商務(wù)談判技巧培訓(xùn)主講：閔波高級(jí)講師(2013)商務(wù)談判技巧培訓(xùn)主講：閔波高級(jí)講師(2013)講師介紹——閔波北京大學(xué)營(yíng)銷經(jīng)理高級(jí)研修班特聘講師清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理研修班特聘講師人民大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院特聘講師北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心專業(yè)講師MOTOROLA亞太認(rèn)證講師NOKIA（中國(guó)）學(xué)院簽約講師曾就職于全球著名醫(yī)藥企業(yè)美國(guó)禮來(lái)公司講師介紹——閔波北京大學(xué)營(yíng)銷經(jīng)理高級(jí)研修班特聘講師2服務(wù)過的企業(yè)外資企業(yè)：諾基亞（中國(guó)）公司美國(guó)禮來(lái)（亞洲）公司EPSON(中國(guó))有限公司飛利浦（中國(guó)）公司博士倫(中國(guó))公司朗訊（中國(guó)）公司康寧光纜（中國(guó)）公司三星（中國(guó)）公司富士通（中國(guó)）公司、UT-斯達(dá)康（中國(guó)）公司電信企業(yè)：中國(guó)移動(dòng)中國(guó)電信中國(guó)聯(lián)通中國(guó)網(wǎng)通中國(guó)鐵通IT企業(yè)：聯(lián)想集團(tuán)公司北大方正神州數(shù)碼搜狐清華同方用友軟件公司金碟軟件漢王科技騰訊公司制造業(yè)：海爾集團(tuán)海信集團(tuán)澳柯瑪集團(tuán)美的集團(tuán)嶗礦集團(tuán)五菱汽車蒙牛乳業(yè)集團(tuán)伊利乳業(yè)集團(tuán)其他：中國(guó)國(guó)際航空公司、中國(guó)石油中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易投資公司中國(guó)海洋石油中原油田中外運(yùn)集團(tuán)中關(guān)村證券萬(wàn)達(dá)集團(tuán)華遠(yuǎn)地產(chǎn)萬(wàn)通地產(chǎn)首都機(jī)場(chǎng)中國(guó)銀行光大銀行廣發(fā)銀行湘財(cái)證券服務(wù)過的企業(yè)外資企業(yè)：IT企業(yè)：其他：3課程內(nèi)容第一章：談判的基本原理第二章：談判的準(zhǔn)備第三章：談判的開局第四章：相互了解討價(jià)還價(jià)第五章：談判收尾課程內(nèi)容第一章：談判的基本原理4

“面對(duì)艱難的對(duì)手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換取對(duì)方的善意?！?/p>

對(duì)錯(cuò)“面對(duì)艱難的對(duì)手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換5談判中的4種類型人物1/驢—不動(dòng)腦筋，輕率反應(yīng)，明知不對(duì)頑固堅(jiān)持2/羊—行事無(wú)主見，任人左右，害怕對(duì)方不高興3/狐—不擇手段地獲取利益，誘使旁人鉆入圈套4/鷹—目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，重在建立真誠(chéng)關(guān)系，能處變不驚談判中的4種類型人物1/驢—不動(dòng)腦筋，輕率反應(yīng)，明知不對(duì)頑固6

