跨文化背景下的企業(yè)人力資源管理

跨文化背景下的企業(yè)人力資源管理

1介紹目錄一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別三.跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容四.跨文化人力資源管理模式的類型五.美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素七.企業(yè)跨文化背景下人力資源管理模式現(xiàn)狀分析(問題)八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

介紹目錄一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵2一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

1.文化差異的內(nèi)涵:文化差異，指人類不同民族及群體的文化差別。由于不同地域的人們所處的經(jīng)濟、社會以及種族、氣候、地理環(huán)境等外在條件的不同，各種文化特質(zhì)自其生成后就不斷演變，在自身吐故納新的歷史進程中同時經(jīng)歷著各種不同文化的相互影響和滲透，在此基礎上形成了不同的文化類型和模式，并造就了不同群體和民族文化的特殊性。2.霍夫斯泰德的文化差異的識別維度：（1）.權(quán)力差距：在任何組織內(nèi)部由于成員的能力不同，權(quán)力也不等。組織成員之間權(quán)力的不平等分布是組織的實質(zhì)（2）.避免不確定性局面的意識：不同的社會以不同的方式適應不確定性，例如技術(shù)、法律和宗教。（3）.個人主義/集體主義（4）.陽剛/嬌柔意識：用以描述文化中的性別角色系統(tǒng)

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

1.文化差異的內(nèi)涵:3一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

3.文化差異包括以下幾個層次：(1)個體背景差異（微觀層面）由于文化背景的不同，個體對價值取向的判斷也不同，譬如，由于性別、年齡、學歷、職別、專業(yè)背景、行業(yè)背景、地域等諸種因素影響，個體之間必然存在諸多文化差異。

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

3.文化差異包括以下幾個層次：4一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵(2)企業(yè)文化差異（中觀層面）跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運作對其子公司的企業(yè)文化會產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。因此，在跨文化企業(yè)交際中識別規(guī)范，并能對不同行為規(guī)范進行對比，是保證企業(yè)跨文化交際成功與否的重要因素。（3）文化背景差異（宏觀層面）此層面的研究通常是以國家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵(2)企業(yè)文化差異（中觀層面）5一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

一個公司經(jīng)營的好壞，在激烈的市場競爭中能否站穩(wěn)腳跟并取勝，關(guān)鍵取決于公司內(nèi)人力資源的管理，跨文化企業(yè)所面臨的最大壓力和挑戰(zhàn)就是：跨文化對企業(yè)人力資源管理活動的影響。由于文化不僅影響到人們的思維方式，也影響到人們具體的日常行為。所以，文化因素對跨國企業(yè)的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。2.跨文化的人力資源管理概念：指對來自不同文化背景的、存在文化差異的員工進行人力資源管理，以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程?？缥幕肆Y源管理是相對于單一文化人力資源管理提出的，它又被稱為國際人力資源管理，或者全球化人力資源管理，這是經(jīng)濟全球化所帶來的人力資源全球化的必然結(jié)果。

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

一個公司經(jīng)營的好壞，在激烈的市6二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別1.首先，跨文化人力資源開發(fā)與管理的范圍更寬。一般跨文化人力資源開發(fā)與管理活動在兩個或兩個以上國家進行，因此涉及的員工類型較多。這時管理者需要通過對異國文化的深入了解，在不同的文化中尋找管理方式的異同點。掌握跨文化管理的基本原則和處理跨文化問題的技巧，從而將文化沖突降到最低限度。2.跨文化人力資源管理對管理者提出的要求比一般的國內(nèi)人力資源管理更高。在管理者的職能范圍之內(nèi)有許多新的內(nèi)容。比如，安置、引導來自他國或即將去往他國的員工，參與語言方面的翻譯，等等。最重要的一個要求是，跨文化人力資源管理者必須具備更加廣闊的視野，他需要理解并適應各種文化問的差異。并在此基礎上進行整合超越，以形成一種新的‘文化重新組合”，盡可能地發(fā)揮各類人力資源的作用。

二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別1.首先7二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別3.最后，跨文化人力資源管理必須通過對跨文化的理解和參與，針對企業(yè)或組織中的現(xiàn)實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律?？缥幕肆Y源的開發(fā)與利用，是跨文化人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到組織目標的實現(xiàn)以及組織的生存與發(fā)展。

二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別3.最后8三.跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓、績效評估、薪酬激勵、勞動關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓與開發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應各種文化類型間的差異、并在此基礎上進行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合’’，通過對跨文化的理解和參與，針對企業(yè)或組織中的現(xiàn)實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。

