大特點(diǎn)。這樣記錄的數(shù)據(jù)有根有據(jù),不會出現(xiàn)盲目用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行控制成本帶來的失誤,而且這為全面成本管理提供強(qiáng)有力的工具。四、統(tǒng)一的成本編碼系統(tǒng)國內(nèi)承包單位往往忽視35五、人員的科學(xué)管理

在國外工程項(xiàng)目成本管理中,十分重視人員的管理,尤其是日本的工程承包公司。工程項(xiàng)目的管理歸根結(jié)底是人的管理,只要工程技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)提高,并增強(qiáng)了成本意識,則工程進(jìn)度和成本的控制就容易得多,要充分發(fā)揮人的主觀能動性,鼓勵(lì)各級人員進(jìn)行施工方法和管理方式的改進(jìn),定期召開經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會,使正確的意見能盡快作為制度確定下來,并運(yùn)用到工程實(shí)施過程中去。六、充分利用計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化的管理工具隨著計(jì)算機(jī)及應(yīng)用軟件的迅速發(fā)展,人們越來越認(rèn)識到它的重要性,并將其運(yùn)用到生產(chǎn)實(shí)踐中去。近幾年,國外開發(fā)出不少用于項(xiàng)目管理的軟件,甚至專門用于成本控制及管理軟件。實(shí)踐證明,計(jì)算機(jī)的使用不僅大大提高了人們的工作效率,而且在輔助工作人員進(jìn)行設(shè)計(jì)、決策管理方面起著十分重要的作用。我國雖有不少公司也使用了計(jì)算機(jī),并開發(fā)了一些軟件,但沒有發(fā)揮其巨大潛力。五、人員的科學(xué)管理在國外工程項(xiàng)目成本36案例案例37

A項(xiàng)目是X集團(tuán)公司X施工處所屬的一個(gè)項(xiàng)目。X集團(tuán)公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實(shí)力雄厚，尤其是在公路工程項(xiàng)目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認(rèn)可。A項(xiàng)目作為XX路的一個(gè)標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計(jì)1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。一、工程概況A項(xiàng)目是X集團(tuán)公司X施工處所38二、項(xiàng)目成本管理的實(shí)施（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)A項(xiàng)目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項(xiàng)目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同，有深有淺。因此，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進(jìn)行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個(gè)職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時(shí)培養(yǎng)職工具備先進(jìn)的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運(yùn)用科學(xué)有效的成本管理方法。二、項(xiàng)目成本管理的實(shí)施（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)39（二）建立了完善的成本管理保障體系1.建立完整高效的組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目成立之后，即建立了以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的組織機(jī)構(gòu)，形成了一個(gè)高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強(qiáng)部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實(shí)施。2.明確各部門及各職員的職責(zé)分工公司項(xiàng)目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組———管理小組及項(xiàng)目成本管理體系，對項(xiàng)目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實(shí)行獎(jiǎng)懲。工程管理部門———項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計(jì)，安排項(xiàng)目施工生產(chǎn)計(jì)劃。合同預(yù)算報(bào)價(jià)部門———審核和簽訂分包合同，落實(shí)分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機(jī)分析；計(jì)算、分析、落實(shí)和審核項(xiàng)目責(zé)任成本和各期項(xiàng)目成本收入。人財(cái)部———管理和財(cái)務(wù)管理。主管工程師———負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工設(shè)計(jì)，協(xié)助編制用料計(jì)劃。二、項(xiàng)目成本管理的實(shí)施（二）建立了完善的成本管理保障體系二、項(xiàng)目成本管理的實(shí)施40三、成本管理實(shí)施在施工項(xiàng)目成本管理實(shí)施的過程中，A項(xiàng)目充分考慮了項(xiàng)目成本的各影響因素，制定出相應(yīng)的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時(shí)，A項(xiàng)目還根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。（一）目標(biāo)成本的確定（二）成本目標(biāo)的分解（三）成本目標(biāo)的階段控制與分析（四）項(xiàng)目實(shí)際成本核算與分析三、成本管理實(shí)施在施工項(xiàng)目成本管理實(shí)施的41放映結(jié)束