第一部分：談判的基本原理

什么是談判？談判的類型談判三大要素談判的金三角第一部分：談判的基本原理什么是談判？7商務(wù)談判技巧培訓(xùn)講座8談判常常包含如下含義說服他人；試圖解決爭(zhēng)端；具有特定的規(guī)則、傳統(tǒng)和規(guī)范；強(qiáng)化雙方已有的關(guān)系；受到多種因素的驅(qū)使，如邏輯、權(quán)力、妥協(xié)、交易、情感，甚至天才的解決方案。談判常常包含如下含義說服他人；9談判是什么？談判是讓別人支持我們從他們那里獲得我們想要的東西！談判是什么？談判是讓別人支持我們從他們那里獲得我們想要的東西10談判的心理狀態(tài)不自覺的非競(jìng)爭(zhēng)自覺的非競(jìng)爭(zhēng)不自覺的競(jìng)爭(zhēng)自覺的競(jìng)爭(zhēng)談判的心理狀態(tài)不自覺自覺的不自覺自覺的11競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作步步為營(yíng)，被表面姿態(tài)所誤導(dǎo)建立一定程度的相互信任，尋找合作空間夸大自身需求，盡可能多占便宜將談判視作解決問題的有效途徑情緒夸張，甚至威脅對(duì)方運(yùn)用積極主動(dòng)的情緒，例如耐心解釋方案給雙方帶來(lái)的好處為了維護(hù)自身需求和地位而進(jìn)行激烈的辯論，忽略了對(duì)方的需求認(rèn)真傾聽對(duì)方的需求，尋找雙方的共同關(guān)注點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作步步為營(yíng)，被表面姿態(tài)所誤導(dǎo)12競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作情緒沖昏理智，大聲嚷嚷努力澄清問題，而不是攪混水決策過程中充滿懷疑和敵意努力合作，共同解決爭(zhēng)端，消除懷疑和敵意運(yùn)用各種伎倆，如威脅、欺詐、擦邊球等運(yùn)用各種技巧，如側(cè)面思維、重新定義問題以發(fā)現(xiàn)雙方的共同點(diǎn)等競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作情緒沖昏理智，大聲嚷嚷努力13激烈競(jìng)爭(zhēng)的原因人類本身的好斗天性缺乏信任歷史經(jīng)驗(yàn)對(duì)事實(shí)的理解以自我為中心習(xí)得行為激烈競(jìng)爭(zhēng)的原因人類本身的好斗天性14談判的類型陣地式談判顧客老板這個(gè)銅盤子多少錢？你眼光不錯(cuò)，75元?jiǎng)e逗了，這兒有塊壓傷出個(gè)實(shí)際價(jià)我出15元15元簡(jiǎn)直是開玩笑那好我出20元，75元我絕對(duì)不買夫人，你真夠厲害，60元馬上拿走25元我進(jìn)價(jià)也比25元高啊37塊5，再高我就走你看看上面的圖案，到明年這樣的古董價(jià)格能翻1倍-----談判的類型陣地式談判顧客老板這個(gè)銅盤子多少錢？你眼光不錯(cuò)，715陣地式談判的特點(diǎn)結(jié)果不夠理想談判沒有效率給友誼帶來(lái)危險(xiǎn)多方參與時(shí)更為不妙友善并非答案陣地式談判的特點(diǎn)結(jié)果不夠理想16陣地談判類型軟磨硬泡（厚黑學(xué)）對(duì)方是朋友目標(biāo)在于共識(shí)為了友誼作出讓步對(duì)任何事采取溫和態(tài)度信任對(duì)方容易改變陣地給予對(duì)方恩惠為了達(dá)成協(xié)議愿意承受單方面損失改變最低界限尋找對(duì)方可以接受的單方面解決方案堅(jiān)持達(dá)成共識(shí)避免意志的較量迫于壓力而妥協(xié)對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于勝利為了友誼要求讓步對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度不信任對(duì)方固守不前給對(duì)方以威脅把單方面優(yōu)惠作為協(xié)議條件對(duì)于自己的最低界限含糊其詞尋找自己可以接受的單方面解決方案堅(jiān)守陣地堅(jiān)持在意志的較量中取勝給對(duì)方施加壓力陣地談判類型軟磨硬泡（厚黑學(xué)）對(duì)方是朋友對(duì)方是對(duì)手17理性談判與陣地談判對(duì)比硬泡（厚黑學(xué)）理性對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于勝利為了友誼要求讓步對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度不信任對(duì)方固守不前給對(duì)方以威脅把單方面優(yōu)惠作為協(xié)議條件對(duì)于自己的最低界限含糊其詞尋找自己可以接受的單方面解決方案堅(jiān)守陣地堅(jiān)持在意志的較量中取勝給對(duì)方施加壓力對(duì)方是解決問題者目標(biāo)在于有效、愉快地得到結(jié)果把人與問題分開對(duì)人軟、對(duì)事硬談判與信任無(wú)關(guān)集中精力于利益而不是陣地探討相互利益為共同利益尋求方案避免最低界限尋找有利于雙方的方案再作決定堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)努力獲得不傾向單方意愿的客觀標(biāo)準(zhǔn)向道理低頭而不是向壓力低頭理性談判與陣地談判對(duì)比硬泡（厚黑學(xué)）理性對(duì)方是對(duì)手對(duì)方是解決18談判結(jié)果雙贏我輸你贏我贏你輸我輸你也輸贏輸贏輸我你談判結(jié)果贏輸贏輸我你19理性談判的特點(diǎn)人：把人與事分開利益：集中精力于利益，而不是陣地選擇：在決定以前分析所有可能性標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)理性談判的特點(diǎn)人：把人與事分開20理性談判的四個(gè)部分制定談判計(jì)劃建立和發(fā)展雙方友好關(guān)系達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議協(xié)議的履行和關(guān)系的維持理性談判的四個(gè)部分制定談判計(jì)劃21雙贏談判金三角3.共同基礎(chǔ)1.自身需求2.對(duì)方需求雙贏談判金三角3.共同基礎(chǔ)1.自身需求2.對(duì)方需求22

談判易犯的錯(cuò)誤11.爭(zhēng)吵代替說服2.短期策略對(duì)待長(zhǎng)期關(guān)系3.對(duì)人不對(duì)事4.進(jìn)入談判卻沒特定目標(biāo)和底線5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜6.讓步卻沒有要求對(duì)方回報(bào)7.讓步太容易太快8.沒找出對(duì)方的需求

大部分的人皆會(huì)犯左列大部分的錯(cuò)； 少部分的人會(huì)犯左列少部分的錯(cuò)； 而沒有人不會(huì)犯錯(cuò)談判易犯的錯(cuò)誤11.爭(zhēng)吵代替說服 23

談判易犯的錯(cuò)誤29.接受對(duì)方第一次的開價(jià)10.自以為對(duì)方知道你的弱點(diǎn)11.太嚴(yán)肅看待期限12.為了趕快解決問題而創(chuàng)下惡例13.從最難的問題切入談判14.接受對(duì)方提出“不要就拉倒”的恐嚇15.把話說死了16.未理清方法與目標(biāo)之不同