三.跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容9四.跨文化人力資源管理模式的類型有關(guān)跨文化人力資源管理的類型，國內(nèi)外學者對其也有不少研究。1.學者(1969)以管理導向的觀點，將跨國公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：(1)民族中心模式()、(2)多中心模式()、和(3)全球中心模式()。2.將跨國企業(yè)跨文化人力資源模式劃分為“地理中心型人力資源模式”、“母國中心型人力資源模式”、“多元中心型人力資源模式”三類，三者的跨文化人力資源模式差別在于偏向全球整合與地方差異化兩個維度的高低程度。這三者中“母國中心型人力資源模式”即具有高度全球整合和低度地方差異化的特性；“多元中心型人力資源模式”即具有低度全球整合和高度地方差異化特性；“地理中心型人力資源模式"則具有高度全球整合和高度地方差異化特性。

四.跨文化人力資源管理模式的類型有關(guān)跨文化人力資源管理的類10五.美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式對跨國公司的人力資源開發(fā)與管理模式進行了比較，提出了美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式。1.美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓與開發(fā)上都體現(xiàn)了個人主義文化的影響。2.日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度。3.德國模式的最大特點是正式學徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。4.英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征是在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能。

五.美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式11六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素1和等人在跨文化人力資源管理應用在不同國家時，會因子公司的產(chǎn)業(yè)市場、不同國籍的員工與當?shù)匚幕纫蛩?，使得跨國管理變得更加苦難。他們還認為子公司因素，如子公司年齡與子公司規(guī)模，也是影響的因素。2.和將跨文化人力資源管理分為與當?shù)匾恢?、與母公司一致、與母國一致以及與競爭者一致四種形態(tài)，即跨國公司人力資源管理的模式會隨著母公司控管程度、資源依賴程度、子公司業(yè)務的多元性、母國文化與同業(yè)競爭者所影響。由他們提出的四種形態(tài)，可發(fā)現(xiàn)影響子公司人力資源管理活動的因素大致可分為當?shù)匾蛩?、母公司或母國因素以及競爭者?/p>

六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素1和等人在跨文化人12六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素3.，和認為影響跨文化人力資源管理的因素可從其外在與內(nèi)在因素加以分類?？鐕救肆Y源活動的外在因素為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)形態(tài)、競爭者、變革程度、總體環(huán)境；內(nèi)在因素包括國際作業(yè)架構(gòu)、母公司國際化導向、國際企業(yè)競爭策略、國際管理經(jīng)驗。4.我國學者高湘一在其編寫的《跨國公司經(jīng)營與管理》一書中，提到跨國公司人力資源管理模式的決定因素有：①東道國政策的影響；②東道國的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響；③跨國公司產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響；④文化差異的影響。

六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素3.，和認為影響13七.企業(yè)跨文化背景下人力資源管理模式現(xiàn)狀分析跨文化沖突的具體表現(xiàn)：(四個方面)<1>.員工配置中的矛盾首先，跨國公司的外方合作者在利潤最大化的原則下，追求最優(yōu)的員工規(guī)模和最佳的員工配置，而中方為維護社會穩(wěn)定，傾向優(yōu)先股用中方員工，從而忽視效率原則，造成人員冗余。第二，許多中方員工由于對心理測試、行為測評等國際常用的方法存在偏見，從而影響這些方法的有效運用。第三，在人才選拔標準上，中方較注重德才兼?zhèn)?，強調(diào)面對上級謙虛謹慎，對待同事和諧融洽，外方則強調(diào)能力第一。

七.企業(yè)跨文化背景下人力資源管理模式現(xiàn)狀分析跨文化沖突的具體14跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<2>.培訓與開發(fā)中的矛盾外方以提高生產(chǎn)效率為目的，注重中外員工的工作技能培訓，而忽視其管理水平的提高，員工由于缺少管理知識和基本技能培訓其“玻璃天花板”問題嚴重。而高薪職位常常被外方人員占據(jù)，長期以往，中方人員對此不滿并渴望職業(yè)進一步發(fā)展而另謀高就，導致優(yōu)秀人才流失，員工忠誠度降低。

跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<2>.培訓與開發(fā)中的矛盾15跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<3>.績效管理中的矛盾外方強調(diào)規(guī)范化和定量化的績效評估，客觀衡量個人的貢獻和價值，而中方不愿破壞集體的和睦團結(jié)，傾向傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主的評估體系。一些中方管理人員擔心影響與下屬的關(guān)系而不愿給出差的評價，而外方把生產(chǎn)效率作為主要標準，堅持評估的公平性，很少強調(diào)維持上下級的關(guān)系。而對于跨國公司在懲罰制度中“第三次遲到解雇”的規(guī)定，中方認為該做法是嚴厲的、非人道的和不公平的。

跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<3>.績效管理中的矛盾16跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<4>.薪酬管理中的矛盾在工資制定和調(diào)整方面，中方偏重工資與其資歷和學歷等因素直接掛鉤，即工資是對人不對職；而外方堅持認為工資應對崗不對人，工資水平主要與其工作性質(zhì)掛鉤，只有當工作崗位和內(nèi)容發(fā)生變化時，才能調(diào)整其工資。在制定獎金分配過程中，中方人員認為關(guān)系和睦、忠誠比金錢激勵更為重要，故多發(fā)放基于個人和團體的獎金如國慶節(jié)獎、幼兒免費入托、勞動保險等。外國公司更青睞采用金錢激勵和個人獎勵。

跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<4>.薪酬管理中的矛盾17八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策(二)選拔高素質(zhì)的管理人才(三)進行跨文化人力資源培訓(四)實施本土化經(jīng)營(五)實施‘全球化”導向的人力資源管理

八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整18八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策(3個)跨文化人力資源的開發(fā)與利用，首先要改變在單一文化環(huán)境中固有的管理習慣和管理模式，要將現(xiàn)在的各種文化習俗、背景和不同文化背景的員工協(xié)同整合起來，調(diào)動其積極性與創(chuàng)造性，為實現(xiàn)組織的目標而努力。1.首先要求承認不同文化管理經(jīng)驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，理性地對待他山之石，并不斷地刺激跨文化的交流和學習。2.其次，比較不同文化類型并找出其分歧、差異、相對以及相近的不同層面，從組織目標與整體利益出發(fā)進行從優(yōu)擇取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。

八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整19(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策3.最后，通過交流和整合不同文化，促進企業(yè)和組織在全球范圍內(nèi)相互的借鑒、融合和創(chuàng)新，在比較、優(yōu)化中形成適合于自身發(fā)展境況的人力資源管理模式。但這一管理模式的成功并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié)，它還需隨時代發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化而不斷地進行發(fā)展、改進和創(chuàng)新，從而使組織的管理模式充滿生機與活力。

(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策3.最后，通過20(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

跨文化管理能否得到有效實施，關(guān)鍵在于能否選拔出一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。在忠誠和才干的標準之外，海外管理人員的選拔就側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應不同的民族文化，即對不同文化的適應和協(xié)調(diào)能力包括民族優(yōu)越感傾向，對多元文化的體驗、認識承受力、行為承受能力、一般的文化知識、專門的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等。另外，在選拔管理人員時應充分考慮到東道國的文化因素。例如，東道國權(quán)力距離指數(shù)較低，則應選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導。

(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

跨文化管理能否得到有效實施，關(guān)鍵21(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

海外管理人員的選拔不外乎三個渠道，即從母國外派、從東道國選拔和從第三國選拔，每種方式各有利弊。1.從母國外派的人員可以很好地理解和執(zhí)行總公司的戰(zhàn)略決策，但不容易適應當?shù)匚幕?.從東道國選拔的管理人員熟悉當?shù)匚幕?，能更好地了解當?shù)叵M者的偏好和需求，對當?shù)貑T工的管理更為有效，但難以理解總公司的政策，難以與總公司保持一致；3.從第三國選拔的人員，是公司睢才是用”管理理念的體現(xiàn)，具備較強的管理才能和豐富的專業(yè)知識，但由于母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得目前采用這種策略的公司非常少。跨國企業(yè)應根據(jù)公司的具體情況選擇合適的海外管理人員。

(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

海外管理人員的選拔不外乎三個渠道22(三)進行跨文化人力資源培訓

如果不重視對駐外人員的培訓，將會給跨國企業(yè)帶來較為嚴重的損失。美國學者的研究顯示，99．9％的駐外人員不能適應海外跨國公司工作的主要原因，是不能適應海外的不同文化和工作方式。駐外的美國人中還有30％一50％不能高效率或有效地工作。而據(jù)測算，每派出一個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬到25萬美元不等，這還不包括公司的形象損失及今后貿(mào)易合作的損失等?？梢姡瑢Φ胶Ｍ夤ぷ鞯耐馀扇藛T進行跨文化培訓，是非常重要的。

(三)進行跨文化人力資源培訓

如果不重視對駐外人員的培訓，將23(三)進行跨文化人力資源培訓

跨文化培訓的主要內(nèi)容有對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。培訓方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環(huán)境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間的相同之處，加強每個人對不同文化環(huán)境的適應性，提高不同文化間的合作意識和聯(lián)系。

(三)進行跨文化人力資源培訓

跨文化培訓的主要內(nèi)容有對不同文24(四)實施本土化經(jīng)營

跨文化人力資源管理決不是文化的同一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎上兼收并蓄和不斷創(chuàng)新，從而造就適應全球競爭需要的人力資源。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營在人力資源管理上既要保持自身特點，也要兼顧‘他人”優(yōu)勢，要在這二者之間找準平衡點。在找準平衡點之后，就需要取優(yōu)去劣、優(yōu)勢互補，實施本土化經(jīng)營。而中國企業(yè)推行“本土化經(jīng)營”的前提是要有“與本地人打成一片”的指導思想，具體內(nèi)容包括：當?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)、采購本土化、產(chǎn)品本土化、利潤本土化等。經(jīng)營本土化能縮小公司品牌和經(jīng)營理念與當?shù)卣Z言文字、宗教信仰、風俗習慣間的差異，避免與東道國管理人員之間因文化差異而發(fā)生的沖突。通過人員本土化，選用當?shù)貎?yōu)秀人才進行管理，有利于當?shù)厝瞬诺某砷L與晉升，有利于人才流動的良性循環(huán)。最大限度地利用和開發(fā)世界各國的人力資源。此外，經(jīng)營本土化在國際營銷環(huán)境發(fā)生變化時，可以采用富有彈性的對策，靈活應付各種隨時可能產(chǎn)生的限制措施。惟有如此，才能使中國企業(yè)在異域文化中保持持久的經(jīng)營優(yōu)勢。