謝謝放映結(jié)束

謝謝42工程項(xiàng)目成本管理***、**第二組:工程項(xiàng)目成本管理***、**第二組:43項(xiàng)目成本管理的特征

例如承包商對工程成本的責(zé)任由合同確定，不同的合同種類，有不同的成本控制積極性。如果訂立的是成本加酬金合同，則他們沒有成本控制的興趣，甚至有時(shí)為了增加自己的盈利，千方百計(jì)地?cái)U(kuò)大成本開支；如果訂立的是固定總價(jià)合同，則他們必須嚴(yán)格控制成本開支。（一）工程參加者對成本管理的積極性和主動性是與他們對工程承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。項(xiàng)目成本管理的特征例如承包商對工程成本的責(zé)44它只有與工程范圍、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、效率、消耗等相結(jié)合才有價(jià)值，必須追求它們之間的平衡，成本控制的周期不可太長，通常按月進(jìn)行核算、對比、分析，而實(shí)施中的控制以近期成本為主。成本控制需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋，包括工程消耗、工程完成程度、質(zhì)量資料。項(xiàng)目成本管理的特征（二）成本管理的綜合性，成本目標(biāo)不是孤立的。項(xiàng)目成本管理的特征（二）成本管理的綜合性，成本目標(biāo)不是孤立的45項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則一、“成本——效益”原則

成本控制所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，必須大于為了進(jìn)行成本控制所付出的代價(jià)，才能為企業(yè)增加效益，這就是成本控制的“成本——效益”原則成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力的充分必要條件。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則一、“成本——效益”原則46項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則二、具體問題具體分析的原則

建筑業(yè)是一個(gè)相當(dāng)特殊的行業(yè)，沒有相同的成本，也沒有同等的管理，所以成本管理與控制系統(tǒng)必須個(gè)別化，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不斷完善和吸取別人的成功經(jīng)驗(yàn)，而不是完全照搬別人成功的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則二、具體問題具體分析的原則47項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則三、領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則

在進(jìn)行成本控制時(shí)，如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，成本控制意識不強(qiáng)，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)雖然強(qiáng)調(diào)成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達(dá)到理想的效果。所以，在進(jìn)行成本控制時(shí)，要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則三、領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則48項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則四、全程全面成本管理與控制的原則成本管理與控制，從時(shí)間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設(shè)計(jì)及施工全過程、保修服務(wù)階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

成本管理與控制，從內(nèi)容上說，既包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及施工成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、質(zhì)量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本等。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則四、全程全面成本管理與控制的原則49項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則五、戰(zhàn)略成本管理原則市場競爭孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使企業(yè)站在一個(gè)戰(zhàn)略的高度上，全面加強(qiáng)成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理主要包括三個(gè)內(nèi)容：

其一，價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑系牟少彽疆a(chǎn)品的銷售與服務(wù)全過程的一系列創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)。價(jià)值鏈涵蓋公司內(nèi)部和外部的作業(yè)。價(jià)值鏈分析的目的在于找出企業(yè)最有優(yōu)勢的價(jià)值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業(yè)的核心競爭力；至于薄弱的鏈，如果加固成本較高，則干脆直接實(shí)行業(yè)務(wù)流程外包。

其二，戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)可以采用的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略等。不同的競爭戰(zhàn)略對成本信息的需求有所不同。企業(yè)首先要對自身的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，合理定位，采取恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。然后，根據(jù)所選擇的競爭戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差別化戰(zhàn)略，采用適當(dāng)?shù)某杀竟芾砼c控制方法。

其三，作業(yè)管理。作業(yè)管理全稱是“以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理”，它主要是在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，分析成本產(chǎn)生的前因后果，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡量消除不增值的作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。

項(xiàng)目成本管理的五項(xiàng)原則五、戰(zhàn)略成本管理原則50施工企業(yè)成本管理

施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設(shè)計(jì)圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其生產(chǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)施工企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個(gè)相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個(gè)可靠的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制。施工企業(yè)成本管理

51施工企業(yè)成本管理分三個(gè)階段

第一，根據(jù)施工圖紙，由專業(yè)人員按施工部位編制工程預(yù)算書（相當(dāng)于成本計(jì)劃）；第二，依據(jù)施工預(yù)算書及施工組織計(jì)劃，在施工過程中對成本進(jìn)行有效控制；第三，項(xiàng)目完工，對比實(shí)際成本與計(jì)劃成本的差距，分析原因。施工企業(yè)成本管理分三個(gè)階段

第一，根據(jù)施工圖紙，由專52施工成本管理內(nèi)容

在歐美等國，施工項(xiàng)目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計(jì)劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。1成本預(yù)測2成本計(jì)劃3成本核算4成本控制5成本分析6成本考核施工成本管理內(nèi)容在歐美等國，施工項(xiàng)目成本管理的基53成本預(yù)測