大部分的人皆會(huì)犯左列大部分的錯(cuò)； 少部分的人會(huì)犯左列少部分的錯(cuò)； 而沒有人不會(huì)犯錯(cuò)談判易犯的錯(cuò)誤29.接受對(duì)方第一次的開價(jià) 24談判三大要素權(quán)力：與你認(rèn)為你擁有的權(quán)力和權(quán)威相比，對(duì)方似乎總是擁有更多的權(quán)力和權(quán)威。時(shí)間：對(duì)方似乎沒有受到你所受到的那種組織壓力、時(shí)間限制和最后期限的約束。信息：與你對(duì)對(duì)方及其需要的了解相比，對(duì)方似乎更了解你及你的需要。談判三大要素權(quán)力：與你認(rèn)為你擁有的權(quán)力和權(quán)威相比，對(duì)方似乎總25權(quán)利權(quán)利的含義權(quán)利就是讓某個(gè)人做他們本來(lái)不愿意干的事情。權(quán)利是A讓B采取X行動(dòng)的能力，減去B主動(dòng)做X這件事情的可能性。充分利用對(duì)方認(rèn)為你擁有的權(quán)利與其說談判的實(shí)力取決于實(shí)際存在的權(quán)利要素，不如說它取決于其他人對(duì)這些要素的看法。駕御你的權(quán)利權(quán)利權(quán)利的含義26權(quán)力—囚犯與煙競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力合法性的權(quán)力冒險(xiǎn)的權(quán)力冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移承諾的權(quán)力如果你相信你有權(quán)力，你就能得到你想要的任何東西。權(quán)力—囚犯與煙競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力如果你相信27時(shí)間最后期限規(guī)則促使對(duì)方做出讓步合理運(yùn)用最后期限最后期限不對(duì)等的影響最后期限等同時(shí)，心態(tài)更重要時(shí)間最后期限規(guī)則28信息提前掌握信息正式談判之前做好規(guī)劃給予對(duì)方必要的信息提供實(shí)用信息，調(diào)整對(duì)方的期望值妨礙獲取信息的因素獲取信息的原則信息提前掌握信息29獲取信息的原則少說多聽提出毫無(wú)威脅的問題體諒他們的情感重提他們的目標(biāo)進(jìn)行積極的強(qiáng)化獲取信息的原則少說多聽30談判的四大要素談判主體(參與談判的當(dāng)事人)談判客體(談判的議題及內(nèi)容)談判目的（要最終爭(zhēng)取到的權(quán)益）談判結(jié)果（最后獲得與付出的結(jié)局）案例：大西洋上的熱氣球談判的四大要素談判主體(參與談判的當(dāng)事人)案例：大西31讓對(duì)方投入---在對(duì)方投入時(shí)間和精力之后，最后通牒蠶食策略西裝領(lǐng)帶請(qǐng)求幫助以弱擋強(qiáng)貸款“我們不懂”狡猾的日本人讓對(duì)方投入---在對(duì)方投入時(shí)間和精力之后，最后通牒32缺欠談判法引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)買衣服表達(dá)不滿是否錯(cuò)過了降價(jià)時(shí)機(jī)？有點(diǎn)傷痕如果這樣---缺欠談判法引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)33第二章談判的準(zhǔn)備談判前的信息準(zhǔn)備確立談判目標(biāo)制定談判計(jì)劃建立談判組織進(jìn)行模擬談判第二章談判的準(zhǔn)備談判前的信息準(zhǔn)備34談判前的信息準(zhǔn)備環(huán)境調(diào)查行業(yè)形勢(shì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品銷售談判前的信息準(zhǔn)備環(huán)境調(diào)查35談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解對(duì)方組織對(duì)方需要對(duì)方談判人員談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解36談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解對(duì)手曾經(jīng)參加過談判嗎？對(duì)手之間有什么分歧？對(duì)手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識(shí)和事實(shí)？他們所準(zhǔn)備的資料是否充分？對(duì)手是否有能力和威信達(dá)成他們的目標(biāo)？來(lái)參加的人是否有做出決定的能力？對(duì)手在壓力下是否會(huì)速戰(zhàn)速?zèng)Q？如果給他足夠的壓力，他會(huì)不會(huì)在壓力下跟自己簽合同等。談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解37設(shè)定談判目標(biāo)如何確定談判目標(biāo)頂線（Topline）目標(biāo)——能取得的最好結(jié)果；底線（Bottomline）目標(biāo)——最差但可以接受的結(jié)果；現(xiàn)實(shí)（Target）目標(biāo)——你實(shí)際期望的結(jié)果。如何確定目標(biāo)范圍我方SWOT分析我能做多遠(yuǎn)？應(yīng)該在什么時(shí)候停止討價(jià)還價(jià)？