(四)實施本土化經(jīng)營

跨文化人力資源管理決不是文化的同一化，25(五)實施‘全球化”導向的人力資源管理

通用電器前總裁韋爾奇所說“真正的挑戰(zhàn)，是將組織的思想全球化，除非一個組織捕捉到其他地區(qū)的人才，否則就真的有問題。除非將人才全球化，否則就沒有將公司真正全球化”。該戰(zhàn)略一方面要求不受國籍和地理限制，建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人才。另一方面，要求制定合理的薪酬和績效機制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要的手段。在這一點上，思科公司以及首創(chuàng)扁平式組織結(jié)構(gòu)的微軟的經(jīng)驗很值得我國企業(yè)借鑒。他們的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處于同行業(yè)的中等水平，但‘骰票期權(quán)”的份量卻足夠吸引大部分人才。而微軟的績效管理體制主要包括個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金三個部分，以在公司內(nèi)部形成競爭機制，保持員工對績效評定的焦慮驅(qū)使員工自覺地超越自己和超越他人。

(五)實施‘全球化”導向的人力資源管理

通用電器前總裁韋爾奇26復習思考題

1、跨文化的沖突主要有哪些，應該如何處理這些沖突？2、跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)過程可能會遇到哪些“地雷”？如何排除這些“地雷”？3、跨國企業(yè)的跨文化沖突主要表現(xiàn)在哪些方面？其中最容易使沖突惡化并轉(zhuǎn)化為訴諸法律的沖突是什么？4、中國的跨文化管理為什么較其他國家復雜？面對這種復雜有哪些對策可供選擇？5、跨國企業(yè)的本土化人力資源戰(zhàn)略有何優(yōu)點和缺點，如何推進本土化戰(zhàn)略，同一母國的跨文化管理與跨國企業(yè)的跨文化管理最大的區(qū)別是什么？

復習思考題

1、跨文化的沖突主要有哪些，應該如何處理這些沖突27開放式討論

案例背景揚森中國公司總經(jīng)理和他的助手，都是美國人，但他們兩人在對中國文化的認識和理解上相距甚遠。由于熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，深受中國文化影響，因此在工作中非常注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國員工被解雇求情。而則認為，美國文化比較優(yōu)越，它給中國帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國管理人員要以母國文化為準則，不能為當?shù)匚幕d，否則將會喪失管理效率和工作次效率。由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。

開放式討論

案例背景28開放式討論

1、如果服從了的價值觀，確信美國文化比較優(yōu)越，則揚森公司在中國的分公司將會遇到什么問題？2、如果說服了，讓他確信注重人際關(guān)系，關(guān)心中國員工的福利一定會給企業(yè)帶來好處，那么美國總公司對所管理的中國公司會有怎樣的看法，這會影響的升遷嗎？3、你認為把美國文化和中國文化的優(yōu)點融合為一體，那么所他們所確信的價值取向應是什么？他們會確定怎樣的企業(yè)文化和管理理念？請根據(jù)你個人的認識加以推理。

開放式討論

1、如果服從了的價值觀，確信美國文化比較優(yōu)越，則29角色模擬訓練主題：地域文化對管理的影響參與者要根據(jù)對同一母國（如中國）不同地域之間文化差異的了解，詳細描述一下這種文化差異給組織的管理造成怎樣的影響，以及面對現(xiàn)實，為了完成預定的目標，管理人員應采取哪些舉措。

角色模擬訓練主題：地域文化對管理的影響30場景一

成溪、萬縉云、盧海波、何茹大學畢業(yè)后進入一家港資企業(yè)項目組工作，頂頭上司是香港人古少輝。因為項目時限馬上要到了，5人經(jīng)常一起加班加點，關(guān)系比較融洽。這天晚上9點，他們終于提前完成了任務，古少輝提議去餐廳吃宵夜，得到大家的積極響應。餐畢，古少輝招呼餐廳服務生過來買單，“一共是496元，我付100元”，他一邊看著賬單說，一邊打開皮夾抽出一張百元紙幣放在托盤上，原本沒意料到要付錢的成溪與盧海波如大夢初醒般，一下子反應過來趕緊掏出錢包，捏著5張百元紙幣爭著買單……不久，成溪和盧海波就相繼辭職了。古少輝卻一直在思索他們辭職的原因。