成本預(yù)測是投標(biāo)決策的依據(jù)：成本預(yù)測是編制成本計(jì)劃的基礎(chǔ)；成本預(yù)測是成本管理的重要環(huán)節(jié)。成本預(yù)測成本預(yù)測是投標(biāo)決策的依據(jù)：成本預(yù)測54

定性預(yù)測專家會議法、德爾菲法、主觀概率法、調(diào)查訪問法等

定量預(yù)測時(shí)間序列預(yù)測法回歸預(yù)測法成本預(yù)測的方法定性預(yù)測成本預(yù)測的方法55回歸法一元線性回歸法在項(xiàng)目成本預(yù)測中的應(yīng)用對客觀存在的現(xiàn)象之間相互依存關(guān)系進(jìn)行分析研究，測定兩個(gè)或兩個(gè)以上變量之間的關(guān)系，尋求其發(fā)展變化的規(guī)律性，從而進(jìn)行推算和預(yù)測，稱為回歸分析。利用回歸分析法進(jìn)行預(yù)測，稱之為回歸預(yù)測。一元線性回歸法適用于物價(jià)波動不大時(shí)期內(nèi)的成本預(yù)測，對于價(jià)格波動大的，要進(jìn)行價(jià)格口徑換算。具體應(yīng)用如下?；貧w法一元線性回歸法在項(xiàng)目成本預(yù)測中的應(yīng)用對客56用一元線性回歸法可分為4個(gè)階段:建立數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的抽取模型的建立點(diǎn)成本和成本區(qū)間的預(yù)測回歸法用一元線性回歸法可分為4個(gè)階段:回歸法57一元線性回歸法的成本預(yù)測模型回歸法一元線性回歸法的成本預(yù)測模型回歸法58模型檢驗(yàn)

對一元回歸模型一般只須進(jìn)行相關(guān)性檢驗(yàn)，即相關(guān)系數(shù)R的檢驗(yàn)，當(dāng)R的絕對值大于臨界值時(shí)，才能用一元線性回歸模型進(jìn)行成本預(yù)測。回歸法模型檢驗(yàn)對一元回歸模型一般只須進(jìn)行相59成本控制

施工企業(yè)的成本管理活動是一個(gè)全過程的、全員的管理工作，其核心是工程項(xiàng)目的成本控制。項(xiàng)目成本控制是指施工企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部，采取經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的和組織的手段，以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

成本控制施工企業(yè)的成本管理活動是一個(gè)全過程的60成本控制流程一、確定項(xiàng)目目標(biāo)（責(zé)任）成本

施工企業(yè)承攬的工程項(xiàng)目，一般都要成立項(xiàng)目部。由項(xiàng)目經(jīng)理與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)確定目標(biāo)（責(zé)任）成本。成本控制流程一、確定項(xiàng)目目標(biāo)（責(zé)任）成本61

二、編制項(xiàng)目內(nèi)控成本計(jì)劃

根據(jù)目標(biāo)（責(zé)任）成本，首先根據(jù)施工圖紙計(jì)算實(shí)際工程量，由項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目組管理人員根據(jù)施工方案和分包合同，確定計(jì)劃支出的人工費(fèi)、實(shí)際需要的機(jī)械費(fèi)；其次，根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費(fèi)，一般應(yīng)有3—5%的降低率；根據(jù)項(xiàng)目責(zé)任合同確定項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。以上費(fèi)用綜合即為初步確定的項(xiàng)目內(nèi)控成本計(jì)劃。計(jì)算出的內(nèi)控成本，必須確保項(xiàng)目責(zé)任成本降低率的完成。如果達(dá)不到降低率的要求，應(yīng)通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術(shù)、新工藝等辦法予以解決。通過價(jià)值工程的方法，在保證質(zhì)量和安全的前提下，將不同工期條件與項(xiàng)目固定成本進(jìn)行對比，解決成本與工期之間的和諧性。項(xiàng)目內(nèi)控成本的制定，必須附有明確、具體的成本降低措施。成本控制流程二、編制項(xiàng)目內(nèi)控成本計(jì)劃