在這場(chǎng)談判中最可能失掉什么？如果我停止討價(jià)還價(jià)會(huì)發(fā)生什么？對(duì)方需要我嗎？設(shè)定談判目標(biāo)如何確定談判目標(biāo)38談判目標(biāo)的確定最小極限最大極限讓步極限配合極限消除不滿化解對(duì)峙談判目標(biāo)的確定最小極限39制定談判計(jì)劃目的程序進(jìn)度地點(diǎn)時(shí)間風(fēng)格制定談判計(jì)劃目的40建立談判組織組織構(gòu)成業(yè)務(wù)構(gòu)成性格構(gòu)成建立談判組織組織構(gòu)成41談判的角色分配首席代表—專業(yè)人士（指揮，召集，裁決）白臉—對(duì)對(duì)方的同情和理解，讓對(duì)方放松紅臉—中止或削弱對(duì)方的觀點(diǎn)，暴露對(duì)方弱處強(qiáng)硬派—強(qiáng)硬，延時(shí)，觀察記錄，集中目標(biāo)清道夫—集中整理觀點(diǎn)，使談判走出僵局談判的角色分配首席代表—專業(yè)人士（指揮，召集，裁決）42進(jìn)行模擬談判角色扮演的練習(xí)進(jìn)行模擬談判角色扮演的練習(xí)43第三章談判的開局第三章談判的開局441-開出你的最大期望值1.留給你一定的談判空間2.積極思考，也許能以該條件成交3.高價(jià)值可以增加你產(chǎn)品服務(wù)的外在價(jià)值4.避免由對(duì)手自負(fù)引起的僵局談判桌上的結(jié)果取決于你的要求夸大了多少-----亨利。基辛格1-開出你的最大期望值1.留給你一定的談判空間談判桌上的結(jié)452-對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行分割1.條件放大，最后折中2.最好讓對(duì)方先出條件3.如果接近你的目標(biāo)，也要繼續(xù)分割2-對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行分割1.條件放大，最后折中463-絕不接受第一次開出的條件1.對(duì)方的底線還沒有出來(lái)/他不知道你的實(shí)力2.對(duì)方在試探你的要求/外灘的畫家3.暗示對(duì)方你可以做得更好/你的表情3-絕不接受第一次開出的條件1.對(duì)方的底線還沒有出來(lái)/他不474-故作驚訝的效果1.讓對(duì)方感覺可能性不大2.故作驚訝之后經(jīng)常伴隨著讓步3.如果對(duì)方不是視覺型的人，要用別的辦法談判中的大部分人是依靠視覺來(lái)判定的對(duì)手掌的測(cè)試/來(lái)自洗手間的問候4-故作驚訝的效果1.讓對(duì)方感覺可能性不大談判中的大部分人485-你是不情愿的角色1.總要扮演不情愿的角色2.可以縮減對(duì)方的談判幅度3.你的情緒會(huì)影響對(duì)方的最后一件該型號(hào)衣服的效果商場(chǎng)里面2個(gè)賣玩具的營(yíng)業(yè)人員5-你是不情愿的角色1.總要扮演不情愿的角色最后一件該型496-集中精力去想問題1.要考慮問題而不是對(duì)方的人格2.想想對(duì)方反對(duì)的根本原因3.記住現(xiàn)在談到什么地方了6-集中精力去想問題1.要考慮問題而不是對(duì)方的人格507-運(yùn)用老虎鉗策略1.你們還是給個(gè)更合適的條件吧2.反問對(duì)方“多少更合適呢？”3.問話之后一定保持沉默案例：卡特總統(tǒng)與國(guó)務(wù)卿一定逼出對(duì)方的出價(jià)范圍7-運(yùn)用老虎鉗策略1.你們還是給個(gè)更合適的條件吧案例：卡特51第四章相互了解討價(jià)還價(jià)第四章相互了解討價(jià)還價(jià)52相互了解探查聆聽試探?jīng)_擊確認(rèn)需求闡述利益核實(shí)論點(diǎn)和立場(chǎng)相互了解探查聆聽53探察聆聽談判中最常見的錯(cuò)誤是說話太多！探察聆聽談判中最常見的錯(cuò)誤是54探尋的四個(gè)步驟問問題要有目的性優(yōu)化交流的環(huán)境運(yùn)用泛光燈/聚光燈的方法積極聆聽探尋的四個(gè)步驟問問題要有目的性55闡述利益FAB特性利益優(yōu)點(diǎn)洗手液配方無(wú)磷無(wú)毒洗得干凈不傷手太太手白皙老公不洗碗低脂的牛奶不會(huì)使人發(fā)胖你能同時(shí)獲得營(yíng)養(yǎng)和好身材闡述利益FAB特性利益優(yōu)點(diǎn)洗手液配方洗得干凈太太手白皙低脂的56確認(rèn)需求你無(wú)法說服人們?nèi)ジ伤麄儾辉父傻氖?，有說服力就是找到了人們想要的東西，并幫助他們得到它。武漢市長(zhǎng)江大橋確認(rèn)需求你無(wú)法說服人們?nèi)ジ伤麄儾辉父傻氖拢錆h市長(zhǎng)江大橋57討價(jià)還價(jià)談判中的形體語(yǔ)言：認(rèn)真傾聽睜大眼睛，目光警覺，身體稍向前傾，雙手放開，胳膊伸展防御眼睛睜開，目光警覺，上身直立，胳膊和腿緊緊交叉起來(lái)，握緊拳頭沮喪雙手握緊，揉拭頸背，向出口處和外面張望厭煩身體后靠，看表，亂畫或敲手指頭自信身體松弛，四肢擴(kuò)張欺騙目光盡量少接觸，突然改變聲調(diào)，談話時(shí)咬嘴唇討價(jià)還價(jià)談判中的形體語(yǔ)言：認(rèn)真睜大眼睛，目光警覺，身體稍向前58討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧上級(jí)權(quán)力（有限的權(quán)力）上級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)為模糊群體；逐步升級(jí)；應(yīng)對(duì)：獲得承諾、激發(fā)自我意識(shí)、獲得推薦承諾、完美的“經(jīng)歷考驗(yàn)”。