場景一

成溪、萬縉云、盧海波、何茹大學畢業(yè)后進入一家港資企業(yè)31場景二福建一家臺資企業(yè)招聘客戶服務部經(jīng)理，大連女孩程菲是本市某大學旅游管理專業(yè)?？飘厴I(yè)生，身材高挑，五官端正，口齒伶俐，通過了全國大學英語四級考試，曾在某旅行社當過實習導游，在某四星級酒店當過1年餐廳領(lǐng)班，在某房地產(chǎn)公司做過2年營銷策劃，英語口語流利，就是不符合“會閩南話者優(yōu)先”條件。在面試時，人力資源部經(jīng)理鄺鴻聲雖然很欣賞程菲，但對程菲不會說閩南話表示遺憾。程菲再三表示自己一定會利用一切機會和時間學好閩南話，讓企業(yè)滿意，鄺鴻聲才勉強同意試試看。然而，不久，程菲發(fā)現(xiàn)并不能像原先所預計的那樣很快勝任手頭的工作，因為她總是需要別人的“翻譯”才能聽懂一些老客戶的話。

場景二福建一家臺資企業(yè)招聘客戶服務部經(jīng)理，大連女孩程菲是本市32模擬訓練指導：（1）參與者根據(jù)自己對以上兩個場景及其角色的熟悉程度，任選一個比較熟悉的場景，自由組合進行練習.（2）所有參與者根據(jù)自己所扮演的角色，分析同一母國的地域文化差異如何影響管理實踐，以及如何應對這些差異；如果組織不承認這些差異會什么后果？（10分鐘）（3）選擇場景一（15分鐘）共同討論為什么成溪等人會辭職？古少輝能否想到辭職的原因？內(nèi)地與港隊的為人處事方式有何不同？……

模擬訓練指導：（1）參與者根據(jù)自己對以上兩個場景及其角色的熟33選擇場景二：為什么鄺鴻生要在招聘要求上提出“會閩南話者優(yōu)先”？程菲是合適人選嗎？為什么？面對困境，程菲該怎么辦？……（4）選擇同一場景的小組各派1名代表向所有參與者報告討論結(jié)果。（5分鐘/人）（5）選擇同一場景工作的小組所有參與者對各位代表的口頭報告進行評價或補充。（2分鐘/人）（6）各小組根據(jù)討論結(jié)果與其他的補充意見形成書面分析報告，在規(guī)定時間內(nèi)提交給指導者。

選擇場景二：34ThankYou!謝謝大家ThankYou!謝謝大家35跨文化背景下的企業(yè)人力資源管理

跨文化背景下的企業(yè)人力資源管理

36介紹目錄一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別三.跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容四.跨文化人力資源管理模式的類型五.美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素七.企業(yè)跨文化背景下人力資源管理模式現(xiàn)狀分析(問題)八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

介紹目錄一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵37一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

1.文化差異的內(nèi)涵:文化差異，指人類不同民族及群體的文化差別。由于不同地域的人們所處的經(jīng)濟、社會以及種族、氣候、地理環(huán)境等外在條件的不同，各種文化特質(zhì)自其生成后就不斷演變，在自身吐故納新的歷史進程中同時經(jīng)歷著各種不同文化的相互影響和滲透，在此基礎上形成了不同的文化類型和模式，并造就了不同群體和民族文化的特殊性。2.霍夫斯泰德的文化差異的識別維度：（1）.權(quán)力差距：在任何組織內(nèi)部由于成員的能力不同，權(quán)力也不等。組織成員之間權(quán)力的不平等分布是組織的實質(zhì)（2）.避免不確定性局面的意識：不同的社會以不同的方式適應不確定性，例如技術(shù)、法律和宗教。（3）.個人主義/集體主義（4）.陽剛/嬌柔意識：用以描述文化中的性別角色系統(tǒng)

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

1.文化差異的內(nèi)涵:38一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

3.文化差異包括以下幾個層次：(1)個體背景差異（微觀層面）由于文化背景的不同，個體對價值取向的判斷也不同，譬如，由于性別、年齡、學歷、職別、專業(yè)背景、行業(yè)背景、地域等諸種因素影響，個體之間必然存在諸多文化差異。

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

3.文化差異包括以下幾個層次：39一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵(2)企業(yè)文化差異（中觀層面）跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運作對其子公司的企業(yè)文化會產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。因此，在跨文化企業(yè)交際中識別規(guī)范，并能對不同行為規(guī)范進行對比，是保證企業(yè)跨文化交際成功與否的重要因素。（3）文化背景差異（宏觀層面）此層面的研究通常是以國家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵(2)企業(yè)文化差異（中觀層面）40一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