成本控制流程62三、落實(shí)責(zé)任、實(shí)施項(xiàng)目成本的過程控制

成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。一是內(nèi)控成本編制完成后，應(yīng)在項(xiàng)目部內(nèi)部層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部內(nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書貼在墻上，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部內(nèi)成員。二是由各崗位責(zé)任人員對每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序?qū)嵤┤^程控制。在項(xiàng)目經(jīng)理部建立“QC”小組，對成本支出構(gòu)成比重大的和可控成本進(jìn)行重點(diǎn)分析、監(jiān)督，落實(shí)控制措施；對重點(diǎn)材料采用競標(biāo)的辦法，對能自定的材料、物資和大宗物品采用招投標(biāo)辦法，在保證質(zhì)量的前提下，降低采購成本；科學(xué)施工，避免浪費(fèi)。做到科學(xué)配料、科學(xué)拌和，不出廢料及不合格產(chǎn)品。施工中講求質(zhì)量，避免問題和浪費(fèi)的產(chǎn)生；控制非生產(chǎn)費(fèi)用和綜合支出。減少非生產(chǎn)支出，控制不合理綜合費(fèi)用的發(fā)生，對能避免發(fā)生的費(fèi)用要嚴(yán)格控制，從根本上杜絕。成本控制流程三、落實(shí)責(zé)任、實(shí)施項(xiàng)目成本的過程控制

成本控制流程63

四、項(xiàng)目成本核算

項(xiàng)目成本核算方法一般有表格核算法和會計(jì)核算法。前者是各要素部門和核算單位定期采集信息，填制相應(yīng)的表格，并通過一系列的表格，形成項(xiàng)目成本核算體系；后者是建立在會計(jì)核算的基礎(chǔ)上，利用會計(jì)核算所獨(dú)有的借貸記賬法，按項(xiàng)目成本內(nèi)容和收支范圍，組織項(xiàng)目成本核算的方法。項(xiàng)目成本核算在滿足基本會計(jì)核算要求的同時(shí)，更注重責(zé)任成本的核算。要求正確區(qū)分相關(guān)部門（崗位）的責(zé)任成本與非責(zé)任成本，并建立內(nèi)部模擬要素市場，實(shí)行內(nèi)部有償結(jié)算。

人工費(fèi)的核算；材料費(fèi)的核算；機(jī)械使用費(fèi)的核算；其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用的核算。成本控制流程四、項(xiàng)目成本核算成本控制流程64五、項(xiàng)目成本分析

先進(jìn)行綜合分析，將工程實(shí)際成本同目標(biāo)成本、內(nèi)控成本進(jìn)行對照檢查，計(jì)算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映成本目標(biāo)總的完成情況。其次進(jìn)行成本項(xiàng)目分析，即按施工成本費(fèi)用構(gòu)成項(xiàng)目進(jìn)行分析比較，反映各成本項(xiàng)目降低情況，分析積極、消極因素，促進(jìn)消極向積極轉(zhuǎn)化。人工費(fèi)分析材料費(fèi)分析機(jī)械使用費(fèi)分析成本控制流程五、項(xiàng)目成本分析成本控制流程65六、項(xiàng)目成本考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

在工程項(xiàng)目內(nèi)控成本管理的過程中或結(jié)束后，定期或按時(shí)根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)控成本管理情況，給予責(zé)任者相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。只有獎(jiǎng)罰分明，才能有效調(diào)動每一位員工完成內(nèi)控成本的積極性，為降低施工項(xiàng)目成本、增加企業(yè)積累，做出自己的貢獻(xiàn)。成本控制流程六、項(xiàng)目成本考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)成本控制流程66項(xiàng)目成本管理控制的七措施1、投標(biāo)工作涉及的成本費(fèi)用項(xiàng)目的控制。2、施工的組織設(shè)計(jì)。3、項(xiàng)目總成本的責(zé)任分解。4、項(xiàng)目責(zé)任成本的管理。5、管理費(fèi)用的控制。6、經(jīng)營管理方面，應(yīng)該從兩方面入手。7、施工中期的成本檢查。項(xiàng)目成本管理控制的七措施1、投標(biāo)工作涉及的成本費(fèi)用項(xiàng)目的控制67工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

68沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡單地將專案成本管理的責(zé)任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為專案部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于專案部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制69忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費(fèi)用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制“70

忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制71

專案管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。專案管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)目前，我國72國內(nèi)外工程項(xiàng)目成本管理方法的比較研究