討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧59討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧理解服務(wù)價(jià)值下降不要相信對(duì)方會(huì)在以后補(bǔ)償你；在工作前就談好價(jià)錢。討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧60討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧絕不提出平分差價(jià)鼓勵(lì)對(duì)方提出平分；適當(dāng)時(shí)候多次平分；讓對(duì)方覺得自己是贏家。討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧61討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧應(yīng)對(duì)困境、僵局和絕境放置一邊策略；通過改變一個(gè)元素來(lái)改變談判原動(dòng)力；引入第三方。討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧62討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧物物交換原則總要要求回報(bào)；不要提特別要求；“如果我能為你那么做，你能為我做什么呢？”討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧63討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧F、讓步技巧錯(cuò)誤一：平均幅度（250→250→250→250）錯(cuò)誤二：最后做個(gè)大讓步（600→400→0→0）錯(cuò)誤三：一下都讓出去（1000→0→0→0）錯(cuò)誤四：先小后大（100→200→300→400）正確：500→200→100→50討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)技巧64第五章談判收尾第五章談判收尾65收尾結(jié)束談判的技巧好人/壞人策略逐漸減少讓步收回條件策略擺出易接受的姿態(tài)收尾結(jié)束談判的技巧66收尾結(jié)束談判的技巧蠶食策略小恩小惠的安慰草擬合同收尾結(jié)束談判的技巧67談判合同的主要條款標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量?jī)r(jià)款、酬金及結(jié)算方式合同履行的期限、地點(diǎn)和方式違約責(zé)任談判合同的主要條款標(biāo)的68商務(wù)談判技巧培訓(xùn)主講：閔波高級(jí)講師(2013)商務(wù)談判技巧培訓(xùn)主講：閔波高級(jí)講師(2013)講師介紹——閔波北京大學(xué)營(yíng)銷經(jīng)理高級(jí)研修班特聘講師清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理研修班特聘講師人民大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院特聘講師北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心專業(yè)講師MOTOROLA亞太認(rèn)證講師NOKIA（中國(guó)）學(xué)院簽約講師曾就職于全球著名醫(yī)藥企業(yè)美國(guó)禮來(lái)公司講師介紹——閔波北京大學(xué)營(yíng)銷經(jīng)理高級(jí)研修班特聘講師70服務(wù)過的企業(yè)外資企業(yè)：諾基亞（中國(guó)）公司美國(guó)禮來(lái)（亞洲）公司EPSON(中國(guó))有限公司飛利浦（中國(guó)）公司博士倫(中國(guó))公司朗訊（中國(guó)）公司康寧光纜（中國(guó)）公司三星（中國(guó)）公司富士通（中國(guó)）公司、UT-斯達(dá)康（中國(guó)）公司電信企業(yè)：中國(guó)移動(dòng)中國(guó)電信中國(guó)聯(lián)通中國(guó)網(wǎng)通中國(guó)鐵通IT企業(yè)：聯(lián)想集團(tuán)公司北大方正神州數(shù)碼搜狐清華同方用友軟件公司金碟軟件漢王科技騰訊公司制造業(yè)：海爾集團(tuán)海信集團(tuán)澳柯瑪集團(tuán)美的集團(tuán)嶗礦集團(tuán)五菱汽車蒙牛乳業(yè)集團(tuán)伊利乳業(yè)集團(tuán)其他：中國(guó)國(guó)際航空公司、中國(guó)石油中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易投資公司中國(guó)海洋石油中原油田中外運(yùn)集團(tuán)中關(guān)村證券萬(wàn)達(dá)集團(tuán)華遠(yuǎn)地產(chǎn)萬(wàn)通地產(chǎn)首都機(jī)場(chǎng)中國(guó)銀行光大銀行廣發(fā)銀行湘財(cái)證券服務(wù)過的企業(yè)外資企業(yè)：IT企業(yè)：其他：71課程內(nèi)容第一章：談判的基本原理第二章：談判的準(zhǔn)備第三章：談判的開局第四章：相互了解討價(jià)還價(jià)第五章：談判收尾課程內(nèi)容第一章：談判的基本原理72