一個公司經(jīng)營的好壞，在激烈的市場競爭中能否站穩(wěn)腳跟并取勝，關(guān)鍵取決于公司內(nèi)人力資源的管理，跨文化企業(yè)所面臨的最大壓力和挑戰(zhàn)就是：跨文化對企業(yè)人力資源管理活動的影響。由于文化不僅影響到人們的思維方式，也影響到人們具體的日常行為。所以，文化因素對跨國企業(yè)的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。2.跨文化的人力資源管理概念：指對來自不同文化背景的、存在文化差異的員工進行人力資源管理，以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。跨文化人力資源管理是相對于單一文化人力資源管理提出的，它又被稱為國際人力資源管理，或者全球化人力資源管理，這是經(jīng)濟全球化所帶來的人力資源全球化的必然結(jié)果。

一.跨文化人力資源管理的內(nèi)涵

一個公司經(jīng)營的好壞，在激烈的市41二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別1.首先，跨文化人力資源開發(fā)與管理的范圍更寬。一般跨文化人力資源開發(fā)與管理活動在兩個或兩個以上國家進行，因此涉及的員工類型較多。這時管理者需要通過對異國文化的深入了解，在不同的文化中尋找管理方式的異同點。掌握跨文化管理的基本原則和處理跨文化問題的技巧，從而將文化沖突降到最低限度。2.跨文化人力資源管理對管理者提出的要求比一般的國內(nèi)人力資源管理更高。在管理者的職能范圍之內(nèi)有許多新的內(nèi)容。比如，安置、引導來自他國或即將去往他國的員工，參與語言方面的翻譯，等等。最重要的一個要求是，跨文化人力資源管理者必須具備更加廣闊的視野，他需要理解并適應各種文化問的差異。并在此基礎上進行整合超越，以形成一種新的‘文化重新組合”，盡可能地發(fā)揮各類人力資源的作用。

二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別1.首先42二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別3.最后，跨文化人力資源管理必須通過對跨文化的理解和參與，針對企業(yè)或組織中的現(xiàn)實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律?？缥幕肆Y源的開發(fā)與利用，是跨文化人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到組織目標的實現(xiàn)以及組織的生存與發(fā)展。

二.跨文化人力資源管理與單一國內(nèi)人力資源管理的差別3.最后43三.跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓、績效評估、薪酬激勵、勞動關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓與開發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應各種文化類型間的差異、并在此基礎上進行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合’’，通過對跨文化的理解和參與，針對企業(yè)或組織中的現(xiàn)實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。

三.跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容44四.跨文化人力資源管理模式的類型有關(guān)跨文化人力資源管理的類型，國內(nèi)外學者對其也有不少研究。1.學者(1969)以管理導向的觀點，將跨國公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：(1)民族中心模式()、(2)多中心模式()、和(3)全球中心模式()。2.將跨國企業(yè)跨文化人力資源模式劃分為“地理中心型人力資源模式”、“母國中心型人力資源模式”、“多元中心型人力資源模式”三類，三者的跨文化人力資源模式差別在于偏向全球整合與地方差異化兩個維度的高低程度。這三者中“母國中心型人力資源模式”即具有高度全球整合和低度地方差異化的特性；“多元中心型人力資源模式”即具有低度全球整合和高度地方差異化特性；“地理中心型人力資源模式"則具有高度全球整合和高度地方差異化特性。

四.跨文化人力資源管理模式的類型有關(guān)跨文化人力資源管理的類45五.美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式對跨國公司的人力資源開發(fā)與管理模式進行了比較，提出了美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式。1.美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓與開發(fā)上都體現(xiàn)了個人主義文化的影響。2.日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度。3.德國模式的最大特點是正式學徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。4.英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征是在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能。

五.美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式46六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素1和等人在跨文化人力資源管理應用在不同國家時，會因子公司的產(chǎn)業(yè)市場、不同國籍的員工與當?shù)匚幕纫蛩?，使得跨國管理變得更加苦難。他們還認為子公司因素，如子公司年齡與子公司規(guī)模，也是影響的因素。2.和將跨文化人力資源管理分為與當?shù)匾恢?、與母公司一致、與母國一致以及與競爭者一致四種形態(tài)，即跨國公司人力資源管理的模式會隨著母公司控管程度、資源依賴程度、子公司業(yè)務的多元性、母國文化與同業(yè)競爭者所影響。由他們提出的四種形態(tài)，可發(fā)現(xiàn)影響子公司人力資源管理活動的因素大致可分為當?shù)匾蛩?、母公司或母國因素以及競爭者?/p>

六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素1和等人在跨文化人47六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素3.，和認為影響跨文化人力資源管理的因素可從其外在與內(nèi)在因素加以分類?？鐕救肆Y源活動的外在因素為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)形態(tài)、競爭者、變革程度、總體環(huán)境；內(nèi)在因素包括國際作業(yè)架構(gòu)、母公司國際化導向、國際企業(yè)競爭策略、國際管理經(jīng)驗。4.我國學者高湘一在其編寫的《跨國公司經(jīng)營與管理》一書中，提到跨國公司人力資源管理模式的決定因素有：①東道國政策的影響；②東道國的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響；③跨國公司產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響；④文化差異的影響。