改革開放以來,我國積極學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外在工程項(xiàng)目成本控制和管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),廣大建筑施工企業(yè)積極參與國際競爭,使我國在工程項(xiàng)目成本管理方法上縮短了與國外同行的差距,但依然存在以下幾個(gè)方面的差異,需要我們加以改進(jìn):國內(nèi)外工程項(xiàng)目成本管理方法的比較研究改革開73一、編制概預(yù)算(估算)的依據(jù)項(xiàng)目

國內(nèi)在編制概預(yù)算或投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)主要依據(jù)各行業(yè)部門編制的部門或地方統(tǒng)一定額,各工程承包公司很少有自己的一套比較完善的定額修訂系統(tǒng),由于國內(nèi)定額是基于行業(yè)平均生產(chǎn)率水平以及國內(nèi)自產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)率進(jìn)行制定的,而且修訂周期過長,使得定額偏低,在編制概預(yù)算和投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí),須進(jìn)行較大幅度的調(diào)整,尤其是承包國外工程。國外一些發(fā)達(dá)國家一般沒有全國統(tǒng)一的定額,雖然有公開發(fā)行的“成本參考指南”、“估算編制辦法”等,但承包公司僅用作參考,真正編制投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)均采用公司內(nèi)部定額,并結(jié)合工程實(shí)際情況加以調(diào)整。目前,國內(nèi)正在研究量價(jià)分離,在改革舊的體系時(shí),應(yīng)該參考國外的這些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。一、編制概預(yù)算(估算)的依據(jù)項(xiàng)目國74二、從事工程項(xiàng)目成本管理的專業(yè)人員

我國建設(shè)領(lǐng)域長期存在的突出問題是工程項(xiàng)目建設(shè)成本控制不力,工期拖延,質(zhì)量不穩(wěn),一個(gè)重要原因是對建設(shè)實(shí)施過程中缺乏健全有效的管理制度、合理的管理組織和科學(xué)的管理方法。現(xiàn)行體制下在建設(shè)項(xiàng)目管理的過程中缺乏一個(gè)自始至終貫穿項(xiàng)目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織。另外,從總體上看,我國專業(yè)化的建設(shè)管理隊(duì)伍不僅數(shù)量少而且素質(zhì)較差,特別是專業(yè)化水平較低,往往是“項(xiàng)目上馬建班子,項(xiàng)目完工散攤子”,無法總結(jié)和積累管理經(jīng)驗(yàn),提高管理水平。再有,建設(shè)管理方法和手段落后,大部分項(xiàng)目仍處于粗放管理狀態(tài),多憑經(jīng)驗(yàn)和概略的定性估計(jì)來處理問題,計(jì)算機(jī)和其它先進(jìn)管理手段的應(yīng)用與發(fā)達(dá)國家相比仍處于較低水平。二、從事工程項(xiàng)目成本管理的專業(yè)人員75三、工程項(xiàng)目成本控制的重要地位在國外,工程項(xiàng)目成本控制有著極為重要的地位。因此成本工程師或工料測量師有很重要的作用,他要參與設(shè)計(jì)施工全過程的成本控制。在美國,就有許多專門的估價(jià)公司,英國、香港也有專門的工料測量行,從事造價(jià)估算、標(biāo)底編制、進(jìn)度及成本控制.合同管理等工作。另外,美國還有專門的商業(yè)性公司從事編制出版與工程造價(jià)有關(guān)的各種基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料,為社會服務(wù)。還有相當(dāng)發(fā)達(dá)的社會化的計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò),通過網(wǎng)絡(luò)可方便地對設(shè)備、材料進(jìn)行詢價(jià),可用于造價(jià)資料的互通和共享以及業(yè)務(wù)咨詢等。上面提到的基礎(chǔ)性資料不同于我國政府頒發(fā)的定額、指標(biāo)、費(fèi)率和預(yù)算價(jià)格,它們都是由商業(yè)性公司編制的參考性資料,但很詳細(xì),而且每年都更新,因此較適合于市場實(shí)際情況,美國十分重視基礎(chǔ)性資料的收集和整理,我國在目前的市場經(jīng)濟(jì)體制下,也應(yīng)重視基礎(chǔ)資料的收集。三、工程項(xiàng)目成本控制的重要地位在國外,76四、統(tǒng)一的成本編碼系統(tǒng)國內(nèi)承包單位往往忽視施工過程中的成本控制,僅由會計(jì)對各項(xiàng)費(fèi)用做粗略匯總,發(fā)現(xiàn)有超預(yù)算