“面對(duì)艱難的對(duì)手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換取對(duì)方的善意。”

對(duì)錯(cuò)“面對(duì)艱難的對(duì)手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換73談判中的4種類型人物1/驢—不動(dòng)腦筋，輕率反應(yīng)，明知不對(duì)頑固堅(jiān)持2/羊—行事無(wú)主見，任人左右，害怕對(duì)方不高興3/狐—不擇手段地獲取利益，誘使旁人鉆入圈套4/鷹—目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，重在建立真誠(chéng)關(guān)系，能處變不驚談判中的4種類型人物1/驢—不動(dòng)腦筋，輕率反應(yīng)，明知不對(duì)頑固74

第一部分：談判的基本原理

什么是談判？談判的類型談判三大要素談判的金三角第一部分：談判的基本原理什么是談判？75商務(wù)談判技巧培訓(xùn)講座76談判常常包含如下含義說服他人；試圖解決爭(zhēng)端；具有特定的規(guī)則、傳統(tǒng)和規(guī)范；強(qiáng)化雙方已有的關(guān)系；受到多種因素的驅(qū)使，如邏輯、權(quán)力、妥協(xié)、交易、情感，甚至天才的解決方案。談判常常包含如下含義說服他人；77談判是什么？談判是讓別人支持我們從他們那里獲得我們想要的東西！談判是什么？談判是讓別人支持我們從他們那里獲得我們想要的東西78談判的心理狀態(tài)不自覺的非競(jìng)爭(zhēng)自覺的非競(jìng)爭(zhēng)不自覺的競(jìng)爭(zhēng)自覺的競(jìng)爭(zhēng)談判的心理狀態(tài)不自覺自覺的不自覺自覺的79競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作步步為營(yíng)，被表面姿態(tài)所誤導(dǎo)建立一定程度的相互信任，尋找合作空間夸大自身需求，盡可能多占便宜將談判視作解決問題的有效途徑情緒夸張，甚至威脅對(duì)方運(yùn)用積極主動(dòng)的情緒，例如耐心解釋方案給雙方帶來(lái)的好處為了維護(hù)自身需求和地位而進(jìn)行激烈的辯論，忽略了對(duì)方的需求認(rèn)真傾聽對(duì)方的需求，尋找雙方的共同關(guān)注點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作步步為營(yíng)，被表面姿態(tài)所誤導(dǎo)80競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作情緒沖昏理智，大聲嚷嚷努力澄清問題，而不是攪混水決策過程中充滿懷疑和敵意努力合作，共同解決爭(zhēng)端，消除懷疑和敵意運(yùn)用各種伎倆，如威脅、欺詐、擦邊球等運(yùn)用各種技巧，如側(cè)面思維、重新定義問題以發(fā)現(xiàn)雙方的共同點(diǎn)等競(jìng)爭(zhēng)性與合作性談判劇烈競(jìng)爭(zhēng)積極合作情緒沖昏理智，大聲嚷嚷努力81激烈競(jìng)爭(zhēng)的原因人類本身的好斗天性缺乏信任歷史經(jīng)驗(yàn)對(duì)事實(shí)的理解以自我為中心習(xí)得行為激烈競(jìng)爭(zhēng)的原因人類本身的好斗天性82談判的類型陣地式談判顧客老板這個(gè)銅盤子多少錢？你眼光不錯(cuò)，75元?jiǎng)e逗了，這兒有塊壓傷出個(gè)實(shí)際價(jià)我出15元15元簡(jiǎn)直是開玩笑那好我出20元，75元我絕對(duì)不買夫人，你真夠厲害，60元馬上拿走25元我進(jìn)價(jià)也比25元高啊37塊5，再高我就走你看看上面的圖案，到明年這樣的古董價(jià)格能翻1倍-----談判的類型陣地式談判顧客老板這個(gè)銅盤子多少錢？你眼光不錯(cuò)，783陣地式談判的特點(diǎn)結(jié)果不夠理想談判沒有效率給友誼帶來(lái)危險(xiǎn)多方參與時(shí)更為不妙友善并非答案陣地式談判的特點(diǎn)結(jié)果不夠理想84陣地談判類型軟磨硬泡（厚黑學(xué)）對(duì)方是朋友目標(biāo)在于共識(shí)為了友誼作出讓步對(duì)任何事采取溫和態(tài)度信任對(duì)方容易改變陣地給予對(duì)方恩惠為了達(dá)成協(xié)議愿意承受單方面損失改變最低界限尋找對(duì)方可以接受的單方面解決方案堅(jiān)持達(dá)成共識(shí)避免意志的較量迫于壓力而妥協(xié)對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于勝利為了友誼要求讓步對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度不信任對(duì)方固守不前給對(duì)方以威脅把單方面優(yōu)惠作為協(xié)議條件對(duì)于自己的最低界限含糊其詞尋找自己可以接受的單方面解決方案堅(jiān)守陣地堅(jiān)持在意志的較量中取勝給對(duì)方施加壓力陣地談判類型軟磨硬泡（厚黑學(xué)）對(duì)方是朋友對(duì)方是對(duì)手85理性談判與陣地談判對(duì)比硬泡（厚黑學(xué)）理性對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于勝利為了友誼要求讓步對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度不信任對(duì)方固守不前給對(duì)方以威脅把單方面優(yōu)惠作為協(xié)議條件對(duì)于自己的最低界限含糊其詞尋找自己可以接受的單方面解決方案堅(jiān)守陣地堅(jiān)持在意志的較量中取勝給對(duì)方施加壓力對(duì)方是解決問題者目標(biāo)在于有效、愉快地得到結(jié)果把人與問題分開對(duì)人軟、對(duì)事硬談判與信任無(wú)關(guān)集中精力于利益而不是陣地探討相互利益為共同利益尋求方案避免最低界限尋找有利于雙方的方案再作決定堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)努力獲得不傾向單方意愿的客觀標(biāo)準(zhǔn)向道理低頭而不是向壓力低頭理性談判與陣地談判對(duì)比硬泡（厚黑學(xué)）理性對(duì)方是對(duì)手對(duì)方是解決86談判結(jié)果雙贏我輸你贏我贏你輸我輸你也輸贏輸贏輸我你談判結(jié)果贏輸贏輸我你87理性談判的特點(diǎn)人：把人與事分開利益：集中精力于利益，而不是陣地選擇：在決定以前分析所有可能性標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)理性談判的特點(diǎn)人：把人與事分開88理性談判的四個(gè)部分制定談判計(jì)劃建立和發(fā)展雙方友好關(guān)系達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議協(xié)議的履行和關(guān)系的維持理性談判的四個(gè)部分制定談判計(jì)劃89雙贏談判金三角3.共同基礎(chǔ)1.自身需求2.對(duì)方需求雙贏談判金三角3.共同基礎(chǔ)1.自身需求2.對(duì)方需求90