六.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素3.，和認為影響48七.企業(yè)跨文化背景下人力資源管理模式現(xiàn)狀分析跨文化沖突的具體表現(xiàn)：(四個方面)<1>.員工配置中的矛盾首先，跨國公司的外方合作者在利潤最大化的原則下，追求最優(yōu)的員工規(guī)模和最佳的員工配置，而中方為維護社會穩(wěn)定，傾向優(yōu)先股用中方員工，從而忽視效率原則，造成人員冗余。第二，許多中方員工由于對心理測試、行為測評等國際常用的方法存在偏見，從而影響這些方法的有效運用。第三，在人才選拔標準上，中方較注重德才兼?zhèn)?，強調(diào)面對上級謙虛謹慎，對待同事和諧融洽，外方則強調(diào)能力第一。

七.企業(yè)跨文化背景下人力資源管理模式現(xiàn)狀分析跨文化沖突的具體49跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<2>.培訓與開發(fā)中的矛盾外方以提高生產(chǎn)效率為目的，注重中外員工的工作技能培訓，而忽視其管理水平的提高，員工由于缺少管理知識和基本技能培訓其“玻璃天花板”問題嚴重。而高薪職位常常被外方人員占據(jù)，長期以往，中方人員對此不滿并渴望職業(yè)進一步發(fā)展而另謀高就，導致優(yōu)秀人才流失，員工忠誠度降低。

跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<2>.培訓與開發(fā)中的矛盾50跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<3>.績效管理中的矛盾外方強調(diào)規(guī)范化和定量化的績效評估，客觀衡量個人的貢獻和價值，而中方不愿破壞集體的和睦團結(jié)，傾向傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主的評估體系。一些中方管理人員擔心影響與下屬的關(guān)系而不愿給出差的評價，而外方把生產(chǎn)效率作為主要標準，堅持評估的公平性，很少強調(diào)維持上下級的關(guān)系。而對于跨國公司在懲罰制度中“第三次遲到解雇”的規(guī)定，中方認為該做法是嚴厲的、非人道的和不公平的。

跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<3>.績效管理中的矛盾51跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<4>.薪酬管理中的矛盾在工資制定和調(diào)整方面，中方偏重工資與其資歷和學歷等因素直接掛鉤，即工資是對人不對職；而外方堅持認為工資應對崗不對人，工資水平主要與其工作性質(zhì)掛鉤，只有當工作崗位和內(nèi)容發(fā)生變化時，才能調(diào)整其工資。在制定獎金分配過程中，中方人員認為關(guān)系和睦、忠誠比金錢激勵更為重要，故多發(fā)放基于個人和團體的獎金如國慶節(jié)獎、幼兒免費入托、勞動保險等。外國公司更青睞采用金錢激勵和個人獎勵。

跨文化沖突的具體表現(xiàn)：<4>.薪酬管理中的矛盾52八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策(二)選拔高素質(zhì)的管理人才(三)進行跨文化人力資源培訓(四)實施本土化經(jīng)營(五)實施‘全球化”導向的人力資源管理

八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整53八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策(3個)跨文化人力資源的開發(fā)與利用，首先要改變在單一文化環(huán)境中固有的管理習慣和管理模式，要將現(xiàn)在的各種文化習俗、背景和不同文化背景的員工協(xié)同整合起來，調(diào)動其積極性與創(chuàng)造性，為實現(xiàn)組織的目標而努力。1.首先要求承認不同文化管理經(jīng)驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，理性地對待他山之石，并不斷地刺激跨文化的交流和學習。2.其次，比較不同文化類型并找出其分歧、差異、相對以及相近的不同層面，從組織目標與整體利益出發(fā)進行從優(yōu)擇取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。

八.企業(yè)跨文化管理背景下的人力資源管理對策與措施

(一)整54(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策3.最后，通過交流和整合不同文化，促進企業(yè)和組織在全球范圍內(nèi)相互的借鑒、融合和創(chuàng)新，在比較、優(yōu)化中形成適合于自身發(fā)展境況的人力資源管理模式。但這一管理模式的成功并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié)，它還需隨時代發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化而不斷地進行發(fā)展、改進和創(chuàng)新，從而使組織的管理模式充滿生機與活力。

(一)整合不同文化，建立新的人力資源管理政策3.最后，通過55(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

跨文化管理能否得到有效實施，關(guān)鍵在于能否選拔出一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。在忠誠和才干的標準之外，海外管理人員的選拔就側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應不同的民族文化，即對不同文化的適應和協(xié)調(diào)能力包括民族優(yōu)越感傾向，對多元文化的體驗、認識承受力、行為承受能力、一般的文化知識、專門的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等。另外，在選拔管理人員時應充分考慮到東道國的文化因素。例如，東道國權(quán)力距離指數(shù)較低，則應選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導。