談判易犯的錯(cuò)誤11.爭(zhēng)吵代替說服2.短期策略對(duì)待長(zhǎng)期關(guān)系3.對(duì)人不對(duì)事4.進(jìn)入談判卻沒特定目標(biāo)和底線5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜6.讓步卻沒有要求對(duì)方回報(bào)7.讓步太容易太快8.沒找出對(duì)方的需求

大部分的人皆會(huì)犯左列大部分的錯(cuò)； 少部分的人會(huì)犯左列少部分的錯(cuò)； 而沒有人不會(huì)犯錯(cuò)談判易犯的錯(cuò)誤11.爭(zhēng)吵代替說服 91

談判易犯的錯(cuò)誤29.接受對(duì)方第一次的開價(jià)10.自以為對(duì)方知道你的弱點(diǎn)11.太嚴(yán)肅看待期限12.為了趕快解決問題而創(chuàng)下惡例13.從最難的問題切入談判14.接受對(duì)方提出“不要就拉倒”的恐嚇15.把話說死了16.未理清方法與目標(biāo)之不同

大部分的人皆會(huì)犯左列大部分的錯(cuò)； 少部分的人會(huì)犯左列少部分的錯(cuò)； 而沒有人不會(huì)犯錯(cuò)談判易犯的錯(cuò)誤29.接受對(duì)方第一次的開價(jià) 92談判三大要素權(quán)力：與你認(rèn)為你擁有的權(quán)力和權(quán)威相比，對(duì)方似乎總是擁有更多的權(quán)力和權(quán)威。時(shí)間：對(duì)方似乎沒有受到你所受到的那種組織壓力、時(shí)間限制和最后期限的約束。信息：與你對(duì)對(duì)方及其需要的了解相比，對(duì)方似乎更了解你及你的需要。談判三大要素權(quán)力：與你認(rèn)為你擁有的權(quán)力和權(quán)威相比，對(duì)方似乎總93權(quán)利權(quán)利的含義權(quán)利就是讓某個(gè)人做他們本來(lái)不愿意干的事情。權(quán)利是A讓B采取X行動(dòng)的能力，減去B主動(dòng)做X這件事情的可能性。充分利用對(duì)方認(rèn)為你擁有的權(quán)利與其說談判的實(shí)力取決于實(shí)際存在的權(quán)利要素，不如說它取決于其他人對(duì)這些要素的看法。駕御你的權(quán)利權(quán)利權(quán)利的含義94權(quán)力—囚犯與煙競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力合法性的權(quán)力冒險(xiǎn)的權(quán)力冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移承諾的權(quán)力如果你相信你有權(quán)力，你就能得到你想要的任何東西。權(quán)力—囚犯與煙競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力如果你相信95時(shí)間最后期限規(guī)則促使對(duì)方做出讓步合理運(yùn)用最后期限最后期限不對(duì)等的影響最后期限等同時(shí)，心態(tài)更重要時(shí)間最后期限規(guī)則96信息提前掌握信息正式談判之前做好規(guī)劃給予對(duì)方必要的信息提供實(shí)用信息，調(diào)整對(duì)方的期望值妨礙獲取信息的因素獲取信息的原則信息提前掌握信息97獲取信息的原則少說多聽提出毫無(wú)威脅的問題體諒他們的情感重提他們的目標(biāo)進(jìn)行積極的強(qiáng)化獲取信息的原則少說多聽98談判的四大要素談判主體(參與談判的當(dāng)事人)談判客體(談判的議題及內(nèi)容)談判目的（要最終爭(zhēng)取到的權(quán)益）談判結(jié)果（最后獲得與付出的結(jié)局）案例：大西洋上的熱氣球談判的四大要素談判主體(參與談判的當(dāng)事人)案例：大西99讓對(duì)方投入---在對(duì)方投入時(shí)間和精力之后，最后通牒蠶食策略西裝領(lǐng)帶請(qǐng)求幫助以弱擋強(qiáng)貸款“我們不懂”狡猾的日本人讓對(duì)方投入---在對(duì)方投入時(shí)間和精力之后，最后通牒100缺欠談判法引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)買衣服表達(dá)不滿是否錯(cuò)過了降價(jià)時(shí)機(jī)？有點(diǎn)傷痕如果這樣---缺欠談判法引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)101第二章談判的準(zhǔn)備談判前的信息準(zhǔn)備確立談判目標(biāo)制定談判計(jì)劃建立談判組織進(jìn)行模擬談判第二章談判的準(zhǔn)備談判前的信息準(zhǔn)備102談判前的信息準(zhǔn)備環(huán)境調(diào)查行業(yè)形勢(shì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品銷售談判前的信息準(zhǔn)備環(huán)境調(diào)查103談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解對(duì)方組織對(duì)方需要對(duì)方談判人員談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解104談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解對(duì)手曾經(jīng)參加過談判嗎？對(duì)手之間有什么分歧？對(duì)手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識(shí)和事實(shí)？他們所準(zhǔn)備的資料是否充分？對(duì)手是否有能力和威信達(dá)成他們的目標(biāo)？來(lái)參加的人是否有做出決定的能力？對(duì)手在壓力下是否會(huì)速戰(zhàn)速?zèng)Q？如果給他足夠的壓力，他會(huì)不會(huì)在壓力下跟自己簽合同等。談判前的信息準(zhǔn)備對(duì)手情況了解105設(shè)定談判目標(biāo)如何確定談判目標(biāo)頂線（Topline）目標(biāo)——能取得的最好結(jié)果；底線（Bottomline）目標(biāo)——最差但可以接受的結(jié)果；現(xiàn)實(shí)（Target）目標(biāo)——你實(shí)際期望的結(jié)果。如何確定目標(biāo)范圍我方SWOT分析我能做多遠(yuǎn)？應(yīng)該在什么時(shí)候停止討價(jià)還價(jià)？在這場(chǎng)談判中最可能失掉什么？如果我停止討價(jià)還價(jià)會(huì)發(fā)生什么？對(duì)方需要我嗎？設(shè)定談判目標(biāo)如何確定談判目標(biāo)106談判目標(biāo)的確定最小極限最大極限讓步極限配合極限消除不滿化解對(duì)峙談判目標(biāo)的確定最小極限107制定談判計(jì)劃目的程序進(jìn)度地點(diǎn)時(shí)間風(fēng)格制定談判計(jì)劃目的108建立談判組織組織構(gòu)成業(yè)務(wù)構(gòu)成性格構(gòu)成建立談判組織組織構(gòu)成109談判的角色分配首席代表—專業(yè)人士（指揮，召集，裁決）白臉—對(duì)對(duì)方的同情和理解，讓對(duì)方放松紅臉—中止或削弱對(duì)方的觀點(diǎn)，暴露對(duì)方弱處強(qiáng)硬派—強(qiáng)硬，延時(shí)，觀察記錄，集中目標(biāo)清道夫—集中整理觀點(diǎn)，使談判走出僵局談判的角色分配首席代表—專業(yè)人士（指揮，召集，裁決）110進(jìn)行模擬談判角色扮演的練習(xí)進(jìn)行模擬談判角色扮演的練習(xí)111第三章談判的開局第三章談判的開局1121-開出你的最大期望值1.留給你一定的談判空間2.積極思考，也許能以該條件成交3.高價(jià)值可以增加你產(chǎn)品服務(wù)的外在價(jià)值4.避免由對(duì)手自負(fù)引起的僵局談判桌上的結(jié)果取決于你的要求夸大了多少-----亨利?；粮?-開出你的最大期望值1.留給你一定的談判空間談判桌上的結(jié)1132-對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行分割1.條件放大，最后折中2.最好讓對(duì)方先出條件3.如果接近你的目標(biāo)，也要繼續(xù)分割2-對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行分割1.條件放大，最后折中1143-絕不接受第一次開出的條件1.對(duì)方的底線還沒有出來(lái)/他不知道你的實(shí)力2.對(duì)方在試探你的要求/外灘的畫家3.暗示對(duì)方你可以做得更好/你的表情3-絕不接受第一次開出的條件1.對(duì)方的底線還沒有出來(lái)/他不1154-故作驚訝的效果1.讓對(duì)方感覺可能性不大2.故作驚訝之后經(jīng)常伴隨著讓步3.如果對(duì)方不是視覺型的人，要用別的辦法談判中的大部分人是依靠視覺來(lái)判定的對(duì)手掌的測(cè)試/來(lái)自洗手間的問候4-故作驚訝的效果1.讓對(duì)方感覺可能性不大談判中的大部分人1165-你是不情愿的角色1.總要扮演不情愿的角色2.可以縮減對(duì)方的談判幅度3.你的情緒會(huì)影響對(duì)方的最后一件該型號(hào)衣服的效果商場(chǎng)里面2個(gè)賣玩具的營(yíng)業(yè)人員5-你是不情愿的角色1.總要扮演不情愿的角色最后一件該型1176-集中精力去想問題1.要考慮問題而不是對(duì)方的人格2.想想對(duì)方反對(duì)的根本原因3.記住現(xiàn)在談到什么地方了6-集中精力去想問題1.要考慮問題而不是對(duì)方的人格1187-