(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

跨文化管理能否得到有效實施，關(guān)鍵56(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

海外管理人員的選拔不外乎三個渠道，即從母國外派、從東道國選拔和從第三國選拔，每種方式各有利弊。1.從母國外派的人員可以很好地理解和執(zhí)行總公司的戰(zhàn)略決策，但不容易適應當?shù)匚幕?.從東道國選拔的管理人員熟悉當?shù)匚幕芨玫亓私猱數(shù)叵M者的偏好和需求，對當?shù)貑T工的管理更為有效，但難以理解總公司的政策，難以與總公司保持一致；3.從第三國選拔的人員，是公司睢才是用”管理理念的體現(xiàn)，具備較強的管理才能和豐富的專業(yè)知識，但由于母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得目前采用這種策略的公司非常少。跨國企業(yè)應根據(jù)公司的具體情況選擇合適的海外管理人員。

(二)選拔高素質(zhì)的管理人才

海外管理人員的選拔不外乎三個渠道57(三)進行跨文化人力資源培訓

如果不重視對駐外人員的培訓，將會給跨國企業(yè)帶來較為嚴重的損失。美國學者的研究顯示，99．9％的駐外人員不能適應海外跨國公司工作的主要原因，是不能適應海外的不同文化和工作方式。駐外的美國人中還有30％一50％不能高效率或有效地工作。而據(jù)測算，每派出一個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬到25萬美元不等，這還不包括公司的形象損失及今后貿(mào)易合作的損失等。可見，對到海外工作的外派人員進行跨文化培訓，是非常重要的。

(三)進行跨文化人力資源培訓

如果不重視對駐外人員的培訓，將58(三)進行跨文化人力資源培訓

跨文化培訓的主要內(nèi)容有對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。培訓方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環(huán)境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間的相同之處，加強每個人對不同文化環(huán)境的適應性，提高不同文化間的合作意識和聯(lián)系。

(三)進行跨文化人力資源培訓

跨文化培訓的主要內(nèi)容有對不同文59(四)實施本土化經(jīng)營

跨文化人力資源管理決不是文化的同一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎上兼收并蓄和不斷創(chuàng)新，從而造就適應全球競爭需要的人力資源。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營在人力資源管理上既要保持自身特點，也要兼顧‘他人”優(yōu)勢，要在這二者之間找準平衡點。在找準平衡點之后，就需要取優(yōu)去劣、優(yōu)勢互補，實施本土化經(jīng)營。而中國企業(yè)推行“本土化經(jīng)營”的前提是要有“與本地人打成一片”的指導思想，具體內(nèi)容包括：當?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)、采購本土化、產(chǎn)品本土化、利潤本土化等。經(jīng)營本土化能縮小公司品牌和經(jīng)營理念與當?shù)卣Z言文字、宗教信仰、風俗習慣間的差異，避免與東道國管理人員之間因文化差異而發(fā)生的沖突。通過人員本土化，選用當?shù)貎?yōu)秀人才進行管理，有利于當?shù)厝瞬诺某砷L與晉升，有利于人才流動的良性循環(huán)。最大限度地利用和開發(fā)世界各國的人力資源。此外，經(jīng)營本土化在國際營銷環(huán)境發(fā)生變化時，可以采用富有彈性的對策，靈活應付各種隨時可能產(chǎn)生的限制措施。惟有如此，才能使中國企業(yè)在異域文化中保持持久的經(jīng)營優(yōu)勢。

(四)實施本土化經(jīng)營

跨文化人力資源管理決不是文化的同一化，60(五)實施‘全球化”導向的人力資源管理

通用電器前總裁韋爾奇所說“真正的挑戰(zhàn)，是將組織的思想全球化，除非一個組織捕捉到其他地區(qū)的人才，否則就真的有問題。除非將人才全球化，否則就沒有將公司真正全球化”。該戰(zhàn)略一方面要求不受國籍和地理限制，建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人才。另一方面，要求制定合理的薪酬和績效機制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要的手段。在這一點上，思科公司以及首創(chuàng)扁平式組織結(jié)構(gòu)的微軟的經(jīng)驗很值得我國企業(yè)借鑒。他們的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處于同行業(yè)的中等水平，但‘骰票期權(quán)”的份量卻足夠吸引大部分人才。而微軟的績效管理體制主要包括個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金三個部分，以在公司內(nèi)部形成競爭機制，保持員工對績效評定的焦慮驅(qū)使員工自覺地超越自己和超越他人。

(五)實施‘全球化”導向的人力資源管理

通用電器前總裁韋爾奇61復習思考題

1、跨文化的沖突主要有哪些，應該如何處理這些沖突？2、跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)過程可能會遇到哪些“地雷”？如何排除這些“地雷”？3、跨國企業(yè)的跨文化沖突主要表現(xiàn)在哪些方面？其中最容易使沖突惡化并轉(zhuǎn)化為訴諸法律的沖突是什么？4、中國的跨文化管理為什么